EVALUACIÓN DEL PROCESO, PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE ATENCIÓN Y DISMINUCIÓN DEL NÚMERO DE LAS RECLAMACIONES DEL
BANCO DAVIVIENDA
DANIEL BUSTAMANTE BLANCO MARÍA ALEJANDRA RODRÍGUEZ BURGOS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C.
2004
EVALUACIÓN DEL PROCESO, PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE ATENCIÓN Y DISMINUCIÓN DEL NÚMERO DE LAS RECLAMACIONES DEL
BANCO DAVIVIENDA
DANIEL BUSTAMANTE BLANCO MARÍA ALEJANDRA RODRÍGUEZ BURGOS
Tesis de grado como requisito para optar por el titulo de ingeniero industrial
Director
CARLOS RENE BECERRA SILVA Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C.
2004
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ...9
1. CONTEXTO DEL PROYECTO...11
1.1. Descripción del Banco Davivienda...11
1.2 Historia de las Reclamaciones en el Banco Davivienda ...11
1.3 Objetivo General...15
1.4 Objetivos Específicos ...15
2. MARCO DE REFERENCIA ...16
2.1 Marco Teórico...16
2.2 Marco Conceptual ...23
3. PROCESO REAL DE LA ATENCIÓN DE RECLAMACIONES...26
3.1 Recepción de Reclamaciones...26
3.1.1 Oficinas de Servicio y de Crédito y Cartera...27
3.1.2 Call Center ...28
3.1.3 Banca Empresarial ...29
3.1.4 Departamentos Operativos del Banco...29
3.1.5 Defensoría del Cliente Financiero ...30
3.1.6 Superintendencia Bancaria de Colombia ...31
3.2 Radicación de Reclamaciones ...31
3.2.1 Radicación Call Center ...31
3.2.2 Radicación Departamento Administrativo ...31
3.3 Atención y Respuesta a Las Reclamaciones...32
4. NÚMERO Y PROCESO DE RECLAMACIONES EN OTROS BANCOS ...34
4.1 Comparación del número de reclamaciones entre Bancos ...34
4.2 Servicio al cliente Citibank...36
4.2.1Proceso de atención a las reclamaciones en el Citibank. ...36
4.3 Servicio al cliente Conavi ...39
4.3.1 Proceso de atención a las reclamaciones en el Conavi...39
5. RECLAMACIONES MÁS REPRESENTATIVAS EN EL BANCO DAVIVIENDA...42
5.1 Estadísticas de Reclamaciones en el banco Davivienda...42
5.1.1 Reclamaciones recibidas por producto: ...42
5.1.2 Reclamaciones recibidas por motivo...43
5.2 Extracto no llega...45
5.2.1 Proceso generación de extractos ...46
5.2.2. Extractos entregados a los clientes por producto y volumen ...48
5.3 Descuento y no pago en red propia ...50
5.3.1 Proceso de atención de reclamos descuento y no pago o pago parcial en red propia...50
6. PROPUESTA PARA LA PREVENCIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS MOTIVOS MÁS REPRESENTATIVOS...58
6.1 Extracto no llega...58
6.1.1 Causas extracto no llega ...58
6.1.2 Propuestas de mejora...60
6.2 Descuento y no pago o pago parcial en red propia ...64
6.2.1 Causas descuento y no pago o pago parcial red propia ...64
6.2.2 Propuestas de mejora...66
6.3 Beneficio Propuestas de Mejoramiento de los motivos analizados ...69
7. PROPUESTA DEL PROCESO DE ATENCIÓN DE RECLAMACIONES ...70
7.1 Análisis del proceso global...72
7.1.1. Recepción de reclamaciones en el call center y en las oficinas ...72
7.1.2 Análisis del proceso Defensoría del Cliente Financiero ...73
7.1.3 Análisis de la situación actual de las reclamaciones desde el punto de vista de los funcionarios de Davivienda...75
7.2 Propuesta de mejoramiento proceso global...79
8.1 Indicadores de Gestión...86
8.1.1 Variables para los indicadores...86
8.1.2 Indicadores propuestos ...87
8.2 Políticas en el proceso global de la atención de reclamaciones...91
8.3 Definición de roles y responsabilidades ...92
8.4. Propuesta de incentivos para la mejora continua ...92
8.4.1 Incentivos Propuestos ...94
9.1 Implementación de las propuestas...95
9.1.1 Implementación propuesta extracto no llega...95
9.1.2 Implementación propuesta descuento y no pago en red propia ...95
9.2 Implementación mejoramiento continuo...96
9.2.1 Pasos a seguir para la reducción de las reclamaciones. ...96
10. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO ...98
10.1 Extracto no llega...98
10.1.1 Actualización de datos...98
10.1.2 Procedimiento para atención de extractos ...100
10.2 Descuento y no pago o pago parcial en red propia ...101
10.2.1 Procedimiento para la atención de descuento y no pago ...101
11. CONCLUSIONES ...103
12. BIBLIOGRAFÍA ...106
ANEXOS ...107
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fases del proceso de reclamos ...26
Figura 2: Entes involucrados en la recepción de reclamos...27
Figura 3: Manejo del campo causa en Siebel ...32
Figura 4: Número de reclamaciones recibidas por la Superbancaria de Jun/03 a Ago/04 ...34
Figura 5: Proceso de atención de reclamaciones del Citibank ...38
Figura 6: Proceso de atenció de reclamaciones del Banco Conavi ...40
Figura 7: Motivos más representativos ...45
Figura 8: Aplicativos para la generación de extractos...47
Figura 9: Proceso de generación de extractos ...48
Figura 10: Diagrama de flujo descuento y no pago en el departamento de redes.53 Figura 11: Diagrama causa efecto de descuento y no pago red propia...55
Figura 12: Causas extracto no llega ...59
Figura 13: Causas de devolución de extractos ...60
Figura 14: Proceso propuesto de atención de reclamos de extractos para el call center...63
Figura 15: Causas de reclamos descuento y no pago red propia...65
Figura 16: Procedimiento para la atención de descuento y no pago red propia el mismo día del problema...67
Figura 17: Procedimiento para la atención de descuento y no pago red propia el día siguiente al problema...68
Figura 18: Forma folleto...84
Figura 19: Piramide de necesidades de Maslow...93
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Datos de pendiente de línea de tendencia...35
Tabla 2: Reclamaciones recibidas por producto ...42
Tabla 3: Número de productos y dinero que representan para el banco ...43
Tabla 4: Reclamaciones recibidas por motivo ...44
Tabla 5: Aplicativos para la generación de extractos...46
Tabla 6: Usuarios lideres por producto ...47
Tabla 7: Cantidad de extractos generados ...49
Tabla 8: Reclamos por sucursal para descuento y no pago ...54
Tabla 9: Causas de reintegros descuento y no pago red propia...65
Tabla 10: Causas de errores en cajeros ...66
Tabla 11: Rotación de personal ...72
Tabla 12: Tabulación entrevista aspectos para mejorar ...75
Tabla 13: Beneficios económicos por disminución en devoluciones...99
Tabla 14: Costo de atención de reclamos de extractos mensuales...99
Tabla 15: Costo de implantar procedimiento extractos ...100
Tabla 16: Costo implantar procedimiento descuento y no pago ...101
Tabla 17: Costo de atender las reclamaciones de descuento y no pago mensual ...101
LISTA DE ANEXOS ANEXO 1. Historia del Banco Davivienda
ANEXO 2: Organigrama Banco Davivienda
ANEXO 3: Propuestas de Mejoramiento Trabajo de Grado Primer Semestre de 2003, Propuesta de Mejoramiento Continuo para la Atención de Quejas y Reclamos del Banco Davivienda para los Productos de Ahorro y Consumo
ANEXO 4: Diagrama de Bloques Proceso Global del Banco Davivienda ANEXO 5: Descripción aplicativos BUK, Sara Bank y AS400
ANEXO 6: Descripción del Sistema Siebel
ANEXO 7: Resolución de quejas defensoría del cliente financiero ANEXO 8: Características de la Defensoría del Cliente Financiero ANEXO 9: Funciones de la Superintendencia Bancaria
ANEXO 10: Tabla completa de los bancos publicados por la Superintendencia Bancaria con más de 10 reclamaciones en promedio mensual
ANEXO 11: Gráficas de línea de tendencia de las reclamaciones presentadas en la Superintendencia Bancaria durante el año 2004.
