Elaboración de un plan estratégico de la Empresa CONAFOVICER, sede de Arequipa, 2016

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. “ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONAFOVICER, SEDE DE AREQUIPA, 2016”. Tesis presentada por el bachiller: ALVARO ALEJANDRO CATUMA MORANTE Para optar el Título Profesional de: INGENIERO INDUSTRIAL Asesor: Ing. Paul Tanco Fernandez. AREQUIPA – PERÚ 2018.

(2) DEDICATORIA. A Dios y a mi mama, quienes desde el cielo guían mi camino. A mi padre, pilar fundamental en mi vida, con mucho cariño, le dedico todo mi esfuerzo, en reconocimiento a todo el sacrificio puesto para que yo pueda estudiar, se merece esto y mucho más. A Alonso y Diego mis queridos hermanos por ser mi apoyo incondicional. A todos ustedes, con cariño.. Álvaro Alejandro Catuma Morante. i.

(3) ÍNDICE. CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................. 6 1.1.. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA .................................. 6. 1.2.. DELIMITACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................... 7. 1.2.1.. Delimitaciones ................................................................................................ 7. 1.2.2.. Definición del problema ................................................................................. 7. 1.3.. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 8. 1.4.. OBJETIVOS DEL ESTUDIO .............................................................................. 8. 1.4.1.. Objetivo general ............................................................................................. 8. 1.4.2.. Objetivos específicos...................................................................................... 8. 1.5.. HIPÓTESIS .......................................................................................................... 8. 1.5.1.. Variables independientes................................................................................ 8. 1.5.2.. Variables dependientes ................................................................................... 9. 1.6.. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 9. 1.6.1.. Viabilidad técnica ........................................................................................... 9. 1.6.2.. Viabilidad operativa ....................................................................................... 9. 1.6.3.. Viabilidad económica ..................................................................................... 9. 1.6.4.. Viabilidad ambiental ...................................................................................... 9. 1.6.5.. Viabilidad social ............................................................................................. 9. 1.7.. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN .................. 10. 1.7.1.. Justificación técnica ..................................................................................... 10. 1.7.2.. Justificación económica ............................................................................... 10. 1.7.3.. Justificación organizacional ......................................................................... 11. 1.8.. ALCANCE ......................................................................................................... 11. 1.9.. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 11. 1.9.1.. Tipo de investigación ................................................................................... 11. 1.10. MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 11 1.10.1.. Método de la investigación ....................................................................... 11. 1.11. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 12 1.11.1.. Técnicas .................................................................................................... 12. 1.11.2.. Instrumentos ............................................................................................. 12. 1.11.3.. Fuentes ...................................................................................................... 12 ii.

(4) 1.12. COBERTURA DEL ESTUDIO ......................................................................... 13 1.12.1.. Ubicación espacial .................................................................................... 13. 1.12.2.. Ubicación temporal................................................................................... 13. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 14 2.1.. CONCEPTOS BÁSICOS ................................................................................... 14. 2.2.. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 15. 2.2.1.. Planificación estratégica ............................................................................... 15. 2.2.2.. La visión ....................................................................................................... 15. 2.2.3.. La misión ...................................................................................................... 15. 2.2.4.. Valores ......................................................................................................... 16. 2.2.5.. Análisis del entorno ...................................................................................... 16. 2.2.5.1.. Las cinco fuerzas competitivas de Porter.............................................. 16. 2.2.5.2.. Análisis del sector externo (PESTEL) .................................................. 19. 2.2.5.3.. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) ........................... 19. 2.2.5.4.. Matriz del perfil competitivo (MPC) .................................................... 19. 2.2.6.. Análisis interno ............................................................................................ 19. 2.2.6.1.. Análisis AMOFHIT .............................................................................. 20. 2.2.6.2.. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................... 22. 2.2.7.. Formulación de estrategias ........................................................................... 22. 2.2.7.1.. Factores críticos de éxito ...................................................................... 22. 2.2.7.2.. Estrategias competitivas genéricas ....................................................... 22. 2.2.7.3.. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas .............. 24. 2.2.8.. Mapa estratégico .......................................................................................... 25. 2.2.9.. Cuadro de mando integral ............................................................................ 30. CAPITULO III: DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN ............................................ 32 3.1.. DESCRIPCIÓN DE CONAFOVICER .............................................................. 32. 3.1.1.. Breve reseña histórica .................................................................................. 32. 3.1.2.. Antecedentes ................................................................................................ 32. 3.1.3.. Estructura organizacional ............................................................................. 32. 3.1.4.. Productos y servicios .................................................................................... 35. 3.2.. CONAFOVICER, SEDE AREQUIPA ............................................................... 40. 3.2.1.. Situación actual ............................................................................................ 40. 3.2.2.. Estructura organizacional ............................................................................. 40 iii.

(5) 3.2.3.. Descripción de las actividades ..................................................................... 41. CAPITULO IV: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ..................................................... 43 4.1.. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO .................................................. 43. 4.1.1.. Definición del negocio ................................................................................. 43. 4.1.2.. Alcance del negocio ..................................................................................... 43. 4.2.. 4.1.2.1.. Alcance de productos y servicios .......................................................... 43. 4.1.2.2.. Alcance geográfico ............................................................................... 45. ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................. 46. 4.2.1.. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter .................................... 46. 4.2.2.. Análisis PESTEL.......................................................................................... 50. 4.2.2.1.. Factores políticos .................................................................................. 50. 4.2.2.2.. Factores económicos ............................................................................. 51. 4.2.2.3.. Factores sociales ................................................................................... 52. 4.2.2.4.. Factores tecnológicos ............................................................................ 53. 4.2.2.5.. Factores ecológicos ............................................................................... 53. 4.2.2.6.. Factores legales ..................................................................................... 54. 4.2.3.. Oportunidades .............................................................................................. 54. 4.2.4.. Amenazas ..................................................................................................... 55. 4.3.. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................ 57. 4.3.1.. Análisis AMOFHIT...................................................................................... 57. 4.3.1.1.. Administración y gerencia (A).............................................................. 57. 4.3.1.2.. Marketing y ventas (M) ........................................................................ 57. 4.3.1.3.. Operaciones y logística (O) .................................................................. 57. 4.3.1.4.. Finanzas y contabilidad (F) ................................................................... 58. 4.3.1.5.. Recursos humanos (H) .......................................................................... 58. 4.3.1.6.. Sistemas de información y comunicación (I) ....................................... 58. 4.3.1.7.. Tecnología, investigación y desarrollo (T) ........................................... 58. 4.3.2.. Fortalezas ..................................................................................................... 59. 4.3.3.. Debilidades ................................................................................................... 60. 4.4.. ANÁLISIS FODA .............................................................................................. 61. 4.5.. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE CONAFOVICER, SEDE AREQUIPA ......... 63. 4.5.1.. Alcance del negocio ..................................................................................... 63. 4.5.1.1.. Alcance de productos y servicios .......................................................... 63 iv.

