Modelo estratégico para el área de calidad de software

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(1)INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MEXICO EGADE. MODELO ESTRATÉGICO PARA EL ÁREA DE CALIDAD DE SOFTWARE. MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO POR VICTOR MANUEL GALVÁN PÉREZ EDGAR VARGAS ROSALES. ASESOR. DR. VICTOR MANUEL LÓPEZ SANCHEZ ABRIL 2008.

(2) Resumen Ejecutivo El propósito de este documento es dar solución a la problemática identificada en el Corporativo Cervecero. El caso de análisis se enfocará en el proceso de Aseguramiento de Calidad de los desarrollos de software y en la revisión de los procesos que intervienen de forma directa en la planeación de proyectos. Se revisará el proceso para llevar a cabo las pruebas de calidad necesarias en los sistemas para garantizar su efectividad y así satisfacer las necesidades del usuario final. El proyecto consistirá en aplicar la metodología aprendida en el seminario de estrategia empresarial, que permitirá desarrollar una estrategia de mejora en el departamento, considerando el entorno de trabajo, las áreas de mejora y las herramientas aplicables en cada caso. Esta metodología será adaptada a las necesidades del área para identificar los puntos importantes que influyen sobre el área de pruebas. Los factores de éxito del proyecto serán: •. • • •. •. Diseñar un plan con objetivos claros y específicos alineados con las necesidades del departamento y que estén soportados por el dueño del problema. Identificar e interpretar adecuadamente los factores internos y externos que actúan sobre el proceso de pruebas. Elaborar un plan de comunicación efectivo para que llegue a todos y cada uno de los niveles. Trabajar en conjunto con el grupo y con el dueño del problema considerando sus aportaciones e ideas para la generación de soluciones. Emplear indicadores cuantificables para poder evaluar la eficiencia de la estrategia empleada.. El proyecto no requerirá una inversión adicional a la ya asignada debido a que el alcance de este proyecto está considerado hasta el estatus de implantación y documentación. El proyecto concluirá con los lineamientos del plan maestro que se diseñará con los criterios para la evaluación de la estrategia, las conclusiones y recomendaciones del estudio, así como la aprobación por parte del dueño del problema actual incluyendo la incorporación de sus observaciones y recomendaciones. El alcance de este estudio será hasta el estatus de listo para implementación, que es un documento entregable en el que se explique a detalle los puntos antes descritos para su implantación y control efectivo enfocados en los requerimientos y expectativas del dueño del problema.. ¡¡¡.

(3) Índice de Contenido. Dedicatoria. --------------------------~. A g r a d e c i m i e n t o - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ii Resumen Ejecutivo Índice de Contenido. iii. -----------------------~1. 1.- Introducción y Antecedentes ___________________ S. 2.- Descripción del Problema. 6. 3.- Marco Teórico.. 7. 3.1 Introducción. 7. 3.2 Condiciones para que se Produzca una Falla.. 8. 3.3 Modelo de Defectos, Pistas y Requerimientos de Pruebas.. 8. 3.4 Importancia y proceso de las pruebas de software. 9x. 3.5 La Empresa y el Proceso Actual. 1O. 3.6 Fundamentos de Dirección Estratégica. 12. 3.7 ¿Qué es la Dirección Estratégica?. 12. 3.8 Business Process Management. 16. 3.9 Proceso de Negocio. 17. 3.1 O Plan Estratégico. 19. 3.11 Planificación Estratégica. 20. 3.12 Enfoque de Sistemas. 20. 3.12.1 Características del Enfoque de Sistemas:. 21. 3.13 Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas:. 21. 3.14 Pensamiento Sistémico o Enfoque de Sistemas. 21. 3.14.1 ¿ Qué es un sistema?. 24. 3.15 Propiedades de los Sistemas 3.15.1 3.15.2 3.15.3 3.15.4 3.15.5. 27. Clasificación de los Sistemas Modelando un problema Dinámica de Sistemas Mapeo Toma de Decisiones. 28 32 33 33 36. 4.- Solución y Descripción de Entregables para la Empresa ________ 38. 5.- Beneficios para la Empresa. 39. 6.- Siguientes Pasos. 40. 6.1 Plan de implantación sugerido. 40. 6.1.1 Para cada proyecto. 40. - 1-.

(4) 6.1.2 Actividades Generales. 42. 6.2 Organización para la Implantación. 7.- Calidad del Proyecto. 44. 44. 7 .1 Cumplimiento contra Objetivos. 45. 7.2 Cumplimiento de Plan de Acción. 45. 7.3 Beneficios vs. Resultados Esperados del Dueño del Problema y Consultor. 45. 8.- Experiencias y Observaciones. 46. 9.- Conclusiones. 47. 10.- Referencias. 48. Bibliografía. 49. Anexos. 50. Anexo 1. Entregables. 50. Entregable 1. Estudio Teórico de la Estrategia 1.1 Tiempo del Estudio. 1.2 Visión. 1.3 Misión. 1.4 Factores Internos 1.4. 1 Herramientas de Automatización de Pruebas. 1.4.1.1 Consecuencia para el Área 1.4.1.2 Consecuencias para el Analista 1.4.1.3 Consecuencias para la Empresa 1.4.2 El resultado de las pruebas se documentan en Office 1.4.2.1 Consecuencia para el área. 1.4.2.2 Consecuencias para el Analista 1.4.2.3 Consecuencias para la Empresa 1.4.2.4 Oportunidad 1.4.2.5 Amenaza 1.4.3 Asignación de Presupuesto 1.4.3.1 Amenazas 1.5 Factores Externos 1.5.1 Los analistas de TI están acostumbrados a mezclar las fases de análisis, construcción y pruebas. 1.5.1.1 Consecuencias para los analistas 1.5.1.2 Consecuencias para el área 1.5.1.3 Consecuencias para la empresa 1.5.1.4 Amenazas 1. 5. 2 Los analistas de TI y los usuarios no siguen los procedimientos 1.5.2.1 Consecuencias para el área 1.5.2.2 Consecuencias para los analistas 1.5.2.3 Consecuencias para la empresa 1.5.2.4 Amenazas 1.5.3 Los Analistas de TI no documentan la aplicación adecuadamente 1.5.3.1 Consecuencias para el área 1.5.3.2 Consecuencias para el analista 1.5.3.3 Consecuencias para la empresa 1.5.3.4 Amenazas 1. 5. 4 Cumplir con los controles SOX. -2-. 50 50 50 50 50 50 50 51 51 51 51 51 51 52 52 52 52 53 53 53 53 54 54 54 55 55 55 55 55 55 56 56 56 56.