ANEXO 12: Estadísticas de Reclamaciones de Enero a Junio de 2004 ANEXO 13: Descripción de los Principales Productos del Banco Davivienda ANEXO 14: Ciclo de generación y entrega de extractos
ANEXO 15: AZERTIA
ANEXO 16. Grafica de reclamaciones mal radicadas ANEXO 17: Carta Descriptiva Asesor Call Center
ANEXO: 18: Propuesta unificación de motivos de reclamaciones ANEXO 19: Formato de Entrevista
ANEXO 20: Resumen entrevistas
ANEXO 21: Reclamos reclasificados a solicitudes de servicio
INTRODUCCIÓN
Aunque el banco Davivienda sea una organización netamente financiera, es importante tener en cuenta que su razón de ser son los clientes, es por esto que este trabajo está basado en mejorar el servicio al cliente y no necesariamente involucra un tema financiero.
Algo muy importante en el tema del servicio es que la calidad de un producto se tiene que ver muy diferente de la calidad del servicio. La mayor parte de las organizaciones son muy conscientes acerca de manejar la calidad de sus productos, y con frecuencia no consideran el servicio para el cliente como un producto. Con esa idea las organizaciones dejan de comprender una verdad definitiva: ¡el cliente es el activo más valioso!
¿Quién es un cliente?
El cliente es la persona más importante en cualquier negocio. Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es nuestro objetivo.
Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo.
Un cliente es una parte esencial del negocio; no es ningún extraño.
Un cliente no solo es dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y merece un trato respetuoso.
Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de todo negocio. El paga su salario Sin él tendríamos que haber cerrados las puertas.
No lo olvide nunca.
Autor Desconocido
Independientemente del producto o servicio que ofrezca una compañía, lo más seguro es que sus clientes exijan un buen servicio personalizado en cada punto de contacto. Quieren estar seguros de que si necesitan ayuda saben donde encontrar a quienes les pueden brindar ayuda. A medida que los clientes se acostumbran a la clase de servicio extraordinario que reciben de grandes empresas, ya no estarán dispuestos a tolerar por mucho tiempo a una organización que no responde a sus quejas o reclamos con prontitud y eficiencia, sin contar que lo ideal sería que el cliente en ningún momento tuviera que acudir a la organización para reclamar.
Debido a que los clientes son la razón de ser de las organizaciones, es importante brindarles un buen servicio ya que esto le dará una diferencia competitiva, un reclamo es una forma de decir a la empresa que lo puede hacer mejor, si eso no ocurre el cliente tocará otra puerta.
El banco Davivienda es una organización que no solo busca ser buena, quiere ser una organización sobresaliente y para lograr esto no debe prestar un buen servicio debe prestar un servicio sobresaliente, para contribuir al desarrollo que busca la organización hemos desarrollado este trabajo de grado que busca finalmente mejorar el servicio que se le da a los clientes del banco, a través de la disminución del número de reclamaciones y mejoramiento continuo de sus procesos.
Este trabajo inicia con la descripción de todo el proceso de reclamaciones y sus estadísticas, a partir de esto se analizaron y se trabajó en los motivos más representativos, hallando las causas generadoras de los motivos y otros problemas, con esto se realizaron propuestas de mejora para disminuirlos, adicionalmente se analizó el proceso global con sus pros y contras realizando propuesta para su mejora, estableciendo indicadores e incentivos que contribuyan al mejoramiento continúo de la organización.
1. CONTEXTO DEL PROYECTO
1.1. Descripción del Banco Davivienda
Misión:
“DAVIVIENDA es una entidad de intermediación y servicios financieros, orientada a los individuos y familias, especializada en la promoción del ahorro y la financiación de vivienda.
Procura el liderazgo dentro del sector financiero con imagen, rentabilidad y participación en el mercado, con base en innovación, mayor eficiencia en sus operaciones y mejor calidad de los productos ofrecidos a sus clientes.
Cuenta con un equipo de funcionarios motivados y capacitados, que disfrutan de un agradable ambiente de trabajo y que están apoyados por modernos y eficientes recursos físicos y tecnológicos.
DAVIVIENDA, como parte del Grupo Bolívar, cooperará y compartirá habilidades y negocios con las demás empresas que lo conforman, para lograr sinergia en los resultados del conjunto.”
Ver Anexo 1. Historia del Banco Davivienda Ver Anexo 2 Organigrama del Banco Davivienda
1.2 Historia de las Reclamaciones en el Banco Davivienda
En el año 1999 cuando el crédito hipotecario cambio en el país por la modificación del UPAC al UVR el cual entro a regir el primero de enero de 2000, se decidió crear un Departamento de Reclamaciones que atendiera todos los inconvenientes presentados durante esta periodo de transición en el crédito hipotecario. En el
transcurso de ese año se centralizó el manejo de todas las reclamaciones presentadas en el Banco por la falta de control y estadísticas que no permitían conocer porque se quejaba el cliente. Sin embargo por el gran número de reclamaciones que se presentaban en el Banco el departamento no estaba en capacidad de responderlas y tenía que trabajar horas extras continuamente.
La falta de tiempo y la excesiva carga operativa no permitían generar estrategias preventivas de las reclamaciones, por lo cual el número de estas aumentaba a medida que el Banco crecía, volviéndose inmanejables, en julio del año 2003 se decidió descentralizar la atención a las reclamaciones, porque su número se incrementó significativamente ante la Superintendencia Bancaria de Colombia, es decir, por querer tener estadísticas el servicio al cliente se desmejoró notablemente.
El 15 de julio de 2003 el Departamento de Reclamaciones entregó las reclamaciones que le pertenecían a cada departamento del Banco, se hicieron procedimientos y se definieron los roles y responsabilidades de los Departamentos.
