Factores laborales de la rotación de personal externa en la empresa El Tablón Food Center E I R L Arequipa, 2018

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES. FACTORES LABORALES DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EXTERNA EN LA EMPRESA EL TABLÓN FOOD CENTER E.I.R.L. AREQUIPA, 2018.. Tesis Presentado por los Bachilleres: CONDO PALACIOS, ANYI ROSARIO y TURPO PACORI, LUIS ANGEL, para optar el Título Profesional de Licenciados en Relaciones Industriales.. AREQUIPA – PERÚ 2019.

(2) i DEDICATORIA. A nuestros Padres, por la bendición de la vida, su amor infinito y el apoyo durante todos estos años. A nuestros hermanos, familiares, amigos y docentes, por su apoyo y comprensión incondicional.. Condo Palacios Anyi Rosario y Turpo Pacori Luis Angel..

(3) ii AGRADECIMIENTO. A mis padres Álvaro Condo y Rosario Palacios, por haberme proporcionado la mejor educación y lecciones de vida; y a mis hermanos, que con su apoyo me ayudan a seguir adelante. Mi especial agradecimiento a nuestro asesor José Luis Evangelista Aliaga, que sin su ayuda y conocimientos no hubiese sido posible realizar la presente investigación. Condo Palacios Anyi Rosario.. A Dios, por bendecirme con una grandiosa familia, a mis padres Indalecio y Toribia por todos sus esfuerzos para darme un mejor futuro, a mis hermanos Lilian y Dante por sus palabras de aliento. A nuestro asesor por su guía, por todos los conocimientos compartidos y su apoyo incondicional y finalmente a la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L., por permitirnos realizar la presente investigación. Turpo Pacori Luis Angel..

(4) iii ÍNDICE Pág. DEDICATORIA .............................................................................................................................i AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... ii INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ vi CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN............................................................................. 1 1.1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 1 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 1 1.2.1. Enunciado del problema .................................................................................................... 3 1.2.2. Interrogantes ..................................................................................................................... 3 1.3. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 3 1.3.1. Objetivo general ................................................................................................................ 3 1.3.2. Objetivos específicos ......................................................................................................... 3 1.4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. 4 1.5. HIPÓTESIS, VARIABLES E INDICADORES ...................................................................... 5 1.5.1. Hipótesis ............................................................................................................................ 5 1.5.2. Variable ............................................................................................................................. 5 1.5.3. Indicadores ........................................................................................................................ 6 1.5.4. Definición conceptual de la Variable: ................................................................................. 6 1.5.5. Operacionalización de variables e indicadores .................................................................. 7 1.6. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 7 1.6.1. Tipo de investigación ......................................................................................................... 7 1.6.2. Diseño de la investigación ................................................................................................. 8 CAPÍTULO II .............................................................................................................................. 9 MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................... 9 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 9 2.1.1. A nivel internacional ........................................................................................................... 9 2.1.2. A nivel nacional ............................................................................................................... 14 2.1.3. A nivel regional ................................................................................................................ 17 2.2. BASES TEÓRICAS ........................................................................................................... 22 2.2.1. Rotación de personal ....................................................................................................... 22 2.2.2. Costo de la rotación de personal ..................................................................................... 24 2.2.3. Índice de rotación ............................................................................................................ 28 2.2.4. Formas de rotación en la empresa .................................................................................. 29.

(5) iv 2.2.5. Tipos de rotación de personal .......................................................................................... 31 2.2.6. Causas de la rotación de personal ................................................................................... 32 2.2.7. Objetivos de la rotación ................................................................................................... 39 2.2.8. Ventajas de la rotación de personal ................................................................................. 40 2.2.9. Desventajas de la rotación de personal ........................................................................... 40 2.2.10. Propuesta para reducir el índice de rotación de personal ........................................... 41 2.3. FACTORES LABORALES DE ROTACIÓN DE PERSONAL ............................................ 42 2.4. MOTIVACIÓN .................................................................................................................... 42 2.4.1. Beneficios de la Motivación laboral .................................................................................. 42 2.4.2. Formas de mejorar la motivación laboral ......................................................................... 43 2.4.3. Motivación intrínseca ....................................................................................................... 44 2.4.4. Motivación extrínseca ...................................................................................................... 47 2.5. COMPENSACIÓN ............................................................................................................. 47 2.5.1. Diferencia entre compensación en dinero y en especie: .................................................. 48 2.5.2. Objetivos de la compensación ......................................................................................... 48 2.5.3. Importancia de la administración de la compensación ..................................................... 49 2.5.4. Características de la compensación ................................................................................ 49 2.5.5. Sueldo ............................................................................................................................. 50 2.5.6. Comisión ......................................................................................................................... 50 2.5.7. Beneficios Sociales.......................................................................................................... 51 2.6. CONDICIONES LABORALES ........................................................................................... 52 2.6.1. Condición laboral ............................................................................................................. 52 2.6.2. Horas extras .................................................................................................................... 55 2.7. RECLUTAMIENTO ............................................................................................................ 59 2.8. SELECCIÓN DE PERSONAL ........................................................................................... 60 2.8.1. El proceso de selección de personal................................................................................ 61 2.8.2. Preselección de Candidatos ............................................................................................ 62 2.9. CONTRATACIÓN .............................................................................................................. 63 2.10.. INDUCCIÓN ............................................................................................................... 64. 2.11.. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE ESTUDIO .......................................................... 65. 2.11.1. Razón Social .............................................................................................................. 65 2.11.2. Ubicación Geográfica ................................................................................................. 65 2.11.3. Historia ....................................................................................................................... 65 2.11.4. Misión ......................................................................................................................... 65 2.11.5. Visión.......................................................................................................................... 66 2.11.6. Valores ....................................................................................................................... 66.

(6) v 2.11.7. Organigrama............................................................................................................... 66 CAPÍTULO III ........................................................................................................................... 68 PLANTEAMIENTO OPERACIONAL ........................................................................................ 68 3.1. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ........................................................................................ 68 3.1.1. Técnica ............................................................................................................................ 68 3.1.2. Instrumento...................................................................................................................... 68 3.2. CAMPO DE VERIFICACIÓN ............................................................................................. 69 3.2.1. Ámbito de localización ..................................................................................................... 69 3.3. UNIDADES DE ESTUDIO ................................................................................................. 69 3.3.1. Población ......................................................................................................................... 69 3.3.2. Muestra ........................................................................................................................... 70 3.4. ESTRATEGIAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ................................................ 70 3.4.1. Criterios y procedimientos ............................................................................................... 70 CAPÍTULO IV ........................................................................................................................... 71 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................. 71 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 93 SUGERENCIAS ....................................................................................................................... 95 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 96 ANEXOS .................................................................................................................................. 99.

