Implementación de un sistema de calidad en una empresa constructora pequeña Única

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(2) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Campus Monterrey.. Programa de Graduados en Ingeniería. "Implementación. de un Sistema. de Calidad en una Empresa. Constructora Pequeña" Presentada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias Especialidad en Ingeniería Civil. Rodolfo Lavín Tovar Mayo de 1999..

(3) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Campus Monterrey.. Programa de Graduados en Ingeniería. "Implementación. de un Sistema de Calidad. en una. Empresa. Constructora Pequeña". Presentada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias Especialidad en Ingeniería Civil. Rodolfo Lavín Tovar. Mayo de 1999..

(4) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey División de Graduados e Investigación. Programa de Graduados en Ingeniería Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ingeniero Civil Rodolfo Lavín Tovar sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de maestro en Ciencias especialidad en:. INGENIERÍA CIVIL Comité de tesis: Ing. Enrique Gerardo Avila Hernández. M.A.. Dr. Salvador García Rodríguez. Ing. Carlos Chee González. Dr. Federico Ángel Viramontes Brown Director del Programa de Graduados en Ingeniería. Mayo de 1999.

(5) I.- índice. índice. 1. Dedicatoria. 2. Agradecimientos. 3. Resumen. 4. Introducción. 5. Capítulo 1. - ¿Porqué Calidad?. 6. Capitulo 2. - Clasificación de la empresa en estudio. 13. Capítulo 3. - "La Estrella de La Calidad". 23. Capítulo 4. - Estrategia de la empresa. 44. Capítulo 5. - Manual de aseguramiento de calidad. 51. Capítulo 6. - Manual de seguridad. 79. Capítulo 7. - Ejemplos de la aplicación del Manual de aseguramiento de calidad. 102. Conclusiones. 141. Bibliografía. 147. Anexos. 149. 1.

(6) II.- Dedicatoria.. Con cariño a mi familia:. Elizabeth Anaya Zurita. Eliane Lavín Anaya.. Quienes con su paciencia y apoyo, me ayudaron a alcanzar una meta más en mi vida, gracias Elizabeth, por las palabras de aliento y al tiempo invertido en la elaboración de este documento, y a ti Eliane, por tu sonrisa la cual alegro los momentos más pesados durante el desarrollo de esta tesis.. A mis padres:. Juan Felipe Lavín Eraña. María del Carmen Tovar Moreno.. Quienes con su ejemplo de trabajo, paciencia y persistencia en lograr las metas que nos proponemos, pude avanzar un paso más en mi preparación como profesional y como persona.. 2.

(7) I.-Agradecimientos.. A Dios: Gracias por estar siempre conmigo. Gracias por todo lo que me has dado en la vida.. A mis amigos:. Que con sus consejos y ejemplos me ayudaron a enriquecer y aterrizar mi tema de tesis.. A la empresa PIAINCO, S.A. de C.V.:. Especialmente al Ing. Ricardo Daniel García Garza, por su confianza, amistad, comentarios y aportaciones para poder desarrollar esta tesis en la constructora.. A mi Asesor y Sinodales:. Por su tiempo invertido en mi trabajo, para guiarme y desarrollar lo mejor posible el tema de esta tesis.. 3.

(8) IV.- Resumen.. El propósito de la tesis es garantizar que los procesos de la empresa en estudio logren desarrollarse dentro de un proceso de calidad, logrando un crecimiento controlado y sostenible de la compañía dentro de la industria en la que se desempeña.. Para lograr esto se desarrollará un manual de calidad apegándose lo más posible al formato ISO 9002, partiendo de una base para analizar sistemas de calidad como lo es el modelo: "La Estrella de la Calidad", del Dr. Gonzalo Mitre.. Además se desarrollarán ejemplos aplicando el formato descrito en el manual de aseguramiento de calidad y por ultimo se realizará una evaluación de la situación actual de la empresa y se darán recomendaciones al final del estudio.. 4.

(9) V.- Introducción.. Implementación de un Sistema de Calidad en una Empresa Constructora Pequeña.. Las empresas se están enfrentando hoy a un medio ambiente económico sin precedentes, donde mucho de lo que habían aprendido en la forma de conducir sus negocios necesita ser adecuado a las condiciones actuales de alta competitividad en donde el factor de satisfacción del cliente cada vez es más alto. Por lo que hay que reaprender los sistemas, adecuarlos o modificarlos radicalmente para cumplir con los requerimientos del mercado.. 5.

(10) Capítulo 1. - ¿Porqué Calidad?. Una de las primeras preguntas que se nos plantean al iniciar un esfuerzo de mejora es: ¿Por qué Calidad? , es decir, por que tomar este enfoque y por que no otro como pudiera ser "La mejora en la productividad" así como también cuestionamientos como este: ¿Cuál es la diferencia entre productividad y calidad?, ¿Son conceptos excluyentes o independientes?, y si se relacionan, ¿en qué consiste esa relación?. Para tratar de aclarar esos conceptos se realizará el planteamiento siguiente, se iniciará por puntualizar cual es la razón de ser de una empresa, para, partiendo de esa premisa, ir elaborando un análisis retrospectivo. La razón de ser de una empresa es, fundamentalmente el generar riqueza. El generar utilidades que le permitan permanecer en la sociedad ofreciendo a los consumidores bienes o servicios; al mismo tiempo que es generadora de empleos, mismos que permiten a los miembros de una sociedad el poder obtener sus ingresos mediante una actividad digna. En otras palabras, una empresa para serlo debe buscar finalmente su rentabilidad. Ahora, para lograr dicha rentabilidad, toda empresa debe tener una posición tal en el mercado, que le permita competir con otros que ofrecen los mismos bienes o servicios, pues de no ser así, el consumidor acudirá a quien le proporcione aquello que busca con un máximo de satisfacción de sus requisitos. Es por eso que para poder obtener la rentabilidad de la que se habla, es indispensable tener competitividad. Y en un mercado como en el que nos encontramos, en el cual día a día se van eliminando las barreras a las importaciones y a las inversiones extranjeras, si queremos no sólo permanecer en el mercado, sino crecer en el futuro, debemos prepararnos para una competencia cada vez mayor y más agresiva.. Se puede preguntar ahora: ¿Que es lo que nos puede hacer que mantengamos. 6.

(11) nuestra presencia competitiva en el mercado?, La respuesta es:. La productividad, productividad definida como el producir más o mejores satisfactores con iguales o menores recursos. En otras palabras, el ser productivo, le permite a la empresa el ser competitivo, puesto que si la empresa optimiza el uso de los recursos de los que dispone, sean estos recursos económicos, humanos o materiales, la empresa podrá hacer frente a las bajas en precio, al oferteo, a la mercadotecnia agresiva, a la expansión y a cualquier otro recurso de su competencia. Es decir, si la empresa mejora su productividad mediante la eliminación de desperdicios, la reducción de mermas, el aprovechamiento máximo de las horas de trabajo, etc., podrá hacer frente a cualquier embate de su competidor, y podrá permanecer en el mercado. Y ahora se plantea el cuestionamiento de cual es la mejor manera para obtener entonces esos incrementos en la productividad. La respuesta debe ser sin lugar a dudas que el hacer las cosas bien desde la primera vez siempre, el tener una actitud de cero defectos, el tener como sistema de trabajo la prevención, y la orientación permanente hacia la satisfacción de los requisitos del cliente, es decir: La Calidad.. Se puede afirmar que no existe otra forma más. adecuada para la obtención de incrementos en productividad, que a su vez nos lleven a mejorar la posición competitiva de la empresa y en la última instancia su rentabilidad, que el trabajar metódico y sistemáticamente por mejorar los procesos internos de la empresa. Se puede entender competitividad como la habilidad de una empresa para posicionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. La definición de la competitividad de una empresa es un concepto externo. El cliente es el que en último término define si la empresa es o no competitiva, en cuando se está entregando un producto o servicio útil para el cliente. El proveedor generalmente piensa en términos del producto, mientras que los clientes piensan y deciden, en términos del valor que reciben. Desde el punto de vista 7.