El Departamento de Reclamaciones cambio de nombre y pasó a llamarse Departamento de Atención al cliente, en el se llevaban estadísticas y se realizaba seguimiento a las reclamaciones presentadas ante Defensoría del cliente financiero, la Superintendencia Bancaria y directamente al Banco1. Este departamento perteneció a la Dirección de Negocios de Crédito Personal hasta mayo de 2004, a partir de este mes ese departamento se acabó, y nació un nuevo departamento llamado departamento de Servicio, este depende de la dirección de Proyectos Especiales y adoptó las mismas funciones que tenia el anterior y gestiona las quejas presentadas por los clientes.
1 Información Suministrada por el Jefe del Departamento de Atención al cliente del Banco Davivienda, Yolanda Castillo
Durante el primer semestre del 2003 en la Pontificia Universidad Javeriana se desarrolló un trabajo de grado que consistió en establecer una propuesta de mejoramiento continuo para el área de reclamaciones que le permitiera al Banco Davivienda mejorar el proceso de evaluación y respuesta a las reclamaciones que a ella presentan sus clientes para los productos de ahorro y consumo2, debido a la descentralización de la atención a las reclamaciones y cambios en los procesos al interior del Banco la mayoría de las propuestas quedaron obsoletas, solo una esta en funcionamiento en este momento que es el envío por correo electrónico de la información del reclamo a la dirección general (Ver Anexo 3: Propuestas de Mejoramiento Trabajo de Grado Primer Semestre de 2003, Propuesta de mejoramiento continuo para la atención de quejas y reclamos del Banco Davivienda para los productos de ahorro y consumo).
Este nuevo trabajo no es continuidad del realizado anteriormente debido al cambio en los procesos de atención a las solicitudes de servicio, por esto surgió la necesidad de realizar un nuevo estudio teniendo en cuenta las reformas efectuadas y estadísticas recientes.
El problema de las reclamaciones en el banco
Este es crítico porque el número de reclamaciones es alto y genera una gran carga operativa a los funcionarios que las atienden, generando retrasos en la solución de estas, lo cual hace que el cliente en algunos casos se muestre inconforme, se queje en la Superintendecia Bancaria haciendo más complejo el problema, esto se ve reflejado en la comparación con otros bancos de las reclamaciones presentadas en dicha entidad porque el Banco Davivienda históricamente ha ocupado los primeros puestos de la lista (ver anexo 10),
2 Figueroa B. Sara Milena, Álvarez Ángela María. Propuesta de Mejoramiento Continuo para la atención de quejas y reclamos del Banco Davivienda para los productos de ahorro y consumo. Tesis Ingeniería Industrial – Pontificia Universidad Javeriana. Año 2003
teniendo en cuenta que la cantidad de reclamos presentados ha venido en aumento desde junio de 2003 a junio de 2004, con un incremento del 92%.
El problema surge desde el interior de la organización debido a que hay mala comunicación en el proceso llevado a cabo en las reclamaciones, por el desconocimiento de este al interior del banco y porque no existe una cultura para prevenir las reclamaciones antes de corregirlas.
Durante el primer semestre del año 2004 en el banco se adelantó un proceso para mejorar la radicación de las solicitudes de servicio, que consiste en:
• Reducción del número de solicitudes patrón: Existían 413 solicitudes patrón lo cual, hacía que el asesor de la Sucursal Virtual escogiera motivos de reclamación errados creando problemas para la respuesta, estás solicitudes han sido reducidas a 214.
• Filtro de las Solicitudes Patrón por Línea de Producto: Se filtran las solicitudes patrón por alguna de las 11 líneas de producto que existen en el Banco para hacerle más fácil la escogencia al asesor de la Solicitud Patrón.
• Escogencia automática de producto: Se presentaban incongruencias entre el número de producto y el nombre del producto, por esta razón las reclamaciones quedaban mal radicadas, actualmente el sistema selecciona el nombre del producto automáticamente de acuerdo al número que haya escogido el asesor reduciendo las posibilidades de error.
• Campo – Causa: Se añadió al sistema un campo en el que una vez respondida la reclamación el funcionario que le haya dado respuesta debe escribir la causa que originó que la reclamación diera lugar.
Es necesario mejorar y establecer procedimientos adecuados y a la vez preventivos para lograr dar una mejor atención a los clientes del Banco logrando de esta manera reducir el número de reclamaciones que durante el año 2003 su promedio mensual es de 5277.
1.3 Objetivo General
Realizar una propuesta para la disminución de las reclamaciones en Banco Davivienda, creando procesos estandarizados y eficientes.
1.4 Objetivos Específicos
• Establecer el proceso real de la atención de las reclamaciones en el Banco Davivienda.
• Comparar el proceso y número de reclamaciones del Banco Davivienda con otros Bancos y entidades financieras.
• Identificar los procedimientos asociados para las reclamaciones más representativas en términos de volumen.
• Establecer las causas y motivos de dichas reclamaciones.
• Diseñar procedimientos que prevengan la ocurrencia de las causas primarias de dichas reclamaciones.
• Diseñar un proceso estandarizado de atención de reclamaciones.
• Establecer un mecanismo de seguimiento y auditoria para el proceso de atención de reclamaciones.
• Proponer un sistema de incentivos que estimule la mejora continua.
• Establecer un plan para la implementación de este proyecto en el Banco.
• Evaluar el costo beneficio de este proyecto
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 Marco Teórico
Ingeniería de Métodos
El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.
Las etapas fundamentales del estudio de métodos son:
• Seleccionar el proceso o trabajo que se ha de estudiar.
• Registrar o recolectar datos relevantes acerca de la tarea o proceso, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos.
• Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntádose si se justifica lo que se hace, según el proceso de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios empleados.
• Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando diversas técnicas de gestión así como los aportes de dirigentes, supervisores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.
• Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
• Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método ya sea verbalmente o por escrito a todas las personas a quienes les concierne, utilizando demostraciones.
Sistemas de Información
Un sistema de información se puede definir técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que reúne (u obtiene), procesa, almacena y
distribuye información para apoyar la toma de decisiones y el control, los sistemas de información también ayudan a los administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear productos nuevos.
Los sistemas de información contienen información acerca de personas, lugares y cosas importantes dentro de la organización o en su entorno. El termino información se refiere a datos a los que se les ha dado una forma que tiene sentido y es útil para los humanos. Los datos, en cambio, son flujos de hechos en bruto que representan sucesos ocurridos en las organizaciones o en el entorno físico, antes de ser organizados y acomodados de tal forma que las personas puedan entenderlos y usarlos.
Tres actividades de un sistema de información producen la información que las organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear productos o servicios nuevos. Esas actividades son: entrada, procesamiento y salida. La entrada captura o reúne datos en bruto del interior de la organización o de su entorno externo. El procesamiento convierte esas entradas brutas en una forma que tiene mas significado. La salida transfiere la información procesada a las personas que la usaran o a las actividades en las que será usada.
Los sistemas de información también requieren retroalimentación, que convierte en salidas que devuelven a los miembros apropiados de la organización para ayudarles a evaluar o corregir la etapa de entrada.
