“IMPLEMENTACIÓN DEL PULL SYSTEM”

(1)

Secretaría de Educación Pública

Instituto Tecnológico de Colima

VILLA DE ÁLVAREZ, COL., JUNIO DE 2011

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTAN

JORGE ALBERTO VAZQUEZ ROBLES GUSTAVO EDUARDO NEGRETE GONZÁLEZ

M.C. OLIMPO LUA MADRIGAL

ASESOR OPCIÓN X

MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

SEP

Institutos Tecnológicos

(2)

(3)

(4)

(5)

Implementación del Sistema “Pull System”

1

ÍNDICE

INDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRAFIAS ... 2

1. ANTECEDENTES GENERALES ... 5

1.1 INTRODUCCION ... 5

1.2 ANTECEDENTES ... 6

1.3 JUSTIFICACION DEL PROYECTO ... 8

1.3.1 PROBLEMA A RESOLVER ... 9

1.4 OBJETIVOS ... 9

1.4.1 OBJETIVO GENERAL ... 9

1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ... 9

1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES... 10

1.5.1 ALCANCES ... 10

1.5.2 LIMITACIONES ... 11

2. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA ... 13

2.1 CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA. ... 13

2.1.1 BREVE HISTORIA DE MACSA. ... 13

2.1.2 LOCALIZACION ... 14

2.1.3 PRODUCTOS, CLIENTES Y PROVEEDORES ... 15

2.1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ... 19

2.1.5 PROCESO DE PRODUCCIÓN ... 21

2.2 CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO. ... 23

3. FUNDAMENTO TEÓRICO ... 24

3.1. MARCO TEORICO. SISTEMA JALAR ... 24

3.2 KANBAN ... 25

3.3 KANBAN COMO SISTEMA FÍSICO ... 27

(6)

2

3.5 PRE-REQUISITOS DE KANBAN. ... 29

3.6 REGLAS DE KANBAN. ... 30

3.7 SHIKUMI CHART. ... 34

4. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ... 38

4.1. FLUJO DEL PROCESO... 38

4.2. METODOLOGÍA ... 41

4.2.1 KANBAN DE RETIRO DE ENSAMBLE FINAL. ... 42

4.2.2 KANBAN DE RETIRO DE A/S ... 43

4.2.3 CORTE ... 43

4.2.4 KANBAN URGENTES ... 44

4.2.5 KANBAN DE INSTRUCCIÓN. ... 46

5. RESULTADOS ... 47

5.1 RETIRO DE LINEA ... 48

6. CONCLUSIONES ... 54

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 56

INDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRAFIAS

ILUSTRACIÓN 1FOTO SATELITAL DE MACSA ... 14

ILUSTRACIÓN 2.LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE PROVEEDORES, LA PLANTA Y LOS CLIENTES DE MANUFACTURA AVANZADA DE COLIMA (MACSA). ... 15

ILUSTRACIÓN 3. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ... 20

ILUSTRACIÓN 4. FLUJO DEL PROCESO DESDE MATERIA PRIMA HASTA PRODUCTO EMBARCADO. ... 22

(7)