(5) 1.5.4 .1 Consecuencia para el área 1.5.4.2 Consecuencias para el Analista 1.5.4.3 Consecuencias para la Empresa 1.5.4.4 Oportunidades 1.5.4.5 Amenazas 1.5.5 Se obliga a que todos los proyectos nuevos ingresen al proceso de pruebas 1.5.5.1 Consecuencia para el área. 1.5.5.2 Consecuencias para el Analista. 1.5.5.3 Consecuencias para la Empresa 1.5.5.4 Oportunidades 1.5.5.5 Amenazas 1.5.6 El área usuaria tiene un poder político alto 1.5.6.1 Consecuencia para el área 1.5.6.2 Consecuencias para el Analista 1.5.6.3 Consecuencias para la Empresa 1.5.6.4 Amenazas 1. 5. 7 Comienza la implementación de SAP 1.5. 7 .1 Consecuencia para el área. 1.5.7.2 Consecuencias para los analistas 1.5. 7.3 Consecuencias para la Empresa 1.5.7.4 Lista de Oportunidades y Amenazas 1.5.7.5 Oportunidades 1.5.7.6 Amenazas 1.6 Mapa Conceptual del Área de QA. 1. 7 Ciclo de Vida 1.8 Procesos. 1.8.1 Con qué productos y servicios satisfacemos esa necesidad 1.8.2 Definición de Servicios 1.8.3 Modelo Actual 1.8.4 Modelo de Identificación del Problema 1.9 Quién es el cliente y que necesidad tiene. 56 57 57 57 57 57 58 58 58 58 58 59 59 59 59 60 60 60 60 60 61 61 61 62 63 64 64 65 68 70 75. Entregable 2. Sistema de Errores.. 76. Entregable 3. Definición de Indicadores. 80. Entregable 4. Índice de Soluciones (Tabla de Excel). 81. Entregable 5. Lista para Cambio de Imagen. 87. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5. Hoy: Hoy: Hoy: Hoy: Hoy:. Un proceso Lento. El objetivo: Un proceso ágil Un proceso Burocrático. El objetivo: Un proceso que asegure la calidad. Un Proceso Extenso. El objetivo: Un proceso Completo Un "Stopper". El objetivo: Un área estratégica que genera valor. Áreas de competencia. El Objetivo: Áreas Aliadas con un objetivo en común.. 87 89 90 92 93. Anexo 2. Puntos del Sistema de errores. 95. Anexo 3. Sugerencias del Equipo de QA.. 97. Anexo 4. Entrevistas a Gerentes y Asesores Senior.. 100. Anexo 5. Planteamiento del problema y solución.. 101. Glosario. 102. -3-.

(6) Índice de Tablas e Imágenes Figura 1. Ilustración de la definición de un sistema ....................................................... 24 Figura 2. Ilustración de la definición de un sistema ....................................................... 25 Figura 3. Elementos de un sistema ............................................................................... 26 Figura 4. Cinco clases de sistemas que hacen el mapa de sistemas del universo (Checkland, 1981) ......................................................................................................... 28 Figura 5. Metodología de Sistemas Suaves (Checkland, 1981) ................................... 30 Las etapas 1 (Situación del problema: sin estructurar) y 2 (Situación del problema: Expresado), son las fases de la expresión, durante las cuales se intenta construir la estructura no del problema, sino de la situación que se percibe como el problema ...... 30 Figura 6. Mapeo de los efectos de fumar (Gharadejaghi, 1999) ................................... 34 Tabla 1. Plan de Implantación .......................................................................................42 Tabla 2. Actividades Generales ..................................................................................... 44 Figura?. Mapa Conceptual del Área .............................................................................. 62 Figura 8. Ciclo de Vida .................................................................................................. 63 Tabla 3. Productos y Servicios con los que se satisfacen las necesidades del Cliente 64 Tabla 4. Definición de Servicios .................................................................................... 67 Figura 9. Modelo Actual - Definición .............................................................................. 68 Figura 1O. Modelo Actual - Diseño ................................................................................ 68 Figura 11. Modelo Actual - Construcción ....................................................................... 69 Figura 12. Modelo Actual - Validación .......................................................................... 69 Figura 13. Modelo de Identificación del Problema - Definición ..................................... 70 Figura 14. Modelo de Identificación del Problema - Diseño .......................................... 71 Figura 15. Modelo de Identificación del Problema - Construcción ................................ 72 Figura 16 Modelo de Identificación del Problema - Validación ..................................... 73 Figura 17. Sistema de Errores, Diagrama General. ....................................................... 74 Tabla 5. Cliente y sus Necesidades .............................................................................. 75 Figura 18 Sistema de Errores Escenario 1 .................................................................... 76 Figura 19. Sistema de Errores Escenario 2 .................................................................. 77 Figura 20. Sistema de Errores Escenario 3 .................................................................. 78 Figura 21. Sistema de Errores Escenario 4 ................................................................... 79 Tabla 6. Indicadores ...................................................................................................... 80 Figura 22. Planteamiento del Problema y Solución ..................................................... 101. -4-.

(7) 1.- Introducción y Antecedentes Corporativo Cervecero, fundado en 1925, es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México, con una participación de mercado total (nacional y exportación) al 31 de diciembre de 2006 del 63.2 por ciento. Cuenta con siete plantas cerveceras en la República Mexicana, con una capacidad instalada de 60 millones de hectolitros anuales de cerveza. Actualmente tiene doce marcas. Exporta cinco marcas con presencia en más de 150 países y es el importador en México tanto de las cervezas producidas por compañías estadounidenses, chinas y danesas. A través de una alianza estratégica con una empresa productora de Agua Embotellada, produce y distribuye en México cinco marcas de agua Nacionales. Desde 1994, Corporativo Cervecero cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, en los mercados OTC de Estados Unidos, en Latibex y en España. En Corporativo Cervecero se cuenta con un área de Tecnologías de Información en la que se desarrolla y da mantenimiento a sistemas propietarios que dan soporte a la operación diaria del Corporativo. Existe un área de Aseguramiento de Calidad de Software que se encarga de someter todos y cada uno de estos desarrollos a un estricto proceso de calidad que garantiza el correcto funcionamiento de los sistemas y la efectiva aplicabilidad de procesos tecnológicos al negocio.. El caso de análisis se enfocará en el proceso de Aseguramiento de Calidad de los desarrollos de software y revisión de los procesos que intervienen de forma directa en la planeación de proyectos y generación de documentos conforme a la metodología de desarrollo de aplicaciones. Se revisará el proceso para llevar a cabo las pruebas de calidad necesarias en los sistemas para garantizar su efectividad y así satisfacer las necesidades del usuario final.. -5-.

(8) 2.- Descripción del Problema. El problema radica en el proceso actual de Aseguramiento de Calidad, el cual requiere de una serie de eventos, como la documentación del proyecto, definición clara de requerimientos y alcance por parte de los usuarios, entre otros que en su conjunto provocan que el tiempo de pruebas de una aplicación sea muy extenso y que no se cumplan los programas de entrega de acuerdo al plan del proyecto original. Lo anterior resulta en costos adicionales por cada proyecto que están fuera del presupuesto, afectando el desempeño del departamento e impactando directamente en los indicadores del área.. Se ha detectado que la imagen del área de Pruebas de Calidad se ha deteriorado hasta el grado de ser vista como un proceso burocrático y lento más que como un área de apoyo que aporta valor. para lo cual fue creada.. Además, como se mencionó. anteriormente, es un problema porque ocasiona que los proyectos excedan el presupuesto original y generan un gasto adicional a la gerencia, deteriorando así la eficiencia de los procesos internos e impactando negativamente el control de costos internos en los proyectos asignados.. -6-.

(9) 3.- Marco Teórico. 3. 1 Introducción Las personas cometen errores en la medida en que trabajan más tiempo, abordan tareas complejas, están cansadas o distraídas. Suelen equivocarse en ciertas formas características, y según algunos autores, a cierta tasa que es estadísticamente predecible. En el proceso de elaboración de software, como en cualquier otro proceso humano que requiere atención, precisión, comunicación, comprensión y creación a lo largo del tiempo, inevitablemente se introducen defectos, defectos que se quisieran detectar y corregir para un producto determinado y prevenir en las futuras aplicaciones del proceso. Además lo adecuado sería que esta detección y corrección fuera lo menos costosa posible. ¿Qué tipo de equivocaciones se cometen en el desarrollo de software? ¿Cómo se manifiestan en el software? ¿Cómo se pueden buscar esos defectos de manera efectiva y eficiente? Antes de empezar a buscar respuestas a estas preguntas se deben aclarar algunos términos que coloquialmente se suelen manejar como sinónimos: Error (error): Es una equivocación cometida por un desarrollador. Algunos ejemplos de errores son: un error de typeo, una mal interpretación de un requerimiento o de la funcionalidad de un método. Defecto (fault, defect): Un error puede conducir a uno o más defectos. Un defecto se encuentra en un artefacto y puede definirse como una diferencia entre la versión correcta del artefacto y una versión incorrecta. Por ejemplo, un defecto es haber utilizado el operador "<" en vez de "<=". Falla (failure):. -7-.