(12) del cliente, las características del producto es sólo un aspecto del valor. Además del producto en sí mismo, el cliente asigna su valor a otros factores: 1. - En el ámbito agregado la competitividad se puede medir mediante índices tales como: crecimiento en ventas totales, ventas / cliente, clientes retenidos, nuevos clientes, nuevos productos. 2. - En el ámbito elemental hay seis criterios. a) Calidad. Satisfacción de los requerimientos del cliente, en forma consistente. b) Oportunidad. Entrega a tiempo en cantidad y calidad. c) Precio. Medida universal. d) Servicio Posventa. Necesidad de garantías, atención después de la venta por reclamos. e) Tecnología: seguridad de permanencia, respaldo, tiempo de respuesta. f) Ecología: Conservación y cuidado de la naturaleza.. El cliente mide la competitividad de acuerdo al mínimo de ellos.. El responsable de lograr la competitividad es la dirección de la empresa, quien debe dar su Visión, dar a conocer e implementarlas políticas de calidad y asegurar que se dé la integración de las actividades entre las áreas de la empresa: Mercadotecnia, Ingeniería, Producción, mantenimiento, Administración, Sistemas, Abastecimientos, recursos Humanos, etc. En un ambiente competitivo, el precio lo fija el mercado, el proveedor puede influir sólo si lo disminuye. La utilidad es el precio menos el costo. Utilidad = Precio - Costo. En esta ecuación sólo se puede influir si hay disminución tanto en precio como en costo, de allí la necesidad de la dirección de la empresa para focalizar sus esfuerzos hacia loa mejora, a la reducción de desperdicios y eliminación de actividades que agregan valor al producto o servicio.. 8.

(13) Iniciar la estrategia del negocio hacia la calidad es un buen enfoque, ya que:. 1. - Satisface al cliente, en forma consistente. 2. - Entrega con oportunidad, pues se reduce el retrabajo. 3. - Reduce el costo, por lo tanto el precio. 4. - Reduce la necesidad de servicio posventa.. Los requerimientos de calidad de una organización deben ser los requerimientos de calidad de sus clientes (actuales y potenciales) El cliente es cualquier persona u organización interna o externa, que recibe los resultados de nuestro proceso. Una manera de definir indicadores que nos lleven a la calidad es haciéndonos las siguientes preguntas: 1. - ¿Cuáles de nuestros productos/servicios satisfacen sus expectativas? ¿Cuáles son esas expectativas? 2. - ¿Cuáles de nuestros productos / servicios no satisfacen sus expectativas? ¿Cuáles son estas expectativas? ¿Qué efecto tiene en sus operaciones el no cumplimiento? 3. - ¿Qué productos / servicios necesitan de nosotros y no lo están obteniendo? ¿ Cómo afecta en su operación el que o ofrezcamos estos productos/servicios? 4. - ¿Estamos entregando algún producto/servicio que no necesitan? ¿Cuáles son? ¿Cómo afecta éste a su operación?. Al ofrecer un producto o al dar un servicio tenemos que darnos cuenta que la evaluación de él será de acuerdo a las especificaciones del cliente, no a las del fabricante o del prestador del servicio. Una manera de evaluar la calidad es: Calidad percibida = calidad real - calidad esperada. 9.

(14) Donde la calidad percibida es la evaluación del cliente por el producto o servicio recibido. Es una medida de la satisfacción del cliente; es difícil de medir, pero se puede estimar a través de encuentros, entrevistas, repetición de clientela, etc. Si este valor es positivo, indica que el cliente está satisfecho y seguramente seguirá su relación con el mismo proveedor. Si el valor es negativo, el cliente seguramente cambiará de proveedor en la primera oportunidad.. La calidad real es el nivel de calidad ofrecido por el proveedor. Es la calidad medida de acuerdo al fabricante o al prestador de servicio; son las características intrínsecas del producto/servicio. En aquellas organizaciones que miden su calidad es posible obtener este dato fácilmente. Un error común es asumir que esta calidad y la percibida son iguales. La calidad esperada es la calidad que el cliente supone va a recibir cuando compra el producto o solicita el servicio. Esta expectativa es cuantitativa y cualitativa. Los valores del cliente pueden ser afectados por las acciones de proveedor, por lo que existe una oportunidad y una amenaza. La oportunidad es que a través de acciones, el cliente puede cambiar a un punto en que se sienta más satisfecho. Las expectativas del cliente cambian con el tiempo, lugar circunstancia. Por eso es necesario estar atentos al cliente y buscar una mejoría continua en nuestros procesos, personal y productos.. Otra forma de expresar la calidad es: Calidad percibida = calidad real / calidad esperada. Si este índice es mayor que uno, existe satisfacción del cliente; cuando es menor que uno, existe insatisfacción. Una responsabilidad que debe ejercer la dirección es establecer una apolítica de calidad para la empresa y, por supuesto, darla a conocer y actuar en congruencia con ella.. 10.

(15) Algunas características importantes de cualquier política de calidad son las siguientes: 1. - Debe ser total a lo ancho y a lo largo de toda la organización. 2. - El proceso de concientización y compromiso hacia la calidad debe iniciarse con la alta gerencia. 3. - Las situaciones de calidad deben ser expresadas en términos cuantitativos. 4. - El esfuerzo principal debe dirigirse a la creación de la calidad y no tanto a la inspección.. En un modelo gráfico, N. Kano describe la dinámica en las expectativas del cliente y la necesidad de focalizar nuestros esfuerzos dependiendo del tipo de estas expectativas.. Características de Calidad No esperadas, Sorpresa agradable.. Características de Calidad esperadas, No habladas.. Insatisfacción. Modelo de Kano.. 11.

(16) Es conocida la presión que los clientes exigen por niveles más altos de calidad. Por eso la definición de un producto libre de defectos ya no es suficiente.. En este modelo, en eje vertical se presenta la satisfacción del cliente y en el eje horizontal es el grado de cumplimiento debido al esfuerzo del proveedor.. Las expectativas del cliente se clasifican en tres categorías: 1. - Expectativas esperadas y no habladas. Se observa que aquí es importante satisfacer estas expectativas, pero no dar más satisfacción. El no cumplir origina una insatisfacción. 2. - Expectativas habladas y esperadas. Entre más esfuerzo se haga para cumplir con las expectativas habrá más satisfacción. 3. - Expectativas no esperadas. Este es el renglón de sorpresas agradables: es dar un poco más de lo esperado. Aquí es conveniente planear qué se va a dar y que sea consistente.. Factor tiempo. El tiempo actúa para que lo que ayer fue sorpresa, ahora sea expectativa hablada y mañana es algo esperado. La empresa líder puede aprovechar este modelo para ofrecer sorpresas que se conviertan en algo esperado por su cliente, de tal manera que si alguna vez éste se relaciona con la competencia, va a tener una insatisfacción. El cliente al aumentar sus necesidades va a ser más crítico ante empresas que no ofrezcan lo que desean.. Es por eso que a través del desarrollo de procesos y mejoras utilizando un modelo de calidad, como el desarrollado por el Dr. Gonzalo Mitre, "La Estrella de la Calidad", es posible desarrollar e implementar procesos de mejora de cada actividad importante dentro de la empresa a través de este modelo.. 12.

(17) Capítulo 2. - Clasificación de la empresa en estudio. Tomando como referencia el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, ubicaremos a nuestra empresa en estudio dentro de las diversas industrias:. Para poder describir la importancia de nuestra empresa en estudio, se enlistarán los diferentes sectores de industrias que existen según la clasificación de industrias dado por: "El SISTEMA DE CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL DE AMÉRICA DEL NORTE" (SCIAN), y posteriormente se describirá la industria en la que se ubica nuestra empresa. Según el SCIAN existen los siguientes sectores:. 11* Agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal, pesca y caza 21* Minería 22* Electricidad, agua y suministro de gas por ductos al consumidor final 23* Construcción 31 - 33* Industrias manufactureras 43* Comercio al por mayor 46* Comercio al por menor 48, 49* Transportes, correos y almacenamiento 51* Información en medios masivos 52* Servicios financieros y de seguros 53* Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles 54* Servicios profesionales, científicos y técnicos 55* Dirección de corporativos y empresas 56* Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación. 13.