(6) 4.5.1.2.. Alcance geográfico ............................................................................... 63. 4.5.2.. Oportunidades CONAFOVICER, sede Arequipa ........................................ 64. 4.5.3.. Amenazas CONAFOVICER, sede Arequipa ............................................... 65. 4.5.4.. Fortalezas CONAFOVICER, sede Arequipa ............................................... 65. 4.5.5.. Debilidades CONAFOVICER, sede Arequipa ............................................ 66. 4.5.6.. Análisis FODA, CONAFOVICER, sede Arequipa ..................................... 67. CAPITULO V: DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........... 69 5.1.. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CONAFOVICER .................................... 69. 5.1.1.. Visión ........................................................................................................... 69. 5.1.2.. Misión........................................................................................................... 69. 5.1.3.. Valores ......................................................................................................... 70. 5.1.4.. Objetivos estratégicos .................................................................................. 70. 5.1.5.. Factores críticos de éxito .............................................................................. 72. 5.1.6.. Formulación de estrategias ........................................................................... 73. 5.2.. 5.1.6.1.. Matriz de evaluación de factores externos EFE .................................... 74. 5.1.6.2.. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................... 75. 5.1.6.3.. Matriz FODA ........................................................................................ 77. 5.1.6.4.. Estrategia competitiva genérica ............................................................ 79. 5.1.6.5.. Matriz de perfil competitivo ................................................................. 81. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CONAFOVICER, SEDE AREQUIPA ... 83. 5.2.1.. Visión del CONAFOVICER, sede Arequipa ............................................... 83. 5.2.2.. Misión del CONAFOVICER, sede Arequipa .............................................. 83. 5.2.3.. Valores del CONAFOVICER, sede Arequipa ............................................. 83. 5.2.4.. Objetivos del CONAFOVICER, sede Arequipa .......................................... 83. 5.2.5.. Factores críticos de éxito del CONAFOVICER, sede Arequipa ................. 85. 5.2.6.. Formulación de Estrategias del CONAFOVICER, sede Arequipa .............. 87. 5.2.6.1. Matriz de evaluación de factores externos EFE de CONAFOVICER, sede de Arequipa ..................................................................................... 87 5.2.6.2.. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ............................. 89. 5.2.6.3.. Matriz FODA del CONAFOVICER, sede Arequipa ............................ 91. 5.2.6.4.. Matriz de perfil competitivo MPC del CONAFOVICER, sede Arequipa .............................................................................................................. 94. CAPITULO VI: DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............ 97 6.1.. METODOLOGÍA ............................................................................................... 97 v.

(7) 6.2.. BALANCED SCORECARD A NIVEL ORGANIZACIONAL ........................ 97. 6.2.1.. Visión a nivel organizacional del CONAFOVICER ................................... 97. 6.2.2.. Misión a nivel organizacional del CONAFOVICER ................................... 98. 6.2.3.. Estructura lógica de la Visión y los Factores Críticos de Éxito (FCE) ........ 98. 6.2.4.. Las perspectivas de negocio ......................................................................... 99. 6.3.. MAPA ESTRATÉGICO DE CONAFOVICER ............................................... 104. 6.4.. BALANCED SCORECARD A NIVEL CONAFOVICER, SEDE AREQUIPA .. .......................................................................................................................... 107. 6.4.1.. Visión a nivel del CONAFOVICER, sede Arequipa ................................. 107. 6.4.2.. Misión a nivel del CONAFOVICER, sede Arequipa ................................ 107. 6.4.3.. Estructura lógica de la Visión y los Factores Críticos de Éxito (FCE), a nivel del CONAFOVICER, sede Arequipa ......................................................... 107. 6.5.. MAPA ESTRATÉGICO DE CONAFOVICER SEDE AREQUIPA .............. 113. 6.6.. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE CONAFOVICER, SEDE AREQUIPA ........................................................................................... 116. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 121 RECOMENDACIONES .............................................................................................. 123 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 124. vi.

(8) ÍNDICE DE CUADROS Cuadro N° 01. Matriz FODA para la formulación de estrategias. Cuadro N° 02. Monto de las asistencias que entrega el "PAS" expresado en soles. Cuadro N° 03. Alcance de productos y servicios de CONAFOVICER. Cuadro N° 04. Proveedores de CONAFOVICER. Cuadro N° 05. Principales competidores de CONAFOVICER. Cuadro N° 06. Sedes a nivel nacional de CONAFOVICER. Cuadro N° 07. Análisis FODA de CONAFOVICER. Cuadro N° 08. Análisis FODA de CONAFOVICER, sede Arequipa. Cuadro N° 09. Matriz. de. evaluación. de. factores. externos. EFE. de. de. factores. internos. EFI. de. CONAFOVICER Cuadro N° 10. Matriz. de. evaluación. CONAFOVICER Cuadro N° 11. Matriz FODA de CONAFOVICER. Cuadro N° 12. Matriz de perfil competitivo de CONAFOVICER (MPC). Cuadro N° 13. Matriz. de. evaluación. de. factores. externos. EFE. de. de. factores. internos. EFI. de. CONAFOVICER, Arequipa Cuadro N° 14. Matriz. de. evaluación. CONAFOVICER, sede Arequipa Cuadro N° 15. Matriz FODA de CONAFOVICER, sede Arequipa. Cuadro N° 16. Matriz de perfil competitivo de CONAFOVICER, sede Arequipa. Cuadro N° 17. Distribución de los objetivos estratégicos de CONAFOVICER en las perspectivas de negocio. Cuadro N° 18. Relación entre Objetivos estratégicos y FCE de CONAFOVICER. Cuadro N° 19. Tipo de Objetivo estratégico de CONAFOVICER. Cuadro N° 20. Distribución de los objetivos estratégicos de CONAFOVICER, sede Arequipa en las perspectivas de negocio. Cuadro N° 21. Relación entre los objetivos estratégicos organizacionales y los objetivos estratégicos de CONAFOVICER, sede Arequipa. Cuadro N° 22. Relación entre los objetivos estratégicos y los FCE de CONAFOVICER, sede Arequipa. Cuadro N° 23. Tipo de Objetivo estratégico de CONAFOVICER, sede Arequipa. Cuadro N° 24. Cuadro de mando integral de CONAFOVICER, sede Arequipa vii.

(9) ÍNDICE DE FIGURAS. Figura N° 01. Las cinco fuerzas competitivas de M. Porter. Figura N° 02. Estructura genérica de un mapa estratégico. Figura N° 03. Convenio CONAFOVICER - CAPECO. Figura N° 04. Convenio CONAFOVICER - SENCICO. Figura N° 05. Alcance geográfico de CONAFOVICER. Figura N° 06. Alcance geográfico de CONAFOVICER, sede Arequipa. viii.

(10) ÍNDICE DE GRÁFICOS. Grafico N° 01. Participación de los clientes en CONAFOVICER. ix.

(11) ÍNDICE DE ESQUEMAS. Esquema N° 01. Organigrama del CONAFOVICER. Esquema N° 02. Organigrama del CONAFOVICER, sede Arequipa. Esquema N° 03. Cinco fuerzas competitivas de Porter. Esquema N° 04. Estrategia genérica de CONAFOVICER. Esquema N° 05. Relación entre la Visión y los Factores Críticos de Éxito. Esquema N° 06. Relación entre la Visión, las estrategias y los objetivos estratégicos en CONAFOVICER. Esquema N° 07. Mapa estratégico de CONAFOVICER. Esquema N° 08. Relación entre la Visión y los Factores Críticos de Éxito. Esquema N° 09. Relación entre la Visión, las estrategias y los objetivos estratégicos en CONAFOVICER, sede Arequipa. Esquema N° 10. Mapa estratégico de CONAFOVICER, sede Arequipa. x.