(7) vi INTRODUCCIÓN. La presente investigación tiene por objetivo determinar los factores laborales de la rotación de personal externa en la empresa el Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018. Es bastante conocido que el éxito de una organización depende principalmente del buen desempeño de los trabajadores, y este mismo depende de una adecuada Gestión de Recursos Humanos que se preocupe por las necesidades del personal, los reconozca por su trabajo, les brinde la remuneración adecuada y los desarrolle a nivel personal. Por ende, se deduce que el elemento más importante e irremplazable que hace que toda empresa funcione, es sin duda alguna el capital humano, es por ello que el reto más grande para cualquier área de Recursos Humanos es retener el talento humano, lo cual en pleno siglo XXI es realmente un reto, pues no es sencillo tener satisfechos y motivados a todos los trabajadores. Es entonces que cuando no se logra retener al talento humano surgen los problemas relacionados a la rotación de personal externa, es decir la vacancia de un puesto de trabajo dentro de la organización, lo cual genera una pausa, disminución y/o alteración de la producción. Hoy en día podemos deducir que la rotación de personal externa es ocasionada por múltiples factores como la motivación, la remuneración, las condiciones laborales, los procesos de reclutamiento y selección de personal o quizás por una inadecuada gestión de Recursos Humanos. La empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. presenta una continua rotación de personal es debido a ello que la presente investigación pretende identificar los factores laborales de la rotación de personal externa en el Tablón Food Center E.I.R.L. con la finalidad de disminuir la fuga de talento humano. En el capítulo I desarrollaremos el planteamiento del problema de la investigación, los objetivos de la investigación, la justificación, delimitación de la investigación, la hipótesis, variables, el tipo de investigación y diseño de la investigación; asimismo en el capítulo II.

(8) vii contiene los antecedentes relacionados a la rotación de personal y el marco teórico donde plasmamos las consideraciones de nuestro tema de investigación. En el capítulo III desarrollaremos el método, técnica e instrumentos, los cuales han sido aplicados en nuestra investigación, también en este capítulo la población y muestra; recopilación de la información y el procesamiento de la información; en el capítulo IV presentaremos los resultados de la investigación. Por último, presentaremos las conclusiones, sugerencias, bibliografía y anexos de nuestra investigación..

(9) 1. CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN. 1.1.. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN Factores laborales de la rotación de personal externa en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018.. 1.2.. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Dentro del área de Recursos Humanos uno de los problemas más comunes en las organizaciones es la rotación de personal externa, la cual en la mayoría de ocasiones trae consigo consecuencias negativas que pueden afectar y/o alterar los procesos de reclutamiento, selección de personal e inducción, así como también puede afectar en la motivación, el ambiente de trabajo, la cantidad de trabajo y el horario de trabajo. Una de las principales dificultades se evidencia en el proceso de reclutamiento y selección de personal que se ve profundamente afectado por el constante requerimiento de personal y que en la mayoría de ocasiones no se cubre.

(10) 2 oportunamente, sobre todo si se tratan de puestos poco comunes y con remuneraciones poco atractivas. Otra dificultad que es ocasionada por la rotación de personal externa son las condiciones laborales, específicamente la excesiva cantidad de trabajo, la cual se debe a que, si un puesto aún no está cubierto, los demás trabajadores de la misma área o puesto deberán temporalmente de laborar horas extras y/o modificar horarios para que el área no quede desabastecida de personal, mientras la oficina de Recursos Humanos se tarde en cubrir el puesto vacante. Esto se ha evidenciado durante la realización de las practicas Pre-Profesionales en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L., la cual es una empresa con muchos años en el mercado peruano, dedicada al rubro de la venta de elaboración de alimentos como el pollo a la leña, pizzas, parrillas, platos criollos, entre otros, así mismo, la mencionada empresa está ubicada en la avenida Ejercito N° 902 Cayma, y cuenta con trabajadores administrativos, de producción y de atención al cliente, así mismo, se encargan de las diferentes áreas que conforman la empresa. Esta gran problemática de rotación de personal se hace notoria en la cantidad de requerimientos. de. personal. que. realiza. la. empresa. semanalmente. y. mensualmente. Cabe resaltar que la rotación de personal externa, hace referencia únicamente a los retiros de personal de la empresa, es decir el personal que se marcha ya sea por decisión propia del trabajador (renuncia) o porque son decisión del empleador (despido) y que tienen que ser reemplazados por otras personas que puedan ocupar su puesto y asumir sus funciones. Esta rotación de personal genera problemas como: los gastos que realiza la empresa en el proceso de reclutamiento y selección, gastos de documentación, gastos de ingreso de personal, gasto de la desvinculación y gastos en la producción los cuales en conjunto afectan constantemente a la empresa. Por tal motivo se realiza esta investigación con la finalidad de poder identificar los factores laborales que ocasionan la rotación de personal externa y encontrar soluciones viables que puedan favorecer a la empresa..

(11) 3 1.2.1. Enunciado del problema ¿Cuáles son los Factores Laborales de la rotación de personal externa en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018? 1.2.2. Interrogantes  ¿Cuál es el índice de rotación de personal externa que se evidencia en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018?  ¿Cuál es la percepción de la motivación en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018?  ¿Cuál es la percepción de la compensación en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018?  ¿Cuál es la percepción de las condiciones laborales en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018? 1.3.. OBJETIVOS 1.3.1. Objetivo general Determinar los factores laborales de la rotación de personal externa en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018. 1.3.2. Objetivos específicos  Identificar el índice de rotación de personal externa que se evidencia en la empresa el Tablón Food Center E.I.R.L Arequipa, 2018.  Precisar la percepción de la motivación en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018.  Establecer la percepción de la compensación en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018.  Determinar la percepción de las condiciones laborales en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018..

(12) 4 1.4.. JUSTIFICACIÓN Una de las mayores necesidades en las empresas de cualquier tipo, es poder captar, incluir, retener y desarrollar a los trabajadores con mayor potencial, esto con el fin de que puedan contribuir a la empresa. La presente investigación tiene la finalidad de identificar cuáles son los factores laborales de la rotación externa en la empresa El Tablón Food Center E.I.R.L. Arequipa, 2018, en la que a opinión del Gerente General de la empresa el porcentaje de rotación de personal es un factor constante que sucede cada mes, lo cual representa un problema continuo. Así mismo tenemos claro que la rotación de personal, es la consecuencia de diferentes factores, pero en esta investigación indagaremos los factores de tipo laboral, como resultado de la investigación podremos conocer los factores laborales exactos de la rotación de personal, con el fin de contribuir con la empresa en el conocimiento de las carencias, debilidades y oportunidades que posee, y así brindar a la autoridad administrativa el porqué del problema a fin de prever y elaborar alternativas de solución para disminuir el índice de rotación de personal externa en la empresa el Tablón Food Center E.I.R.L. Nuestra investigación brinda aportes significativos desde los siguientes enfoques: enfoque social, la investigación busca brindar un panorama actual acerca de lo que es la rotación de personal externa y cuáles son los factores laborales presentes en la empresa; enfoque científico, con esta investigación contribuiremos con datos empíricos, al conocimiento científico sobre los factores laborales de la rotación de personal externa, tanto para la empresa como para los lectores de esta investigación y finalmente el enfoque práctico, esta investigación servirá como referencia para futuras investigaciones sobre el tema de rotación de personal externa..