Técnicas de Investigación de Mercados Encuesta:
Es una operación consistente en preguntar, con ayuda o no de un cuestionario a un número representativo de personas sobre un tema determinado, para averiguar la opinión dominante.
Los datos que pueden obtenerse son el comportamiento anterior, las actitudes, las características del encuestado, datos descriptivos y gráficos.
Método de Observación:
La observación comprende el registro del comportamiento, es el proceso de reconocer y registrar el comportamiento y actividades de personas, objetos y eventos, a través la observación se controlan errores muestrales y no muestrales y se recolectan datos validos para la toma de decisiones.
Las ventajas de este método son que no se basa en la disposición del encuestado para suministrar los datos deseados, se reduce o se elimina el potencial de sesgo causado por el entrevistados o el proceso de entrevista, ciertos tipos de datos solo se pueden recolectar mediante la observación y los patrones de comportamiento de los cuales el encuestado no tiene conciencia sólo pueden registrarse por medio de este método.
La Entrevista en profundidad:
Es un método de recolección de datos, en la que se hace una entrevista personal que utiliza una indagación extensa, de tal forma que el encuestado pueda hablar libremente y expresar detalladamente creencias y sentimientos sobre un tema.
La Ley de Pareto
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto creó una fórmula matemática para describir la distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20%
de las personas poseían el 80% de la riqueza. En los años 40 el Dr. Joseph M.
Juran atribuyó (no del todo acertadamente) la regla del 80/20 a Pareto, llamándola
"Ley de Pareto". La Ley de Pareto puede ser una herramienta muy efectiva para ayudar a administrar de manera correcta.
Después de que Pareto hizo sus observaciones y estableció su fórmula, otros observaron fenómenos similares en sus propias áreas de conocimiento. El Dr.
Juran, pionero del movimiento por la Calidad Total en los años 40, estableció la existencia de un principio universal que denominó "los pocos esenciales y los muchos triviales". Como resultado, la observación del Dr. Juran sobre el principio
de que "20% de algo siempre es responsable del 80% de los resultados se conoció como Ley de Pareto o "Regla del 80/20".
La ley de Pareto significa que el 20% de algo es esencial y el 80% es trivial. Juran estableció que el 20% de los defectos causaban el 80% de los problemas. Los Gerentes de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el 10% inicial y el 10% final) consume el 80% del tiempo y los recursos.
Indicadores de desempeño
Existe una falta de indicadores de desempeño en muchas empresas, algunas los utilizan desordenadamente, son dispersos y desconectados lo cual no proporciona la visión global necesaria.
En este contexto, las principales tendencias en la evaluación del desempeño son las siguientes:
1. Los indicadores tienden a ser sistémicos y se ve la empresa como un todo que conforma un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes o pertinentes. En un principio, deben derivase de la planeación estratégica de la compañía, que determinara que medir, como y cuando. El efecto de cascada facilita la localización de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerárquicos involucrados. Si es posible, los indicadores deben estar ligados a los principales procesos empresariales y deben centrarse en los clientes interno y externo.
2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluación, bien sea para premiación, remuneración variable, participación en los resultados, ascensos, etc. Es muy difícil que un solo indicador pueda ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios específicos.
3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluación. Es el caso de la comisión de los vendedores, calculada apenas a partir de los ingresos de
venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido, esto conduce a que el vendedor se esfuerce por vender solo los productos de mayor valor unitario, dejando de lado los demás productos de la línea. Existen cuatro clases principales de indicadores:
• Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, como flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversión, relación costo/beneficio.
• Indicadores ligados al cliente. Entre éstos se encuentran la satisfacción del cliente (interno o externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de mercado cubierta.
• Indicadores internos. Entre éstos se hallan los tiempos de proceso, los índices de seguridad, índices de reprocesos, ciclo de proceso.
• Indicadores de innovación. Aquí se cuentan el desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total, investigación y desarrollo
Además, la evaluación del desempeño se basa cada vez más en la adopción de índices objetivos de referencia que ayuden en el proceso, tales como:
• Indicadores de desempeño global (de toda la empresa)
• Indicadores de desempeño grupal (del equipo)
• Indicadores de desempeño individual (de la persona)
La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparación y el establecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, además de permitir una visión global del proceso.
Unos buenos indicadores deben estar compuestos por el nombre, la fórmula, la fuentes (de donde se obtiene la información que se aplica en la fórmula) y metas.
Incentivos
La interacción entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organización es un
sistema cooperativo racional, es necesario conocer qué motivos llevan a los individuos a cooperar. Los individuos están dispuestos a cooperara siempre y cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. De ahí se derivan los conceptos de incentivos y contribuciones:
• Incentivos (alicientes). Son “pagos” hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, etc.). A cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otra: lo que es útil para uno puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas o estímulos.
• Contribuciones. “pagos” que cada trabajador hace a la organización a la cual pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, asiduidad, esmero, elogios a la organización, etc.). A cambio de los incentivos cada contribución tiene un valor de utilidad que varía según la organización: una contribución de un individuo puede tener gran utilidad para una organización, y puede ser totalmente inútil para otra.
A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto de equilibrio organizacional:
• Una organización es un sistema de comportamientos sociales, interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organización.
• Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización.
• Cada trabajador seguirá participando en la organización si los incentivos (recompensas) que se le ofrecen son iguale o mayores (medidos en términos de los valores que representan para el trabajador y de las alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen.
• El mecanismo de incentivos sólo es eficiente cuando existe un equilibrio organizacional y cuando en la toma de decisiones el riesgo es compartido por la empresa y el funcionario.
Índices Financieros
Para medir la bondad del proyecto se utilizan índices que evalúan las ventajas o inconvenientes de estos, los índices deben conducir a tomar idénticas decisiones económicas, sollo que lo hacen por diferentes caminos, los principales índices que se utilizaran, son:
VPN = Valor Presente Neto
El método del VPN es muy utilizado por dos razones: la primera es porque es de muy fácil aplicación y la segunda, porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos.
Es aconsejable que la tasa con que se evalúe el proyecto sea un poco superior a la Tasa de Interés de Oportunidad; esto, con el fin de tener un margen de seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como la disponibilidad de dinero, inflación y comportamientos irregulares de otros factores.
TIR = Tasa Interna de Retorno
Consiste en encontrar una tasa, a la cual se cumplen ciertas condiciones, y es la tasa que está ganando intereses sobre el saldo no recuperando la inversión, en cualquier momento de la vida de un proyecto.
B/C = Relación Beneficio Costo
La relación beneficio costo es la relación entre ingresos y egresos, en donde los ingresos y los egresos deben ser calculados utilizando el VPN, para este calculo es muy importante utilizar una tasa igual a la Tasa de Interés de Oportunidad o una tasa más baja que es la que utiliza el gobierno para evaluar sus proyectos.