(10) En terminología IEEE, una falla es la discrepancia visible que se produce al ejecutar un programa con un defecto. En general, un proceso (incluido el de ejecución) puede producir fallas, en la medida que no cumple con su cometido.. 3.2 Condiciones para que se Produzca una Falla.. La meta del proceso de prueba es ejecutar un código con datos de entrada que obligan a los defectos a manifestarse como fallas. Para que se produzca una falla en la ejecución de un código deben cumplirse tres condiciones: Alcances: Utilizando los datos de prueba del caso, el código debe llegar a ejecutar la línea que contiene el defecto. Necesidad: La ejecución de la línea defectuosa debe producir un estado diferente del que produciría la línea correcta. Propagación: El estado incorrecto debe propagarse de modo que se manifieste en una falla, es decir en una discrepancia entre el resultado esperado y el resultado producido por la ejecución. Estas tres condiciones plantean requerimientos importantes para la especificación de los casos de prueba.. 3.3 Modelo de Defectos, Pistas y Requerimientos de Pruebas.. Cualquier proceso de prueba busca construir un conjunto mínimo de buenos casos de prueba. Un buen caso de prueba es aquel que tiene una alta probabilidad de producir una falla. Adicionalmente, por definición, un caso de prueba debe especificar, por lo menos, el valor exacto de los datos de entrada y los resultados exactos esperados. Si conociéramos el tipo de defectos que introducimos en nuestros artefactos, nos resultaría más sencillo construir casos de pruebas que los detectarán.. Toda buena prueba presupone un modelo de defectos. Así por ejemplo, un tipo común de defecto, que debe formar parte de un modelo de defectos, es el uso de un operador relacional por otro, como por ejemplo colocar un"<" en vez de un"<=" o hasta un">".. -8-.

(11) Una pista es un posible indicador de cierto tipo de defectos. Así, el hecho que una de las entradas de un código sea un conjunto, es una pista; el hecho que el resultado dependa de que otra de las entradas pertenezca a ese conjunto nos conduce a otra pista: la computación de una pertenencia. En general, el tipo de una entrada es una pista y operaciones conocidas como por ejemplo búsquedas, clasificaciones e intersecciones son pistas, en la medida que despiertan y encaminan nuestras sospechas. El análisis de las pistas según un modelo de defectos nos puede conducir a unos requerimientos de pruebas.. 3.4 Importancia y proceso de las pruebas de so'ftware. El proceso de pruebas trabaja para entregar aplicaciones de software de calidad comprobada ya sea de proyectos pequeños o grandes.. El proceso de pruebas las. dificultades teniendo en cuenta que cada proyecto desarrollado es único, debido a su naturaleza y aplicación para la cual fue hecho. Las pruebas de software son todo lo relacionado al cuidado de la calidad del software. Ayuda en la implementación de software libre de errores en tiempo. Los ingenieros de QA o analistas de calidad se aseguran de que las pruebas de software revelan resultados apropiados con respecto al propósito para el cual fueron desarrollados. Errores comunes resultan por muchos factores. Empezando por falta de comunicación, códigos de software defectuosos, uso de herramientas de desarrollo de software, presiones en el tiempo de entrega del software, y los siempre presentes cambios en los requerimientos del cliente,. todos estos contribuyen a los defectos o errores. encontrados en el software. No importa cual sea el caso, lo que cuenta es que los defectos en el software deben ser corregidos antes de que el usuario final haga uso de el para garantizar su funcionalidad. La industria de TI pueda ser inundada con una amplia variedad de servicios de prueba de software. Hay pruebas de compatibilidad, pruebas funcionales, pruebas de desempeño, pruebas de carga, pruebas de estrés, pruebas de regresión, etc. Una validación confiable identifica la necesidad de validar el software no solo por una de. -9-.

(12) ellas, si no también dependiendo de la aplicación más de una repetición de ellas y las nuevas que sean liberadas como pruebas necesarias. Un área de pruebas confiable sigue lineamientos específicos de acuerdo a los requerimientos del cliente. Ello asegura el cumplimiento del sistema de calidad de acuerdo a la validación de software. El líder analista de calidad (o project manager) del área de pruebas es responsable de la planeación y calendarización de eventos del proyecto. Monitoreo y reporte del proyecto de pruebas son manejados con extremo cuidado. Para cada proyecto, las pruebas de software son diferentes. Esto depende del tamaño, alcance y aplicación del proyecto. Cada factor encontrado en los últimos detalles demuestra el valor de entregar como resultado un software con calidad después del servicio de pruebas de software. Las pruebas de software tienen un impacto positivo en la calidad del software. Estas ayudan a los clientes de negocio y hacen el de desarrollo del software más útil y más amigable para el usuario final.. 3.5 La Empresa y el Proceso Actual. El caso de análisis para el Corporativo Cervecero se enfocará en el proceso de Aseguramiento de Calidad (QA) de los desarrollos de software y revisión de los procesos que intervienen de forma directa en la planeación de proyectos y generación de documentos conforme a la metodología de desarrollo de aplicaciones.. El Área de Aseguramiento de Calidad de Software se encarga de someter todos y cada uno de estos desarrollos a un estricto proceso de calidad que garantiza el correcto funcionamiento de los sistemas y la efectiva aplicabilidad de procesos tecnológicos al negocio.. El proceso actual de Aseguramiento de Calidad requiere de una. serie de eventos. como la documentación del proyecto, definición clara de requerimientos y alcance por. - 1O -.

(13) parte de los usuarios, entre otros las fallas y el incumplimiento en cada etapa provoca que el tiempo de pruebas de una aplicación sea muy extenso y que no se cumplan los programas de entrega de acuerdo al plan del proyecto original.. Todo esto resulta en costos adicionales por cada proyecto que se sale del presupuesto, y programa de aplicación de pruebas, afectando el desempeño del departamento e impactando directamente en los indicadores del área, así como su imagen ante sus clientes del negocio demeritando su valor en la cadena productiva de la corporación.. El dueño por su parte, considera que se está haciendo un gran esfuerzo en el área, pero no se está vendiendo de manera adecuada el valor que esta actividad da al proceso en general. Su visión es hacer del área una operación estratégica en donde el cliente y las áreas involucradas reconozcan la importancia de las pruebas funcionales y el trabajo del equipo como un valor agregado en lugar de un "stopper".. Se revisará el proceso para llevar a cabo las pruebas de calidad necesarias en los sistemas para garantizar su efectividad y así satisfacer las necesidades del usuario final. Al mismo tiempo se planea mejorar la forma de ver al área de QA como un proceso importante, y crear la confianza del personal de TI y usuarios finales para que ingresen sus proyectos sabiendo que se le dará un valor adicional a sus aplicaciones y que se vea al área como un aliado de negocio con un objetivo común.. La metodología empleada para el análisis es la aprendida en el seminario de estrategia empresarial, que permitirá desarrollar una estrategia de mejora en el departamento considerando el entorno de trabajo, las áreas de mejora y las herramientas aplicables en cada caso. Esta metodología será adaptada a las necesidades del área. para. identificar los puntos importantes que influyen sobre el área de pruebas, así como la información obtenida del ambiente de trabajo interno y externo, las aportaciones de la gente que esta en el proceso y tiene que ver de manera directa o indirecta en el proceso, enfocado en los requerimientos del cliente, y dirigiendo los esfuerzos a cumplir con las expectativas del dueño del problema.. - 11 -.