(12) ÍNDICE DE ABREVIATURAS. CONAFOVICER:. El Comité Nacional de Administración del Fondo para la Construcción de Viviendas y Centros Recreacionales para los Trabajadores en Construcción Civil del Perú.. CAPECO:. Cámara Peruana de la Construcción.. SENCICO:. Servicio Nacional de Capacitación para la Industria y la Construcción.. CGTP:. La Confederación General de Trabajadores del Perú.. FTCCP:. La Federación de Trabajadores en Construcción Civil del Perú.. FODA:. Fortaleza – Oportunidades – Debilidades – Amenazas.. PESTEL:. Políticas – Económicas – Sociales – Tecnológicas – Ecológicas – Legales.. MPC:. Matriz del Perfil Competitivo.. EFE:. Evaluación de Factores Externos.. MEFE:. Matriz de Evaluación de Factores Externos.. AMOFHIT:. Administración y gerencia – Marketing y ventas – Operaciones y logística – Finanzas y contabilidad – Recursos humanos – Sistemas de información y comunicaciones – Tecnología, investigación y desarrollo.. EFI:. Evaluación de Factores Internos.. MEFI:. Matriz de Evaluación de Factores Internos.. NDB:. Núcleos Deportivos Básicos.. MSM:. Módulos de Servicio Múltiple.. EST:. Escuela Superior Tecnológica.. CRA:. Centro Recreacional Arequipa.. PAS:. Programa de Asistencia Social.. ESSALUD:. El Seguro Social de Salud.. CR:. Centro Recreacional.. PPK:. Peruanos Por el Kambio.. BCR:. Banco Central de Reserva.. ASBANC:. Asociación de Bancos del Perú.. AFP:. Asociación de Administradoras de Fondos de Pensiones.. FCE:. Factores Críticos de Éxito. xi.

(13) 1. RESUMEN La presente tesis elabora un Plan Estratégico a la empresa CONAFOVICER, sede Arequipa, perteneciente al sector recreación, el cual quiere mejorar su rentabilidad y aumentar la cantidad de afiliados de la totalidad de trabajadores de construcción civil en la región Arequipa. Es de vital importancia que toda institución que quiera sobrevivir en un mundo que presenta cambios constantes cuente con una herramienta administrativa que le permita saber quiénes son, dónde están, dónde quieren estar en un plazo de tiempo determinado. El sector recreación, con lo que concierne al uso de centros recreacionales o clubes privados en el Perú, son un servicio que no es aprovechado al máximo por la población peruana. Debido a que buscan otro tipo de entretenimiento en sus tiempos libres o por el simple hecho que no tienen la costumbre de salir al aire libre y hacer un poco de deporte. Es por ello que toda institución tiene la necesidad de desarrollar una estrategia para poder lograr su visión como objetivo principal de su existencia y para ello es necesario elaborar planes estratégicos de mediano y/o largo plazo que luego lleven a la práctica. Crear un marco de gestión estratégica sirve para ser compatible con la velocidad y las exigencias del mundo competitivo actual. Es una herramienta de gestión promovida por Kaplan y Norton para gestionar la estrategia de la empresa a largo plazo, con objetivos e indicadores derivados de la visión a través de cuatro perspectivas que son: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje Partiendo del análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, se analizan los sectores en donde participa CONAFOVICER, sede Arequipa, concluyendo en la adopción de enfoque o alta segmentación como la principal estrategia competitiva genérica, la cual está enfocada a aprovechar las diferentes oportunidades de diferenciación que brinda la cadena de valor de la institución en uno o más segmentos estrechos del mercado. Utilizando la metodología propuesta se revisa la Visión y Misión de la empresa, luego se plantean los principales objetivos estratégicos de CONAFOVICER, sede Arequipa,.

(14) 2 como son: aumentar la rentabilidad, aumentar la cantidad de afiliados, implementar un plan de marketing, brindar servicios de calidad, crear un programa de mantenimiento para las instalaciones, implementar y mejorar los servicios complementarios, mejorar la calidad y atención al usuario, elaborar un plan estratégico, incrementar convenios estratégicos para los usuarios, capacitación al personal, fomentar la responsabilidad social en los trabajadores de construcción civil, motivar al personal de trabajo y mejorar la gestión administrativa. Seguidamente se realiza un análisis externo e interno hasta llegar a un análisis FODA para determinar las posibles estrategias que permitirían a CONAFOVICER, sede Arequipa, alcanzar sus objetivos. En base a los objetivos estratégicos de la empresa, se definen como indicadores de gestión más relevantes: de rentabilidad, número de afiliados, satisfacción del cliente, número de convenios, nivel de implementación del plan, hora de capacitación al personal e ingresos. Finalmente se diseña el cuadro de mando integral de Norton y Kaplan. En la arquitectura del cuadro de mando integral se presentan iniciativas para poder cumplir con los objetivos estratégicos, los cuales deben estar acorde a los indicadores planteados. Dentro del alcance de la presente tesis, se presenta el detalle del Cuadro de Mando Integral para CONAFOVICER, sede Arequipa, objeto del presente estudio.. Palabras claves: Estrategia, Objetivos, Visión, Misión, Planeamiento.

(15) 3 ABSTRACT This thesis develops a Strategic Plan for CONAFOVICER, an entertainment company located in Arequipa, the scope is to improve its profitability and increase the number of members from the total of civil construction workers. For any company that wants to keep alive in a constantly changing environment it is very important to have an administrative tool to know who they are now, where they are, and where they want to be in a specific time lapse. The entertainment sector, regarding the use of recreational centers or private clubs in Peru, is a non-well exploited service by Peruvian people. This is because of people looking for other kind of entertainment or just due to the lack of the habit of going outdoors or practice sports. This is the main reason whereby any company require developing a strategy in order to achieve their vision as the main scope of their existence and to do that it is necessary to develop strategic plans for medium and long term to be applied. Building a strategic management framework serves to be enabled to be ready for the speed and requirements of the today´s competitive world. It is a management tool promoted by Kaplan & Norton to control the long-term company strategy, following objectives and indicators coming from the vision through the four perspectives: Financial, Customer, Internal Process and Organizational Learning. Based on the analysis of Porter's five competitive forces, we analyze the sectors where CONAFOVICER Arequipa headquarters is involved, concluding in the adoption of an approach or high segmentation as the main generic competitive strategy, which is focused on taking advantage of the different opportunities of differentiation offered by the value chain of the institution in one or more narrow segments of the market. Using the proposed methodology, the Vision and Mission of the company is reviewed, then the main strategic objectives of CONAFOVICER, Arequipa headquarters, are proposed, such as: increase profitability, increase the number of affiliates, implement a marketing plan, provide quality services , create a maintenance program for the facilities, implement and improve the complementary services, improve the quality and attention to the user, elaborate a strategic plan, increase strategic agreements for the.