(13) 5 1.5.. HIPÓTESIS, VARIABLE E INDICADORES. Las hipótesis son las guías de una investigación o estudio. Las hipótesis indican lo que tratamos de probar y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno investigado; se derivan de la teoría existente y deben formularse a manera de proposiciones, de hecho, son respuestas provisionales a las preguntas de investigación. Cabe señalar que en nuestra vida cotidiana constantemente elaboramos hipótesis acerca de muchas cosas y luego indagamos su veracidad. (Hernández, 2014, p. 104) Una hipótesis es una suposición o solución anticipada al problema objeto de la investigación y, por tanto, la tarea del investigador debe orientarse a probar tal suposición o hipótesis. Ahora, es importante tener claro que al aceptar una hipótesis como cierta no se puede concluir respecto a la veracidad de los resultados obtenidos, sino que sólo se aporta evidencia en su favor. (Bernal, 2010, p. 136) 1.5.1. Hipótesis Es probable que los factores laborales de la rotación de personal externa en la empresa El Tablón Food Center sean la motivación y las condiciones laborales. 1.5.2. Variable Según Hernández (2014) lo define de la siguiente forma, “Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse. Las variables adquieren valor para la investigación científica cuando llegan a relacionarse con otras variables, es decir, si forman parte de una hipótesis.” (p. 105).. Para esta investigación presentaremos una variable la cual será:  Variable: Rotación de personal externa..

(14) 6 1.5.3. Indicadores Dimensión Motivación, presenta los siguientes indicadores:  Reconocimiento.  Línea de Carrera.  Desarrollo de Personal.  Integración Dimensión Compensación, presenta los siguientes indicadores:  Remuneración percibida.  Bonos.  Beneficio Sociales.  Descuentos. Dimensión Condiciones Laborales, presenta los siguientes indicadores:  Ambiente de trabajo.  Horario de trabajo.  Horas Extras.  Cantidad de trabajo.  Calidad de trabajo. Dimensión Reclutamiento y Selección de Personal, con los indicadores:  Reclutamiento.  Selección.  Contratación.  Inducción. 1.5.4. Definición conceptual de la Variable: Rotación de personal externa: Chiavenato (2007) afirma que la rotación de personal externa se debe a decisiones vitales del empleado que van más allá del control del empresario..

(15) 7 1.5.5. Operacionalización de variables e indicadores VARIABLE. DIMENSIONES. Motivación. INDICADORES - Reconocimiento. - Línea de Carrera. - Desarrollo de Personal. - Integración - Remuneración percibida.. Compensación ROTACIÓN DE. - Bonos. - Beneficio Sociales. - Descuentos.. PERSONAL. - Ambiente de trabajo. EXTERNA Condiciones Laborales. - Horario de trabajo. - Horas Extras. - Cantidad de trabajo. - Calidad de trabajo. Reclutamiento y Selección de Personal. - Reclutamiento. - Selección. - Contratación. - Inducción.. Fuente: Elaboración propia.. 1.6.. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 1.6.1. Tipo de investigación Según Bernal (2010). La investigación descriptiva, es aquella que reseña las características o los rasgos de la situación o del fenómeno que es objeto de estudio. La presente investigación es tipo DESCRIPTIVA ya que se tiene como propósito la descripción de eventos, acontecimientos y consecuencias representativas de un fenómeno como lo es la rotación de personal externa..

(16) 8 1.6.2. Diseño de la investigación Según Hernández, (2014, p. 128), define el diseño No experimental como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios en los que no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Esta investigación es de diseño NO EXPERIMENTAL ya que se observarán los fenómenos tal y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su desarrollo..

(17) 9. CAPÍTULO II 2. MARCO TEÓRICO. 2.1.. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN En el presente trabajo de investigación se ubicaron los siguientes antecedentes relacionados con la investigación, los cuales, a pesar de no coincidir exactamente con el título del presente estudio, guardan relación estructural, de forma y fondo con el tema. 2.1.1. A nivel internacional Moreno (2017), de la Universidad Santo Tomas de Colombia, con la Tesis titulada “Análisis de las principales causas de rotación de personal de la empresa Oiltrans S.A.S de la ciudad de Bogotá, D.C.”, tiene como objetivo general, identificar y analizar las principales causas de rotación de personal en el área operativa de la empresa Oiltrans S.A.S. a partir de lo cual se propondrán acciones de mejora. (p. 8)..

(18) 10 Las conclusiones son que la alta rotación de personal es un tema alarmarte para las empresas debido al impacto que tienen en la productividad y eficiencia a la hora de despeñar un objeto social; en el caso de Oiltrans S.A.S tras calcular el índice de rotación de personal se identificó que presenta una rotación de personal de 69.2 % para el mes de diciembre del año 2016, y a través de este estudio se determinó como principal causa de rotación de personal el pago impuntual de los salarios, junto con el no pago de prestaciones sociales, generando insatisfacción laboral por parte de los colaboradores del área operativa; seguida por la actitud y trato de los jefes o directivos, donde las relaciones laborales se ven afectadas debido a la falta de comunicación asertiva entre colaboradores y directivos. Se identificó que la causa externa que más influye según los colaboradores es la situación actual del sector de hidrocarburos en Colombia, debido a la caída del precio internacional del petróleo, las nuevas técnicas para extraer productos y problemas coyunturales entre los países con mayor concentración de industria en el mundo. En cuanto a la causa personal que genera mayor impacto a la hora de decidir abandonar el cargo como conductores de la empresa Oiltrans S.A.S. se identificó que la situación familiar genera inconvenientes y presión en los conductores, esta causa está relacionada con la falta de pago o retrasos en el mismo debido a que afecta la situación económica de las familias de los conductores. Respecto a las acciones de mejora se concluye tres posibles maneras que contribuirían a contrarrestar la problemática mencionada la primera se basa en la presentación de un resumen en el que se evidencie la situación actual de la empresa respecto a la alta rotación de personal donde se muestren las causas y posibles consecuencias del no neutralizar esta situación, siendo esta la manera de dar a conocer la magnitud de esta problemática y el cómo se ve afectada la empresa; el cual fue entregado a la gerente administrativa de la empresa en forma de cuadro resumen..