3

ILUSTRACIÓN 6. KANBAN DE RETIRO DEL ÁREA DE ENSAMBLE FINAL. ... 42

ILUSTRACIÓN 7.KANBAN DE RETIRO PARA EL ÁREA DE CORTE ... 44

ILUSTRACIÓN 8.EL MATERIALISTA COLOCA EL KANBAN EN EL BUZÓN, LEVANTA

LA BANDERA Y LO ANOTA EN EL REGISTRO. ... 45

ILUSTRACIÓN 9.IZQUIERDA,KANBANDEINSTRUCCIÓN PARA L01(PADRE

Y 3HIJOS). ... 46

ILUSTRACIÓN 10. KANBAN DE RETIRO EN L01.SE COLOCARON LOS KANBAN DE

RETIRO EN TODAS LAS ÁREAS DE PRE-ENSAMBLE DE LA L01 POR CADA

NÚMERO DE PARTE. ... 48

ILUSTRACIÓN 11KANBAN DE RETIRO EN A/S.EN ÁREAS SECUNDARIAS DEL

WK/WD SE COLOCARON TAMBIÉN LOS KANBAN DE RETIRO; UNO POR CADA

NÚMERO DE PARTE. ... 49

ILUSTRACIÓN 13.SE HICIERON E IMPLEMENTARON LOS KANBAN DE

INSTRUCCIÓN.EL PRIMERO DE IZQUIERDA A DERECHA;KANBAN DE

INSTRUCCIÓN PARA LÍNEA DE ENSAMBLE FINAL,1 PADRE Y 3 HIJOS, CON

MODELO DE ARNÉS;DESPUÉS KANBAN DE INSTRUCCIÓN PARA

MULTITIERRAS; FINALMENTE BOLSA CON KANBAN DE INSTRUCCIÓN PARA

BLINDADOS. ... 50

ILUSTRACIÓN 12.KANBAN DE INSTRUCCIÓN EN CORTE.SE COLOCARON LAS

ETIQUETAS EN LOS GANCHOS DE CORTE, EL KANBAN DE INSTRUCCIÓN; UNA

ETIQUETA POR CADA GANCHO.LA CANTIDAD DE GANCHOS DE CADA NÚMERO

DE PARTE DEPENDE DE QUE TANTO USEN ESE CIRCUITO EN LA LÍNEA. ... 49

ILUSTRACIÓN 14.SE HACEN PASILLOS.PASILLO EN A/S OBSTRUIDO POR UN

VENTILADOR FIJO EN EL SUELO.SE HABLA CON MANTENIMIENTO PARA QUE

UBIQUEN ESE VENTILADOR EN OTRO LUGAR DONDE NO OBSTRUYA CON LA

(8)

4

ILUSTRACIÓN 15.SE DEFINE LA RUTINA DEL MATERIALISTA.SE OBSERVA

PORQUE SECCIONES DE LA LÍNEA PASA, HACIA QUE TIENDAS VA, SE TOMAN

SUS TIEMPOS DE CUANTO DURA CADA VUELTA DE SURTIDO Y SE ESTABLECE

SU RUTINA. ... 51

ILUSTRACIÓN 16.SE CREA LA HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO.SE TOMAN

EN CUENTA TODAS LAS ACTIVIDADES QUE HACE EL MATERIALISTA EN CADA

VUELTA DE SURTIDO CON TIEMPOS Y SE ESTABLECE UN TRABAJO ESTÁNDAR

ES DECIR LO QUE HARÁ CADA VUELTA Y COMO LO HACE. ... 52

ILUSTRACIÓN 17.CARRITOSDESURTIDO.POR ÚLTIMO SE HACEN LOS

CARRITOS PARA EL MATERIALISTA, SE LES COLOCA TODA LA INFORMACIÓN

QUE NECESITAN PARA EL SURTIDO, COMO LEER EL KANBAN, SU HOJA DE

TRABAJO ESTANDARIZADO, LA LÍNEA A LA QUE PERTENECE, UN FORMATO DE

LOS KANBAN QUE QUEDARON URGENTES AL CIERRE DEL TURNO PARA EL

SIGUIENTE MATERIALISTA, ETC. ... 53

TABLA 1.TABLA CON LA RELACIÓN DE NÚMEROS DE LÍNEA, NOMBRE DEL

ARNÉS Y NÚMERO DE PARTE QUE PRODUCE CADA LÍNEA. ... 11

TABLA 2.LISTA DE PROVEEDORES. ... 19

(9)

5

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 INTRODUCCION

La Residencia Profesional es la culminación de los estudios de la

carrera, y es en esta etapa donde se obtiene el aprendizaje más intenso,

ya que se presenta la oportunidad de aplicar los conocimientos

adquiridos.

Existe gran cantidad de herramientas, filosofías y conceptos que se

aprenden durante la carrera, en cuyo momento se llega a creer que son

utópicas o simplemente que no se utilizan en la práctica. La residencia

es el periodo en el cual el estudiante se percata de que la aplicación de

las mismas es real y se ajustan a las necesidades y condiciones en que

se encuentra cada empresa.

Una de las diferencias entre la experiencia académica y la laboral es que

en esta última los libros dejan de ser el apoyo fundamental y los

sustituyen los conocimientos prácticos de los compañeros, así como la

responsabilidad del mismo trabajo.