(16) 4 users, personnel training, promote the social responsibility in the civil construction workers, motivate the workforce and improve administrative management. Next, an external and internal analysis is carried out until a SWOT analysis is obtained to determine the possible strategies that would allow CONAFOVICER, Arequipa headquarters, to achieve its objectives. Based on the strategic objectives of the company, the most relevant management indicators are defined: profitability, number of affiliates, customer satisfaction, number of affiliates, plan implementation level, staff training time and income. Finally, the integral scorecard of Norton and Kaplan is designed. In the architecture of the balanced scorecard, initiatives are presented to be able to comply with the strategic objectives, which must be in accordance with the proposed indicators. Within the scope of this thesis, the detail of the Integral Scorecard for CONAFOVICER, Arequipa headquarters, object of this study is presented.. Keywords: Strategy, Objectives, Vision, Mission, Planning.

(17) 5 INTRODUCCIÓN Es de vital importancia que toda institución que quiera sobrevivir en un mundo tan cambiante cuente con una herramienta administrativa que le permita saber quiénes son, dónde están, dónde quieren estar en un plazo de tiempo determinado y cómo lograrlo, conociendo su entorno externo e interno para elaborar planes de acción orientados al logro de los objetivos. Un plan estratégico requiere del monitoreo del entorno tanto interno como externo, ya que sirve como un indicador de lo que sucede alrededor de la empresa y lo que puede afectarle; a través de este se establecen los valores organizacionales, los cuales buscan que la empresa determine una forma de actuar que refleje la cultura organizacional, alineados estos a la misión y visión que integran la razón de ser de la institución y el estado deseado en un futuro determinado. La planeación estratégica comprende dentro de su estructura la definición de estrategias para el negocio, lo que permite definir más específicamente la forma de llegar al éxito de la organización; son estas las características que distinguen a las organizaciones que tienen un enfoque definido y por lo tanto objetivos y metas claras y precisas. La propuesta de plan estratégico que fue desarrollada en este trabajo, tiene la finalidad de elaborar a CONAFOVICER, sede Arequipa un plan documentado que sigue un proceso lógico, progresivo, realista y coherente, orientado a las acciones futuras que habrán de ejecutarse en la institución, considerando los recursos disponibles, procurando el logro de los objetivos empresariales y al mismo tiempo permite establecer los mecanismos de control de dichos logros..

(18) 6 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA A nivel nacional el trabajador de construcción civil cuenta con el apoyo de CONAFOVICER con una serie de beneficios para el trabajador y sus familiares. En la actualidad CONAFOVICER cuenta con siete centros recreacionales en diferentes departamentos del Perú, los cuales promueven diversos programas sociales para sus afiliados. Hoy en día, de la totalidad de trabajadores de construcción civil, existe un bajo porcentaje de afiliados a CONAFOVICER debido al poco interés que le prestan, a pesar de que la institución brinda la información adecuada a los trabajadores. Debido a que CONAFOVICER cuenta con diferentes sedes a nivel nacional, el presente trabajo se desarrolla en la sede de Arequipa, para que los trabajadores de construcción civil hagan mayor uso de las instalaciones y así poder aumentar el porcentaje de afiliados. Por lo anteriormente expuesto, el presente trabajo de tesis, busca elaborar un plan estratégico que le permita a CONAFOVICER, sede Arequipa aumentar el número de afiliados y poder brindar un servicio de calidad que le permita conseguir la mayor satisfacción del cliente. Tomando como base de estudio de la presente tesis a CONAFOVICER, sede Arequipa, se tiene la siguiente problemática:  Ausencia de un plan estratégico a partir de la visión y misión empresarial.  Ausencia de un plan marketing en CONAFOVICER.  Ausencia de objetivos estratégicos a nivel empresarial.  Ausencia de un presupuesto propio.  Falta de interés de los usuarios por el uso de las instalaciones. Es evidente que hay una gran oportunidad para CONAFOVICER, sede Arequipa, de poder mejorar su desempeño y calidad de servicio para sus usuarios, con la elaboración de un plan estratégico..

(19) 7 1.2. DELIMITACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1. Delimitaciones a) Temático La. presente. tesis. elaborara. el. planeamiento. estratégico. de. CONAFOVICER, sede Arequipa., que desempeña sus actividades en el sector de servicios recreativos con la finalidad de aumentar la cantidad de afiliados y mejorar la calidad de servicio para aumentar la satisfacción de los usuarios. b) Espacial El estudio se realizará a nivel administrativo de CONAFOVICER en la sede de Arequipa, enfocándose a la planificación estratégica. La investigación requiere el apoyo de la administración para la obtención de la información. El autor del presente estudio desempeñara una función de colaborador en el desarrollo de la elaboración del plan estratégico. c) Temporal Se determinara la factibilidad del presente estudio, en un tiempo estimado de 04 meses calendario. 1.2.2. Definición del problema La problemática anteriormente expuesta nos trae como consecuencia el bajo porcentaje de afiliados a CONAFOVICER, sede Arequipa, de la totalidad de trabajadores de construcción civil. Este problema, acompañado con el poco presupuesto mensual que cuenta la institución, conlleva a brindar un servicio de baja calidad, que pone en juego la imagen, a su vez, impide que el logro de metas internas..

(20) 8 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo mejorar el desempeño organizacional de CONAFOVICER sede, Arequipa para brindar servicios competitivos a los usuarios? 1.4. OBJETIVOS DEL ESTUDIO 1.4.1. Objetivo general Proponer un plan estratégico en CONAFOVICER, sede Arequipa, que le permita mejorar el desempeño organizacional para consolidarse como la mejor sede a nivel nacional, alineándose estratégicamente a su Visión y Misión institucional. 1.4.2. Objetivos específicos  Elaborar un diagnóstico estratégico del sector en el que participa CONAFOVICER.  Actualizar el análisis interno y externo de CONAFOVICER, sede Arequipa.  Elaborar el análisis estratégico de CONAFOVICER, sede Arequipa.  Elaborar. el. diseño. del. Cuadro. de. Mando. Integral. de. CONAFOVICER, sede Arequipa. 1.5. HIPÓTESIS Si se implementa la propuesta del plan estratégico en CONAFOVICER, sede Arequipa se generará un alineamiento estratégico con la Visión, Misión y Objetivos institucionales para lograr el mejor desempeño organizacional que permita brindar servicios competitivos. VARIABLES E INDICADORES 1.5.1. Variables independientes  Plan estratégico para CONAFOVICER, sede Arequipa.

(21) 9 1.5.2. Variables dependientes  Desempeño organizacional. 1.6. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN 1.6.1. Viabilidad técnica Para el desarrollo de la presente tesis se cuenta con las herramientas necesarias para el desarrollo del plan estratégico en CONAFOVICER, sede Arequipa, se tiene el apoyo de la gerencia administrativa. 1.6.2. Viabilidad operativa El desarrollo de la presente tesis comprende la elaboración del plan estratégico para CONAFOVICER, sede Arequipa, partiendo de la definición de la Visión, Misión y Valores, seguido del diagnóstico estratégico con un análisis interno y externo, para el desarrollo del diagnóstico, factores críticos de éxito y los objetivos estratégicos 1.6.3. Viabilidad económica Para el desarrollo de la presente tesis se realizara un análisis de desempeño que se verá reflejada en la participación de CONAFOVICER en el sector donde participa, en el incremento de la cantidad de afiliados y visitantes al centro recreacional y por ende a la rentabilidad. 1.6.4. Viabilidad ambiental La elaboración del plan estratégico para CONAFOVICER, sede Arequipa, no representara mayor impacto en el medio para lo cual no se realizara dicho estudio. 1.6.5. Viabilidad social El desarrollo del presente estudio busca aumentar el número de afiliados de CONAFOVICER, sede Arequipa, para lo cual requiere del análisis y apoyo de los Stakeholders, trabajando en temas de responsabilidad social con la sociedad, trabajadores y medio ambiente..