(19) 11 La segunda acción de mejora que se propuso fue la aplicación de una entrevista de salida o desvinculación la cual servirá para identificar cuáles han sido las razones que llevan a los conductores a abandonar su puesto de trabajo, siendo esta aplicación de entrevista una herramienta oportuna para evidenciar las situaciones en las que se debería actuar rápidamente mediante estrategias de mejoramiento y así evitar que se siga aumentado el índice de rotación de personal y las consecuencias de esta problemática. La tercera recomendación sugiere que como empresa creen una política salarial caracterizada por ser justa, equitativa y racional con respecto a los pagos a conductores de la empresa, así se garantizaría el cumplimiento de las obligaciones salariales por parte de la empresa de acuerdo a las condiciones financieras por las que está atravesando la misma sin que se vean afectados los colaboradores. (Moreno, 2017, p. 34). Villegas (2012), de la Universidad Rafael Landívar, con la Tesis titulada “Causas de la Rotación de personal de receptores pagadores de la región I Metropolitana de una Institución Financiera - Guatemala”, establece como objetivo determinar las causas principales de la rotación de personal de receptores pagadores de la Región Metropolitana de una Institución Financiera. (p. 40). Las conclusiones son, de acuerdo a los resultados de la presente investigación, las causas de rotación encontradas fueron las siguientes: Otro trabajo, salario, viaje a U.S.A., familia, Universidad, mala actitud de servicio, ambiente de trabajo y llamadas de atención. Las 8 causas de rotación encontradas en este estudio, se dividen en internas y externas, siendo las primeras: mala actitud de servicio, ambiente de trabajo y llamadas de atención, y las segundas: salario, viaje a U.S.A., familia, Universidad y otro trabajo. La causa de rotación más significativa corresponde a otro trabajo, con el 35% de participación sobre el 100%. Lo anterior sugiere que habrá de implementarse en la Institución Financiera, la política de contratación que está orientada a mejorar las condiciones de trabajo, la que deberá repercutir en generar un mejor ambiente laboral, esto.

(20) 12 con la finalidad de minimizar el índice de rotación de personal. Las causas de rotación, menos recurrentes fueron las siguientes: Salario y mala actitud de servicio, esto quiere decir que el salario que devenga un Receptor Pagador en la Institución Financiera cumple con las expectativas que busca dicho personal. (Villegas, 2012, p. 58). Ramírez (2014), de la Universidad de Guayaquil, con la Tesis titulada “Caracterizar el proceso de rotación del personal administrativa de la empresa Inmocalmosa S.A. - Ecuador”, presenta como objetivo analizar el nivel de satisfacción que caracteriza el proceso de rotación del personal de administrativo para mejorar la misión de la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil. Como hipótesis presenta, la rotación de personal administrativo de la Empresa Inmocalmosa es motivada por la insatisfacción laboral. (p. 23). Las conclusiones de la investigación son: en relación a las características actuales del personal administrativo dentro de la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil, se puede concluir que la mayoría del personal se encuentra insatisfecho al trabajar, por varias causas: salario, metas y objetivos, entorno físico, espacio, formación y promoción entre otros. Sin embargo, es necesario destacar que el desafío para cualquier departamento de talento humano, consiste en lograr que todo el personal administrativo, sea capaz de hacer su labor de la mejor manera posible. La segunda conclusión es en cuanto a los factores organizacionales que inciden en el proceso de rotación de personal de la empresa Inmocalmosa y son estilo de supervisión y las prestaciones recibidas, específicamente la remuneración recibida, el sistema de incentivos, el apoyo de la dirección a la formación y las oportunidades de promoción que se ofrecen. La tercera es de acuerdo a los resultados obtenidos, existe cierto nivel de insatisfacción en los trabajadores de la empresa Inmocalmosa, motivada por el escaso apoyo de la dirección a la formación, las pocas oportunidades de crecimiento en la compañía y el paquete remunerativo poco atractivo. Existen intenciones de buscar nuevas oportunidades laborales, así como intenciones de rotar a otras compañías.

(21) 13 en los trabajadores de la empresa Inmocalmosa debido a ofertas laborales por parte de la empresa de muy pocos años, aproximadamente entre 2 a 3 años. En relación a las necesidades laborales de los empleados administrativos de la empresa Inmolcasa de Guayaquil, se pudo detectar la necesidad de mejorar la ejecución de tareas y reforzar las funciones de su área de trabajo, de igual forma en cuanto a la satisfacción laboral los criterios difieren pues reflejan satisfacción en algunos aspectos e insatisfacción en otro dentro de la organización. (Ramírez, 2014, p. 63). Hernández (2017), de la Universidad Politécnica de Altamira, con la Tesis titulada “Principales Causas de la Rotación del Personal en Empresa de Servicios de Transporte - México”, con el objetivo general de determinar los factores que provocan la rotación del personal dentro de una empresa del sector de transporte público, así como detectar el nivel de satisfacción actual del personal. La hipótesis es, el poder identificar las causas de salida del personal y el nivel de satisfacción de los empleados actuales, permitirá establecer parámetros y estrategias para reducir la rotación del personal. (p. 44). Los resultados de la investigación se manifiestan de la siguiente manera: es necesario tomar en cuenta el nivel de satisfacción de los empleados, ya que son el recurso más importante dentro de la organización. Son ellos quienes tratan con los clientes y quienes se encargan de agregar valor a los productos y procesos dentro de la misma. Deben estar en constante capacitación. y. mantenerse. motivados. para. que. esto. repercuta. positivamente en la manera en que se desenvuelven en sus funciones a diario. Existen aspectos como los problemas personales externos o asuntos con personal interno, como jefes y compañeros que pueden afectar a la organización de manera positiva o negativa, provocando del mismo modo una afectación en la eficiencia de sus actividades. Es importante saber.

(22) 14 identificar dichas cuestiones para poder minimizar su impacto dentro de una organización en específico, ya que cada una tendrá sus propios niveles de satisfacción de acuerdo a los elementos de motivación y clima laboral que maneje. Del mismo modo, medir regularmente la satisfacción del personal permite poder implementar medidas a tiempo para evitar que el fenómeno de rotación de personal tenga sus afectaciones en tiempo y costo de la organización. (Hernández O., 2017, p. 50). 2.1.2. A nivel nacional Pérez (2013), de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, con la Tesis titulada como “Propuesta para reducir la rotación de personal en la distribuidora de productos Coca-Cola de la ciudad de Chiclayo (2013)”, tiene como objetivo elaborar una propuesta para reducir la rotación de personal en la distribuidora de productos Coca-Cola en la ciudad de Chiclayo. La hipótesis es que al realizar la siguiente propuesta se comprobará la viabilidad para reducir el índice de rotación de personal de la distribuidora de productos Coca-Cola. (p. 16). La propuesta consta de 5 factores a implementarlos a la empresa, permitiendo reducir de este modo el índice de 30% que afecta a la distribuidora. Como primera conclusión, la rotación de personal que presenta la distribuidora de productos Coca-Cola, se debe a múltiples factores tales como el descontento en horario de trabajo (49%), mala remuneración (39%), insatisfacción laboral (36%), todos estos factores perjudican en la fluctuación de personal, en la cual se obtiene un elevado índice de rotación (30%). En la segunda conclusión, los elementos que comúnmente inciden en la salida y/o renuncia del personal de la distribuidora son, un salario bajo (21%), en la cual esto provoca que los empleados estén desmotivados, otro.