Esta vivencia nos permite madurar tanto personal como

profesionalmente, poniendo a prueba nuestra capacidad para laborar y

tomar decisiones importantes en una empresa de verdad sin dejar de ser

estudiantes, donde los resultados son satisfactorios conforme a los

objetivos trazados, estandarizando la producción, terminando con los

paros de línea por falta de material, aumentando la eficiencia y

disminuyendo defectos internos en el proceso.

Este proyecto trata sobre la implementación del sistema de jalón (PULL

(10)

6

producción de Manufactura Avanzada de Colima S.A. de C.V. (MACSA),

empresa dedicada a la fabricación de arneses eléctricos para DAIMLER

CHRYSLER, la cual está ubicada en Boulevard Marcelino García

Barragán Km. 1.33, carretera Manzanillo-Colima.

1.2 ANTECEDENTES GENERALES

En una línea de producción de arneses, se incluye como parte del

personal entre 2 y 3 manejadores de materiales; uno de ellos es el que

surte los componentes (todos los conectores, clips, cintas, etc.) que usan

en la línea para los arneses, y 1 o 2 materialistas de circuitos

(dependiendo que tantos circuitos use la línea, una línea pequeña la

puede surtir un solo materialista, una mayor necesita de 2 para que

puedan surtir sin falta de material).

Un materialista de componentes tiene 2 bins o 2 artesas para cada

componente, en cada bin se coloca material para que el operador trabaje

durante 1 hora aproximadamente; entonces, cuando el operador se

termina el primer bin, tiene otro bin del mismo material, con material

suficiente para 1 hora mientras el materialista para por esa sección,

recoge el bin y se va al almacén a resurtir ese material para regresárselo

al operador.

Un materialista de circuitos, de igual manera, tiene 2 tubos del mismo

número de parte, uno es el uso y otro es el de espera, cada tubo con 50

circuitos; entonces, de igual manera, el operador tiene 50 circuitos,

suficientes para 1 hora aproximadamente, cuando se los termine, tiene

(11)

7

vaya a la tienda donde se encuentran esos atados y surta el numero de

parte que se termino.

El problema, es que no se cuenta con un sistema que controle cuanto

material se lleven de cada número de parte, es decir, cada materialista

sabe que en teoría debe de usar solo 1 atado de circuitos (50 pzs) cada

que se termine, y un materialista de componentes sabe que debe de

surtir el bin hasta el límite marcado (que se calculo dependiendo el

volumen del conector, y que sea suficiente para 1 hora de trabajo), pero

en realidad, un materialista de circuitos, llena los tubos hasta con 100 o

200 piezas y un materialista de componentes surte los bins hasta el tope.

Para el resurtido de material, los operadores lanzan el bin vacío por un

retorno que tiene su mesa de trabajo, el materialista de componentes

pasa y los recoge, los lleva al almacén, los llena y de regreso los coloca

en su ubicación en la mesa.

El problema, surge mayormente con los materialistas de circuitos; no

existe una manera en la que el operador informe al materialista de que

se terminó un tubo de circuitos, actualmente, el materialista pasa por las

mesas, observa que tubos están vacíos, anota los números de parte (en

ocasiones se confían a su memoria y no lo anotan, solo surten los que se

acuerdan que falta) y los surte de nuevo en la mesa; esta situación,

propicia que los materialistas también surtan piezas de más para que no

falte material en la línea.

Los materialistas entonces, no tienen la disciplina correcta para el surtido

del material, los excesos en los materiales se presentan con frecuencia,

y esto, causa que se dañen los materiales, que las terminales se dañen,

(12)

8

Por otro lado, dentro del almacén con frecuencia se presentan faltantes

de material, y esto causa los paros de la producción; esto como

consecuencia también de los excesos en las líneas del material, es decir,

el materialista de una línea se llevaba material en exceso que no se iba a

utilizar y que se podría usar en otra línea, y al momento de que en el

almacén faltaba material, una línea tenía en exceso, y otra línea no tenía

nada, había que usar un método para controlar el surtido de material y

evitar los faltantes en el almacén.

Derivado de lo anterior, se deduce que no se contaba con un sistema

correcto para el manejo de materiales, y entonces es cuando se

considera en implementar el sistema de jalón, que beneficiará a disminuir

inventarios, y a que no falte material, es decir, que en la línea tenga el

material necesario, cuando lo necesite y en la cantidad que necesite; y la

implementación del kanban para el material, es decir, el uso de una

tarjeta de instrucción de cuanto material surtir y cuando surtirlo, etc.