2.2 Marco Conceptual
ATM (Automatic Teller Machine): Cajero automático
Cliente desconoce transacción: El cliente afirma no haber realizado determinada transacción con la tarjeta de crédito
Cliente desconoce transacción otras redes: El cliente afirma no haber realizado determinado retiro en un cajero que no pertenece a Davivienda
Cliente desconoce transacción POS: El cliente afirma no haber realizado determinada transacción con su tarjeta debito
Cliente desconoce transacción red propia: El cliente afirma no haber realizado determinado retiro en un cajero de Davivienda
Comportamiento de cuota y/o saldo: El cliente no esta de acuerdo con la cuota que le están cobrando o con el saldo que presenta a la fecha
Cobro errado por servicios: El cliente reclama que le cobraron servicios del banco que no debieron cobrarle por estar subsidiados (convenios con empresas, por ejemplo pago de nómina).
Desacuerdo cobro de servicios: El cliente no esta de acuerdo con la tarifa de la cuota de manejo o de las transferencias realizadas (cobros ACH)
Descuento y no pago en POS: El cliente reclama porque intento efectuar una compra en un establecimiento esta no fue aceptada pero el valor fue descontado de la cuenta
Descuento y no pago o pago parcial otras redes: El cliente reclama porque efectuó un retiro en un cajero automático que no es de Davivienda y no le entrego el dinero o le entrego una cantidad diferente a la solicitada
Descuento y no pago o pago parcial en red propia: El cliente reclama porque efectuó un retiro en un cajero automático de Davivienda y no le entrego el dinero o le entregó una cantidad diferente a la solicitada.
Envío a otras áreas: Debido a que algunas áreas no tienen Siebel no se pueden radicar las reclamaciones por motivos específicos, los reclamos de esas áreas ingresan por este motivo.
POS: (Point Of Sales) Punto de pago. Medios para efectuar transacciones financieras en establecimientos.
Primera línea: Es el punto de contacto donde el cliente presenta su reclamación.
Proveedor: Es cualquier persona jurídica que presta servicios, produce y comercializa productos, de los cuales nos suplimos para el desarrollo de las actividades ordinarias de la compañía.
Queja: Es aquella comunicación que pretende poner en evidencia una falla, equivocación o error cometido por alguna de las empresas del Grupo con el cliente, en el servicio o en el estado de un producto. El cliente manifiesta una inconformidad vinculada al servicio. Estas situaciones no afectan directamente el patrimonio del cliente.
Reclamo: Es la comunicación que plantea un incumplimiento en la oferta de servicios que se hizo, cuando el cliente adquirió un producto y en la que él solicita que la compañía solucione la situación o la rectifique. Por lo común, el servicio va
acompañado de soportes en los que el cliente hace evidente dicha falla o error.
Generalmente este tipo de situaciones afectan económicamente al cliente y se presentan por fallas en los procesos o procedimientos establecidos en las compañías del Grupo.
Reportes centrales de riesgo: El cliente se encuentra reportado por Davivienda y ya cumplió su periodo de permanencia en las centrales de riesgo o el cliente fue reportado erradamente
Segunda línea: Son los departamentos operativos del banco que resuelven las reclamaciones.
Solicitud de Información: Es toda aquella información requerida por el cliente acerca de los productos que ofrecen las compañías del Grupo Bolívar
Solicitud de Patrón: Campo genérico mediante el cual el Sistema de información de Clientes - Siebel agiliza el ingreso de cualquier requerimiento de un cliente, entregando en forma automática al encargado de atenderla, los estándares y los datos necesarios para su atención.
Solicitud de Servicio: Es cualquier requerimiento establecido por el cliente cuando tiene contacto con el Call Center de Davivienda.
Transacciones ACH: El cliente manifiesta haber realizado una transferencia que no llego a la cuenta destino o al cliente le hicieron una transferencia y no la recibió.
3. PROCESO REAL DE LA ATENCIÓN DE RECLAMACIONES
La atención de las reclamaciones en el banco Davivienda se divide en primera línea y segunda línea; los reclamos de primera línea son aquellos a los que se les da respuesta en las oficinas de servicio, en las oficinas de crédito y cartera o en el call center, estos reclamos son generados por falta de información y pueden ser atendidos inmediatamente y de estos reclamos no se lleva ninguna estadística, ni se lleva algún registro, mientras que los reclamos de segunda línea son atendidos por las áreas operativas del banco debido a que en primera línea no pueden ser atendidos por falta de recursos y/o desconocimiento del tema.
A continuación se explicará el procedimiento de atención a las reclamaciones de segunda línea desde su recepción hasta su respuesta (Ver anexo 4: Diagrama de Bloques Proceso Global del Banco Davivienda), el proceso consta de varias etapas que se desarrollan de la siguiente manera:
Figura 1: Fases del proceso de reclamos
3.1 Recepción de Reclamaciones
Los canales que reciben los reclamos son el banco, la Defensoría del Cliente Financiero y la Superintendencia Bancaria de Colombia; en el banco se reciben a través de las oficinas de todo el país y del Call Center.
Figura 2: Entes involucrados en la recepción de reclamos
3.1.1 Oficinas de Servicio y de Crédito y Cartera
El banco cuenta con 216 oficinas de servicio y 21 de crédito y cartera distribuidas por todo el país, estas deben intentar darle solución al reclamo en el momento en que el cliente lo presenta con las herramientas que tienen disponibles, en las oficinas tienen un aplicativo llamado Sara Bank, Buk y AS400 (Ver Anexo 5:
Descripción aplicativo Sara Bank, Buk y AS400) y cuenta con manuales donde se encuentra la información que deben dar a los clientes para que esta sea completa y estándar, sin embargo estos no son siempre utilizados. Si el reclamo no puede ser atendido en las oficinas de servicio o en las oficinas de crédito y cartera envían la información del reclamo a través de un módulo en Lotus Notes (Correo Electrónico) que reclamación contiene la siguiente información:
• Tipo y Número de identificación del cliente.
• Producto al que pertenece la reclamación
• Motivo de la reclamación
• Observaciones
Este modulo automáticamente genera un correo electrónico a GRP Radicación de Reclamaciones3, para que en el departamento administrativo la radiquen y a su vez sea atendida en segunda línea.
3 GRP Radicación de Reclamaciones: Es un grupo de personas del Departamento Administrativo a las cuales les llegan los correos electrónicos correspondientes a las reclamaciones.
El motivo de la reclamación debe ser consultado en la tabla de motivos que se encuentran en el manual para garantizar la correcta radicación de los reclamos, adicionalmente se le debe informar al cliente el tiempo de respuesta que se encuentra en el mismo manual.
La persona encargada de diligenciar la reclamación en las oficinas de servicio es el director o subdirector, mientras que en las oficinas de crédito y cartera debe hacerlo el jefe o el profesional a cargo.
En el Banco se han disminuido notablemente la cantidad de documentos soporte para las reclamaciones y actualmente solo se solicitan los soportes que tienen que ver con empresas externas, en estos casos el tiempo aumenta en un día o dos dependiendo del correo y la ciudad en se radica la reclamación. En el resto de casos la información fluye electrónicamente por lo cual el proceso es inmediato.