(23) 15 elemento por el cual inciden es renunciar a la empresa para buscar un mejor trabajo (36%) como consecuencia buscan mejorar su calidad de vida, por lo tanto, los trabajadores piensan irse a trabajar a otro lugar. Como tercera conclusión, finalmente se ha elaborado una propuesta que consta de cinco factores para poder implementarlos y contribuir en la reducción del índice de rotación de personal, cambiar la forma de pago, reducir en forma periódica las reuniones de trabajo, respetar los horarios de trabajo y en consecuencia el pago de las horas extras, eliminar la cuota cero y realizar la implementación de uniformes para mejorar la imagen de la empresa. (Pérez, 2013, p. 35). Corzo (2018), de la Pontificia Universidad Católica del Perú - Lima, presenta la Tesis titulada “Causas de la Rotación Laboral en las Empresas del Sector Asegurador de Cusco”, el objetivo principal propuesto en la presente investigación es el siguiente: Determinar las principales causas de la rotación laboral en las fuerzas de ventas pertenecientes a las compañías que integran el sector asegurador de la ciudad del Cusco. (p. 4). La primera conclusión es en cuanto al objetivo propuesto por la investigación, el cual consistió en determinar las principales causas de la rotación laboral en las fuerzas de ventas pertenecientes a las compañías que integran el sector asegurador del Cusco, se ha conseguido determinar dichas causas así como crear un modelo explicativo acerca de los hallazgos en la industria en cuestión. Por otro lado, en cuanto a la pregunta propuesta por el estudio, el cual consistió en saber cuáles son las principales causas que generan la rotación laboral en las fuerzas de ventas pertenecientes a las empresas que componen el sector asegurador del Cusco, se ha logrado hallar cinco causas que se agrupan tanto en las de tipo personal como en las de tipo organizacional. En la segunda conclusión, si bien la rotación laboral es una cuestión relativamente cotidiana y los niveles de ésta pueden resultar comprensibles hasta cierto punto, el manejo de cifras elevadas al respecto es una señal de.

(24) 16 la existencia de problemas al interior de una empresa o sector asociados tanto con la satisfacción laboral como con el compromiso organizacional. No obstante, se debe tener presente que la ocurrencia de este asunto siempre se encuentra asociado con perjuicios relacionados con temas de costos así como de satisfacción del cliente, los cuales muchas veces no son estimados en su real dimensión o detectados en el momento oportuno. Como tercera conclusión, las fuerzas de ventas de las empresas siempre se han visto afectadas por la rotación laboral y existen diversas causas ya identificadas al respecto, pero ello en muchos casos no ha implicado mayores cambios ni acciones provenientes del nivel estratégico de las empresas para remediar tal situación, lo cual resulta un serio problema para las finanzas de las compañías, dado que lo esperado es que éstas sean rentables para lograr sostenerse en el tiempo, así como para la competitividad de las mismas, dado que lo esperado es que éstas cuenten con la mayor cantidad de elementos beneficiosos para enfrentar a sus adversarios comerciales. Por último los resultados alcanzados han permitido no únicamente establecer un modelo general para explicar la rotación laboral en el rubro estudiado, sino también analizar opiniones mediante las entrevistas así como recoger impresiones mediante las observaciones provenientes tanto de los gerentes de agencia como de los responsables de fuerzas de ventas, lo cual en primer lugar ha servido para conocer la importancia que estos otorgan al personal en general así como la concepción que estos tienen sobre la rotación laboral, y en segundo lugar ha contribuido para comprender la valoración que estos bridan a las fuerzas de ventas así como la identificación que estos hicieron de las causas de la rotación laboral. (Corzo, 2018, p. 72). Cusacani (2017), de la Universidad Privada de Tacna, con la Tesis titulada como “Rotación del Personal y Productividad de la empresa Productos Pesqueros del Sur S.A. Tacna, período noviembre 2015 – abril 2016”, tiene como objetivo determinar la relación entre rotación del personal y.

(25) 17 productividad de la empresa Productos Pesqueros del Sur S.A. Tacna, periodo noviembre 2015 – abril 2016. (p. 6). En los resultados se determinó la correlación entre las variables mediante la prueba estadística de Correlación de Pearson, siendo el valor (0,005) menor que 0,05, y su índice de R (-0,942), existiendo una muy buena correlación entre la rotación del personal y productividad. Entonces la rotación del personal está relacionada inversamente con la productividad de la empresa Productos Pesqueros del Sur S.A. Tacna, periodo noviembre 2015 – abril 2016. Además se logró determinar el nivel de rotación del personal de la empresa Productos Pesqueros del Sur S.A. Tacna, periodo noviembre 2015 – abril 2016, siendo periódico. No existe rotación del personal en el área fresco y en el área porciones la rotación de personal promedio es de 9.34%. Se evaluó el nivel de productividad de la empresa Productos Pesqueros del Sur S.A. Tacna, periodo noviembre 2015 – abril 2016, siendo inestable porque existe variación entre los meses con un total de 4098,62 Kg/hora de perico en el área fresco y 1678,65Kg/hora. De perico en el área porciones. Los factores estudiados que originan la rotación del personal de la empresa Productos Pesqueros del Sur S.A. Tacna, periodo noviembre 2015 – abril 2016, son por salud (22%), mejor oportunidad (21%), mejor sueldo (18%), y por maltrato (9%). (Cusacani, 2017, pág. 75). 2.1.3. A nivel regional Tapia (2016), de la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, con la Tesis Titulada “Causas del índice de rotación de personal obrero y choferes en la empresa Racionalización Empresarial S.A. durante el primer semestre del período 2016”, tiene como objetivo determinar las causas del índice de rotación de personal obrero y choferes en la empresa Racionalización Empresarial S.A., durante el primer semestre del periodo 2016; la hipótesis es la identificación de las causas del índice de rotación de personal permitirá minimizar el impacto de las mismas en la empresa.

(26) 18 Racionalización Empresarial S.A. durante el primer semestre del periodo 2016. (p. 5). Como primera conclusión se logró determinar que en la empresa Racionalización Empresarial S.A. el índice de rotación de personal es del 16% durante el primer semestre del periodo 2016 dando a conocer así que existe un alto índice de fluctuación de personal dando como consecuencia posteriormente altos costos en reclutamiento, contratación y capacitación del nuevo personal que ingresara a la empresa. En la segunda conclusión se logró identificar que la remuneración que perciben en la empresa Racionalización Empresarial S.A no les generan satisfacción laboral generando como resultado medio, debido a que sus sueldos no reflejan la labor realizada durante el mes, ocasionando reclamos constantes que a veces no son reintegrados en muchos casos. En la tercera conclusión se reconoció que parte de los beneficios que la empresa Racionalización Empresarial S.A no satisface las necesidades del trabajador dando como resultado medio, una de ellas es el transporte de personal que brinda la facilidad de llevarlos hacia el trabajo todos los días, campañas médicas que el personal puede acceder y afiliaciones a seguros de salud. En la cuarta conclusión se identificó que los trabajadores de la empresa Racionalización Empresarial S.A. no se sienten a gusto con el liderazgo de su jefe inmediato dando como resultado medio debido a que a veces no son personas amables con su personal a cargo y tampoco reciben por parte de ellos algún reconocimiento o motivación. Y finalmente como quinta conclusión se logró identificar que en la empresa Racionalización Empresarial S.A no se preocupa por brindar los equipos de protección personal a los colaboradores al momento de su ingreso o cuando lo solicitan ya sea por deterioro o por cambio de equipos de protección personal. (Tapia, 2016, p. 67). Nuñez (2015), de la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, con la Tesis titulada “Factores de alta rotación en la empresa distribuciones San.