1.3 JUSTIFICACION DEL PROYECTO

La empresa Manufactura Avanzada de Colima (MACSA) cuenta con un

gran flujo de material en todas sus áreas, que se observa en el cuadro

de SHIKUMI de las 5W’s y 2H’s, es necesario que los manejadores de

materiales sepan cómo deben de surtir todo correctamente, que los

operadores apoyen en el uso del sistema de Jalón, Kanban, etc., como

la mayoría de los implicados en el manejo del material no lo hacen

correctamente, se elevan mucho los inventarios, se desperdicia mucho

material y tiempo en los materialistas, o en algunas ocasiones se

(13)

9

encargados de cortar el material, no contaban con un sistema correcto

para informarles el material que les faltaba.

La elaboración del presente proyecto de residencia surge por la

necesidad mencionada de disminuir los inventarios, y de tener el

material necesario a la hora que se necesite y cuando se necesite.

1.3.1 PROBLEMA A RESOLVER

Se observa que existe demasiado desperdicio en el material productivo,

y a veces faltantes en el área de corte y/o almacén, por lo tanto, hay que

implementar el sistema de jalón en la empresa, el kanban, etc., ayudarán

para que en la empresa ya no haya ni excesos de materiales, es decir

inventario sin usar, ni tampoco existan faltantes de material, esto es que

las máquinas de corte no tengan circuitos listos para la línea.

En la línea de producción 101 WK/WD IP se generará el proyecto como

proyecto piloto, ahí se implementarán todas las mejoras acerca del

sistema de jalón, capacitación a operadores y materialistas así como a

los supervisores, y una vez observando los resultados y aplicando

mejoras en las fallas, se aplicará entonces a todas las áreas de la

empresa.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar el Sistema de Jalón (PULL SYSTEM) al 100% en la L01

1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

(14)

10

2. Aumentar la eficiencia de la línea y de la planta.

3. Mejorar la eficiencia de la línea en 29%

4. Reducir el Tiempo de Vuelta de los Materialistas por Surtido.

1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.5.1 ALCANCES

El presente proyecto de residencia que se está realizando tiene

aplicación en todas las líneas de producción que se presentan en la

tabla 1.

LÍNEA FAMILIA MODELOS

L01 WK/WD IP2011 870,871,872,873

L02 WK y RHD 870,871,872,873

L03 WK-WD IP LHD 870,871,872,873

L04 RT POWER TRAIN 2.8L 249,303

L05 KA & KK IP RHD 586,768,769,847

L08 KA BODY MY 2011 764,769,772,781

L09 KK BODY MY 2011 764,769,772,781

L10 KK BODY 2011 902,903,714,727

L13 RT/RM FEL 827,829,831,832

L14 RT FEL 827,829,831,832

L15 RT IP RHD 720,721,913,386,387

L16 RT IP LHD 967,968,970,973

L17 RT IP LHD 967,968,970,973

L18 RT IP 710,711,712,714

(15)

11

L21 JS HEAD LINER 720,721,845,115

L22 KA FUEL TANK 589AAA

L23 JS CENTER CONSOLE 720ACA,721ACA,720AFA

L26 KA HEAD LINER 890ABA,890AFA,890AGA,890AJA

L27 KA&KK IP 573,586,836

AS-14 WK/WD IP

AS-16 JS IP

AS-7 KA KK IP

AS-5 FAMILIAS RT

AS-4 KA BODY

MOD-1

MODULO DE CORTE 1

MOD-2

MODULO DE CORTE 2

MOD-3

MODULO DE CORTE 3

MOD-4

MODULO DE CORTE 4

Tabla 1. Tabla con la relación de números de línea, nombre del Arnés y

número de parte que produce cada línea.

1.5.2 LIMITACIONES

Una de las limitantes que se tienen para llevar a cabo el proyecto, es el

tiempo, ya que la fecha para entregar todas las líneas de ensamble final,

(16)

12

área para que esto quede bien y no se vaya a caer el sistema en algún

momento futuro.