(14) Dicha estrategia, es la planteada por el Dr. John Parnell, que esta basada en los siguientes principios y conceptos básicos:. 3. 6 Fundamentos de Dirección Estratégica Los negocios de hoy son globales, manejados por la tecnología, y obsesionados con la velocidad. Los retos que esto crea para los directores son mas que nunca ambiguos e inestructurados. En adición a esto los constantes alegatos de los altos directivos de cosas mal hechas, desaciertos éticos y elevadas compensaciones ejecutivas, es fácil de ver por que los lideres de firmas están ahora bajo gran presión mas que nunca para responder a problemas estratégicos rápida y decisivamente pero de manera responsable. Como resultado, la necesidad por dirección estratégica nunca ha sido más pronunciada.. 3. 7 ¿ Qué es la Dirección Estratégica?. La estrategia se refiere a los planes de la alta dirección de desarrollar y mantener una ventaja competitiva. Siguiendo esta definición, se asume que una organización tiene un plan, su ventaja competitiva esta entendida y, por ende, sus miembros entienden la razón de su existencia. Estas suposiciones pueden parecer auto-evidentes a primera vista, pero muchos problemas estratégicos pueden ser ligados con problemas fundamentales asociados con la definición de la estrategia. Debates sobre la naturaleza de la ventaja competitiva de la organización, su misión y si el plan estratégico es realmente necesitado o no, comentarios como "estamos muy ocupados para enfocarnos en desarrollar una estrategia", o "no estoy muy seguro de que es lo que mi empresa esta realmente tratando de cumplir", son comúnmente expresados por gerentes en muchas organizaciones. Dirección estratégica es un término más amplio que la estrategia y es un proceso que incluye el análisis de la alta dirección, del ambiente en el cual las organizaciones. - 12 -.

(15) operan previo a la formulación de la estrategia así como el plan para la implementación y el control de la estrategia. En esencia, la diferencia entre la estrategia y el proceso de la dirección estratégica, es que esta última incluye el análisis que debe ser hecho antes que la estrategia deba será formulada a través de la evaluación de si o no fue efectiva. El proceso de la dirección estratégica puede ser sumarizado en seis pasos:. 1. Análisis externo: Analiza las oportunidades y amenazas o restricciones que existen en el ambiente externo de la organización, incluyendo la industria y las fuerzas del macro ambiente. 2. Análisis interno: Analiza las fortalezas y debilidades de la organización en su ambiente interno. 3. Misión y dirección: Reformula la misión de la organización y sus metas en línea con los dos pasos anteriores. 4. Formulación de la estrategia: Formula estrategias que construyen y sustentan una ventaja competitiva igualando las fortalezas y debilidades de la organización con las fortalezas y debilidades del ambiente. 5. Implementación de la estrategia: Implementa la estrategia que ha sido desarrollada. 6. Control estratégico: Se ocupa de las actividades de control estratégicas cuando las estrategias no están produciendo los resultados <;ieseados.. Los cambios en una fase del proceso de dirección estratégica van a afectar inevitablemente otras fases también. Después de que una estrategia planeada es implementada, por ejemplo, continuamente requiere modificación al ambiente o cambio en las condiciones organizacionales, o como la habilidad de la alta dirección de interpretar estas mejoras en los cambios. Esto debido a que estos pasos están interrelacionados deben ser tratados como un proceso continúo integrado.. La dirección estratégica no esta limitada a organizaciones lucrativas. Altos directivos de alguna organización, sin importar el estatus de lucrativas o no lucrativas deben entender el ambiente de la organización y su capacidad de desarrollo de estrategias. - 13 -.

(16) para ayudar a la empresa a alcanzar sus metas. Desafortunadamente las estrategias no son siempre implementadas como fueron originalmente planeadas. Henry Minzberg introdujo dos términos para aclarar el cambio que comúnmente ocurre entre en que una estrategia es formulada y el tiempo en que esta es implementada. Una estrategia intencionada puede ser realizada justo como esta fue planeada, en forma modificada, o incluso en una forma completamente diferente. Ocasionalmente la estrategia que la dirección intenta puede ser realizada pero la estrategia intentada y la realizada usualmente difieren una de la otra. De aquí que la estrategia original puede ser realizada con resultados deseables e indeseables, o puede ser modificada conforme los cambios en el ambiente se hacen conocidos.. La metodología descrita por el Dr. Parnell cuenta básicamente con las siguientes áreas de estudio de la empresa o área de estudio:. •. Introducción. •. Identificación del Negocio. •. Análisis de Macro ambiente. •. Análisis de Micro ambiente. •. Éxitos y Fallas en el área. •. Estrategia actual Funcional. •. Estrategia actual del nivel del negocio. •. Estrategia de RH. •. Estrategia de TI. •. Estrategia financiera y Posición del negocio. •. Análisis SWOT. •. SW /OT Matriz. •. Análisis de Alternativas. •. Alternativas recomendadas. •. Control. - 14 -.

(17) Esta herramienta por tratarse de un análisis completo de la organización comprende un estudio completo de ella y de su ambiente; sin embargo no se limita al uso de la herramienta para grandes corporaciones, también puede ser empleada para casos de análisis de departamentos en los que se busca una mejora sustancial en el desempeño del grupo o como en este caso de la mejora en procesos de un departamento de aseguramiento de calidad (QA) y de la imagen del departamento ante sus clientes o áreas a quienes se les da soporte y que actualmente tienen una percepción errónea del grupo como un stopper o proceso burocrático que aporta poco valor a la operación. Por esto, se seleccionó de manera analítica las partes de la metodología descrita, que serán empleadas para el análisis enfocándose en las siguientes:. •. Introducción. • • •. Identificación del Negocio. • • • • • • •. •. Análisis de Macro ambiente Análisis de Micro ambiente Éxitos y Fallas en el área Estrategia actual Funcional Estrategia actual del nivel del negocio Análisis SWOT SW/OT Matriz Análisis de Alternativas Alternativas recomendadas Control. De éstos puntos se identificaron algunos elementos que pueden ser considerados como principales: •. Tiempo del Estudio. •. Misión. •. Visión. - 15 -.

(18) •. Entorno. • •. Factores Internos Factores Externos. • •. Mapa Conceptual del Área. • •. Procesos. Ciclo de Vida. Cliente. Con esto se busca alcanzar las metas propuestas y cumplir con las expectativas planteadas por el dueño del proceso como resultados satisfactorios al darle el valor al área que se tiene y debido a la importancia del área de QA en el proceso de liberación de aplicaciones funcionales para la corporación. La aplicación de pruebas funcionales para garantizar la calidad de estas es clave y merece ser reconocida como área estratégica proporcionando valor a la operación y ser reconocida como aliada estratégica en la unidad de negocio de TI y para sus clientes finales. Así mismo se busca mejorar el desempeño del departamento haciéndolo eficiente y que cumpla en tiempo y forma sus actividades y funcionamiento dentro de la calidad requerida y con costos competitivos (dentro del presupuesto asignado para tales actividades).. 3.8 Business Process Management Se llama Business Process Management a la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio (BPR), que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorear y optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, Business Process Management (BPM) se enfoca en la administración de los procesos del negocio. A través del modelado de las actividades y procesos puede lograrse un mejor entendimiento del negocio y muchas veces esto presenta la oportunidad de mejorarlos.. - 16 -.