(27) 19 Juan Masías S.A.C. Arequipa 2015”, tiene como objetivo determinar los factores que originan la alta rotación de personal en la Empresa Distribuciones San Juan Masías SAC. En la hipótesis se menciona que es probable que los factores de Alta Rotación de la Empresa Distribuciones San Juan Masías S.A.C., sean: la cantidad de trabajo, el horario de trabajo, la falta de apoyo de los compañeros, las indicaciones o especificaciones del trabajo. (p. 31). Como primera conclusión las condiciones laborales que actúan como factor de rotación son: los horarios, la cantidad de trabajo. En la segunda conclusión los conceptos remunerativos no son un factor de rotación, porque según la encuesta la mayoría está de acuerdo con lo que recibe de remuneración. En la tercera conclusión los procesos de reclutamiento y selección que actúan como factor de rotación son: No están claras las indicaciones o especificaciones del trabajo, no se dio a conocer el perfil y la descripción del puesto de trabajo, no se realizó ningún examen antes de ingresar a laborar, de qué manera se enteró que existía un puesto de trabajo en la empresa, pues el 60% indico que fue a través de los mismos trabajadores. Y como cuarta conclusión la motivación actúa como factor de rotación en que: el personal no recibe ningún tipo de capacitación, cuáles serían los motivos por los que renunciaría, cuáles serían los motivos por el cual la empresa interrumpiría su vínculo laboral con la empresa. (Nuñez, 2015, p. 185) Rodriguez (2016), de la Pontificia Universidad Católica del Perú - Arequipa, con la Tesis titulada como “Satisfacción y Rotación Laboral en Personal de Empresas Mineras de Arequipa y Cusco en el 2016”, tiene como objetivo general, exponer cuantitativamente la existencia de una relación causaefecto que vincule los fenómenos organizacionales de satisfacción laboral e intención de rotación laboral respectivamente. Para ello, se encuestó a una muestra definida de trabajadores funcionarios de mando medio que pertenecen a empresas de gran minería en los departamentos de Arequipa.

(28) 20 y Cusco. El estudio tuvo una sola y única hipótesis, la misma se elaboró dentro el contexto de los objetivos específicos planteados, así como las preguntas de investigación que se buscaron responder. Con la validación o rechazo de la presente hipótesis se buscará brindar una solución cuantitativa a la demostración de la existencia de una relación entre dos fenómenos organizacionales estudiados cualitativamente: “El grado de satisfacción laboral del personal funcionario de mando medio de las empresas de gran minería en los departamentos de Arequipa y Cusco guarda una relación de causa-efecto con sus intenciones rotación laboral”. (p. 4). Como conclusión de la investigación se manifiesta que como primera conclusión el análisis dentro de los siete que integran la satisfacción laboral, que tienen relación cuantitativamente demostrada con la intención de rotación de los trabajadores dentro de la muestra analizada. Del total de factores, sólo dos influyen en la intención de rotación laboral con coeficientes de regresión que tienen intervalos resultados, se concluye que, para la muestra analizada en el presente estudio, sí existe una relación inversa entre la satisfacción laboral del trabajador y sus intenciones de rotación sólo para los factores de beneficios laborales y remunerativos así como de desarrollo profesional. Por lo tanto, no todos los factores que componen la satisfacción laboral realmente influyen sobre las intenciones de rotación. Esta conclusión resulta bastante valiosa a nivel empresarial, pues permitiría que las organizaciones con firmes convicciones orientadas al bienestar de su personal, canalicen sus recursos empresariales priorizando aquellas dimensiones que podrían impactar positivamente sobre sus intenciones de rotación, al reducirlas. En adición a ello, bajo este nuevo escenario se amplía el alcance del estudio de Palma (2005), complementando los resultados que pueden obtenerse con la escala de satisfacción laboral SL-SPC; y determinando cuantitativamente el posible impacto que los niveles de satisfacción obtenidos con esta herramienta puedan tener sobre la intención de rotación del personal, fenómeno que, a.

(29) 21 diferencia de la satisfacción laboral, representa costos relevantes directos (no ocultos) a las organizaciones. Como segunda conclusión de acuerdo a la información recolectada utilizando técnicas de estadística descriptiva, el 76% de los trabajadores tuvieron un nivel de satisfacción laboral calificado como regular, lo que permitió rechazar la primera hipótesis del estudio. En adición a ello, los resultados obtenidos a partir de la muestra y extrapolables a la población objetivo son preocupantes, ya que según Mathieu & Zajac (1990) la satisfacción laboral está relacionada positivamente con el compromiso organizacional; y según Durrego & Echevarria (1999) entre compromiso organizacional y satisfacción laboral existe una correlación favorable por la que entre más satisfechos estén los empleados, estarán de confianza de 95% con intervalos relevantes: (a) beneficios laborales y/o remunerativos, y (b) desarrollo personal. A partir de estos más comprometidos con su trabajo. Por lo tanto, según estas premisas, una satisfacción laboral en niveles básicamente regulares no podrá desarrollar en el personal de estas organizaciones el compromiso necesario para incrementar el desempeño de la organización hacia niveles que vayan más allá de lo establecido en el manual de funciones o procedimientos de la empresa. Como tercera conclusión, no todas las dimensiones de la satisfacción laboral tuvieron el mismo grado de influencia sobre los trabajadores de la muestra analizada. Para este caso puntual, el factor de condiciones físicas resultó ser el de mayor grado de influencia en la satisfacción laboral, colaborando a que la misma se percibida como regular. Sin embargo, este factor no necesariamente estuvo relacionado con la intención de rotación, pues no pudo demostrarse cuantitativamente la existencia de alguna relación entre esta dimensión y este último fenómeno. A partir de ello, se identificaron dos tipos de relaciones de influencia: (a) el grado con que las dimensiones de la satisfacción laboral influyen en esta, y (b) el grado con que estas mismas dimensiones influyen sobre la intención de rotación de la persona; pese a que parecen relaciones similares, existen diferentes.