De esta forma, el tiempo con que disponemos es muy corto. Por tal

razón no se ha cumplido con el orden que marca el cronograma de

actividades, sin embargo, durante el desarrollo de dicho estudio se ha

adecuado el programa a las necesidades de la empresa.

Los implicados en el desarrollo del proyecto son materialistas,

operadores, operadores de corte, supervisores, etc., y gran parte del

personal tienen mucho tiempo laborando, surtiendo, etc., y al querer

cambiarles el proceso, muestran alguna resistencia al cambio, y eso es

una limitación ya que implica mayor tiempo dentro de la implementación

porque hay que demostrarles que en realidad el proyecto mejorará la

(17)

13

2. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA.

2.1.1 BREVE HISTORIA DE MACSA.

Manufactura Avanzada de Colima S.A de C.V. (MACSA), inicia sus

contrataciones en marzo del 2003 con una aproximado de 20

supervisores que fueron enviadas a Juárez y Obregón para su

entrenamiento en las plantas hermanas, a finales de abril del mismo año

ingresan a su entrenamiento los primeros operadores en las

instalaciones del CONALEP, y para Julio aun del mismo año, todo el

personal tanto el que se había enviado a Juárez y obregón, como el que

se entrenamiento en el CONALEP, son enviado a lo que hoy son las

instalaciones ubicadas en Carretera Colima Manzanillo Km 1.33. Para

que los dos meses iniciara la producción con una alta expectativa en la

calidad de la mano de obra Colimense.

MACSA es una planta que pertenece a la División YARMEX, al igual que

8 plantas hermanas ubicadas en Juárez y Obregón, las cual a su vez

forma parte del grupo japonés YAZAKI, el cual opera en más de 29

países del mundo y cuenta con más de 700 plantas.

Superando toda expectativa, al año de operaciones MACSA conto con 2

certificaciones internacionales: una en Calidad (ISO TS-16949) y otra en

el área ambiental (ISO-14000), todo ello como resultado del esfuerzo y

(18)

14

En MACSA esperamos que con el paso de los años se sigan

cosechando éxitos y con ello se demuestre la Calidad y creatividad de la

mano de obra colímense al mundo.

2.1.2 LOCALIZACION

La planta se encuentra ubicada en Boulevard Marcelino García Barragán

(fig. No.3) kilómetro 1.33, CP. 2800, en la ciudad de Colima, Colima,

México.

De los diversos materiales que necesitan los proveedores que tiene la

planta provienen de las maquiladoras del estado de Cd. Juárez, Chih., y

de los Estados Unidos de América. (Ilustración 3).

Ilustración 1 Foto Satelital de Macsa

(19)

15

Ilustración 2. Localización geográfica de proveedores, la planta y los

clientes de Manufactura Avanzada de Colima (MACSA).

2.1.3 PRODUCTOS, CLIENTES Y PROVEEDORES

MACSA es una planta ensambladora de arneses, en el sector

automotriz, se denomina ARNES al conjunto de circuitos que conducen

la energía eléctrica que fluye del acumulador a todas las partes del

automóvil donde ésta se requiere, siendo CHRYSLER su cliente.

Actualmente se hacen los arneses para los siguientes automóviles:

1. GRAND CHEROKEE

2. NITRO

3. JEEP LIBERTY

COLIMA PROVEEDORES

FABRICA CLIENTE

PLANTA ENSAMBLADORA CHRYSLER TOLUCA, ESTADO MEXICO ESTADOS UNIDOS

(20)

16

La materia prima que componen los arneses llega a la planta de distintos

puntos distribución tales como:

 ESTADOS UNIDOS

 BELGICA

 ALEMANIA

 FRANCIA

 JAPON

Teniendo como proveedores a:

PROVEEDORES

1 A & M LABEL

2 A RAYMOND INC

3

AMPHENOL-TUCHEL

ELECT

4

AVERY

DENNISON-FASTEN

5 BRC RUBBER GROUP, INC

6 CHAMPLAIN CABLE CORP.

7 CHIEF ENTERPRISES MEX

8 CIRCUIT CONTROLS CORP

9 COMPUTYPE INC

10 DA INC.

(21)