3.1.2 Call Center
Cuando un cliente llama al Call Center es atendido por el Call Comercial que es el encargado de atender cualquier solicitud requerida (Promedio de llamadas recibidas mensualmente: 180.000 y llamadas de reclamos radicados: 1300 – 0,75%), en el caso en sea un reclamo el funcionario debe intentar solucionarlos utilizando las herramientas disponibles, las herramientas que poseen son Stratus y AS400.
En el caso en que no puedan solucionar el reclamo deben proceder a radicarlo en Siebel (Ver anexo 6: Descripción del Sistema Siebel), muchas veces por atender a los clientes ágilmente se radican reclamaciones que pueden ser atendidas en primera línea, para que este sea solucionado en Segunda Línea.
3.1.3 Banca Empresarial
Existen Ejecutivas de Cuenta que son las encargadas de grupos de empresas, ellas son el canal de comunicación entre la empresa y el banco, deben velar porque el Banco satisfaga las necesidades de la empresa, en caso que la empresa tenga algún reclamo ella debe solicitar los datos requeridos en el formato de reclamación e informarle a la empresa el tiempo de respuesta, como lo hacen en las oficinas de servicio y en las oficinas de crédito y cartera. La información del reclamo debe ser enviada a través del modulo de reclamaciones de Lotus Notes generando automáticamente un correo electrónico a GRP Radicación de Reclamaciones para que el reclamo sea radicado en el departamento Administrativo.
3.1.4 Departamentos Operativos del Banco
Los departamentos operativos del banco son los encargados de ejecutar todas las operaciones para el funcionamiento del banco y son los siguientes: Administración de Cartera, Administrativo, Control de Cifras, Operaciones Empresariales, Operaciones de Tesorería, Operaciones de Tarjeta de Crédito, Operaciones de Moneda Extranjera, Operaciones de Fondos de Inversión, Redes, Servicios Financieros, Servicios Bancarios, Seguros, Sinergia, Sucursal Virtual, Cobranza.
Cuando estos reciben cartas y/o correos electrónicos por parte de los clientes los departamentos operativos pueden atenderlos inmediatamente o radicarlos en Siebel para su posterior análisis por parte del asesor encargado.
Todos los departamentos operativos del Banco tienen Siebel a excepción de Seguros, Operaciones de Moneda Extranjera y Cobranza, estos departamentos reciben correos electrónicos o llamadas del Call Center, las oficinas y las áreas de crédito y cartera y cartas o llamadas de los clientes. En este momento se esta desarrollando un proyecto para darles Siebel pero no ha sido terminado.
3.1.5 Defensoría del Cliente Financiero
Más allá de la consagración positiva de los derechos de los ciudadanos, la cláusula social del estado demanda el acceso a instrumentos que garanticen su realización4. Debido a que los mecanismos generales y tradicionales de defensa (derecho de petición, queja, reposición y apelación, acciones judiciales entre ellas la tutela, etc.) no han logrado garantizar los derechos de los usuarios, se planteó y creó la figura del defensor de los usuarios, en el caso especifico de los bancos la Defensoría del Cliente Financiero.
La Defensoría del Cliente Financiero es un canal de atención independiente de cada banco (todas las entidades vigiladas por la Superintendencia Bancaria deben contar con un defensor del cliente5), por el cual los clientes pueden presentar solicitudes, observaciones, sugerencias y/o reclamaciones; la Defensoría envía una carta al departamento de servicio con 15 días de plazo para recibir contestación, si no recibe respuesta esta lo remite a la superintendencia para su mediación (Ver anexo 7: Resolución de quejas Defensoría del Cliente Financiero).
El departamento de servicio analiza y asigna la reclamación al área operativa que corresponda, dicha área debe radicar y responder la reclamación.
El Banco Davivienda está vinculado con la Defensoría del Cliente estructurada por la Asociación de Entidades Financieras, (Asobancaria), (Ver anexo 8:
Características de la Defensoría del Cliente Financiero), Davivienda se afilió a está entidad desde antes de que estuviera reglamentado con el fin de tener un mediador objetivo entre la entidad y sus clientes.
4 Sentencia T-08 de 1998.
5 Decreto Número 690 de 2003 Artículo 1
3.1.6 Superintendencia Bancaria de Colombia
Es la entidad encarga de vigilar a las entidades financieras, aseguradoras y previsoras, esta debe velar por el buen servicio de las entidades, por lo cual recibe reclamos de los clientes para su tramite, esta entidad envía una carta a la dirección administrativa con los datos de la reclamación y con una fecha limite de 8 días en promedio, porque en cada reclamación la superbancaria establece el tiempo de respuesta. Si no se cumple la fecha establecida el banco incurre en una sanción monetaria.
3.2 Radicación de Reclamaciones
Este proceso consiste en ingresar a Siebel los datos del cliente y del reclamo para que la aplicación pueda asignar a la persona que los debe atender. Los departamentos encargados de la radicación son: Administrativo y Call Center.
3.2.1 Radicación Call Center
Se radican las llamadas que sean reclamos y que no se pudieron resolver, se deben llenar todos los campos que la aplicación pida, el coordinador es el encargado de llevar un control de la correcta radicación de los reclamos, este control se realiza a través de la retroalimentación por parte de los departamentos operativos acerca de la radicación.
3.2.2 Radicación Departamento Administrativo
Se radican todos los mails recibidos de las oficinas, las cartas de los clientes (promedio mensual de reclamos recibidos 2100) y las cartas de la superbancaria y otros entes de control como la policía, procuraduría, fiscalía, etc. Los correos electrónicos recibidos en horario adicional, son radicados al siguiente día hábil.
Cuando el formato no ha sido bien diligenciado, se devuelve, mensualmente se informa al jefe del departamento de servicio con el fin de hacer seguimiento a los errores cometidos y prevenirlos.
3.3 Atención y Respuesta a Las Reclamaciones
La atención de las reclamaciones se debe llevar a cabo por el analista o profesional (en el Banco hay 48 usuarios de Siebel de segunda línea) del departamento al que le fue asignada, ingresando a Siebel y analizando cada reclamación en el tiempo establecido, así mismo el analista debe llenar el campo causa en el aplicativo al final del análisis, este campo se creo para llevar un registro de las causas de las reclamaciones y así en un futuro poder tomar medidas preventivas, sin embargo en este momento solo lo están utilizando unos departamentos y nunca se ha tenido en cuenta para tomar decisiones. Las respuestas a las reclamaciones deben ser emitidas por el departamento al que le fue asignada. La respuesta debe ser informada al cliente vía telefónica o con una carta a la dirección del mismo firmada por el jefe de departamento.
Figura 3: Manejo del campo causa en Siebel
A fin de mes el Departamento de Servicio realiza informes de la gestión de cada una de las áreas operativas con Siebel, con los reclamos recibidos, atendidos y vencidos, estos informes son entregados a cada uno de los Directores de área de dichas áreas y a los vicepresidentes, quienes le informan a los jefes responsables para que dichas reclamaciones sean atendidas con mayor prioridad.