(18) 61* Servicios educativos 62* Servicios de salud y de asistencia social 71* Servicios de esparcimiento culturales y deportivos, y otros servicios recreativos 72* Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas 81* Otros servicios excepto administración pública 93* Administración pública y organismos internacionales * Categorías comparables con las categorías del mismo nivel del NAICS Canadá y NAICS U.S.. Según los sectores descritos anteriormente se puede ubicar a la empresa en estudio en el sector: 23 * Construcción Este sector comprende empresas dedicadas principalmente a la construcción de edificios y otros bienes inmobiliarios. Las empresas pueden operar por su cuenta o bajo contrato para otras unidades económicas. Pueden elaborar proyectos completos o partes de proyectos, y a menudo subcontratan parte de, o todo el trabajo encomendado. Pueden producir construcciones nuevas o reconstrucciones, o hacer reparaciones y renovaciones a estructuras ya existentes. Las empresas de construcción pueden formar parte de una empresa inmobiliaria integrada dedicada a la compra de tierras, desarrollo, financiamiento, y a la construcción y venta de grandes proyectos. Hay dos tipos principales de construcción producida por empresas de este sector: construcción de edificios y trabajos de ingeniería civil. Con frecuencia, las construcciones de edificios se distinguen por su función principal, como por ejemplo residencial, comercial e industrial. Los trabajos de ingeniería incluyen construcción de diques o presas; trabajos industriales sin edificios como refinerías; autopistas, carreteras y calles; puentes; drenaje; y líneas de transmisión de energía y de comunicación.. 14.

(19) Se excluyen de este sector los establecimientos dedicados principalmente a proporcionar servicios de bufetes de ingenieros y de arquitectos.. Dentro de este sector 23 CONSTRUCCIÓN, existen tres Subsectores, los cuales se describen a continuación: 236 Edificación 237 Construcción de obra de ingeniería civil u obra pesada 238 Trabajos especiales y servicios relacionados con la construcción. * Categorías comparables con las categorías del mismo nivel del NAICS Canadá y NAICS U.S.. Dentro. del. Subsector: Trabajos. especiales y servicios. relacionados. con la. construcción, existen dos ramas que se describen a continuación:. 2381 Trabajos especiales para la construcción 2382 Servicios relacionados con la construcción. * Categorías comparables con las categorías del mismo nivel del NAICS Canadá y NAICS U.S.. Así mismo dentro de la Rama: Trabajos especiales para la construcción, se dividen en Subrama y Clase, que se describen a continuación: 23811. Preparación de terrenos para la construcción.. 238110. Preparación de terrenos para la construcción.. 23812. Montaje de estructuras y cimentaciones.. 238120. Montaje de estructuras y cimentaciones.. 23813. Instalaciones eléctricas, electrónicas y electromecánicas.. 238130. Instalaciones eléctricas, electrónicas y electromecánicas.. 23814. Instalaciones hidrosanitarias y de gas en edificaciones.. 238140. Instalaciones hidrosanitarias y de gas en edificaciones.. 23815. Acabados de albañilería.. 238150. Acabados de albañilería.. 15. 572C7Í.

(20) 23819. Otros acabados y trabajos especiales en construcciones.. 238190. Otros acabados y trabajos especiales en construcciones.. * Categorías comparables con las categorías del mismo nivel del NAICS Canadá y NAICS U.S.. Ahora se describirá el Subsector: Edificación en la Rama: Edificación, que a su vez de divide en Subrama y Clase: 23611. Edificación residencial.. 236110. Edificación residencial.. 23612. Edificación no residencial.. 236120. Edificación no residencial. * Categorías comparables con las categorías del mismo nivel del NAICS Canadá y NAICS U.S.. Por último se describirá el Subsector: Construcción de obra de ingeniería civil u obra pesada. La cual se divide en las siguientes Ramas: 2371. Construcción de obras para agua, electricidad, telecomunicaciones, petróleo y gas.. 2372. Construcción de obras de urbanización y vías de comunicación.. * Categorías comparables con las categorías del mismo nivel del NAICS Canadá y NAICS U.S.. Dentro de la Rama: Construcción de obras para agua, electricidad, telecomunicaciones, petróleo y gas, se divide en Subrama y Clase: 23711 Construcción de sistemas de abastecimiento y tratamiento de agua. 237110 Construcción de sistemas de abastecimiento y tratamiento de agua. 23712 Construcción de obras de generación y conducción de energía eléctrica. 237120 Construcción de obras de generación y conducción de energía eléctrica. 23713 Construcción de ductos y otras obras relacionadas con el petróleo y el gas. 237130 Construcción de ductos y otras obras relacionadas con el petróleo y el gas.. 16.

(21) 23714 Construcción de obras para telecomunicaciones. 237140 Construcción de obras para telecomunicaciones. * Categorías comparables con las categorías del mismo nivel del NAICS Canadá y. Además dentro de la Rama: Construcción de obras de urbanización y vías de comunicación existe una Subrama y Clase: 23721. Construcción de obras de urbanización.. 237210. Construcción de obras de urbanización.. 23722. Construcción de obras para transporte terrestre.. 237220. Construcción de obras para transporte terrestre.. 23723. Construcción de obras para transporte marítimo y fluvial.. 237230. Construcción de obras para transporte marítimo y fluvial.. * Categorías comparables con las categorías del mismo nivel del NAICS Canadá y NAICS U.S.. Ahora, después de haber descrito las clasificaciones para una empresa dentro de los diferentes sectores enlistados por el SCIAN, se procederá a determinar el tamaño de la empresa, para lograr esto se recurrirá a la clasificación proporcionada por: la asociación Small Business Administration de E.E.U.U. y a la proporcionada en México por la SECOFI.. Características de la pequeña y mediana empresa.. La realidad es que en la practica no existe un criterio mundialmente aceptado debido a las condiciones económicas tan cambiantes de un país a otro. Pero generalmente, organismos internacionales y no pocos países del mundo desarrollado toman como base el factor humano para determinar el tamaño de las empresas [RODRÍGUEZ, 1993]. 17.

(22) Por ejemplo, la asociación norteamericana Small Business Administraron, tiene la siguiente clasificación [GAEDEKE, 91]. Tamaño. Empleados. Pequeña. hasta. Mediana. de. Grande. 250. 250 a 500. más de. 500. Tabla 1 Clasificación de Empresas en los Estados Unidos de América. En el caso de México, el Programa para la Modernización y Desarrollo de la Industria Pequeña y Mediana SECOFI, establece [RODRÍGUEZ, 93]:. Tamaño. Empleados. Micro. de. 1 a 15. Pequeña. de. 16 a 100. Mediana. de. 101 a 250. Tabla 2 Clasificación de Empresas en México. Ahora, para poder identificar las áreas de oportunidad de mejoras, utilizando el modelo de calidad "La Estrella de la Calidad", se tomará como base un estudio realizado sobre las pequeñas empresas en México, el cual se ajusta al caso en estudio.. 18.

(23) Perfil de una empresa pequeña o mediana mexicana:. El estudio realizado por Pilar Baptista sobre la compleja situación de las empresas mexicanas con base en 10 factores principales, se describe a continuación, de manera resumida [BAPTISTA, 81].. Datos estructurales: Los criterios para establecer el tamaño de una empresa gozan de poco consenso. La inflación cambia los valores financieros o de ventas con demasiada rapidez. En empresas pequeñas y medianas la estructura orgánica es familiar.. Tecnología: La mayor parte utiliza sistemas de producción tradicional, aun que el 40% ya está aplicando procesos automatizados,. Tipo de dirigentes: El típico director es un hombre de 44 años, con 14 años de escolaridad y es empresario por herencia. La actitud del "dueño - administrador" en 50% de los casos indicó que el familismo es negativo para la empresa. Hay empresas que mueren con su fundador.. Medio ambiente: Su medio es complejo y sostiene relaciones con otras organizaciones; proveedores, clientes,. competencia, asociaciones, banco, gobierno,. despachos. profesionales de consultoría.. 19.