(19) La automatización de los procesos reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos. La administración de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente, y la obtención de información que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a través de la información que se obtiene de la ejecución diaria de los procesos que se puede identificar posibles ineficiencias en los mismos y actuar sobre las mismas para optimizarlos. Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida del BPM. Este conjunto de herramientas son llamadas Business Process Man_agement System y con ellas se construyen aplicaciones BPM. Existen diversos motivos que mueven la gestión de Procesos de Negocio (BPM), entre los cuales se encuentran: •. Extensión del programa institucional de calidad. •. Cumplimiento de legislaciones. •. Crear nuevos y mejores procesos. •. Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los. procesos •. Documentar procesos para outsourcing y definición de SLA (Service Level. Agreement) •. Automatización de procesos. •. Crear y mantener las cadenas de valor. 3. 9 Proceso de Negocio. Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de. - 17 -.

(20) que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes. Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización realiza sus servicios a sus clientes. Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su función. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a varios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generación de valor lleva a algunos practicantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que se efectúan las tareas de una organización. Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Hay tres tipos de procesos de negocio: 1. Procesos estratégicos - Estos procesos dan orientación al negocio. Por ejemplo, "Planificar estrategia", "Establecer objetivos y metas". 2. Procesos centrales - Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo, "Repartir mercancías" 3. Procesos de soporte - Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo, "contabilidad", "Servicio técnico". Los procesos de negocio consisten en subprocesos, decisiones y actividades. Un subproceso es parte un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta, propietario, entradas y salidas.. - 18 -.

(21) Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen ninguna toma de decisión ni vale la pena descomponer (aunque ello sea posible). Por ejemplo, "Responde al teléfono", "Haz una factura" Un proceso de negocio es usualmente el resultado de una Reingeniería de Procesos. El modelado de procesos es usado para capturar, documentar y rediseñar procesos de negocio. Se puede decir que en la época de Taylor un operario realizaba una tarea específica, y luego se cambió esa perspectiva en torno a los procesos que son realizados por un trabajo en equipo teniendo en cuenta al cliente el cual fija los ritmos de los resultados. Esto facilita el acercamiento y el acuerdo con los clientes, mejora la motivación de los empleados y existe una mayor facilidad para responder a cambios en el contexto. Para aplicar los procesos se deben tener claras las tareas, una estructura jerárquica y una tendencia a la interacción y comunicación vertical.. 3.10 Plan Estratégico El plan estratégico es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación. - 19 -.

(22) para conseguir esos objetivos. Finalmente es temporal porque establece unos intervalos de tiempos concretos y explícitos que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. En el caso concreto de una empresa comercial el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales: •. Objetivos numéricos y temporales. No son válidos los objetivos del tipo. "Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a $100.000 USO antes de diciembre del presente ejercicio". •. Políticas y conductas internas. Son variables sobre las que la empresa puede. influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15 por ciento sobre el activo fijo". •. Relación de acciones finalistas. Son hechos concretos, dependientes de la. empresa y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto".. 3. 11 Planificación Estratégica Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.. 3. 12 Enfoque de Sistemas El enfoque sistémico es sobre todo una combinación de filosofía y de metodología general engranada a una función de planeación y diseño. El análisis de sistema se basa en la metodología interdisciplinaria que integra técnicas y conocimientos de. zq{,o I z.. - 20 -. BIBLIOTECf{.

(23) diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y diseñar sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones específicas.. 3.12.1 Características del Enfoque de Sistemas: •. lnterdisciplinario. •. Cualitativo y Cuantitativo a la vez. •. Organizado. •. Creativo. •. Teórico. •. Empírico. •. Pragmático. 3.13 Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas:. Podría ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visión lnter, Multi y Transdisciplinaria que ayudará a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en un tiempo determinado.. 3. 14 Pensamiento Sistémico o Enfoque de Sistemas La Dinámica de Sistemas es una metodología para la construcción de modelos de simulación para sistemas complejos que se basa en la utilización del enfoque del pensamiento sistémico.. - 21 -.

(24) El pensamiento sistémico implica una visión de la realidad compleja en sus múltiples elementos y con sus diversas interrelaciones. Esto es simplemente el reconocimiento de la naturaleza sistémica del mundo. Sin embargo en la práctica no es tan sencillo como parece.. Para tomar decisiones bajo este enfoque debemos conocer íntegramente el sistema.. Desde sus inicios, el pensamiento sistémico siempre se ha interesado en ver totalidades, procesos circulares y se basa en la continuidad del conocimiento (de la Reza, 2001 ). Los autores opinan diferente sobre cuándo se comenzó a pensar de esta forma, había quien menciona que en Grecia de hace más de 2000 años (Herrscher, 2003), otros con el renacimiento (Mirvis, 1996). Con el advenimiento de la Teoría General de los Sistemas en los años de 1940-1950, se institucionalizó una ciencia que se puede aplicar a todas las ramas del conocimiento (Von Bertallanfy, 1998).. Los autores de sistemas comparten el sentido original, pero es importante decir que cada uno lo desarrolla con cierta individualidad ya que provienen desde diferentes áreas del conocimiento, administración, resolución de problemas, Filosofía, Biología, Física etc. La ciencia de ver el mundo como un sistema, data desde Copérnico quien en el siglo XVI publicó en Magisterium Cosmographicum, que el Sol es el centro del sistema solar y los planetas giran en forma elíptica alrededor de él (Mirvis, 1996). Esta idea marcó el final de la edad media y dio comienzo la modernidad. Se considera que desde la década de los 40's tuvo el inicio la edad de los sistemas, lo que en el pasado era "todo" solamente pasó a ser una parte. Las doctrinas del reduccionismo y el mecanisismo, y el modo analítico de pensar están suplementadas por el expansionismo y la teleología, y un nuevo modo sintético de pensamiento o enfoque de sistemas (Ackoff, 1989).. Basándose en que existen ideas o conceptos homólogos entre disciplinas que tradicionalmente se consideraban separadas, se considera a la Teoría General de. - 22 -.

(25) Sistemas como una Metateoría (Flood, 1990). Herrscher (2003) interpreta que la teoría de Van Bertallanfy surge como una reacción contra el reduccionismo, la creencia de que conociendo sus elementos podemos conocer cómo funciona un sistema o analizar las cosas por partes.. Si bien el reduccionismo y la postura sistémica son opuestas, una ve las partes y la otra ve el todo. Es importante considerar el equilibrio que presentan los autores ya que éstas son complementarias. De la Reza (2001) menciona que a medida que se avanza en los detalles se pierde la perspectiva, pero de modo contrario se puede presentar un sistema tan abstracto que se torna imposible conocerlo.. Un ejemplo de este enfoque sería como lo propone Checkland (1981), el maestro de Química les presentó la idea de este modo, la naturaleza no esta dividida en Biología, Química y Física, estas divisiones son hechas por el hombre de manera arbitraria y con el propósito de poder investigar convenientemente los misterios naturales.. Algunas aplicaciones recientes del enfoque de sistemas tienen que ver con el ambiente en las empresas. Senge (1992) dice que pensamiento sistémico viene a revolucionar la manera de pensar y tomar decisiones de negocios, ya que cambia la percepción lineal de causa efecto por una circular. El pensamiento sistémico no solamente da importancia a las relaciones entre las partes sino a éstas y a las partes en sí.. En los modelos de la investigación y educación, sobre todo en las ciencias sociales, como la administración normalmente se asume la primacía de los métodos cuantitativos para la toma de decisiones. Lo que se supone obsoleto o sufre continuos cambios y están basados en un enfoque positivista mecanicista y reduccionista. El enfoque de sistemas asume que la realidad es tangible o concreta, que es lineal y continua, y que es determinística y controlable (Van Gigch, 1991 ). Por esto los autores del enfoque de sistemas para administración de empresa y ciencias sociales proponen el uso de metodologías y herramientas que promuevan el pensamiento sistémico para. - 23 -.

