LOS 10 ERRORES MAS COMUNES EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS...y como evitarlos.
1. No evaluar adecuadamente el impacto de un entorno multi-proyecto en el éxito de cada proyecto en particular.
Tratar de trasportar 2 toneladas de proyectos en un camión de una tonelada en un entorno multi-proyecto
Desaprovechamiento de recursos al dedicarlos a un proyecto específico haciendo que no estén disponibles para soportar otros proyectos
Falla del cuerpo directivo de la empresa al no proveer una guía clara en prioridades de proyectos antes de ser planeados y comprometidos
2. Hacer promesas sin tomar en cuenta la naturaleza variable de ejecución de las tareas 3. Hacer promesas sin tomar en cuenta la naturaleza estadística de las redes de proyectos 4. Insuficiente identificación de dependencias necesarias para entregar el proyecto
5. Centrarse en sólo una parte de lo que debería ser el proyecto completo
6. Basarse solo en fecha promesa y/o actual contra presupuestado a la fecha para administrar los resultados del proyecto resultando en la pérdida de los colchones de seguridad incluidos en el proyecto (ver 2 y 3) y en los efectos de Ley de Parkinson -- "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". Todo el concepto de "tiempo disponible" es uno de los principales culpables.
7. Desaprovechamiento de recursos por Infrautilización debido a que no es el recurso adecuado para el trabajo
8. Desaprovechamiento del “Mejor” recurso por sobreutilización, multitarea y desgaste
9. Mantener alcance de proyecto original cuando las condiciones o necesidades cambiaron o al contrario aceptar cambios al alcance del proyecto sin analizar apropiadamente el impacto
10. Multitarea, multitarea, multitarea, multitarea, y multitarea. Comúnmente concebido como un problema fundamental de entornos multi-proyecto, cuando se espera que los recursos realicen tareas de diferentes proyectos en plazos coincidentes, ambientes multitarea también impacta la duración de un proyecto cuando los recursos llevan varias camisetas.
¿Algunas de estas condiciones existen en su organización?
¿Puede identificar los vínculos entre estas condiciones y el resultado pobre en proyectos?
Piense en si usted está haciendo algo para abordar y resolver estos problemas de raíz. Si no, entonces usted podría estar atrapado en su actual nivel de rendimiento.
Veamos que se puede hacer. Para ello abordaremos dos enfoques: La Administración de Proyectos
tradicional y la Administración de Proyectos por Cadena Crítica.
Administración de Proyectos por Cadena Crítica (Critical Chain Project Management CCPM) Esta será una visión muy general de Administración de Proyectos por Cadena Crítica.
Administración de Proyectos Tradicional
¿Cuáles son los problemas con la técnica tradicional de ruta crítica (CPM)?
Comencemos con entender cómo se determina la duración de las tareas. Es diferente en cada organización, pero usualmente se determina la duración preguntando al recurso de la tarea. ¿Cuánto te tardas en terminar esta tarea? Para algunas otras organizaciones la duración de las tareas se basa en historia, especialmente cuando se tienen proyectos que son repetitivos, pero inicialmente alguien tuvo que estimar o contestar a la pregunta. ¿Cuánto tiempo tomará terminar esta tarea? Si cualquiera de nosotros tuviera que contestar esta pregunta no daríamos una respuesta que tuviera una probabilidad pequeña de lograrse la mayoría daríamos una respuesta que se acercará al 100% de probabilidad.
Si trazamos una curva de distribución normal, aunque realmente no es exactamente una distribución normal pero para ejemplificar y explicar este concepto nos conviene suponerlo, lo que significaría que
tendríamos el 100% de probabilidad de terminar esta tarea en tiempo cargado hasta la derecha de la curva.
Extrapolando esto a todo el proyecto podríamos decir que si tenemos el 100% de probabilidad de terminar cada tarea en tiempo, nuestro proyecto finalizará en la fecha prometida. Bueno, esto no es precisamente verdadero debido a dos conceptos que interfieren:
Síndrome del estudiante: Normalmente no iniciamos las tareas de inmediato, esperamos que se acerque la fecha de finalización.