(24) Problemática a la que deben enfrentarse: En orden de importancia atribuida, son ocho problemas que a juicio de los empresarios, son los más difíciles que actualmente encaran en sus organizaciones: Recursos Humanos, Deficiencias del Gobierno (demasiados controles), falta de seriedad de proveedores, financiamiento, materias primas (calidad y escasez), mercados, competencia, deficiente organización.. Valores y objetivos: Para la mayoría de directores el objetivo principal es maximizar utilidades. Los procedimientos administrativos son sumamente personalizados, es decir, consisten en la vigilancia estrecha sobre las operaciones. La toma de decisiones es centralizada y la ejecución la realizan Jefes de área, a quienes se les responsabiliza por los resultados obtenidos.. Crecimiento v planeación: La mayoría de las empresas ha crecido en los últimos años. Un 40% de los entrevistados señaló no querer crecer más; la razón, que se les escape el control de su empresa. Por lo que se refiere a la planeación (estratégica y táctica), ésta es casi inexistente.. Administración de personal: Esta área es un gran problema; la realidad es que existe una actitud muy pasiva en el manejo de personal. El estudio indicó que en reclutamiento, selección, contratación y capacitación se aplican soluciones informales (sin táctica). Sobre la ley de capacitación hay gran escepticismo.. Procesos informativos: Lo relevante es estar al día en cuanto a productos y tecnología. Los datos los obtienen mediante: visitas al extranjero, revistas especializadas, información de sus. 20.

(25) clientes, sobre técnicas administrativas las adquieren por cursos, los aspectos financieros los obtienen con otros industriales y banqueros.. Bajo este perfil se pueden definir sus principales características: •. Poca o ninguna especialización en administración.. •. Difícil acceso a recursos.. •. Posición poco dominante de su mercado, debido a su tamaño.. •. Compromiso de los empleados, por el contacto directo con su(s) dirigente(s).. •. Relación estrecha con la comunidad.. Inclusive algunas de estas características definen las ventajas que por su definición, las pequeñas y medianas empresas pueden alcanzar [BLANCH, 94]: •. Por su cercanía con la comunidad una de sus grandes ventajas puede ser la orientación al cliente, donde su contacto generalmente es directo, muchas de ellas incluso les conocen personalmente.. •. Por su tamaño, su relación de costo - efectividad puede ser otra de sus ventajas. No se necesita absorber los grandes gastos burocráticos producto de grandes operaciones. Además de que el proveer a los empleados sentido de propiedad, produce que fácilmente se comprometan con el éxito del negocio.. •. Aunado a su tamaño pueden ser capaces de responder más rápido y con mayor flexibilidad a las necesidades de los clientes.. •. Si es tomada como prioridad, la mejora continua les puede dar la ventaja competitiva principal. Siendo pequeños, pueden buscar y recibir retroalimentación de sus clientes, empleados y proveedores y ponerlo en práctica. Si funciona se queda, si no, fácilmente se desecha.. 21.

(26) Descripción de la empresa en estudio:. PIAINCO, S.A. de C.V. es una compañía constructora de tamaño pequeño, según la clasificación de la SECOFI y de la asociación norteamericana Small Business Administration, descritas anteriormente. PIANICO, S.A. de C.V. fue creada en 1984. Tomando como referencia el Sistema de Clasificación industrial de América del Norte, la podemos ubicar en el sector de la Industria de la Construcción, sector 23 Construcción, dentro del Subsector: Trabajos especiales y servicios relacionados con la construcción, en la Rama: Trabajos especiales para la construcción, y dentro del Subsector: Edificación, en al Rama: edificación. Actualmente cuenta con una fuerza laboral de 70 trabajadores en las obras y 8 empleados de oficina y supervisión de campo. Cuenta con equipo y maquinaria ligera para la construcción, así como con diversos vehículos de transporte. Para obras que involucren maquinaria pesada se recurre al sub-contrato de los trabajos relacionados con este equipo.. 22.

(27) Capítulo 3. - La Estrella de la Calidad.. Ante la tendencia globalizadora que se está dando en el mundo actualmente y ante la perspectiva de una mayor competencia futura, es imperativo que las organizaciones de nuestro país sean cada día más productivas para enfrentar esos retos. Estamos viendo que lo que el cliente exige más cada día son productos y servicios de calidad; que satisfagan sus requerimientos. Y la empresa que no logre esto, está condenada a desaparecer.. El Dr. Gonzalo Mitre ha realizado diversos análisis en compañías nacionales y extranjeras así como en revistas y libros especializados en calidad, lo cual le permitió desarrollar un modelo de calidad denominado "La Estrella de la Calidad", sus conclusiones nos muestran que en nuestra realidad actual un sistema de calidad debe considerar seis aspectos necesarios, siendo estos de tal importancia que la ausencia de uno de ellos afecta significativamente en el desempeño de la organización. Estos elementos son: liderazgo,. recurso humano, producto, proceso, proveedores y. competencia. Es importante aclarar que el cliente debe estar en todo sistema de calidad, ya que muchas veces las organizaciones gastan esfuerzos, recursos y tiempo en actividades que no tienen valor para el cliente. El modelo de la Estrella de la Calidad surge por tres razones: •. Necesidad de integrar.. •. Dar una visión amplia.. •. Establecer lo importante.. Así mismo la estructura del modelo tiene una razón importante de ser, la cual se puede visualizar de la siguiente forma:. 23.

(28) Parte interna:. Productos y Procesos.. Parte externa:. Proveedores y Competencia.. Parte Humana:. Recursos Humanos y Liderazgo.. Procesos:. Procesos y Competencia.. Este modelo se identifica gráficamente a través de una estrella de seis picos que se describe a continuación:. Recursos Humanos. Producto. Competencia. Proveedores Proceso. Liderazgo. 24.

(29) Para asegurar un desempeño competitivo hay que realizar actividades en cada uno de los elementos del modelo de "La Estrella de la Calidad", las cuales se describen a continuación:. Liderazgo: En la mayoría de las metodologías o teorías expuestas por los gurús de la calidad, se menciona como punto importante el liderazgo en la organización, éste es uno de los pilares básicos para lograr el buen funcionamiento de un sistema de calidad, lo cual se demuestra en el modelo de "La Estrella de la Calidad". Actualmente todavía se considera al líder como la persona que manda y no coopera, al administrador que sólo se interesa en crear utilidades financieras hacia la empresa y que piensa poco en los empleados, parte vital de cualquier empresa. Como parte básica de un buen liderazgo, está el definir la misión de la organización para que todos los involucrados en la misma, enfoquen su energía al producto que recibirá el cliente. Es por el que el líder debe motivar a los trabajadores con este propósito. Cuando las empresas incrementan la productividad se producen más bienes y servicios, se bajan los costos e incrementa la calidad en lo que se pone a disposición de consumo. El liderazgo hace brotar la creatividad del individuo, la administración sin liderazgo produce conformismo. Una mala concepción de la actividad de liderazgo de grupo, es que éste debe ser "manos fuera" es decir, no debe participar en ninguna actividad, así como olvidarse de los verdaderos propósitos y tratar de tener todo bajo control. En la actualidad existen muchos administradores que se dicen líderes, por el hecho que son los de más rango en una organización o han sido protagonistas de la generación de riqueza de la misma, sin embargo, se olvidan de los clientes. De aquí surge la pregunta del por qué se requiere un líder en una organización, pues bien, el líder al cumplir todas las características antes mencionadas provoca que se generen productos y servicios enfocados al cliente y no al dueño de la empresa o a quedar bien con el "jefe" de personal que labora en la misma.. 25.