(22) 10 1.7. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN Partiendo del diagnóstico estratégico, se efectúa la planificación estratégica para desarrollar y proponer una nueva estructura o posición estratégica, con herramientas como la matriz FODA, matriz de perfil competitivo (MPC) entre otras, apoyada en un sistema de gestión a través de la implementación del Mapa Estratégico y la definición del Cuadro de Mando Integral, que permita tomar las mejores decisiones. El presente estudio básicamente está orientado a ayudar a CONAFOVICER, sede Arequipa, a aumentar el número de afiliados y mejorar su rentabilidad, mediante la utilización de herramientas de planificación estratégica como el Cuadro de Mando Integral, con el fin de contribuir a la implementación y ejecución de la estrategia institucional. 1.7.1. Justificación técnica La gestión estratégica a través de la implementación del Cuadro de Mando Integral, va a permitir una mejor comunicación y comprensión de la estrategia y sus objetivos en todos los ámbitos de CONAFOVICER, sede Arequipa, adicionalmente permite vincular los objetivos de la sede de Arequipa con la Visión y Misión organizacional, así como realizar revisiones estratégicas periódicas, sistemáticas y obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla. Con la elaboración del Plan Estratégico, se busca traducir la estrategia y la visión de, CONAFOVICER, sede Arequipa, a través de un conjunto de objetivos, metas e indicadores, proporcionando la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. 1.7.2. Justificación económica Hacer efectiva la gestión estratégica a través de la elaboración del Plan Estratégico, en CONAFOVICER, sede Arequipa, va a permitir mejorar la rentabilidad, a través de un mejor desempeño, y aprovechamiento óptimo de los recursos vinculados directamente con la estrategia, así como inducir.

(23) 11 al crecimiento en aquellos servicios, con mayores márgenes de rentabilidad en el centro recreacional. 1.7.3. Justificación organizacional En el aspecto organizativo, el uso de herramientas de gestión como el Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral pretende contribuir a mejorar. la. cultura. organizacional. en. la. sede. Arequipa. del. CONAFOVICER. 1.8. ALCANCE La presente tesis se realizara específicamente en CONAFOVICER, sede Arequipa. En. cuanto al alcance de la propuesta, la misma abarcó hasta la. elaboración de un plan estratégico basado en la visión, misión y objetivos institucionales y la implementación del Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral. 1.9. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN 1.9.1. Tipo de investigación El presente trabajo de tesis es de tipo NO EXPERIMENTAL con características DESCRIPTIVAS y EXPLICATIVAS, lo cual permite diagnosticar y evaluar los problemas planteados,. por lo que de esta. manera se puede proponer la elaboración de un plan estratégico en CONAFOVICER, sede Arequipa que le permita aumentar el número de afiliados y por ende la rentabilidad. 1.10. MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 1.10.1. Método de la investigación De acuerdo a la información para el desarrollo de la elaboración del plan estratégico para CONAFOVICER, sede Arequipa, se define como: Cualitativo: Debido a que se tomara como principal fuente para el desarrollo las ideas y planteamientos de la administración de la institución y los conocimientos de los principales colaboradores..

(24) 12 Cuantitativo: Debido a que en la elaboración del plan estratégico se desarrollara el mapa estratégico y cuadro de mando integral donde se desarrollaran los principales objetivos, indicadores y metas para poder medir la gestión estratégica de la institución. 1.11. TÉCNICAS. E. INSTRUMENTOS. DE. RECOLECCIÓN. DE. INFORMACIÓN 1.11.1. Técnicas Se desarrollara las reuniones con el administrador y los principales colaboradores para poder recoger la información necesaria. Se utilizara la técnica de lluvia de ideas y las entrevistas como instrumentos. 1.11.2. Instrumentos  Entrevista La entrevista será enfocada principalmente a los responsables de la dirección y gestión de CONAFOVICER, sede Arequipa. Asimismo, se pretende aplicar la entrevista a los principales colaboradores de la organización para conocer los problemas internos. Se pretende que la entrevista sea personalmente y en grupo y se puedan obtener datos precisos con respecto al tema de estudio. Para esto, es necesario realizar las preguntas con anticipación y que estén correctamente formuladas. 1.11.3. Fuentes Las fuentes de información disponibles son:  Entrevistas.  Otros estudios similares  Datos de gestión de consultorías.  Base de datos de la institución.  bibliografía..

(25) 13 1.12. COBERTURA DEL ESTUDIO 1.12.1. Ubicación espacial El presente estudio se va a desarrollar en CONAFOVICER, sede Arequipa. 1.12.2. Ubicación temporal El presente estudio se va a desarrollar en el año 2017..

(26) 14 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. CONCEPTOS BÁSICOS a) CONAFOVICER Es el Comité Nacional de Administración del Fondo para la Construcción de Viviendas y Centros Recreacionales para los Trabajadores en Construcción Civil del Perú, CONAFOVICER, es una organización privada sin fines de lucro al servicio de los trabajadores de la construcción, desarrollando una serie de acciones de apoyo al acceso de la vivienda de interés social, como en la Construcción de Centros Recreacionales; asimismo, desarrolla programas de carácter social, asistencial, recreacional y de capacitación. b) CAPECO La Cámara Peruana de la Construcción es una asociación civil sin fines de lucro, de carácter gremial. Agrupa y representa a las empresas que se desenvuelven en la actividad constructora en el Perú. Vienen apoyando la actividad constructora en nuestro país a través de diferentes mecanismos de acción, organismos y eventos que se han desarrollado en el transcurso de estos años. c) CGTP. La Confederación General de Trabajadores del Perú es una organización sindical de lucha y defensa de los intereses económicos, sociales y culturales de los trabajadores peruanos en el sistema capitalista, se expresa también como una herramienta decisiva para conquistar la emancipación total de la clase trabajadora y sus aliados contribuyendo a la construcción de una sociedad sin explotados ni explotadores. d) FTCCP. La Federación de Trabajadores en Construcción Civil del Perú (FTCCP) es una organización sindical de grado superior que afilia a 167 sindicatos territoriales distribuidos en todo el país. A través de sus sindicatos de base.

(27) 15 afilia a más de 150 mil trabajadores de construcción civil, y representa en la Negociación Colectiva por Rama de Actividad a todas las trabajadoras y trabajadores del régimen de construcción civil del país. e) Estrategia “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la institución va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” (Porter M., 1996). 2.2. MARCO CONCEPTUAL En este acápite se presenta, los principales conceptos utilizados en la planeación estratégica, las herramientas de análisis externo e interno aplicadas para desarrollar estrategias y finalmente conceptos respecto al Cuadro de Mando Integral. 2.2.1. Planificación estratégica José Leñero (2004), la define como un conjunto de instrumentos que permite a la organización ver su quehacer en la perspectiva de su entorno actual y futuro y que permite simular modificaciones en su quehacer hasta encontrar el modo más adecuado de alcanzar los resultados que se propone. 2.2.2. La visión Según, Fleitman J (2000), en su obra “Negocios Exitosos” define a la Visión como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. 2.2.3. La misión Según el profesor Rafael Muñiz Gonzáles, autor del libro “Marketing en el siglo XXI” (2010), la misión define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas”..