(26) la toma de decisiones y la resolución de problemas. Este es el enfoque pensado para la investigación.. 3.14.1 ¿Qué es un sistema?. Autores de pensamiento sistémico, coinciden en definir un sistema como un ensamble de relación de elementos, que pueden ser conceptos, partes o personas. "Un sistema es un todo divisible en el sentido de que algunas propiedades esenciales se pierden cuando se desmiembra. Las partes propias de un sistema pueden ser sistemas y cada sistema por sí mismo puede ser parte de otro mayor. El desempeño de un sistema depende críticamente de lo bien que las partes ajusten y trabajen entre sí y no solamente de la forma en que cada una trabaje cuando se le considere por separado" (Ackoff, 1989, p. 28). Una parte importante a remarcar es lo que menciona Herrscher (2003), que nosotros hacemos que los sistemas existan al considerarlos como tales.. Ejemplo para ilustrar la definición de sistema: Los elementos pueden ser a su vez sistemas. Operaciones. (. \ Mantenimiento e nstrumentación j ~. ~_/ '~. //. '"---------·/ Figura 1. Ilustración de la definición de un sistema. - 24 -.

(27) Por ejemplo, una parte de la planta de producción, en este caso operaciones, considerando un sistema a la gerencia de operaciones, vemos que está compuesta a su vez de 3 subsistemas, los departamentos de Producción, Proceso y Mantenimiento, los cuales a su vez pueden estar compuestos de otros subsistemas. El sistema de la gerencia de operaciones es a su vez parte de un sistema mayor, como podría serlo una Unidad de Negocio (ver Figura 111). El desempeño de la gerencia depende de qué tan bien se desempeñen las partes entre sí, de cómo se ajusten. Creo que podría estar claro que sin uno de los elementos, la gerencia no podría funcionar como lo hace ahora. Es decir, el sentido se perdería, imagine si por ejemplo de la operación eliminamos a producción.. Figura 2. Ilustración de la definición de un sistema. El pensamiento sistémico, no busca establecer una teoría o metodología para solucionar prácticamente todo, lo cual reemplazaría las teorías o métodos de las otras disciplinas. Esta teoría no tendría contenido, por medio del pensamiento sistémico llegar a un punto óptimo entre lo tan específico que no tiene significado y lo tan general que no tiene contenido. Muchas veces no podemos llegar a este punto de abstracción.. - 25 -.

(28) El enfoque de sistemas nos ayuda a atacar problemas con una visión más amplia que se concentra en las interacciones entre las diferentes partes del problema.. El lenguaje de sistemas nos sirve para ver a través de la complejidad y el caos. Este lenguaje nos ayudará a considerar diferentes formas de ver y hacer las cosas. A continuación, se muestran algunos de los conceptos y elementos utilizados en el presente trabajo.. Elementos o Componentes. Como ya se mencionó en la definición de sistema, pueden ser vivos o no vivos, llámese concepto, parte o sujeto (Van Gigch, 1991 ), éstos son sistemas a su vez. En administración los elementos pueden ser componentes decisorios y de ejecución. Los primeros son en los que reside la toma de decisiones del sistema, y los de ejecución se encuentran al servicio de los objetivos del sistema (Del Pozo 1988, Churchman, 1989).. En la siguiente figura se puede ver esquematizada la colocación de los elementos de los sistemas y se puede relacionar con las definiciones explicadas.. Entrada s. -.... Recurso s. ....... Costos. -.... El sistema Subsistemas Programas Actividades Toma de decisiones. . •... Resultados Beneficios. ------------------- ----------------i T Otros Sistemas. Otros Sistemas. Otros Sistemas. Medio Ambiente. ~-----------------------------------------!. Figura 3. Elementos de un sistema. - 26 -. 1Q. Objetivos Medidas de Efectividad.

(29) 3. 15 Propiedades de los Sistemas. El pensamiento sistémico, está basado en dos pares de conceptos muy similares, uno de ellos es Emergencia y Jerarquía, estos conceptos, se derivan del origen de tratar totalidades por parte de los biólogos, como Von Bertalanfy, el otro par de conceptos, proviene de una fuente muy diferente de los ingenieros de eléctricos y de control, los conceptos son Comunicación y Control (Checkland, 1981).. El concepto de emergencia surge cuando pensamos en qué propiedad tiene un todo que no tienen sus partes, ésta sale a relucir, cuando los elementos de un sistema interactúan, por ejemplo, el sistema de frenado de un automóvil, una balata no detiene un automóvil de manera independiente es todo un sistema lo que hace que el automóvil se detenga. Otro ejemplo, sería el éxito de un equipo de fútbol que sin tener a los mejores jugadores del mundo gana un campeonato, mientras el equipo que tiene muchos jugadores estrella, algunas veces fracasa. Las propiedades emergentes, como el éxito o el fracaso de un equipo de fútbol, por su naturaleza no pueden ser analizadas, no pueden ser manipuladas por herramientas analíticas y no nos llevan a explicaciones de causa efecto.. Existen sistemas abiertos y cerrados a su medio ambiente. Los sistemas abiertos puede existir intercambio de materiales, energía e información. Por ejemplo, un organismo vivo es un sistema abierto, ya que intercambia materiales, energía e información del medio ambiente que lo rodea. Para que exista una jerarquía de sistemas abiertos, tiene que existir un mantenimiento de esta jerarquía por medio de procesos en donde hay comunicación de información para propósitos de regulación o control. Los procesos de control, dependen en gran medida de la comunicación, de un flujo de información en forma de instrucciones o restricciones, el flujo puede ser automático o. - 27 -.

(30) manual. La conceptualización básica de la ingeniería en sistemas de comunicación, es que una fuente de información produce un mensaje que se codifica para producir una señal.. 3.15.1 Clasificación de los Sistemas Checkland (1981 ), clasifica los sistemas como se muestra en la figura IV. Teniendo los sistemas naturales, que su origen está en el origen del universo y son el resultado de los procesos que lo caracterizan. Los sistemas naturales, no pueden ser otros más de lo que ya es, sus patrones y leyes no son erráticos.. Los sistemas diseñados físicos, son sistemas que el hombre hace, son el resultado de un propósito humano, que es su origen y existen para servir ese propósito. Los sistemas diseñados abstractos, representan el producto ordenado del consiente humano, existen porque son el resultado de un acto positivo relacionado con un objetivo o algún incremento del conocimiento. Los sistemas de actividad humana, donde el número de actividades relacionadas dan como resultado un principio de coherencia. Por último englobando a todos los sistemas tenemos a los sistemas trascendentales los cuales engloban todos los sistemas y va más allá del conocimiento.. Si~lemas naturales. \. Incluye al hombre. Figura 4.. Cinco clases de sistemas que hacen el mapa de sistemas del universo (Checkland, 1981). - 28 -.

(31) Definiciones Raíz (CATWOE) Antes de comenzar con el cómo hacer una definición raíz, utilizando el CATWOE, es necesario comenzar ubicando esta etapa, en la metodología de sistemas suaves. La metodología de sistemas suaves, fue desarrollada por Checkland (1981, 1990, 1999), hace unos treinta años. Esta metodología se aplica para problemas que son difíciles de definir, porque representan una parte de la realidad. Por ejemplo, de acuerdo a la clasificación de sistemas, propuesta por Checkland ( 1981 ), tenemos que los sistemas de actividad humana, como una empresa que tiene muchos problemas, son muy difíciles de definir, ya que es muy difícil ponerse de acuerdo si algo es o no es un problema. Los objetivos de la metodología, son la creación de un modelo social en términos funcionales, tomando en cuenta las múltiples perspectivas consideradas por los actores en el sistema, ya que éstos perciben la realidad de manera propia y la distinción entre los sistemas físicos y mentales. Esta metodología, intenta aplicar ciencia a los sistemas de actividad humana y consiste en 7 etapas:. La secuencia lógica ilustrada por esta figura V, es una manera útil de describir la metodología pero no representa necesariamente la secuencia en la cual es usada. La línea punteada representa la frontera entre la actividad que está en el mundo real y la actividad relacionada con el uso de conceptos de sistemas para estructurar el pensamiento acerca del mundo real.. - 29 -.