(30) En síntesis se enlistan los aspectos del líder:. •. Debe tener seguidores y tener claro a dónde llevarlos.. •. No puede evadir su responsabilidad social.. •. Requiere "socios" para llevar a cabo sus actividades.. •. Debe promover y respaldar la participación de equipos de trabajo.. •. Debe imponer una congruencia entre obras y palabras, entre comportamiento creencias y los valores declarados.. •. Desarrolla metas en colaboración.. •. Necesita tener una filosofía, creencias.. •. Requiere hacer planes.. •. Sostiene sus creencias. •. Platica lo que predica.. •. Confía en su gente.. •. Da facultad de decisión.. •. Toma decisiones basadas en el bien de todos sus seguidores.. En la actualidad, es posible que una empresa sea administrada por personas que no se encuentran físicamente en ella, esto se logra mediante una plena confianza entre el líder y sus seguidores. Es por eso que se ha hecho gran énfasis en las actividades en las actividades a delegar, compartir innovar y no ser "manos fuera" por parte del líder. Sin embargo, antes que los líderes decidan utilizar una nueva tecnología deben ser los primeros en identificar las características de los consumidores, las ideas y las decisiones de los líderes afectan significativamente el rumbo de las organizaciones, por ello deben saber que la parte más importante de una organización se encuentra en conocer y satisfacer las expectativas del cliente. El líder debe buscar el bien común a través del cumplimiento de los objetivos de la organización al enfocarse completamente. 26.

(31) al cliente, si el líder no lo hace, lo más seguro es que el resto de la compañía tampoco lo haga. Características del liderazgo: •. Es un medio para obtener algo.. •. Es en esencia desempeño, funcionamiento.. •. Implica responsabilidad, no confiere privilegios.. •. Sólo se enseña sobre la base de la experiencia.. •. Tiene sentido de dirección.. •. Tiene cuatro estilos de conducta: participar, vender, delegar y ordenar.. •. Requiere de estabilidad emocional (factor crítico). •. Su éxito depende de su proceso estratégico. Recurso Humano: En cualquier programa que se quiera implementar en una organización, se debe considerar al personal de cualquier nivel, ya que sería imposible lograr un éxito si se hace únicamente tomando en cuanta al personal administrativo. Se dice que una empresa es totalmente exitosa cuando logra que todos los involucrados en sus actividades se sientan satisfechos de pertenecer a dicha organización, además de que se obtienen mayores utilidades y mucho mejor servicio al cliente. En la actualidad no debe haber "jefes" sino verdaderos líderes que permitan que todos los involucrados en las organizaciones aumenten su satisfacción en el trabajo y por lo tanto su nivel de vida. Se debe intentar que los trabajadores ya no tengan esa obediencia absoluta ya que esto limita que sean creativos y se sientan con libertad de producir. cosas mejores. Los trabajadores o empleados que tienen una obediencia. absoluta hacia sus superiores, no es debido a que los consideren buenos "jefes" sino porque sienten miedo de perder sus trabajos si se desobedece alguna indicación. El hecho de que ser un "jefe" no implica ser un "líder",. un buen liderazgo. 27.

(32) requiere que se genere confianza, y por lo tanto lograr una mejor comunicación. Ahora bien, aunque se está tratando el tema de recurso humano, en mi opinión no puede ser deslindado del liderazgo, ya que antes de implantar cualquier programa de motivación al personal, es importante contar con un buen líder que posea valores de justicia, equidad, integridad, honestidad, que tenga bien establecidas las metas a lograr y sobre todo que tenga una visión clara de lo que se pretende alcanzar. Una vez que se ha aceptado que es bueno trabajar en equipo, es de vital importancia capacitar y entrenar al personal para ello, ya que quizás no todos tengan el mismo concepto o habilidades para trabajar en grupo. La capacitación es una inversión, y debe ser el programa más constante en la organización y que definitivamente no debe ser eliminado. Además, es importante que se defina a todo el personal la visión y misión de la empresa para que todos sepan hacia donde se quiere ir y estar en un futuro para lograr la competitividad en el mercado. Posteriormente, se deben de dar a conocer a todo el personal los procesos y actividades que se realizan en la empresa, para que se percaten de la importancia que tienen sus actividades en lograr el objetivo final, el cual debe ser visto como "común". La participación del grupo es una fuerza poderosa para los cambios de actitudes y los conductuales. Para que un supervisor pueda establecer metas con su grupo de trabajo sin perder su autoridad, debe permitir al grupo establecer sus metas junto con él mismo y demostrarle que esos objetivos se deben alcanzar mediante la acción colectiva; trabajo de equipo. Es preciso compartir conocimientos e información con otros, con el fin de obtener cooperación. Trabajando en equipo se respeta la voz de todos. El dar libertad, poder y entrenamiento a los empleados, propicia el mejoramiento del sistema. Ahora bien, si ya se está tratando el tema de dar libertad y poder a los empleados, llegó el momento de decir "empowerment". Empowerment significa mejorar el valor del empleado, darle poder y autoridad para decidir sobre su trabajo, pero en realidad ¿Cómo es aplicado?. Se dice que. 28.

(33) permite que el empleado mejore, que ayuda a subir el nivel competitivo de la empresa y que por lo tanto se da un mejor servicio al cliente. En la actualidad, este término se utiliza para remediar problemas relacionados con mal servicio al cliente y operaciones ineficientes, se supone es una filosofía de noburocracia y orientada a la participación de todos. También permite al personal decidir como deben ofrecer un mejor servicio y tomar decisiones inmediatas. Pero para poder implantar un programa con empowerment, es necesario que las organizaciones cambien el modelo tradicional de arriba hacia abajo, orientado al modelo de control administrativo, hacia un modelo de mayor involucramiento o alto rendimiento y trabajo en equipo. Es necesario que se distribuya el poder, información, conocimiento y recompensas. Es decir, si es que todavía existen empresas que apliquen el modelo de la teoría X, en donde se sugería que los seres humanos promedio sienten una aversión innata hacia el trabajo y lo evitarán siempre que pueden, que debido a esto la mayoría de las personas deben estar coaccionadas, controladas, dirigidas o amenazadas con castigos para lograr que dediquen un esfuerzo adecuado al alcance de los objetivos de una organización y que los seres humanos desean evitarse las responsabilidades y desean tener seguridad antes que todo. Llegó el momento de pensar en aplicar algunos de los conceptos de la teoría Y, basada en dedicar esfuerzos físicos y mentales para trabajar en forma natural, dar las condiciones necesarias para que los empleados busquen sus propias responsabilidades y saber utilizar el potencial intelectual de los empleados. Ya que se cambiaron las políticas y estrategias que propicien el empowerment, éste puede utilizarse para reparar rápidamente errores cometidos con el cliente y no perderlo. Se debe de deleitar al cliente rebasando sus expectativas, y esta filosofía ayuda a sorprender al cliente con un servicio inmediato en lugar de entretenerlo con trámites burocráticos. Las organizaciones tienen que hacer un esfuerzo por difundir la información, compartiendo con los empleados las actividades del cliente, dando retroalimentación y haciéndolos participes de la información financiera, necesitan saber las metas y. 29.

(34) objetivos de la organización, así como los procesos completos de servicio para sentirse parte de todo. En pocas palabras, empowerment se puede definir con la siguiente ecuación: (poder) x (información) x (conocimiento) x (recompensa); de tal forma que la ausencia de cualquier factor hace que el empowerment desaparezca. (Mitre, 96). El producto:. El control de calidad durante el proceso de producción no es suficiente para la competitividad de un producto o servicio. El trabajo no se limita a una perfecta manufactura o un excelente desempeño del servicio ofrecido, sino que involucra el trabajo en equipo desde antes de su producción y no termina en la venta.. El proceso de compra de un cliente inicia cuando éste detecta un problema o necesidad, y después selecciona alguna opción de acuerdo a su presupuesto gusto o por la opinión de otras personas. Durante este proceso, el cliente toma una decisión de compra basándose en razones o emociones. Una vez que ha comprado el producto, el cliente continúa evaluándolo de acuerdo al servicio después de la venta. Antes que al cliente se le presenten las alternativas de compra, se debe crear un diseño adecuado al cliente y que de satisfacción a sus necesidades. Las cuales deben ser investigadas en forma ordenada como el método de Despliegue de Calidad o QFD. En este proceso se identifica a qué clientes se desea enfocar, se identifican sus necesidades investigando, observando, cuestionando, etc., para después darles un orden prioritario. Si el producto o servicio no le urge al cliente, simplemente no lo compra, espera que se desarrolle un nuevo producto y surgen nuevas necesidades y expectativas. Por ello es esencial cambiar constantemente de diseño y mejorarlo continuamente.. 30.