En las áreas en las que no tienen Siebel no se pueden llevar estadísticas, ni existen medios para controlar la respuesta a los reclamos, no existen tiempos establecidos, y tampoco es obligatorio informar al cliente la respuesta a su reclamo, por lo cual no hay forma de establecer si todos los reclamos están siendo atendidos adecuadamente y si se está dando un buen servicio al cliente.
Existen casos en que las reclamaciones son mal radicadas y por lo tanto, mal asignadas a los departamentos, en caso de que esto se presente el Jefe del departamento al que se le asigno erradamente debe comunicarse con el Jefe del departamento donde se debe solucionar dicho reclamo con el fin de informarle que el reclamo fue reasignado y debe enviarle los documentos soporte al departamento correspondiente. Todas las reasignaciones son registradas en Siebel y son controladas por el departamento Administrativo.
4. NÚMERO Y PROCESO DE RECLAMACIONES EN OTROS BANCOS
4.1 Comparación del número de reclamaciones entre Bancos
La Superintendencia Bancaria de Colombia cumpliendo con sus funciones (Ver anexo 9: Funciones de la Superintendencia Bancaria) recibe, tramita y pública las estadísticas de los reclamos recibidos de los Bancos mensualmente y a partir de esta información obtuvimos lo siguiente:
Figura 4: Número de reclamaciones recibidas por la Superbancaria de Jun/03 a Ago/04
0 20 40 60 80 100 120 140
Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 M ar-04 Abr-04 M ay-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04
GRANAHORRAR DAVIVIENDA BANCO COLPATRIA BANCAFE COLMENA
BANCOLOMBIA AV Villas CONAVI BBVA
A partir de esta gráfica se saco la línea de tendencia y la ecuación de la recta de los bancos con mayor número de reclamaciones promedio (Ver Anexo 10: Tabla completa de los bancos publicados por la Superintendencia Bancaria con más de 10 reclamaciones en promedio mensual), a continuación se muestra una tabla con la pendiente de cada línea y el R2 correspondiente:
Tabla 1: Datos de pendiente de línea de tendencia
Banco M R2
BANCO COLPATRIA 4,321 0,617 DAVIVIENDA 3,982 0,579
BBVA 3,671 0,752
COLMENA 3,504 0,539
AV Villas 3,321 0,671
BANCAFE 3,007 0,509
GRANAHORRAR 2,679 0,471
BANCOLOMBIA 2,489 0,301
CONAVI 1,850 0,372
Como se puede ver el número de reclamos esta ascendiendo en general (Ver anexo 11: Gráficas de línea de tendencia de las reclamaciones presentadas en la Superintendencia Bancaria durante el año 2004) y por la pendiente positiva de todos los bancos se puede ver que el aumento es histórico y si pronosticáramos los siguientes periodos el pronostico nos indicaría un aumento general, al tener en cuenta está tendencia observamos que la calidad en el servicio en los bancos del país es mala.
Un artículo publicado en febrero de 2004 por la Presidencia de la República6 nos muestra cifras de las quejas tramitadas en enero de 2004 ante la Defensoría del Cliente Financiero; los bancos que más quejas tuvieron y que hacen trámite ante el defensor del cliente fueron el banco Davivienda con 68, Colmena con 61, Bancafé con 61 y Ganadero con 40.
Sin embargo que esa cantidad de quejas es muy inferior a las que se presentaron en enero de 2003, pues, por ejemplo, Davivienda tuvo 166 reclamos; Colmena, 76;
Bancafé, 128 y el Banco Ganadero, 100.
Teniendo en cuenta estas cifras podemos ver que aunque otras entidades disminuyan su número de reclamaciones el banco Davivienda no lo ha hecho.
6 http://www.presidencia.gov.co/sne/2004/febrero/16/14162004.htm
Se podría decir que la métrica con que se mide en los entes de control el número de reclamaciones es injusta porque no se tiene en cuenta el número de clientes de cada entidad, sino el total de reclamos presentados, sin embargo, al comparar el promedio de reclamos recibidos contra el número de clientes encontramos que el número de clientes no tiene nada que ver con el número de reclamaciones recibidas porque Conavi que tiene 2.644.466 clientes7 y presenta solo 58 reclamos mensuales en promedio y Granahorrar con 1.363.502 clientes presenta 85 reclamos en promedio mensuales.
4.2 Servicio al cliente Citibank
Para el Citibank la atención al cliente es algo fundamental, están en la búsqueda de la excelencia de los servicios financieros que prestan.
4.2.1Proceso de atención a las reclamaciones en el Citibank.
Es un proceso descentralizado, porque las reclamaciones son solucionadas en el área que le corresponda dentro de la organización, el proceso está divido en 5 fases las cuales son:
• Apertura: Es el momento en el que se recibe el reclamo del cliente, está fase es llevada a cabo por las áreas que tengan contacto con el cliente, dentro de las cuales se encuentran Citiphone, Sucursales, Cobranzas, Gold, Retention, Service Fullfilment.
El Citiphone es como el call center de Davivienda, allí brindan asesoría para los clientes de banca personal.
• Radicación: El Citiphone y/o el Service Fullfilment registran todos los datos requeridos para dar respuesta al reclamo, solicitud o queja por parte del cliente.
7 Infamación suministrada por ICAV (Instituto Colombiano de Ahorro y Vivienda), informe a julio de 2004
• Documentación: En el caso en que se requieran documentos soporte Service Fullfilment y/o Retention los recibe y los envía al área encargada de darle solución al reclamo; en el caso de no recibir los documentos soporte se le responde al cliente acerca del reclamo.
• Análisis y Solución: El analista encargado del reclamo, queja o solicitud, debe identificar la causa y genera una instrucción con el fin de solucionarla.
Luego el área solucionadora ejecuta la instrucción en tiempos establecidos y alimenta el aplicativo con dicha solución.
• Verificación y Cierre: Service Fullfilment verifica contra el aplicativo, que la solución dada este acorde con la propuesta en la fase anterior, si esta coincide se responde al cliente, si no coincide se redirecciona el reclamo, queja o solicitud nuevamente al área solucionadora con el fin de garantizar la respuesta al cliente.
El proceso que se lleva acabo en está institución es muy similar al de Davivienda, no se ven diferencias significativas, ni procesos novedosos lo que nos lleva a pensar que los problemas no se encuentran en como es el proceso sino en las causas generadoras de las reclamaciones y que estas no se atacan solo se tratan de forma correctiva sin garantizar la calidad en los procesos de sus productos evitando que los clientes tengan que acudir al banco por inconvenientes presentados en el servicio.
Figura 5: Proceso de atención de reclamaciones del Citibank
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4.3 Servicio al cliente Conavi
Con el lema ser "la primera empresa de servicios del país", Conavi inició sus labores con paso firme y seguro siendo pionera en el sistema financiero nacional, en la introducción e implementación de tecnología para ofrecer el mejor y más avanzado servicio a los clientes8.
Su misión9 es "Ser el Banco que facilita a la gente, el logro de sus aspiraciones", y uno de sus principales valores es el compromiso con la calidad de servicio hacia los clientes internos y externos, demostrando que son conscientes de que sus clientes deben obtener el mejor servicio que este en sus manos dar.