(32) Mundo Real. Pensamiento Sistémico. relevantes. Figura 5. Metodología de Sistemas Suaves (Checkland, 1981) Las etapas 1 (Situación del problema: sin estructurar) y 2 (Situación del problema: Expresado), son las fases de la expresión, durante las cuales se intenta construir la estructura no del problema, sino de la situación que se percibe como el problema.. En la etapa 3, se nombran diversos sistemas los cuales serían relevantes para el problema y preparan definiciones raíz de qué son esos sistemas y qué es lo que hacen. La etapa 4, consiste en hacer modelos conceptuales de los sistemas de actividad humana, de los sistemas nombrados y definidos en la etapa 3.. En la etapa 5, los modelos de la etapa 4 son llevados al mundo real y se ponen frente a las percepciones de lo que ya existe. El propósito de la comparación es generar un debate con las personas interesadas, en la situación del problema. En la etapa 6, se definirán los cambios posibles, cumpliendo los criterios de deseables y que se puedan realizar. Por último en la etapa 7, involucra tomar acción para mejorar la situación de la problemática.. - 30 -.

(33) El propósito de la definición raíz es expresar el propósito principal de un sistema de actividad. Es muy importante poner atención en el desarrollo de las definiciones raíz. Una definición raíz escrita de manera adecuada, puede proveer de un enfoque simple al construir los modelos de los sistemas. Una definición raíz se expresa como un proceso de transformación, que toma un elemento como entrada, cambia o transforma esa entidad y produce una nueva forma de la misma entidad, como salida.. La etapa # 3 de la metodología es donde se definen los sistemas relevantes, es decir, donde se realiza la definición raíz. Los elementos para esta definición son Cliente. (Customer),. Actor,. (Actor),. Trasformación. (Transformation),. la. Cosmovisión. (Weltanschauung), el Dueño, (Owner) y el Ambiente (Environment). Las siglas en inglés CATWOE, que nos ayudan a recordar cada uno de los elementos necesarios para elaborar la definición raíz. A continuación, una explicación de cada uno de los elementos:. C. =Cliente: Cualquiera que obtiene beneficios del sistema puede ser considerado su. cliente. Si el sistema involucra sacrificios, los clientes también pueden ser las víctimas. A = Actor: Los actores, son los que realizan las actividades definidas en el sistema. T. = Transformación: Esto es la conversión de las entradas, en las salidas.. W = We/tanshauung (Cosmovisión): Es la visión del mundo. Esta cosmovisión es la que hace que la transformación tenga un sentido en el contexto. O = Dueño: Cada sistema tiene un propietario, este deberá ser capaz de encender o apagar el sistema. E = Ambiente: Son los elementos externos que existen fuera del sistema, pueden ser restricciones del tipo ético, legal, de políticas organizacionales, etc. Ejemplo de Definición Raíz.. Un requisito del Sistema de Calidad es medir la satisfacción de nuestros clientes en este caso la definición utilizando CATWOE será: C: La unidad de negocio, la parte de operaciones, ventas y administración.. - 31 -.

(34) A: La o las personas encargada por parte de Aseguramiento de Calidad T: Elaboración de una encuesta a los clientes y un reporte con los resultados obtenidos. W: Proveer de información útil, a la unidad de negocio, para mejorar la satisfacción del cliente. O: La unidad de negocio, el director. E: Otras tareas del departamento de Aseguramiento de Calidad, la disposición de los clientes a proveer la información, la o las técnicas aplicadas para medir la satisfacción,. 3.15.2 Modelando un problema. •. En este módulo se trata lo siguiente: una vez que se tiene definido en que sistema se esta trabajando. A continuación se debe tratar de modelar, cómo es que éste se afecta. Para ello, se ha seleccionado de acuerdo a la metodología de pensamiento sistémico lo siguiente: Formulando el Embrollo, del inglés "Formu/ating the Mess", relacionado con el trabajo de R. Ackoff presentado por Gharadejaghi (1999). a. Análisis de Obstrucción y Dinámica de Sistemas. (Gharadejaghi, 1999) b. Mapeo de Procesos con símbolos y figuras (Checkland, 1981). •. En la primera parte, se genera información conocimiento y entendimiento del sistema y su ambiente este involucra 3 formas de investigación: Análisis de Sistemas, Análisis de Obstrucción, Dinámica de Sistemas.. Análisis de Obstrucción: Nos ayuda a identificar lo que esta funcionando mal en las dimensiones de un sistema social, que son poder, conocimiento, riqueza, belleza y valores. Dinámica de Sistemas: Para entender las interacciones de las variables críticas en el contexto del tiempo la totalidad y la naturaleza interactiva del sistema el cambio hacia adentro del sistema y en el ambiente del sistema .. • - 32 -.

(35) 3.15.3 Dinámica de Sistemas Nos ayuda a entender las interacciones de las variables críticas en el contexto del tiempo, la naturaleza de cambio hacia adentro del sistema y hacia fuera del sistema (medio ambiente). La dinámica de sistemas nos ayuda a identificar patrones recurrentes o tendencias para elaborar un mapa. Abarca, la secuencia de los eventos, los motores o agentes de cambio y cómo se conducen los actores principales del sistema. Las tres partes Análisis de Sistemas, de Obstrucción y Dinámica de Sistemas se desenvuelven de manera iterativa, con cada iteración uno logra un nivel más específico. En la primera iteración uno intenta ver el sistema, definir los límites, identificar las variables más importantes, encontrar áreas de consenso y conflicto, entre otras.. 3.15.4 Mapeo Con el mapeo se establecen los vínculos entre los diferentes elementos que componen el sistema (Senge, 1995). Es importante no confundirlos con los mapas estáticos, los cuales, indican una mera cronología, los mapeos nos muestran además de esto las interrelaciones dinámicas y la relación causal.. Éstos, pueden llegar a ser bastante complejos, por lo que muchas veces son muy difíciles de realizar. En la Metodología de Sistemas Suaves, Checkland (1981) menciona que hay que representar la situación del problema basado en la definición raíz, y que es necesario hacer un modelo para cada transformación. El objetivo de la construcción del mapeo no es la de mejorar el sistema sino representarlo de la mejor manera posible. Es muy importante mencionar los siguientes puntos al hacer un mapeo: > Un evento (causa) puede tener más de una salida (efecto).. > Causa y efecto, están separados en el tiempo y el espacio. > Causa y efecto, pueden remplazarse el uno al otro (Circular).. - 33 -.

(36) > Los efectos una vez producidos, pueden tener vida independiente, por sí mismos. Remover la causa, no necesariamente remueve los efectos. A continuación, se muestra un ejemplo, al examinar los efectos de fumar sobre el corazón, uno debe considerar todas las salidas. Fumar por ejemplo, puede reducir la ansiedad, esto a corto plazo es bueno para el corazón, además el fumar reduce el apetito excesivo, lo cual mantiene el peso lo cual ayuda al corazón. El placer asociado con la reducción de la ansiedad, forma un hábito y resulta en el deseo de fumar más. Pero a la larga, el efecto que se tiene sobre las arterias y los pulmones es más dañino al corazón aún.. Figura 6. Mapeo de los efectos de fumar (Gharadejaghi, 1999). En sus libros de Teoría y Práctica de Sistemas y de la Metodología de Sistemas. - 34 -.

