Lean Manufacturing fundamentos

(1)

Lean Manufacturing

fundamentos

(2)

I. La empresa y su entorno

(3)

I. ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS DEL MERCADO, ACTUALES Y FUTUROS?

II. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES NEGATIVOS Y

POSITIVOS (INTERNOS-EXTERNOS) QUE INFLUIRÁN EN SU CAPACIDAD PARA AJUSTARSE A LOS

MISMOS?

III. ¿DISPONEN DE UN PLAN DE ACTUACIÓN PARA ASEGURAR EL CUMPLIMENTAR ESTOS

REQUISITOS?

REFLEXIONES

I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión

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Reducci

Reducción de costesón de costes

Cumplir cada d

Cumplir cada día plazos mía plazos más cortosás cortos

Producir una calidad excelente Producir una calidad excelente Queremos m

Queremos máá

s agilidad s agilidad

No pagaremos por retrasos o errores No pagaremos por retrasos o errores

ññoo MáMás fs fáácil, claro y sencillocil, claro y sencillo

El DÍA A DÍA

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Es la capacidad para dar al Cliente el triángulo QCD:

CALIDAD

(Quality)

 La mejor Calidad.

 Al precio apropiado.

 A su justo tiempo.

 Desde el punto de vista del cliente.

LOS CLIENTES BUSCAN VALOR

(6)

Nuestra organizaci

Nuestra organizaci ó ó n debe rivalizar n debe rivalizar con la mejor competencia mundial y, con la mejor competencia mundial y,

dí d í a a dí a a d ía, incrementar el nivel de a, incrementar el nivel de cumplimiento de las expectativas cumplimiento de las expectativas

del cliente.

LOS COMPETIDORES…

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 El exceso de capacidad instalada confiere al Cliente la hegemonía en las relaciones Cliente – Proveedor

 El conocimiento se convierte en el

principal factor de competitividad, y este reside en las personas

Y ADEMÁS…

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LOS INVERSORES BUSCAN RENTABILIDAD

ANTES: Precio = Coste + Beneficio AHORA: Beneficio = Valor - Costes

El personal persigue….mejores condiciones de trabajo

La sociedad exige….respeto al medio

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II GUERRA MUNDIAL

TAIICHI OHNO &

SHINGEO SHINGO

(TPS) TOYOTA PRODUCTION

SYSTEM MINIMIZAR

CONSUMO DE RECURSOS

QUE NO AÑADEN

VALOR

BÚSQUEDA CONTÍNUA DE MEJORAS

ESCASEZ DE RECURSOS:

MATERIA MANO DE

OBRA

JAPÓN

P.WOMAK & D.

I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Los inicios

ÉPOCAS

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1890 - Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad de competir nace la filosofía de “KAIZEN”.

“ Ninguna máquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser mejorado.” - Sakichi Toyoda

CRONOLOGÍA DEL LEAN MANUFACTURING

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1908 - Henry Ford inventa las líneas de ensamble en movimiento y aumenta el salario diario a $5.00. Crea el flujo contínuo de producción como método.

“ La clave es mantener todo en movimiento y llevar el trabajo hacia el hombre y no el hombre al trabajo.

Este es un principio real de nuestra producción y los

transportadores son solo uno de tantos medios para alcanzar un fin.”

Henry Ford

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1937 – Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se crea

“Toyota Motor Company Ltd.” Salida de “Automatic Loom Works”. Y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice:

“JUST IN TIME”

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1943 - Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd. y empieza a perfeccionar los conceptos introducidos por Kiichiro de

“Just-in-Time”. Eiji Toyoda le encomienda a Ohno implementar los métodos revolucionarios de producción. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el “Sistema de Producción – El estandard de clase

mundial que prevalece hoy en día.

1958 - Shoichiro Toyoda planea y construye una nueva planta de producción en Motomachi , diseñada después de la planta de Henry Ford en River Rouge, más tarde esta planta es renombrada por el gobierno como Toyota City.Tiempo después Toyota exporta su primer auto Corona, a EEUU.

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1980 - Toyota lleva su “Toyota Production System” a USA en un joint venture con General Motors llamado New United Motor

Manufacturing , Inc. (NUMMI) y convierte lo que fue una vez la peor planta (Fremont, CA), en una que rompe todos los records de

eficiencia en costo, entrega y calidad.

1990 - Womack and Jones publican “The Machine that Changed

the World “, el cual hace despertar a los negocios norteamericanos inversionistas y escuelas al poder de “Lean Thinking”. Muchas compañías americanas, ( incluyendo GE ) han estado luchando por muchos años en convertir sus preocupaciones en “Lean Enterprises”

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Cultura sistemática y organizada encaminada a:



Corregir las deficiencias de todo tipo creadas en nuestros procesos, productos y servicios por no haber sido capaces de diseñarlos y planificarlos perfectamente.



Adaptarse a un entorno y a unas demandas de los clientes que cambian con rapidez



Adquirir e incorporar nuevos conocimientos



Reducir costes

 = AUMENTAR VALOR

LEAN MANAGEMENT

I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor

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Son aquellas operaciones que

transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el Cliente y por las cuales está dispuesto a pagar.

ACTIVIDADES DE “VALOR AÑADIDO”

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Son aquellas operaciones que

consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o servicio, por las cuales el Cliente no está dispuesto a pagar por ellas.