(30) 22 interpretaciones; y desde el punto de vista económico, los costos relacionados a cada fenómeno organizacional son diferentes. Por ejemplo, las condiciones físicas han influido a que la satisfacción laboral de los trabajadores se percibida como regular; pero este mismo factor no tiene relación con la intención de rotación de los mismos trabajadores, cómo sí la tienen los factores de beneficios laborales y remunerativos, y desarrollo profesional. Por lo tanto, las empresas deben tener claro el tipo de fenómeno organizacional que quieren impactar, con el fin de canalizar sus recursos hacia aquélla dimensión que, según la idiosincrasia de la población objetivo, afecta la satisfacción laboral del personal o sus intenciones de rotación; el esfuerzo empleado, así como los resultados a obtenerse, son totalmente diferentes en cada camino. Y por último se muestra el histograma de frecuencias que permite identificar el grado de intención de rotación hallado en el personal entrevistado al momento de levantar la información de campo. De acuerdo a los resultados obtenidos, el personal de ambas organizaciones no tuvo intenciones marcadas de rotar, pudiendo concluirse que el grado de intención de rotación de los trabajadores en la muestra analizada fue bajo. Sin embargo, esta situación puede también albergar amenazas para las organizaciones cuyos trabajadores participaron del estudio; pues las acciones tomadas por los directivos de las empresas para enfrentar la rotación laboral dependen del entendimiento de las causas posibles que generan dicho fenómeno organizacional. (Rodriguez, 2016, p. 68). 2.2.. BASES TEÓRICAS 2.2.1. Rotación de personal La expresión rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, entre otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el ambiente está definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organización. La rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre.

(31) 23 los ingresos y las separaciones en relación con el número promedio de integrantes en la organización, en el transcurso de cierto tiempo. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales lo que permite comparaciones utilizadas para desarrollar diagnósticos, para prevenir o también proporcionar alguna predicción. (Chiavenato, 2007, p. 84). La Rotación de personal consiste en la renovación constante de personas en una empresa debido a las bajas (retiros) y altas (ingresos) que haya durante un periodo específico de tiempo. Si el índice de rotación es muy bajo esto quiere decir que existe un estancamiento y envejecimiento del personal; si el índice de rotación es muy alto esto significa que hay muchas personas retirándose de la organización, lo cual puede perjudicar a la misma. (Paredes, 2011, p. 24). En general, la rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos, dictar disposiciones o establecer predicciones. La rotación de personal como una medida de la gestión de recursos humanos que permite identificar problemas de insatisfacción laboral o deficiencias en los procesos de selección y contratación y sus consecuencias en la productividad. Se utiliza para calcular la fluctuación del personal utilizando el volumen de personas que ingresan y que salen de la organización”. (Tarazona, 2019, p. 10). Conceptualizamos así que la rotación del personal externa es una medida de cuánto tiempo los empleados permanecen en la organización y con qué frecuencia deben ser reemplazados, cada vez que un empleado se va de la empresa, por cualquier motivo pasan a aumentar el nivel de personal de la empresa..

(32) 24 Por lo tanto, llegamos a la conclusión que la rotación de personal externa, es saludable para la empresa mientras sea en forma mínima, pero cuando es constante es un verdadero problema. 2.2.2. Costo de la rotación de personal Los costos por la rotación del personal pueden ser divididos en primarios (reclutamiento y selección, registro y documentación, integración y capacitación, proceso de baja y alta de los colaboradores) y secundarios (productividad, problemas de actitud, horas extras, pérdida de clientes, entre otros). En el primer caso son fácilmente medibles por ser cuantitativos, pero los segundos son más complicados de cuantificar y muchas empresas los pasan por alto. (López, 2011). 2.2.2.1.. Determinación de los costos de personal. La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los costos primarios de rotación de personal, están: a) Costo de reclutamiento y selección  Gastos de admisión y de procesamiento de solicitud del trabajador.  Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección (salarios del personal de reclutamiento).  Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, horarios de. empresas. de. reclutamiento,. material. de. reclutamiento,. formularios, etc.  Gastos de mantenimiento de la selección de servicios médicos (salarios del personal de enfermería) promediados por el número de candidatos sometidos a exámenes médicos de selección. b) Costos de registro y documentación: Gastos de mantenimiento del órgano de registro y documentación de personal, gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, etc..

(33) 25 c) Costos de integración  Gastos de selección de entrenamiento, se debe hacer la distribución por el tiempo proporcional aplicado al programa de integración de nuevos empleados, divididos por el número de trabajadores sometidos al programa de integración.  Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la ambientación de los trabajadores recién admitidos en su sección. d) Costo de desvinculación  Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de desvinculación del trabajador, divididos por el número de trabajadores desvinculados.  Costo de la entrevista de desvinculación (tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculación, costo de los formularios utilizados, costo de la elaboración de los formularios, costo de la elaboración de los formularios sobre informes subsecuentes).  Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, salario proporcional, aviso previo. Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están:. a) Reflejos de la producción  Pérdida de la producción causada por el vació dejado por el trabajador desvinculado, mientras no es sustituido.  Producción generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de ambientación del nuevo trabajador que ha ocupado el cargo.  Inseguridad inicial del nuevo trabajador y su interferencia en el trabajo de los compañeros. Reflejos en la actitud del personal.  Imagen, actitudes y predisposiciones que el trabajador que está retirándose transmite a sus compañeros..

(34) 26  Imagen, actitudes y predisposiciones que el trabajador que está iniciando transmite a sus compañeros.  Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe.  Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedores. b) Costo extra-laboral  Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vacío existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.  Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del nuevo trabajador.  Elevación del costo unitario de producción con la caída de la deficiencia media provocada por el nuevo trabajador.  Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el entrenamiento del nuevo trabajador. c) Costo extra-operacional  Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del nuevo trabajador.  Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y control de la producción, servicio, etc. que se vuelvan más elevados frente al índice reducido de producción del nuevo trabajador.  Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientación inicial de los recién admitidos.  Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo trabajador. (Millan, 2006, p. 30)..

(35) 27 2.2.2.2.. Pérdidas en los negocios. Los costos primarios y secundarios de rotación de personal podrán tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés de la organización. Lo que realmente interesa es la concientización por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino también para la comunidad y para el propio individuo. La rotación de personal trae graves efectos negativos para la economía como un todo. La rotación impide que la población laboral incorpore los beneficios del desarrollo económico y provoca una mayor concentración de la renta. A su vez ocasiona la caída del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el surgimiento de una economía de escala en el país y hay lugar para restricciones en las pequeñas y las medianas empresas que dependen primariamente de la capacidad de absorción del mercado interno. De este modo, las pequeñas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansión más rápida y de generación de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo aún más las posibilidades de crecimiento de la demanda. (Millan, 2006, p. 36)..

(36) 28. Fuente: Chiavenato I, Administración de Personal, 2006.. 2.2.3. Índice de rotación Según Chiavenato (2007) a continuación se muestra una de las fórmulas más utilizadas:. Donde: I. : Ingresos de personal en el periodo considerado.. S. : Separaciones de personal.. PE : Personal empleado promedio en el periodo..

(37) 29 2.2.4. Formas de rotación en la empresa Según Ibañez (2011) existen dos formas de rotar al personal dentro de la organización: 2.2.4.1.. Rotación de personal interna. Es la rotación en la que los colaboradores no dejan la empresa si no que cambian de puesto dentro de la organización. Hay diferentes tipos de rotación interna:  Transferencia: Se refiere a un cambio estable a otro puesto, pero sin mayor sueldo ni mayor jerarquía.  Ascensos: Es el cambio de puestos de un colaborador. Esto es cuando tiene un puesto y un salario mayor importancia del que tenía anteriormente.  Promociones: Es cuando se produce un incremento de categoría, es decir, un incremento del sueldo, pero sin cambiar de puesto.  Descensos: Es cuando se pasa de un puesto de mayor importancia y salario a otro que supone características inferiores. Se implementa mediante el programa de rotación entre los trabajadores de la empresa. Este tipo de rotación se da:  En el mismo nivel jerárquico.  En el mismo cargo..