(37) Suaves Checkland (1999,. 1990, 1981) menciona, que existen dos tipos de. pensamiento sistémico, el llamado "Hard Systems Thinking" (Sistemas Duros) y "Soft Systems Thinking" (Sistemas Suaves). En el primero, se encuentra la parte de. ingeniería del pensamiento sistémico, en donde se pueden tener objetivos muy específicos. Por su parte los sistemas suaves, y en general los sistemas que involucran a las organizaciones, siempre son muy complejos para aplicar la metodología dura, además que la palabra sistema no es para definir algo que se da por hecho que existe, sino algo que nosotros hacemos investigación para conocerlo, así que este proceso de investigación es descubrir que la parte de la realidad que estamos analizando, es un sistema que aprende.. Se. considera. que. la. organización. empresarial,. es. un. sistema. de. partes. interrelacionadas operando unas con otras en conjunto, a fin de cumplir objetivos del todo y los individuales de los elementos que participan (Del Pozo, 1988). Este sistema tiene a su vez muchos otros subsistemas que se integran a él.. Estos sistemas se encuentran en constante cambio, es decir, son dinámicos. El enfoque de sistemas, está involucrado en diseñar organizaciones con una nueva manera de pensar, que su objetivo sea mejorar el sistema en general. Una organización o empresa desde el punto de vista de sistemas, no se puede ver desde una perspectiva tradicional, sino como un sistema cuya operación tiene que ver con conceptos como dinámica, crecimiento y decaimiento, estabilidad, equilibrio (Van Gigch, 1991 ). Así a continuación, se proponen herramientas para la toma de decisiones que promuevan esta nueva manera de pensar. ¿Por qué aplicar el pensamiento sistémico en la empresa? Se toman a consideración dos razones: una estructural y la otra instrumental. El enfoque sistémico (Del Pozo, 1988) provee a la empresa de una estructura cambiante en un medio cambiante y propone los instrumentos necesarios para la toma de decisiones, el control y la administración.. - 35 -.

(38) 3.15.5 Toma de Decisiones. Los ejecutivos de cualquier tipo de organización: plantas manufactureras, hospitales, gobiernos, centros educativos etc., toman decisiones todos los días, involucrando objetivos y metas que compiten entre ellas, además de riesgos, incertidumbre y diferentes cursos de acción. Una decisión, es escoger conscientemente entre diferentes alternativas para posteriormente tomar una acción para implementar lo que se escogió. Así, el proceso de toma de decisiones, es una serie de pasos o etapas que guían una acción, una salida y una valoración (lvancevich 1997). Las decisiones se pueden clasificar de diferentes formas es posible por ejemplo, tomar en cuenta los elementos y encasillarlas como racionales e irracionales. En los ámbitos económicos se toman únicamente los elementos racionales es decir, la salida de la de toma de decisiones, mientras resta importancia al proceso en sí, esto nos lleva a una figura incompleta del proceso de toma de decisiones (Simón 1990).. Si bien la referencia es antigua, es importante considerarla cuando se relaciona con el pensamiento sistémico y la forma de atacar los problemas. Las técnicas modernas de Simón (1960) son en realidad la metodología de sistemas duros, en donde se asume que el mundo es un conjunto de sistemas. Estos tuvieron una gran influencia en los inicios de la teoría general de sistemas en los años 50 y 60 (Checkland, 1999). Von Bertalanffy (1998) considera que una de las áreas a enfrentarse con la teoría general de sistemas es la teoría de la decisión, que analiza parecidamente elecciones racionales, dentro de las organizaciones humanas basadas en el examen de una situación dada y de sus posibles consecuencias.. Cuando se enfrenta una decisión, la mayoría de los individuos no deciden ciegamente entre las alternativas, siempre se intenta tomar la mejor decisión posible. Este interés en encontrar la decisión óptima, ha llevado a décadas de investigación de las características necesarias para llegar a esta mejor decisión. La teoría racional de la toma de decisiones, que encarna una variedad de principios de sentido común, sugiere que las preferencias pueden ser expresadas por medio de probabilidades y utilidad. La. - 36 -.

(39) teoría racional, simplifica nuestro entendimiento de la toma de decisiones ofreciendo la maximización de la utilidad esperada, como el criterio único para la decisión racional (Hogarth 1991 ). En otros estudios (Tversky 1975) se ha demostrado que el criterio de la máxima utilidad esperada, está llevando a las personas hacia tomar decisiones no óptimas por una variedad de razones irracionales, como el "miedo a perder". Otra de las contribuciones de March y Simón (1958), nos reemplaza la optimización racional por una satisfacción, donde la idea es la búsqueda de soluciones que sean lo suficientemente buenas.. Investigadores han llegado a la conclusión que lo que asume la teoría racional para la toma de decisiones, tiene muchas restricciones, su falta de atención en el proceso muy restrictiva y sus requerimientos de cálculos un obstáculo para describir adecuadamente el comportamiento (Tversly 1975). De acuerdo a un estudio de Simón (1978), es necesario enfatizar el proceso y no la salida de éste, por lo que la racionalidad en la toma de decisiones es sólo parcialmente relevante. En las organizaciones actuales, la toma de decisiones es difícil, ~lgunas de las principales razones son complejidad, incertidumbre y los múltiples objetivos que se deben lograr con ella. El avanzar en alguna dirección impedirá que se avance en otras, las diferentes perspectivas llevan a diferentes conclusiones y más aún a nuevas y subsecuentes decisiones (Ciernen 1996).. - 37 -.

(40) 4.- Solución y Descripción de Entregables para la Empresa El proyecto consistirá en aplicar la metodología Parnell aprendida en el seminario de estrategia empresarial (2008), adaptarla a la problemática para desarrollar una estrategia de mejora en el departamento de QA. Primeramente se debe analizar el entorno de trabajo y una vez conocido, identificar las áreas de mejora y las herramientas aplicables en cada caso. Esta metodología será adaptada a las necesidades del área para identificar los puntos importantes que influyen sobre el área de pruebas y que pueden ser implementados para cumplir los objetivos anteriormente planteados. Los puntos de la metodología serán aplicados y evaluados durante el desarrollo del estudio.. Se analizarán los problemas que se presentan en cada etapa de la metodología de desarrollo enfocándose a aquellos que afectan al proceso de Calidad de Aplicaciones. Se analizarán las propuestas de los integrantes del área de QA. Se elaborarán cuestionarios a Gerentes y Administradores. Se recopilarán las inquietudes y solicitudes del Dueño del Problema.. Se tomará el sistema de problemas y será confrontado con las propuestas de QA, los resultados de las encuestas, y los requerimientos del dueño del problema. Se usará como marco la metodología Parnell (2008). Como resultado se esperan los siguientes entregables: Un sistema de errores, un sistema de soluciones, un diagrama que permitirá confrontar la problemática con los procesos de solución y permitirá calificarlos para identificar cuál aportará más valor. Se creará un análisis para el cambio de estrategias, el proceso que debe seguirse. Se identificarán los indicadores necesarios para ser implantados en el área. En la figura 1 de los anexos, se describe de manera grafica el análisis de la situación actual, las herramientas a emplear para la solución, y los resultados que se obtendrán y que son parte de la estrategia a implementar. Se incluirá el estudio teórico de la Estrategia.. - 38 -.

(41) 5.- Beneficios para la Empresa La empresa obtendrá: •. Una reducción de costos durante el proceso de pruebas.. •. Cumplimiento de las actividades de QA de acuerdo a las fechas programadas.. •. Indicadores que permitan medir constantemente el desempeño del servicio de pruebas.. •. Un sistema de errores a través de estados (grafica de Sistema de errores). •. Un sistema de solución que corregirá los problemas del sistema de errores.. •. Un cambio en la imagen del área de pruebas.. •. Lograr que los clientes confíen en el proceso de QA y que lo vean como un aliado.. •. Conciencia de la importancia de seguir la metodología de desarrollo de aplicaciones.. - 39 -.