Ambiente multi-tarea: Normalmente los recursos o la mayoría de ellos están trabajando en múltiples proyectos concurrentemente.
Tarea1 Tarea2
100%
La siguiente tarea no está lista para comenzar
Porque podrían clasificarte como un recurso que logra terminar antes de tiempo, siempre Podría utilizar el tiempo restante en mejorar el producto de la tarea (Ley de Parkinson) Si se tiene más tiempo disponible la tendencia es a utilizarlo
Así que solo los retrasos se acumulan.
Es por esto que los proyectos son perfectos, 100% retrasados. Algunas compañías que realizan proyectos o no tienen un 100% de entrega a tiempo, toman medidas radicales para lograr los compromisos como sería tiempo extra, desgastar al equipo de trabajo, moral baja, etc.
¿Si este es el problema, cual es la Solución?
Administración de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM siglas en ingles)
Como indique anteriormente esta será una introducción muy breve a la administración de proyectos por cadena crítica solo para dar una idea de que es y cómo funciona.
Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt (doctor en Física de origen Israelí), la Administración de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A la CCPM le ha sido adjudicado el logro de proyectos de 10% a 50% más rápidos y con menor costo que el uso de métodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre 1910 y 1960.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos de mejora continua:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir cómo explotarlas.
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.
En la administración de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos
terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados,
pueda ser terminado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre
disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta
crítica.
Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros, acerca de los métodos tradicionales de administración de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, éstos
generalmente son completados en un 22% en la duración original planeada, y el 18% en el costo del presupuesto original. El 70% de los proyectos quedan lejos de su alcance (contenido técnico planificado) original, y el 30% de ellos son cancelados antes de su finalización. Típicamente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es aplicada correctamente.
Con métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por "técnicas derrochadoras" como trabajos múltiples, el síndrome del estudiante, y la falta de priorización.
Protección en tiempo donde es necesario.
Trabajemos inicialmente con un proyecto planeado con una administración tradicional de proyectos. Si contamos con un proyecto como el que se muestra en la figura (Administración de proyectos tradicional) donde las letras son recursos, los números son unidades de tiempo y la línea roja muestra la
C16 B10
A10
Probabilidad
Tiempo
Mediana: es el valor de la variable que deja el mismo número de datos antes y después que él, una vez ordenados
Media: Promedio
Moda: Valor con mas frecuencia en una distribución
Tiempo mínimo en que se puede terminar la tarea
50/50 de posibilidad de terminar a tiempo
Estimación más probable debido a otras tarea a terminar
ruta crítica.
Las dependencias en recursos son ignoradas o consideradas hasta después de que la ruta crítica es identificada. La Cadena Crítica toma en cuenta los recursos junto con las tareas y es la secuencia más larga en la cadena de eventos.
En lugar de introducir protecciones en tiempo en cada tarea (colchón) pongámoslo donde es necesario.
Si cada tarea tiene una probabilidad de 100% de ser terminada a tiempo, entonces podríamos acortar el tiempo a la mitad y utilizar buffers al final del proyecto y buffers de alimentación a la cadena crítica.
Basados en que adelantado como retrasado será pasado a la cadena de eventos , asumiendo nuevos comportamientos y tomando en consideración que tenemos el 50% de probabilidad de terminar en tiempo en cada tarea, que significaría que la mitad presentaría retraso y el restante se lograría a tiempo, entonces significaría que los buffers estadísticamente también pueden ser reducidos al 50%.
Si analizamos el resultado en la figura veremos que si llegase a existir un retraso en la ejecución de las tareas A5-B5 contamos con un buffer de 5 días que evitarían el impacto en la cadena crítica pero aún así si la cadena crítica se ve impactada por retrasos ya sea en A5-B5 o en D8-C8 contamos con un buffer de proyecto de 17 días que mitigaría el retraso en el proyecto.