(38) 30. Fuente: Núñez Rivera Sandra, Tesis “Factores de Alta Rotación”, 2016.. 2.2.4.2.. Rotación de personal externa. Se da cuando la empresa tiene necesidad de rotar su personal con personal externo (de afuera). Generalmente ocurre por las siguientes razones: La muerte del colaborador, jubilación, incapacidad permanente, renuncia del empleado, despidos mala selección e inestabilidad familiar, mala selección. (Ibañez, 2011, p. 37).. Fuente: Núñez Rivera Sandra, Tesis “Factores de Alta Rotación”, 2016..

(39) 31 2.2.5. Tipos de rotación de personal Según Robbins & Coulter (2005). “Existen dos tipos de rotación de personal: La Interna (se produce cuando un empleado es transferido a un nuevo puesto o departamento de trabajo) y la rotación externa (consecuencia de ruptura laboral con la organización)” (p. 233). Según Chiavenato (2007), “Existen diferentes tipos de rotación dentro de una organización cada una de ellas tiene diferentes motivos”:  Baja inevitable: Esto se refiere a la baja laboral por jubilación.  Baja necesaria: Es cuando se debe dar de baja a un empleado por haber cometido un acto ilícito, puede ser fraude, robo, etc.  Baja por cuestiones personales: En este caso el empleado decide ya no trabajar, ya sea por embarazo, cambio de residencia, sueldo o por algún motivo personal.  Baja por cuestiones laborales: Cuando el trabajador no está cumpliendo con el perfil y competencias que se requieren en el puesto asignado. (p. 195) Según Pérez (2013) que cita a Taylor, menciona tres tipos de desvinculación en las organizaciones, las cuales tratáremos como otros tipos de rotación de personal:  La rotación laboral voluntaria: Se produce cuando un empleado decide, por motivos personales o profesionales, finalizar la relación con la empresa. Esta decisión puede surgir porque el empleado haya encontrado un trabajo mejor, quiera cambiar de profesión o quiera tener más tiempo para su familia o para su propio ocio. La rotación voluntaria presenta todavía otro conjunto de situaciones, para consideración de la dirección de personal.  La rotación laboral voluntaria inevitable: Se deben a decisiones vitales del empleado que van más allá del control del empresario. Sin embargo, los últimos estudios demuestran que aproximadamente el ochenta por.

(40) 32 ciento de las rupturas laborales voluntarias se pueden evitar, y muchas se deben a errores en la contratación o a un mal ajuste entre el empleado y el puesto de trabajo.  La rotación laboral involuntaria: Se produce cuando la dirección decide acabar una relación laboral con un empleado por necesidad económica o un mal funcionamiento entre el empleado y la organización. Las rupturas laborales involuntarias suponen el resultado de decisiones muy difíciles, que tienen un profundo impacto sobre toda la organización y, sobre todo, sobre el empleado que pierde su puesto de trabajo. (Pérez, 2013, p. 26). 2.2.6. Causas de la rotación de personal Según Chiavenato (2007), afirma que “La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o el exterior de las organizaciones, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor grado) de los fenómenos internos o externos de la organización”.  Las de carácter general, que son independientes de la empresa y del personal; como lo es el aumento del pasaje del transporte público.  Las de carácter empresarial que están ligadas a la implantación de la política del personal; se pueden ver reflejados cuando las personas se les hacen un cambio en el reglamento y las personas no lo aceptan.  Las de carácter personal son estrechamente relacionadas al sujeto, a sus. condiciones. individuales. y. familiares. generalmente. extra. empresariales un ejemplo es el cambio de domicilio. Las personas en el mundo laboral se encuentran en constante movimiento, ya sea dentro de la misma organización o teniendo oportunidades en otras empresas. Esto produce una inestabilidad laboral generando consecuencias negativas, ya que posteriormente resulta difícil cubrir ese puesto que quedó vacante..

(41) 33 Una de las causas internas que existen es el desajuste entre el jefe y el empleado, ya que puede ser que el entrenamiento incorrecto que se le indicó, la poca remuneración salarial, las políticas de las organizaciones que debilitan la satisfacción por el trabajo, malas condiciones económicas. Los accidentes y enfermedades ocupacionales también son causa de rotación, si la organización lleva un registro de accidentes, lesiones y enfermedades esto puede ser un punto de partida para analizar las áreas problemáticas, hacer cambios en el ambiente físico y motivar al personal en cuanto a su seguridad. Los conflictos interpersonales dentro la empresa provee una fuente valiosa de información sobre el grado en que una organización cumple con los objetivos de la dirección, aunque no todos los conflictos internos se relacionan directamente con asuntos de personal, muchos de ellos efectivamente son relacionados con ellos. Otro frecuentemente refleja una falla de supervisión, cuando en un área hay problemas de jefe a subordinado, la falla puede estar en el superior lo cual a través de un análisis. El ausentismo en el trabajo también puede servir para indicar la eficiencia de un programa de administración de personal. Cierto índice de ausentismo se debe a causas inevitables. Siempre habrá empleados que tienen que ausentarse de su trabajo por enfermedad, accidentes, problemas familiares graves y otros motivos legítimos. Sin embargo, hay muchas otras formas de ausencia que se pueden evitar. Otra causa que es inevitable también y que produce cierta cantidad de movilidad es por motivos de enfermedad, accidentes, envejecimiento, muerte y otras razones personales que producen la deserción de un puesto de trabajo..

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Figura 3: Factores de la Carga de Trabajo

Figura 3:

Factores de la Carga de Trabajo p.65
Tabla N° 3: Cuadro de Ventajas y Desventajas del Reclutamiento.

Tabla N°

3: Cuadro de Ventajas y Desventajas del Reclutamiento. p.68
Figura 4: Proceso de Reclutamiento.

Figura 4:

Proceso de Reclutamiento. p.71
CUADRO GENERAL DE LA DIMENSIÓN MOTIVACIÓN

CUADRO GENERAL

DE LA DIMENSIÓN MOTIVACIÓN p.84
CUADRO GENERAL DE LA DIMENSIÓN COMPENSACIÓN

CUADRO GENERAL

DE LA DIMENSIÓN COMPENSACIÓN p.89
CUADRO GENERAL DE LA DIMENSIÓN CONDICIONES LABORALES

CUADRO GENERAL

DE LA DIMENSIÓN CONDICIONES LABORALES p.95
CUADRO GENERAL DE LA DIMENSIÓN RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE  PERSONAL

CUADRO GENERAL

DE LA DIMENSIÓN RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL p.100

Referencias

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