(35) Si se desea desarrollar un producto totalmente nuevo que represente un cambio tecnológico (breaktrhough) es importante no depender sólo de la opinión del cliente, sino también enfocarse a lo que el producto hace para buscar nuevas alternativas. ¿Quejas. ? ¡Aprovéchelas!. Una vez que se ha mejorado el producto y el. cliente lo ha aceptado, es necesario conocer su opinión actual. Se pueden realizar encuestas o entrevistas con costos relativamente altos, pero también se pueden escuchar las quejas que llegan gratis y representan una buena oportunidad de conocer el servicio que proporciona el producto después de su venta. En vista que no todos los clientes se quejan, es necesario saber escuchar a los que si lo hacen y resolver el problema rápidamente. El Dr. Mitre (Mitre, 96) da las siguientes recomendaciones: •. Haga preguntas para saber qué es lo que el cliente quiere.. •. Escuche o haga algo adicional.. •. Diga lo que puede hacer, no lo que no puede hacer.. •. Ayude a descubrir necesidades futuras.. •. Use el nombre del cliente, conozca al cliente. •. Sonría, ya sea personal o por teléfono.. •. Demuestre al cliente que sinceramente quiere resolver su problema.. •. Actúe para que el cliente vea con sus acciones que realmente lo quiere ayudar.. •. Esté con el cliente hasta resolver el problema o asegúrese que se le haya dado solución.. •. Escuche al cliente enfadado y propicie encontrar una solución.. •. Todo el mundo quiere ayudar a otras personas. Aprenda y sienta el placer de servir.. El que tenga oídos que oiga. Es necesario estar consciente de las principales barreras para una buena comunicación, saber que la velocidad de nuestro interlocutor para transmitir sus pensamientos es mucho menor que nuestra capacidad para escuchar. Muchas de las palabras ni las escuchamos porque nos distraemos esperando que termine el mensaje completo. Dejamos de escuchar porque pensamos que ya sabemos lo que van a decir, queremos aprovechar el. 31.

(36) tiempo en otras actividades y sólo escuchamos partes de lo que se nos dice. Para aprender a escuchar el Dr. Mitre (Mitre, 96) propone: Piensa como tus clientes. Limita tu propia conversación. Concéntrate y enfoca tu atención. Conviértete en escucha activo. Acepta controversia y no salte a conclusiones. Repite instrucciones, introducciones o peticiones, y Practica tus habilidades para escuchar y ayuda a otros a practicar las suyas.. El proceso: Visto desde un punto de vista "sistémico", el proceso es una serie de pasos ordenados que en conjunto buscan lograr un fin específico. Lejos de esta definición, muchas veces los procesos de las organizaciones cuentan con actividades que no agregan ningún valor al producto o servicio que éstas proporcionan. Podemos decir que la producción de bienes y servicios consiste en transformar insumos en productos o servicios a través de cierto proceso de producción. Los procesos son todas aquellas actividades que contribuyen en la elaboración de productos.. La calidad en los productos o servicios se va obteniendo a través del proceso (no al final), por eso es importante darnos cuenta que el control y el cumplimiento de las especificaciones del cliente debe darse antes que éste llegue a sus manos sin necesidad de realizar la mismo actividad (parte de un proceso) más de una vez. Ciertamente, los procesos son parte importante en las empresas ya que sin ellos simplemente no habría forma alguna de proporcionarle un producto al cliente.. 32.

(37) El control y mejora de la calidad requiere la utilización de diversas técnicas y herramientas para tomar decisiones correctas, en el proceso de manufactura de productos podemos obtener datos estadísticos que provienen de mediciones y conteos, actualmente se hace uso de las "Siete Herramientas Básicas " (Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama Causa efecto, Diagrama de Dispersión, Estratificación, Gráficas de Control y Hojas de Chequeo), "El Método Taguchi", "El Control Estadístico de Procesos", y "El Diseño de Experimentos", el "SMED", el "AMEF" (análisis de modos de efectos y fallas) con el fin de obtener datos, analizar problemáticas, identificar sus causas y conocer la variabilidad, entre otras cosas.. En síntesis, estas herramientas permiten cambiar la información de un proceso a datos, para poder analizarlos y tomar decisiones sobre la base de ellos. Actualmente, la reingeniería o rediseño de procesos, esta jugando un papel preponderante en todas aquellas empresas interesadas en cambiar de manera radical todas sus actividades, desde la estructura organizacional hasta el recurso humano. La reingeniería no busca mejorar lo establecido, mas bien su objetivo es dejar atrás las viejas ideas y conceptos para darle una nueva dirección a sus procesos. La tecnología de información, en este caso, permite que actividades rediseñadas se implementen de manera automática. La idea principal de la reingeniería es muy sencilla: pensar en términos de los consumidores, y así eliminar cualquier cosa que para ellos no tenga valor, en otras palabras, simplificar el proceso. La práctica indica que los cambios se representan de dos formas: en el aspecto operativo y en la cultura humana, dentro de los cuales, ya no se analiza la información que alguien maneja o circula, sino de la que se deriva de la operación en sí. Las características de la reingeniería son: Innovación, rediseño, cambio radical, se basa en los procesos, rompe y descubre paradigmas, premia la creatividad, ve a la empresa como un sistema integrado y no se aplica en todos los casos.. 33.

(38) Los requisitos de una organización y su personal para ¡mplementar reingeniería son:. •. Visionaria.. •. Líderes motivadores.. •. Enfrenta GRANDES cambios.. •. Cuenta con el compromiso de alta dirección.. •. Dispuesta a renunciar a viejos métodos de negocios.. •. Personal entusiasta.. En cuanto a tecnología, podemos decir que el proceso está siendo una de las principales preocupaciones de los científicos que están basándose en las ventajas de la computadora para crear un nuevo ambiente en el área de los procesos, como ejemplos tienen el CAD, CAM, CAE y el CIM, así como innovaciones en rebotica y grupos tecnológicos, todo esto, agregando otros aspectos como Sistemas Flexibles de Manufactura, Just In Time y Control Total de Calidad dan pauta a crear organizaciones que cuenten con Manufactura de Clase Mundial. Además de eso se consideran aspectos de ética como los materiales utilizados y la ecología.. Actualmente, los clientes exigen características de los productos que antes no se proporcionaban: respuesta rápida, calidad y bajo costo. Estos tres factores son determinados en gran parte por el proceso y se ven reflejados precisamente en bajar calidad, pérdida de ventas, demasiado inventario, muchas actividades que no proporcionan un valor agregado y por supuesto, clientes descontentos.. Mediante la mejora de los procesos desde acrecentar las relaciones con los proveedores hasta el servicio que se proporciona después que fue vendido el producto se logra mejorar significativamente las ventas e incrementa la competitividad. Por otro lado, la tecnología en los procesos ha marcado la diferencia en diversas industrias del mundo, ya que muchas veces permite fabricar productos en grandes. 34.

(39) volúmenes (precios bajos), manufactura de acuerdo a las necesidades específicas de cada cliente, acelerar el tiempo de entrega, producción de acuerdo a la demanda, etc.. Proveedor:. Los proveedores es una parte importante de nuestra Cadena de Calidad, el Sr. Takeshi Yamada, presidente de Honda of America Manufacturing, Inc. Comenta: "Nuestra calidad es la suma de la calidad de nuestros proveedores más la calidad de nuestro ensamblaje", además de esto, ante algún cliente que detecte cualquier error en uno de nuestros productos, el no culpará a nuestros proveedores sino a nosotros. Hay que distinguir dos aspectos en la relación con proveedores: la disminución de proveedores a una cantidad mínima necesaria y una colaboración creativa con ellos para la obtención de objetivos comunes. Así como nosotros esperamos y exigimos varios aspectos a nuestros proveedores, ellos esperan reciprocidad. Lo que ellos no esperan de nosotros es: •. Pago a destiempo, lo cual aumenta sus problemas de efectivo.. •. Defectos en los sistemas de calendarización de nuestras necesidades no les permite administrarse y programarse.. Por otro lado, lo que ellos sí esperan de nosotros es: •. Involucramiento en el desarrollo de nuestros nuevos productos.. •. Mejoremos la calendarización de nuestras necesidades.. •. Permitirles autoevaluarse mediante parámetros que les proporcionemos.. •. Compromiso a largo plazo.. •. Manejo de un reducido número de proveedores. Se debe involucrar a los proveedores desde el proceso de diseño y desarrollo del. producto, lo cual genera confianza mutua, que ellos mismos se evalúen en calidad,. 35.