(28) 16 La formulación de la misión es describir lo que es la empresa en sí y lo que aspira a ser, es el porqué de la empresa, su finalidad. La formulación de la misión debe definir los vínculos entre la organización y los clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, gobierno, medio ambiente y otros grupos de interés. 2.2.4. Valores Los valores son el marco de referencia de las conductas de la empresa en su interlocución externa e interna y en sus decisiones. Debe estar adherida a principios y sensibilidades de ética, respeto a las personas y al medio ambiente, orientación al cliente y responsabilidad social empresarial. 2.2.5. Análisis del entorno Las tendencias y acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los sectores y organizaciones del mundo. En el análisis PESTEL, se enuncian los hechos relevantes del entorno en el cuál el sector industrial desarrolla sus actividades. Las fuerzas externas consideradas en este análisis son: las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales. 2.2.5.1. Las cinco fuerzas competitivas de Porter Michael E. Porter en su libro “Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia” (1996), afirma que la situación de la competencia en un sector industrial, depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la intensidad competitiva, así como la rentabilidad del sector industrial..

(29) 17 Figura N° 01 Las cinco fuerzas competitivas de M. Porter. Desarrollo potencial de productos sustitutos. Poder de negociación de proveedores. Rivalidad entre empresas competidoras. Poder de negociación de clientes. Ingreso potencial de nuevos competidores. Fuente: Porter, M. “Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia”. A continuación se describe las cinco fuerzas competitivas: a) Amenaza de ingreso de nuevos competidores: La amenaza de ingreso en un sector industrial se compone de las barreras al ingreso y la reacción de los competidores existentes. El mercado o segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades, para apoderarse de una porción del mercado. b) Poder de negociación de los compradores (clientes): A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la industria tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. En industrias con.

(30) 18 pocos compradores y pocos vendedores, el poder de negociación de los vendedores es igual al poder de negociación de los compradores. c) Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre las empresas que participan en un sector industrial, amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos. Un proveedor es poderoso si su sector está dominado por pocas empresas, bien organizadas gremialmente, con fuertes recursos y puedan interponer sus condiciones de precio y tamaño de pedido. d) Amenaza de productos sustitutos: Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Es aún peor si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a costos más bajos. La aparición de productos sustitutos normalmente sigue una tendencia, mientras que en una industria, los competidores se concentran entre ellos, otra empresa crea un nuevo producto en base a la innovación, que puede sustituir al producto ya existente. e) Rivalidad entre los competidores: La rivalidad entre los competidores ocurre debido a que uno o más competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayoría de los casos, un movimiento competitivo de uno de los participantes ocasiona efectos en el sector y en los otros competidores, por lo tanto, en una misma industria, las empresas son dependientes unas de otras..

(31) 19 2.2.5.2. Análisis del sector externo (PESTEL) El sustento para efectuar un análisis del entorno es el poder definir el conjunto de factores o fuerzas externas con las que la empresa interactúa, es decir, identificar correctamente las oportunidades que tiene la empresa para mejorar y las amenazas que deberá evitar. El análisis PESTEL está conformado por los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales. 2.2.5.3. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,. demográfica,. ambiental,. política,. gubernamental,. tecnológica y competitiva, es decir permite analizar oportunidades y amenazas del sector, bajo una ponderación y calificación de acuerdo al entorno en el que se desarrolla. (Porter, 1996). 2.2.5.4. Matriz del perfil competitivo (MPC) La matriz MPC permite identificar a los principales competidores del sector, comparar sus factores de éxito (participación de mercado, posición financiera, calidad del producto, lealtad del cliente, etc.) así como sus fuerzas y debilidades particulares en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa, (D’Alessio. F., 2004) 2.2.6. Análisis interno El efectuar el análisis interno de un sector, unidad estratégica de negocio o área funcional, permite identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de sustentar sus decisiones estratégicas futuras..

(32) 20 2.2.6.1. Análisis AMOFHIT El rol fundamental de los recursos en una organización es crear valor. Este valor se define en términos simples como la diferencia entre el valor de mercado y el costo de la organización. Para ello, se tiene como herramientas el análisis de las áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la organización. Este análisis interno permitirá mostrar la actual situación de la organización basado en el análisis de siete áreas funcionales, las cuales son: a) Administración y gerencia (A) La gerencia es la encargada de planear y controlar los aspectos operacionales y estratégicos, así como de definir el rumbo y las estrategias de la organización. b) Marketing y ventas (M) El área de marketing y ventas va a jugar un rol protagónico. Marketing va a tener que ver cómo generar más demanda, y por otro lado, ver cómo retiene a sus clientes más importantes. Entre tanto, ventas tendrá que desarrollar un rol donde no solo se preocupe por vender sino por ver cómo obtiene información para saber cómo alcanzar las metas propuestas. c) Operaciones y logística (O) En su conjunto estudia la previsión, organización y control de las actividades relacionadas con un óptimo flujo de los recursos materiales y la información relacionada con dichos recursos, sean estos materias primas, productos en proceso, productos semi-elaborados y/o productos terminados, vistos desde sus orígenes o fuentes de abastecimiento, a través de los centros de transformación y de estos al cliente final, mediante la distribución..

(33) 21 d) Finanzas y contabilidad (F) Área funcional que determina las fuerzas y debilidades financieras. de. la. organización. para. luego. formular. debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su apalancamiento,. capital. de. trabajo,. rentabilidad,. aprovechamiento de activos, flujo de efectivo y el capital contable pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantación. El departamento de contabilidad y finanzas provee al administrador informes financieros, informes de flujo de efectivo, proyecciones y datos estadísticos necesarios para la toma de decisiones que garanticen la solidez financiera del Sistema e) Recursos humanos (H) En toda organización existe un área destinada al personal, que puede ser conocida como departamento de personal o de recursos humanos. Esta área se encarga de organizar, dirigir, coordinar, retribuir y estudiar las actividades de los trabajadores de una empresa f) Sistemas de información y comunicaciones (I) Es el área responsable de la organización general de los sistemas automatizados de información, de la planificación, gestión de la red empresarial y del soporte técnico y material para el desarrollo de aplicaciones. g) Tecnología, investigación y desarrollo (T) Área de investigación y desarrollo que orienta sus esfuerzos a la investigación tecnológica e invención científica y.

(34) 22 comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a nivel de equipos, materiales, procesos, productos, entre otros (D’Alessio, 2008). 2.2.6.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Según Porter (1996) la matriz EFI permite evaluar las fortalezas y debilidades de la organización de acuerdo a una ponderación y calificación propia conforme a la industria. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas de un negocio a través de la cadena de valor y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. 2.2.7. Formulación de estrategias El análisis y la elección de estrategias implica en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. A continuación se presentan conceptos e instrumentos importantes que sirven para generar alternativas viables, evaluarlas, y elegir un curso concreto de acción. 2.2.7.1. Factores críticos de éxito Una definición desde la perspectiva gerencial nos dice que son “variables que la gerencia puede influenciar a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva global de las empresas en una industria”. (M A. Murillo, 2015). Según Lázaro (2005) los FCE, son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misión y visión. 2.2.7.2. Estrategias competitivas genéricas Por estrategia competitiva se entiende el hecho de “emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición.