ACTIVIDADES DE “NO VALOR AÑADIDO”

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Siempre que haya un producto o servicio para un Cliente, hay una cadena de valor.

El desafío consiste en verla.

LA CADENA DE VALOR

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DESPERDICIOS DESPERDICIOS

FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD

A LA CAZA DE

EN BUSCA DE

Producir la cantidad justa, “bien a la primera”, en el momento que el cliente lo necesita, con el lead-time más corto posible y de la forma más eficiente.

I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing

LEAN MANUFATURING: Objetivo

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Intelecto

PRODUCIR M

PRODUCIR MÁÁS DE LA DEMANDA O ANTESS DE LA DEMANDA O ANTES TIEMPOS DE ESPERA

TIEMPOS DE ESPERA

MATERIAL ACUMULADO ENTRE PROCESOS MATERIAL ACUMULADO ENTRE PROCESOS

PROCESOS INNECESARIOS PROCESOS INNECESARIOS TRANSPORTE SIN VALOR TRANSPORTE SIN VALOR MOVIMIENTOS SIN VALOR MOVIMIENTOS SIN VALOR

LEAN MANUFATURING: Enemigos

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VALOR VALOR

AÑAÑADIDOADIDO NO VALOR AÑNO VALOR AÑADIDOADIDO

LEAD TIME LEAD TIME

INICIAL INICIAL

VALOR VALOR A

AÑÑADIDOADIDO

MEJORAS MEJORAS

Intelecto

TIEMPO 1 TIEMPO 1

NO FLEXIBLES NO FLEXIBLES

NO R

NO RÁÁPIDOSPIDOS

PERPERÍÍODO DE MADURACIODO DE MADURACIÓÓN N GRANDE

GRANDE NO RENTABLES NO RENTABLES

NO VALOR NO VALOR

A

AÑÑADIDOADIDO

LEAN MANUFATURING: Enemigos

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Fábrica tradicional

Muchas

verificaciones Baja fiabilidad de equipos

Respuesta lenta a cambios

Fábrica LEAN

Sistema anti-errores

“Poka-Yoke”

Equipos eficientes Continuamente cambiando y DIFERENCIAS SISTEMA TRADICIONAL VS. LEAN

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I. DOBLAR LA PRODUCTIVIDAD

II. REDUCIR PERÍODOS DE MADURACIÓN EN UN 90%

III. REDUCIR INVENTARIOS EN UN 90%

IV. REDUCIR LOS DEFECTOS A LA MITAD

V. REDUCIR LOS ACCIDENTES LABORALES A LA MITAD VI. REDUCIR EL PERÍODO DE LANZAMIENTO A LA MITAD

VII. AMPLIAR GAMA DE PRODUCTOS CON APENAS INCREMENTO DE COSTES VIII. REDUCCIÓN DE NECESIDADES DE ESPACIO (5-30%)

PASAR DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE LOTES, COLAS Y PUSH A UN PASAR DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE LOTES, COLAS Y PUSH A UN SISTEMA LEAN CON PULL DE CLIENTE FACILITA:

SISTEMA LEAN CON PULL DE CLIENTE FACILITA:

BENEFICIOS ALCANZABLES

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VSM OEE

5S

JIT PDCA POKA YOKE SMED

POLIVALENCIA

LEAN

MANUFACTURING

ARMAS PARA COMBATIR EL DESPERDICIO Y SER FLEXIBLES

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Herramientas de Herramientas de tamañtamaño adecuado o adecuado Potencia

Potencia Balance

Balance

Flexibilidad

Flexibilidad VisiVisióónn

Sin peso muerto Sin peso muerto

Estrategia Estrategia

LEAN MANUFACTURING

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Cada ma

Cada ma ñ ñ ana en ana en Á Á frica frica , , una gacela se despierta una gacela se despierta ; ; sabe que sabe que debe correr m

debe correr m á á s r s r á á pido que el leó pido que el le ón m n má ás r s rá ápido o morir pido o morirá á. . Cada ma

Cada ma ñ ñ ana en ana en Á Á frica frica , , un leó un le ón se despierta n se despierta; ; sabe que debe sabe que debe correr m

correr m á á s que la gacela m s que la gacela m á á s lenta o morir s lenta o morir á á de hambre. de hambre.

No importa si se es un le

No importa si se es un le ó ó n o una gacela n o una gacela . . ¡ ¡ Cuando sale el sol Cuando sale el sol

¡COMPETICIÓN GLOBAL!

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... Existe una manera mejor de organizar y gestionar las relaciones con los clientes, la cadena de suministros,

el desarrollo de producto y las operaciones, de todo lo cual fue pionero Toyota.

Hemos etiquetado a esta nueva gestión, LEAN PRODUCTION [ en «La máquina que cambió el mundo» en 1990 ]

Reflexi Reflexió ón n

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II. II. Lean Manufacturing: Lean Manufacturing:

Conceptos previos.

(29)

II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos previos, vocabulario

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(31)

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(33)

II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos previos, waste-desperdicio

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Pero….

Hay un desperdicio mayor:

La NO utilizaci

La NO utilizaci ó ó n de las n de las

capacidades intelectuales de capacidades intelectuales de

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