17

12 DELPHI BURGENLAND

13

DELPHI DEUTSCHLAND

GM

14 DELPHI PACKARD CHINA

15 DELPHI PACKARD MS

16 DRAKA TRANSPORT USA,

17 DSG-CANUSA/DIV. OF SH

18 ELGIN DIE MOLD CO.

19 ELLIOTT GROUP INTERNA

20 EMHART AUTOMOTIVE

21 FAHZEUGELEKTRIK PIRNA

22 FCI AUSTRIA GMBH

23 FCI AUTOMOTIVE – HOND

24 FCI AUTOMOTIVE – INTE

25 FCI AUTOMOTIVE - MT.

26 FCI AUTOMOTIVE EPERNO

27 FCI CONNECTORS GMBH

28 FEDERAL-MOGUL LIGHTIN

29

FEDERAL-MOGUL

SYSTEMS

30 FULTON MFG. IND. L.L.

31 GREAT LAKES TAPE CORP

32 HARADA INDUSTRY OF AM

33 HELLERMANN TYTON

(22)

18

35 ITW DELTAR TEKFAST

36 JST SALES AMERICA, IN

37 KOSTAL

38 L & A TECH SUPPLY INC

39 LEAR CORPORATION

40 LEONI CABLE, S.A. DE

41 M & N PLASTICS

42

MOLEX CONNECTOR

CORPO

43 MOLTEN (N. AMERICA) C

44

OMRON AUTOMOTIVE

ELEC

45 OSRAM SYLVANIA INC.

46 PIOLAX CORPORATION

47 PRESTOLITE WIRE CORPO

48 QUALITY SYNTHETIC RUB

49 RELIANCE WIRE & CABLE

50

ROSENBERGER OF

NORTH

51 ROYAL DIE

52 SCAPA NORTH AMERICA

53 SEBRO PLASTICS, INC.

54 SMALL PARTS DE MEXICO

55 SUMITOMO WIRING SYSTE

(23)

19

57

SUN MICROSTAMPING

TEC

58 TAPE & TECHNOLOGIES,

59 TESA TAPE INC.

60 THERM-O-LINK INC.

61

THOGUS PRODUCTS

COMPA

62

TRANSAMERICA

LUBRICAN

63 TRW FASTENERS DIVISIO

64

TYCO ELECTRONICS

CORP

65 UNIQUE FABRICATING, I

66 WOCO INDUSTRIETCHNIK

67 YAZAKI CORPORATION HA

68 YAZAKI ELCOM / ACC C

69 YAZAKI NORTH AMERICA,

Tabla 2. Lista de proveedores.

2.1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La organización de la empresa es encabezada por un gerente de planta,

contando con un secretario, de ahí desglosan las diferentes gerencias

y superintendencias, para posteriormente dar lugar al área de

(24)

20

Ilustración 3. Organización de la empresa

GERENTE

SECRETARIO

GERENTE DE MANTTO Y MANUFACTURA

GERENTE DE C. DE CALIDAD

GERENTE DE MATERIALES

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE DE RELACIONES IND.

GERENTE DE ING. INDUSTRIAL

GERENTE DE FINANZAS

COMPRADOR

SPTE. INGENIERIA INDUSTRIAL

SPTE. SPC

(25)

21

2.1.5 PROCESO DE PRODUCCIÓN

La ilustración 4 muestra el proceso de manera general, con el fin de

facilitar el alcance de este proyecto, este trabajo se basa concretamente

en el área de ensamble final en la línea L-101 WK.

El proceso en la empresa, empieza con el requerimiento del cliente; el

cliente (Chrysler), solicita producto a la empresa, modelo, cantidad, etc.,

la empresa, hace la requisición del material para los arneses que se

producirán (material, componentes, cables, etc.).

El área de Control de Producción, manda a Ensamble Final la orden de

los Arneses que se producirán.

Se pasa la orden a los módulos de corte entonces, para que estos

preparen los circuitos directos que necesita el arnés, CPS’s, etc.

De igual manera, la orden pasa a los módulos de áreas secundarias para

preparar los circuitos secundarios que se necesitan (empalmes, splices,

trenzas, etc.)

El área de Ensamble Final pasa la orden a las células/sub-ensambles,

para que se preparen los pre-ensambles para hacer el arnés.