(35) 23 defendible en el sector industrial para enfrentar con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener estructura, estrategia y resultados en los sectores industriales en lo que participa la empresa. (Porter, M., “Estrategia competitiva”, Compañía Editorial Continental, México, 1996). En base a esta definición, se señalará las tres estrategias genéricas en los apartados siguientes: a) Estrategia de liderazgo en costos Consiste en instrumentar un conjunto de políticas orientadas que permitan producir grandes volúmenes en forma eficiente, apoyándose en el know how para lograr la mayor reducción de costos posibles. El objetivo de esta estrategia, es lograr que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector. Esto implica que, dada una fuerte competencia y una natural tendencia a la baja de los precios de venta, la empresa pueda mantener una porción de utilidad mayor a la de sus competidores en ese proceso. (Porter, M., “Estrategia competitiva”, Compañía Editorial Continental, México, 1996) b) La estrategia de diferenciación Consiste en presentar como diferente una o varias características del producto o servicio que ofrece la empresa, es decir "crear algo que sea percibido en el mercado como único". Existe más de un método de diferenciación, entre los cuales, se señala:  Imagen de marca  Diseño de productos  Características particulares  Servicio al cliente.

(36) 24  Servicio de postventa c) Enfoque o alta segmentación Consiste en centrarse sobre un grupo particular de compradores, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico. Básicamente, consiste en “recortar” el mercado y, en ese “micro-universo”, desempeñar una o ambas estrategias de las ya reseñadas. 2.2.7.3. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Según Porter (1996) la Matriz FODA permite desarrollar estrategias para el sector a partir de la interrelación entre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Producto de su elaboración se encuentra cuatro grupos de estrategias:  Estrategias FO: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas y aprovechar las oportunidades.  Estrategias FA: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas para defendernos de las amenazas.  Estrategias DO: Estrategias para superar las debilidades para aprovechar las oportunidades.  Estrategias DA: Estrategias para reducir las debilidades y evitar las amenazas. El cuadro siguiente muestra la estructura de la matriz FODA..

(37) 25 Cuadro N° 01 Matriz FODA para la formulación de estrategias FUERZAS-F. DEBILIDADES-D. Anotar las fuerzas. Anotar las debilidades. OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO Anotar las oportunidades. Usar las fuerzas para Superar las debilidades aprovechar las aprovechando las oportunidades oportunidades. AMENAZAS-A. ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA. Anotar las amenazas. Usar las fuerzas para evitar las amenazas. Reducir las debilidades y evitar las amenazas.. Fuente: Porter, M. “Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia”. 2.2.8. Mapa estratégico La experiencia de las más de 300 organizaciones en las que Kaplan y Norton (2008), han basado su estudio, indica que la integración de las perspectivas individuales en un sistema integrado se debe basar en conexiones de causa – efecto que lleven al cumplimiento de la estrategia de la organización. Las perspectivas y sus indicadores por lo tanto deben ser vistos no como sistemas de medición independientes, sino como una ilustración que nos aproxima a la visión de la estrategia organizacional. En la figura N° 02 se muestra una visión global del sistema con relaciones que unen a las cuatro perspectivas..

(38) 26. Figura N° 02 Estructura genérica de un mapa estratégico. Fuente: Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002.

(39) 27 a) Perspectiva financiera La construcción del mapa estratégico y cuadro de mando integral, debe incentivar a las empresas a relacionar sus objetivos financieros con la estrategia general de la organización. Los objetivos financieros concentrarán las medidas y objetivos de todas las demás perspectivas del cuadro de mando integral y cada medida elegida deberá ser parte de una relación de causa – efecto, que culmina en una mejora en el desempeño financiero. Así, el Cuadro de Mando Integral debe describir la estrategia empezando por los objetivos financieros de largo plazo, los cuales se relacionarán con una secuencia de acciones a ser tomadas en las perspectivas financiera, de clientes y de procesos internos; para finalmente pasar por los empleados y culminar en el cumplimiento. de. estos. objetivos. económico. -. financieros. preestablecidos. Los objetivos financieros pueden ser muy diferentes dependiendo del ciclo en el que se encuentre una unidad de negocio. Con fines de simplificación sólo se definen tres etapas genéricas: crecer, mantener y cosechar. Los negocios en etapa de crecimiento pueden operar con flujos de caja bajos o negativos justamente porque las inversiones a futuro (ya sea en activos tangibles o intangibles) tienden a consumir más recursos de los que puede generar un negocio en crecimiento con su limitada base de recaudación, productos o servicios. Los objetivos financieros por lo tanto deberían concentrarse en la medición del crecimiento en los ingresos, metas de ventas con grupos de consumidores específicos, mercados o zonas geográficas. La mayoría de los negocios generalmente se encuentra en la etapa de mantenimiento por lo que sus objetivos financieros tenderán a concentrarse en la rentabilidad. Las unidades de negocio que alcanzaron la madurez generalmente llegan a la fase de cosecha. Se buscará maximizar el flujo de caja de.

(40) 28 regreso a la empresa en un contexto de reducción general de las inversiones y una optimización constante del capital de trabajo. La perspectiva financiera representa el objetivo a largo plazo de toda empresa: obtener el máximo retorno sobre el capital invertido en el negocio. Todas las demás perspectivas del modelo eventualmente se encuentran enlazadas a la perspectiva financiera, reconociendo que el objetivo final del negocio debe ser el de generar retorno financiero a los inversionistas; por lo que todas las estrategias e iniciativas deben alinearse para apoyar el logro de este objetivo. (Kaplan y Norton, 2008) b) Perspectiva de clientes Dentro de la perspectiva de clientes del cuadro de mando integral, las organizaciones identifican al consumidor y especifican los segmentos del mercado a los que van a atender y por los que van a competir. Estos segmentos serán la fuente de la que provendrán los ingresos que contribuirán al cumplimiento de los objetivos de la perspectiva financiera. La perspectiva de clientes proporciona los indicadores que permiten a las empresas alinear sus procesos internos con las necesidades externas e identificar las necesidades a las que van a dirigir sus proposiciones de valor. Obliga a los gerentes a traducir su misión y estrategia en objetivos definidos para mercados y consumidores específicos. La perspectiva de clientes se debe medir en base a cinco parámetros principales que resultan ser genéricos para todas las organizaciones. Los parámetros son: la posición en el mercado; la satisfacción de los clientes de la organización; la tasa de adquisición de nuevos clientes; la tasa de retención de los clientes y finalmente la rentabilidad de los clientes..