C16 B10
A10
D16 C16
E20
Tiempo Transcurrido = 68
C8 B5
A5
D8 C8
E10
Tiempo Transcurrido = 51
Buffer de Proyecto 17
Buffer de alimentac
ión 5
Elementos clave de un proyecto CCPM
Distribuir correctamente la red de tareas removiendo las colisiones de recursos e identificar la cadena crítica (la restricción)
Relocalizar la protección en tiempo (colchón) de la cadena crítica hacia los buffers de proyecto y alimentación utilizando el tiempo estimado de 50% para cada tarea
Subordinarse a la cadena crítica asegurándose de que los recursos estén disponibles hasta por varios días antes de ser necesarios en la cadena crítica (aunque signifique un costo). Utilizar un sistema para notificar a los recursos cuando serán necesitados a esto se le llama buffer de recursos.
Cambia el sistema de evaluación para reforzar el cambio en comportamiento, necesitamos comunicar a todos que entendemos que se tiene solo un 50% de probabilidad de terminar su tarea a tiempo. Es aceptable terminar retrasado, ese es el propósito de los buffers
Eleva el nivel adquiriendo los recursos críticos cuando sean necesarios
Ahora es más fácil monitorear los proyectos. Le damos seguimiento al avance de proyecto relativo a la penetración existente en el buffer. Podemos determinar cual proyecto está más en riesgo de retrasarse y responder en consecuencia
Conclusiones:
Ahora regresemos a nuestro punto inicial donde plantemos los 10 errores más comunes y hablemos de como la Administración de Proyectos por Cadena Crítica resuelve la mayor parte y los restantes son resueltos con una buena aplicación de la metodología de administración de proyectos.
1. No evaluar adecuadamente el impacto de un entorno multi-proyecto en el éxito de cada proyecto en particular.
Tratar de trasportar 2 toneladas de proyectos en un camión de una tonelada en un entorno multi-proyecto
Desaprovechamiento de recursos al dedicarlos a un proyecto específico haciendo que no estén disponibles para soportar otros proyectos
Falla del cuerpo directivo de la empresa al no proveer una guía clara en prioridades de proyectos antes de ser planeados y comprometidos
Trabajando bajo la administración de proyectos por cadena crítica tomamos en cuenta las
restricciones de nuestros recursos, los que nos permite que aún trabajando bajo un ambiente multi-
penetración de los buffers y no las fechas de promesa de cada tarea, esto nos da una mayor flexibilidad en el manejo de tiempos y mitigar la variabilidad en las tareas.
3. Hacer promesas sin tomar en cuenta la naturaleza estadística de las redes de proyectos
Administración de Proyectos por Cadena Crítica se basa en métodos de mejora continua como la teoría de restricciones y en estadística aplicada.
4. Insuficiente identificación de dependencias necesarias para entregar el proyecto
Administración de Proyectos por Cadena Crítica toma especial cuidado en una de las grandes dependencias que cualquier proyecto tiene y que puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso, esta es la dependencia en la disponibilidad de recursos, tener las herramientas y la fuerza de trabajo en el momento preciso.
5. Centrarse en sólo una parte de lo que debería ser el proyecto completo
Esto habla mucho de nuestra organización y de cómo enfrenta la administración de proyectos. En este caso vamos a concentrarnos en la estructura organizacional que en mi experiencia es uno de los que más afecta en este rubro principalmente en el papel que juega el administrador de proyectos.
Organizational Structure Project
Characteristics Functional
Matrix
Projectized Project
Characteristics
Weak Matrix
Balanced Matrix
Strong Matrix Project Manager's Authority Little or
None Limited Low to
Moderate
Moderate to High
High to Almost Total Resource Availability Little or
None Limited Low to
Moderate
Moderate to High
High to Almost Total Who controls the project
budget
Functional Manager
Functional
Manager Mixed Project
Manager
Project Manager Project Manager's Role Part-time Part-time Full-Time Full-Time Full-Time Project Management
Administrative Staff Part-time Part-time Full-Time Full-Time Full-Time