4.3.1 Proceso de atención a las reclamaciones en el Conavi.
La información del Banco Conavi es muy restringida debido a que su obtención es difícil porque esta compañía es recelosa con la información, sin embargo a través de la ayuda de un funcionario del call center (línea de atención de quejas y reclamos) obtuvimos que:
Se recogen todos lo datos del reclamo en la línea de atención de quejas y reclamos de cada ciudad o en una línea gratuita nacional o en las oficinas, si estos datos corresponden a los pasivos del Banco (pasivos: Cuentas de ahorros, cuenta corriente, CDT’s y Cuentas de ahorro programado) se pasan al área solucionadora de quejas y reclamos que analiza el reclamo y pide soportes a las diferentes áreas del banco para dar respuesta en los tiempos establecidos, si el reclamo se trata de los activos (créditos de vivienda, consumo, tarjeta de crédito) hay personas (departamentos) especializadas en cada tema ej: liquidación de interés T.C.
8 http://www.conavi.com/content/corporativa/historia.asp
9 http://www.conavi.com/content/corporativa/mision.asp
Si se necesitan documentos soporte el reclamo debe ser hecho en las oficinas, la respuesta se la envían a la oficina donde se hizo el reclamo y no al cliente directamente, al cliente se le da un número de radicado con el cual puede averiguar por su reclamo, para la respuesta de los reclamos se tienen tiempos establecidos que varían según el tipo de reclamación.
Figura 6: Proceso de atención de reclamaciones del Banco Conavi
El proceso que se lleva acabo en está institución es similar al de Davivienda, la única diferencia es que es centralizado para los pasivos del banco que representa el mayor número de clientes, esto conlleva la siguiente ventajas.
Las acciones que se emprendan para la solución de los reclamos están basadas en la información de este grupo de productos generando un mayor impacto en el mejoramiento de los procesos, a diferencia de los que sucede en Davivienda que para la solución de los reclamos del mismo producto existe una división muy grande, como en el caso de cuenta de ahorros que es manejada por 6 departamentos diferentes.
5. RECLAMACIONES MÁS REPRESENTATIVAS EN EL BANCO DAVIVIENDA
5.1 Estadísticas de Reclamaciones en el banco Davivienda
La información con la que contamos de los reclamos recibidos en el banco es suministrada por el aplicativo Siebel, el departamento encargado del análisis estadístico y divulgación de esta información es el departamento de servicio, que pertenece a la Dirección de Proyectos Especiales.
La información recolectada y utilizada corresponde al periodo comprendido de enero a junio de 2004 (Ver Anexo 12, Estadísticas de Reclamaciones de Enero a Junio de 2004), esta información no contiene los reclamos recibidos por los departamentos que no tenían el aplicativo Siebel (Departamento de Operaciones de Moneda Extranjera, Seguros, Cobranza, BRP (Bienes Recibidos en Pago)), debido a que de dichas el banco no posee registro alguno.
Luego de organizar la información de las reclamaciones recibidas, a continuación se muestra el análisis de la información recolectada dividida entre productos y motivos:
5.1.1 Reclamaciones recibidas por producto:
A continuación se muestra un cuadro consolidado de las reclamaciones recibidas por producto de enero a junio de 2004
Tabla 2: Reclamaciones recibidas por producto
PRODUCTO Total
general %
CUENTA DE AHORROS 10729 50%
TARJETA DE CRÉDITO 3468 16%
CRÉDITO HIPOTECARIO 2717 13%
CUENTA CORRIENTE 1727 8%
CREDIEXPRESS 1383 6%
CRÉDITO DE VEHICULO 489 2%
FONDO DAFUTURO 346 2%
TITULO DABUENAVIDA 293 1%
FONDO SOLIDEZ 119 1%
DAVIPLUS 69 0%
LEASING HABITACIONAL 39 0%
CDT 27 0%
OTRO 21 0%
DAVIDA INTEGRAL 7 0%
Total general 21434 100%
Es importante tener en cuenta que el número de clientes por producto afecta la cantidad de reclamaciones recibidas por su volumen, en la tabla mostrada a continuación se muestra la cantidad que productos colocados y el dinero (cifras a junio de 2004 en millones de pesos corrientes), esto demuestra que a mayor cantidad de productos colocados mayor es el número de reclamaciones, sin embargo en el caso del crédito hipotecario el número de reclamaciones recibidas es alto (13% del total de reclamos recibidos en el banco) porque su vivienda depende de este, además teniendo en cuenta que los créditos hipotecarios se liquidan con la UVR se presentan muchas dudas en los clientes por este concepto sin que exista error en la cuota cobrada por el banco.
Tabla 3: Número de productos y dinero que representan para el banco Reclamaciones % PRODUCTO Cantidad Dinero*
50 Cuenta de Ahorros 2.003.685 2.229.970 16 Tarjeta de Crédito 281.097 150.280 13 Crédito Hipotecario 90.797 1.418.931
8 Cuenta Corriente 145.385 252.272
6 Crediexpress 107.661 283.497
2 Crédito de Vehículo 16.032 168.871
TOTAL 2.644.657 4.503.821
* Cifras en millones de pesos
5.1.2 Reclamaciones recibidas por motivo
Para un mismo producto existen diferentes motivos por el cual puede llegar una reclamación, en el banco existen actualmente 228 motivos identificados y
diferenciados por producto; a continuación se muestran el consolidado de las estadísticas de los motivos más representativos:
Para la graficación solo se tuvieron en cuenta los motivos que representan al menos el 2% de las reclamaciones recibidas; los 213 motivos restantes representan el 33% del total de las reclamaciones del banco en el periodo comprendido entre enero y junio de 2004.
Tabla 4: Reclamaciones recibidas por motivo
No MOTIVO TOTAL
MOTIVO %
1 EXTRACTO NO LLEGA 3269 15%
2
DESCUENTO Y NO PAGO O PAGO PARCIAL DE
TRANSACCIÓN EN RED
PROPIA 1768 8%
3 COMPORTAMIENTO DE
CUOTA Y SALDO 1185 6%
4 REPORTE CENTRALES DE
RIESGO 1162 5%
5 TRANSACCIÓN EN RED NO REALIZADA O VALOR
ERRADO 1056 5%
6 TRANSACCIÓN NO REALIZADA EN ATM
DAVIVIENDA 966 5%
7 DESACUERDO CON EL COBRO DE LA CUOTA DE
MANEJO 791 4%
8 FRAUDE CON TARJETA
DEBITO 783 4%
9 COBRO ERRADO CUOTA DE
MANEJO T.D. SIN CONVENIO 774 4%
10 BILLETES FALSOS POR
CAJERO Y/O MIXTOS 732 3%
11
DESCUENTO Y NO PAGO O PAGO PARCIAL DE
TRANSACCIÓN EN OTRAS
REDES 708 3%
12 COBRO ADMINISTRATIVO Y CANCELACIONES
AUTOMÁTICAS 463 2%