(41) 29 Los cinco componentes que se deben medir en la perspectiva de clientes:  Satisfacción de clientes: Afecta tanto la retención de clientes existentes como la adquisición de clientes nuevos. Un alto nivel de satisfacción es fundamental para obtener resultados satisfactorios en las otras dos medidas.  Retención de clientes: Clientes satisfechos tienden a convertirse en clientes retenidos y a conformar parte de la base de ingresos estable de la empresa. Una alta retención de clientes es fundamental para una sólida posición de la empresa en el mercado.  Adquisición de clientes: Clientes altamente satisfechos tienden a atraer a nuevos clientes a la organización. Los clientes nuevos a su vez se agregan a la posición de la empresa en el mercado, elevando su participación.  Rentabilidad: La rentabilidad de los clientes puede elevarse de tres formas: primero por una alta satisfacción de todos los clientes, segundo por altas tasas de retención de clientes existentes y en tercer lugar por el éxito atrayendo clientes nuevos. Las medidas de esta perspectiva se deben concentrar en aspectos como los atributos de productos o servicios, relaciones con los clientes y la imagen o reputación de la organización en el mercado porque todos estos factores son de gran influencia en los resultados que podrá obtener la organización en sus cinco parámetros clave de la perspectiva (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002). c) Perspectiva de procesos internos En la perspectiva de procesos internos, se deben identificar los procesos más críticos para el cumplimiento de los objetivos especificados en la perspectiva financiera y de clientes. Los objetivos.

(42) 30 de la perspectiva de procesos internos se desarrollan después de haberse definido los objetivos financieros y de clientes, lo que facilita mucho la detección de los procesos más críticos. Es recomendable empezar el desarrollo en la perspectiva de procesos internos con la definición de la cadena de valor de la empresa. (Kaplan y Norton, 2008) d) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento La cuarta perspectiva del mapa estratégico y cuadro de mando integral establece las bases de la estructura del aprendizaje y crecimiento de la organización. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento forman los cimientos de la infraestructura que posibilitará el cumplimiento de los objetivos de las otras perspectivas. Los 10 años de experiencia en la implementación del modelo en una variedad de industrias han permitido detectar tres principales categorías que permiten considerar los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento más típicos: 1. Capacidad de los empleados 2. Capacidad de los sistemas de información 3. Motivación, empoderamiento y alineamiento 2.2.9. Cuadro de mando integral Es la herramienta de gestión que nos permite implementar estrategias, representa la relación entre los distintos temas estratégicos en la definición de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas. a) Definición de objetivos “Los objetivos son declaraciones o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A.

(43) 31 pesar que un objetivo se debe lograr en el futuro, se determina un plazo específico para su realización”. Debe ser, conveniente, medible a través del tiempo, factible, aceptable, flexible, motivador y comprensible. b) Definición de indicadores El indicador muestra cómo se medirá el éxito de lograr la estrategia y nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo. Unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (lag measures), y otros describen lo que se hace (desempeño), (lead measures driver), generalmente son de corto plazo, pero los indicadores de resultado y los indicadores de desempeño forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior. c) Definición de metas Una meta es el nivel de desempeño o tasa de crecimiento que se necesita. Un requisito para la definición de una meta es establecer el punto de partida o situación actual, por lo tanto las metas se deben establecer para cada uno de los años en que se proyecte alcanzar la visión propuesta. d) Construcción del cuadro de mando integral Definidos los indicadores y las metas, el siguiente paso es establecer los umbrales dentro de los cuales se evaluarán las metas. Cada indicador o meta puede tener sus propios umbrales o rangos de fluctuación o bien establecer una sistémica general sobre el porcentaje de cumplimiento de la meta..

(44) 32 CAPITULO III: DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN 3.1. DESCRIPCIÓN DE CONAFOVICER 3.1.1. Breve reseña histórica CONAFOVICER tiene su origen en un pedido de los trabajadores del gremio de construcción que fue atendido por el Pliego de Reclamos de 1975 y dio lugar a la Resolución Suprema Nº 266-77/VC que se considera la partida de nacimiento de la Institución. En el año 1985, CONAFOVICER obtuvo y vendió a los trabajadores en construcción civil a un precio simbólico la cantidad de 300 lotes aproximadamente en Villa El Salvador. 3.1.2. Antecedentes Esta decisión tiene como antecedente los acuerdos tomados por la Comisión Nacional de la Industria de la Construcción en 1959 y 1962, donde se estipula la bonificación de dos soles a los trabajadores para la construcción de viviendas y centros recreacionales, lo que motivó que en 1976, luego del Congreso, se conformará una nueva Comisión conformada por el Estado, Empresa y de la Federación de Trabajadores en Construcción Civil (FTCCP) para organizar la operatividad de dicho descuento. 3.1.3. Estructura organizacional CONAFOVICER tiene como órgano de gobierno su Directorio el que se encuentra conformado por:  Un representante del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, quien ejerce la Presidencia.  Un representante del Ministerio de Trabajo y Promoción Social, quien ejerce la Vicepresidencia.  Un representante de CAPECO, quien ejerce el cargo de Director Técnico.  Cuatro representantes de la FTCCP..

(45) 33 La colaboración de los tres sectores representados en CONAFOVICER constituye la base de los logros obtenidos a la fecha. El estado como ente normativo del sector, los trabajadores con su esforzado aporte y los empleadores que colaboran con efectuar la retención y depositarla oportunamente..

(46) 34. Esquema N° 01 Organigrama del CONAFOVICER. DIRECTORIO. Gerencia General Gerencia de administración y finanzas Área de gestión de personal y asistencia social. Secretaria general. Área de logística. Área de contabilidad. Oficina de recaudación y fiscalización. Área de recaudación. Área de fiscalización. Fuente: Elaboración propia. Comité técnico. Comité laboral. Oficina de asesoría jurídica. Área de tesorería. Oficina de comunicaciones e imagen institucional. Área de sistemas. Gerencia técnica. Área de proyectos, expedientes técnicos y licitaciones. Área de obras y logística menor. Gerencia de servicios. Centros recreacionales, NDB y MSM. Área de asistencia y desarrollo del afiliado.

(47) 35 3.1.4. Productos y servicios a) Programa de asistencia social (PAS)  El Programa de asistencia social tiene como finalidad brindar ayuda económica al aportante al CONAFOVICER, frente a los estados de necesidad social producto de la invalidez o fallecimiento tanto de los afiliados titulares como de sus respectivos cónyuges e hijos.  El PAS, solo atiende casos de fallecimiento del trabajador en construcción civil aportante al CONAFOVICER, su esposa o conviviente, hijos menores de 18 años; y casos de invalidez total y permanente producto de un accidente, al trabajador o esposa. Cuadro N° 02 Monto de las asistencias que entrega el "PAS" expresado en soles Condiciones. Titular. Cònyugue. Hijos. Muerte accidental. 4.200,00. 3.000,00. 3.000,00. Muerte natural. 3.000,00. 3.000,00. 3.000,00. Viudez por muerte accidental. 1.800,00. 1.800,00. -. Bono educativo por muerte accidental. 1.200,00. -. -. Desamparo por muerte accidental simultánea Invalidez total y permanente por accidente. 8.400,00 2.500,00. 1.500,00. -. Fuente: Elaboración propia - CONAFOVICER. b) Convenio CONAFOVICER - CAPECO El acuerdo les brinda al trabajador y su familia la oportunidad de estudiar en un entorno favorable, con la garantía de una formación de calidad, certificada y que cumpla los más altos estándares. Las modalidades son presenciales, virtuales y mixtas..