(40) entrega y costo, y además que participen con ideas de conveniencia mutua.. Definitivamente los costos de nuestros proveedores se ven reflejados en nuestros costos, y la calidad de nuestros proveedores es nuestra calidad, por ello hay que colaborar con ellos ayudándolos a desarrollar nuevos procesos más eficientes en donde ambos ganemos con esa relación. Además se debe colaborar en la reducción de inventarios, evitar desperdicios y estandarizar los componentes que solicitemos; para lograrlo se necesita:. •. Poder de compra como brazo de palanca, comprando grandes volúmenes a un solo proveedor, obteniendo mejor precio.O. •. Comprometerse con pocos proveedores que sean confiables, mejorando las relaciones.. •. Trabajar junto con los proveedores para reducir los costos totales, ayudándoles a ser líderes en su ramo y llevar a cabo Benchmarking.. Guía para llevar a cabo la visión del proveedor: Esta guía sugerida por John Johnson, permite no perder de vista nuestros objetivos.. •. Definición del programa con proveedores.. •. Definir los equipos que clasificarán los proveedores.. •. Evaluación de los proveedores existentes.. •. Trabajar con proveedores potenciales que deseen desarrollarse.. •. Selección de los candidatos a proveedores preferidos.. •. Evaluación formal de los proveedores seleccionados.. •. Retroalimentar a cada proveedor de acuerdo a su desempeño.. •. Invitación al proveedor a nuestro proceso de diseño.. •. Involucramiento del proveedor en la planeación estratégica de la empresa.. 36.

(41) Una vez entendida la interdependencia de la empresa y su proveedor, será posible planear eficientemente el proceso de producción de cada cual, obteniendo así mutuos beneficios, especialmente, aseguraremos que como entradas tenemos materia prima de calidad y al mejor costo.. Competencia: Después de la segunda guerra mundial, E.E.U.U. ayudó a Japón a recuperarse de su tragedia, con el paso del tiempo Japón aprendió prácticas de Norteamérica, las adaptó, las adoptó, las ha ido mejorando y ha instituido una forma de trabajar en su proceder diario. Aplicó lo que hoy conocemos como Benchmarking.. La mejora continua es imprescindible para que nuestra empresa siga siendo competitiva, las expectativas de los clientes están en constante aumento y la competencia no se queda con los brazos cruzados. Una empresa que compare las mejores prácticas del mercado, será más competitiva al aceptar que en algunos aspectos son mejores que ellos. El benchmark es aquel producto o servicio, práctica o proceso que represente lo mejor del mercado, por lo tanto, Benchmarking es aquel proceso continuo de buscar éstos benchmarks en la industria.. El Benchmarking requiere comprender lo que es importante para el éxito de una organización, es decir, conocer sus procesos críticos. Una vez comprendidos, hay que encontrarlos en el medio y adoptar ese aprendizaje para mejorar el desempeño. Sin embargo, el Benchmarking no debe confundirse con espionaje industrial, debe entenderse como el arte de hallar, de manera perfectamente legal cómo hacen las cosas aquellos que son mejores que nosotros de tal forma que podamos imitarlos, y tal vez, mejorar las técnicas. Según Robert C. Camp, Benchmarking es la búsqueda. 37.

(42) continua de las mejores prácticas donde quiera que existan con objeto de adoptarlas, adaptarlas y combinarlas de la mejor manera para asegurar un desempeño superior. Los pasos para aplicar Benchmarking que sugiere Motorola son los siguientes: •. Simplificar el proceso de manufactura de los productos, que los ingenieros de producción y de diseño trabajen juntos desde el primer día.. •. Capacitar a los trabajadores para inspeccionar su propio trabajo y dar mantenimiento a sus propias máquinas.. •. Premiar a la gente que haga bien su trabajo.. •. Presionar a los proveedores a seguir los mismos estándares, y evitar aquellos que no los cumplan.. Estos cuatro puntos son en parte de la Estrella de la Calidad que el Dr. Mitre sugiere para implementar un sistema de calidad: Proceso, Recurso Humano y Proveedores.. La American Productivity and Quality center recomienda un método sencillo de cuatro pasos: •. Preparación.. •. Plan.. •. Despliegue.. •. Transición.. Independientemente del método seleccionado, se deben considerar los siguientes aspectos: •. Seleccionar un área específica que se desee mejorar.. •. El equipo que llevará a cabo los cambios es el que hará las visitas a otras empresas en grupos pequeños y visitas cortas.. •. Estar preparado para el intercambio de información.. •. Evitar problemas legales.. •. Respeto a la confidencialidad de la información.. 38.

(43) ¿Cómo aplicar Benchmarking en México?. Primero se debe observar y recopilar información de las mejoras prácticas en el ámbito mundial, se debe investigar sobre la base de procesos similares, no empresas similares. Motorola y Toshiba realizaron un convenio por escrito, para respetar la confidenciabilidad. y. determinar. cómo. iba. a. colaborar. una. con. otra,. las. responsabilidades y las ventajas que tendría este Benchmarking.. Al igual que E.E.U.U. instituyó el premio Malcom Baldrige requiriendo para su obtención que la empresa compartiera los secretos de su éxito, México puede crear un premio similar. Así mismo, se han creado asociaciones, consejos y consultorías que cuentan con información de las mejores prácticas ocultando la identidad de la empresa a la que pertenecen. En 1993, la American Productivity and Quality Center, tenía interés por traer asesoría sobre Benchmarking a México a través de su socio en Monterrey. Su principal aportación es traer entrenamiento para las compañías que deseen planear y diseñar su proceso de Benchmarking por área o tópico, satisfacción del cliente, distribución, logística, prácticas de recursos humanos, manufactura, etc. Para obtener la información, las empresas se comprometen a respetar una conducta ética haciendo buen uso de la información disponible.. Motorola sugiere (además de los cuatro puntos mencionados anteriormente) hacer alianzas con otras empresas, especialmente con el principal competidor, en donde ambas partes resulten beneficiadas. Además sugiere aspirar a una cantidad cada vez mayor, considera que la calidad superior es la forma más barata de hacer las cosas. La idea de establecer fechas límite para dar solución a retos tecnológicos es una ¡dea atinada para presionarse uno mismo a buscar calidad total (Motorola lo llama " calendarizar sus invenciones"). Uno de los directivos de Motorola en Japón hizo la. 39.

(44) observación que si no se incrementaban las aspiraciones, Motorola sería sacada del mercado. El Benchmarking no solo se aplica al producto, a las prácticas o a los procesos, se aplica en todas las funciones de la empresa, de manera que, al mejorarlas se podrán alcanzar las metas fijadas. Cari Arendt, del Westinhouse Productivity and Quality Center, hace una importante sugerencia: buscar las mejoras que puedan irse realizando en pequeños pasos, en lugar de realizar estudios que tomen dos años, y que al final, cuando se apliquen la competencia ya esté my lejos.. Factores que afectan la calidad:. .. La calidad de los resultados producidos por cualquier organización depende de. cinco factores. 1.0. - Diseño: La calidad de lo que se produce no sólo depende del diseño del producto; también obedece al diseño de los sistemas que se requieren para producir tales bienes o servicios. 2.0. - Equipos y herramienta: la aptitud con la cual los equipos, las herramientas y la maquinaria con que se cuenta, puede producir en forma precisa y confiable los artículos deseados, tiene un fuerte efecto sobre la calidad. 3.0. - Materiales: es imprescindible que las características de los materiales que se utilizan, se ajusten a los requerimientos y especificaciones. 4.0. - Programación: si se equipara calidad con satisfacción de los clientes, y dentro de ésta última se incluye la recepción oportuna de lo que demanda, es posible reconocer la enorme importancia que, para la calidad, puede llegar a tener una buena programación. 5.0. - Desempeño: el desempeño del ser humano tiene un efecto importante sobre la calidad de los productos o servicios que brinda y depende básicamente de dos. 40.

(45) factores: pericia (conocimiento y experiencia) y motivación.. Descripción de las relaciones entre los elementos de la estrella de la calidad.. Cualquier modelo conceptual que se refiera a un sistema de calidad total, debe ser visto bajo un enfoque sistémico para crear una visón integradora de las organizaciones o empresas y de esta manera identificar los elementos que la conforman y desde luego la razón de ser de cada uno, así como sus principales características. El cliente es el integrador de todos los elementos dentro del sistema.. Liderazgo - Recurso Humano: La relación con el elemento Recurso Humano, es que el liderazgo se utiliza como medio para obtener algo. Además el Recurso Humano es el que genera y recibe el liderazgo.. Liderazgo - Producto: El líder determina las metas a lograr y lo que la organización debe entregar al cliente.. Liderazgo - Proceso: El líder dirige esfuerzos y actividades, monitoreando que se vaya en dirección de los objetivos de la organización.. Liderazgo - Proveedor: El líder determina junto con su equipo una serie de características de los factores que deben contener los recursos requeridos para llevar a cabo las funciones de la empresa.. 41.

(46) Liderazgo - Competencia: El líder es el que crea confiabilidad al involucrarse amigablemente en el medio externo.. Recurso Humano - Producto: El éxito del resultado final que se le proporciona a un cliente por parte de toda la organización depende de las capacidades y conocimientos del recurso humano.. Recurso Humano - Proceso: El recurso humano es el que provoca que el proceso sea orientado hacia el cliente, es el que en forma continua toma las decisiones pertinentes.. Recuso Humano - Proveedor: De acuerdo a la forma de trabajo y desarrollo de actividades del recurso humano, se determina el tipo y características del proveedor.. Recurso Humano - Competencia: El recurso humano es aquel que da la proyección de nuestra organización y crea la diferencia.. Producto - Proceso: El producto es precisamente el resultado de un proceso, el cual se define como la consecuencia de actividades que tienen un fin determinado.. 42.

(47) Producto - Proveedor: El proveedor es aquel que proporciona los elementos para crear un producto. El producto a su vez, depende de la calidad y oportunidad con que sea entregado.. Producto - Competencia: Es la diferencia y ventaja entre una organización y otra de acuerdo a lo que cada una ofrece.. Proceso - Proveedor: De acuerdo con los métodos y procedimientos con que se llevan a cabo nuestras actividades, se determina el tipo de proveedor requerido, además proveen los recursos para llevar a cabo el proceso.. Proceso - Competencia: Es el patrón de comparación de nuestra organización. Da la pauta para identificar las mejores prácticas. La competencia es la más interesada en conocer nuestro proceso.. Proveedor - Competencia: Al ser factores externos, su relación es independiente de nuestra organización, puede existir entre ellos una relación similar a la nuestra.. 43.

(48) Capítulo 4. - Estrategia de la empresa. La experiencia mundial demuestra que los que están ganando la carrera comercial no son los más grandes o los dominantes en un mercado local, sino aquellos que están construyendo una cadena Cliente - Proveedor, de valor tal, que les permite reducir en forma dramática los tiempos de ciclo en el desarrollo de productos y llegar a los mercados antes que sus competidores. Además cuentan con un enfoque de mercado global, impactan significativamente en el costo total para sostener un precio competitivo sin detrimento de su rentabilidad, garantizan calidad y proporcionan servicio de valor agregado para lograr la completa satisfacción del cliente como una distinción y ventaja competitiva. Buscan tener una relación única con clientes y proveedores; una relación de calidad integral, sin diferencias en el trato, cada cual haciendo lo propio y enfocados a un mismo fin: satisfacción del cliente y rentabilidad.. Ahora a través de "La Estrella de La Calidad", se desarrollarán cada uno de sus elementos dentro de un Manual de Aseguramiento de la Calidad. Esto se realizará proporcionando un listando de cada uno de los procesos que se deberán desarrollar en cada elemento del modelo de calidad que garanticen la eficacia y eficiencia del modelo en lograr la rentabilidad de la empresa a través de un proceso de calidad;. desarrollando posteriormente cada uno de los procesos. Cabe. mencionar que para el alcance de esta tesis, se desarrollarán algunos procesos a manera de ejemplo.. 44.

(49) Procesos recomendados para los elementos Liderazgo, Recurso Humano, Producto, Proceso, Proveedor y Competencia y las relaciones que existen entre cada uno de ellos:. Líderazgo - Recurso Humano:. 1. Reunión de resultados con cada una de las áreas, como son: contabilidad, personal y construcción, con periodos establecidos. 2. Desarrollar las actividades y responsabilidades de cada una de las especialidades de los trabajadores de la empresa. 3. Establecer una vía de comunicación hacia todo el personal que labora en la empresa.. Liderazgo - Producto:. 1. Establecer las normas de calidad que se deberán satisfacer a cada uno de los clientes.. Liderazqo - Proceso:. 1. Establecer políticas para el desarrollo de los procesos. 2. Establecer políticas para el aseguramiento de los recursos necesarios para el desarrollo de cada proceso.. Liderazgo - Proceso:. 1. Establecer un manual de aseguramiento de calidad. 2. Establecer un manual de seguridad. 3. Establecer un programa de capacitación para cada especialidad. 45.

(50) Liderazao - Proveedores:. 1. Establecer políticas para la selección de proveedores. 2. Establecer políticas para las características de los productos suministrados.. Liderazgo - Competencia:. 1. Establecer políticas de intercambio de tecnología o convenios con empresas similares en el ramo de la construcción.. Recurso Humano - Producto:. 1. Establecer los estándares de calidad con los que debe cumplir cada uno de los empleados de la empresa, por especialidad. 2. Establecer un programa de selección de personal para el desarrollo adecuado de cada función.. Recurso Humano - Proveedor:. 1. Establece los materiales o herramientas más adecuadas en su operación y mantenimiento, para la realización del producto o servicio.. Recurso Humano Proceso:. 1. Manual de aseguramiento de calidad. 2. Manual de seguridad. 3. Programa de capacitación para cada especialidad. 4. Procedimientos:. 46.

(51) • Compras • elaboración de documentos • control de documentos • aplicación general de soldadura • soldadura en tubería de acero al carbón SA-106 grado B • recepción y almacenamiento de soldadura • identificación y ubicación de materiales • soldadura en tubería de acero inoxidable SA-312 tipo 304 • soldadura en tubería de acero inoxidable SA-3112 tipo 316 • soldadura A 588 M-1 SMAW • soldadura A 588 T-1 GTAW • soldadura en tubería SA-355-P11 • soldadura SA-106 grado B con SA-312 tipo 316 • calibración de máquinas de soldar • inspección por líquidos penetrantes • examinación radiográfica • inspección visual de soldadura • prueba hidrostática en recipientes a presión • ubicación de soldaduras • productos no conformes • soldadura en placa de acero inoxidable SAA-312 tipo 316L • recepción de materiales • solicitud de materiales • trazo y corte de acero • fabricación de recipientes a presión • fabricación de recipientes atmosféricos • montaje de recipientes a presión • montaje de recipientes atmosféricos • rolado de placa. 47.

(52) • fabricación de tuberías • limpieza con abrasivo a presión en superficies • instalación de aislamiento térmico • Desmonte y limpieza • despalme • trazo y nivelación • excavación y nivelación de terracerias • terraplén y rellenos de terracerias • bases para pavimentos • control y pruebas de terracerias • drenajes • registros y detalles de drenajes • tubería de concreto armado para drenajes • pavimentos de concreto • pavimentos asfálticos • banquetas y guarniciones • cercas y puertas de malla • materiales para concreto aditivos para concreto • elaboración de concreto • colocación de concreto • curado de concreto • resanes y reparaciones en el concreto • control y pruebas de concreto • concreto ciclópeo • cimbra común y obra falsa • cimbra aparente • acero de refuerzo • insertos, conectores y anclas. • endurecedor metálico para pisos. 48.