Ensamble Final empieza el proceso de producción, se producen los

(26)

22

De la línea de Ensamble Final, se pasa el arnés al área de embarque, para enviarlo a YNA y de ahí con el cliente para ser ensamblado

Ilustración 4. Flujo del proceso desde materia prima hasta producto

embarcado.

DE

S

AR

R

OL

L

O

DE

L

P

R

OY

E

C

T

(27)

23

2.2 CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO.

YARMEX, es parte de un gran corporativo a nivel internacional, YAZAKI;

que en América, tiene una sub-división que es YNA (Yazaki North

América) a la que pertenece YARMEX que es a donde pertenece

MACSA.

El compromiso, ha ayudado a YNA a convertirse en el mayor distribuidor

de manufactura automotriz en el mundo.

Con facilidades en más de 39 países, Yazaki es uno de los proveedores

de partes automotrices más grande.

Cada día se enfocan todos los recursos de trabajo en un propósito

específico: AYUDAR A CONSEGUIR EL ÉXITO.

El proyecto, “Implementación del Pull System”, fue desarrollado dentro

del departamento de NYS (New Yazaki System).

Este departamento (basado en el TPS de Toyota), se enfoca en el

incremento de las demandas de la industria automotriz dentro del Diseño

del Control de Calidad.

NYS es enfoca principalmente en la mejora continua (Kaizen) y la

eliminación de desperdicios (Muda) a través de funciones directas e

indirectas en la organización con la meta de mejorar la calidad.

NYS tiene como objetivo el “cero defectos” en los productos y procesos.

Esto involucra a todos los procesos fundamentales, para que ninguna

parte defectuosa o proceso mal hecho salga o pase.

Técnicas y herramientas como 5´s, Kaizen, Heijunka, Trabajo

Estandarizado, los “5 porqués”, y Control de la Calidad son todos

(28)

24

3. FUNDAMENTO TEÓRICO

3.1. MARCO TEORICO. SISTEMA JALAR

Es un sistema de producción donde cada operación estira el material

que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo

necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su

meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.

En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción

provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente

estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes

disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa

comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia

todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores

y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por

la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo

innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de

información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el

trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa

de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida

de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la

operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

 Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los

(29)

25

 Hacer sólo lo necesario facilitando el control.

 Minimiza el inventario en proceso.

 Maximiza la velocidad de retroalimentación.

3.2 KANBAN

Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante

comprender bien en qué contexto se originó. Pues, el sistema Kanban

únicamente funciona cuando un cierto número de principios han sido

introducidos previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto hubo de

modificar su sistema de producción al darse cuenta que adolecía de

muchos problemas, principalmente, en cuanto a Desperdicio,

Sobreproducción e Inventarios.

Para tratar de dar solución a este problema, Toyota estudió y clasificó el

desperdicio (esto serviría para poder establecer, más adelante, las

REGLAS de KANBAN).

Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para

producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los

resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían

más de lo exigido por el público.

El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no

se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran

tenidos en cuenta. Se producía el denominado "efecto látigo": mayor

producción, más stock y menor servicio.

Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un

(30)

26

funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les

parecieron importantes:

 Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada

de productos, puesta a disposición de los clientes.

 Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable

de la sección saca los productos del almacén y repone la cantidad

que ha sido consumida.

Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos

(o un contenedor) esté vacía, como una orden (orden de reposición de

productos). Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de

instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a

efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción,

una producción a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un

puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida por este puesto

de trabajo.

Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor

sería el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de

entrega, la cantidad de mercancías almacenadas y los costos. Permitir

que sea el mercado quien "jale" las ventas: Que sea el pedido el que

ponga en marcha la producción, y no la producción la que se ponga a

buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido

previsto, el día previsto, y a un costo mínimo.

KANBAN es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de

(31)

27

etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no serviría de mucho si no se aplicase de

acuerdo a ciertos principios y reglas.

3.3 KANBAN COMO SISTEMA FÍSICO

Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para

ser fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta

tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de

cartón plastificado de pequeño tamaño y que va adherido a un

contenedor de los productos de los cuales ofrece información.

Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas,

pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a

saber:

 Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material

requerido

 Iniciales o código del Encargado de Procesar

 Nombre y/o código del Material procesado o por procesar,

requerido

 Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más

grande)

 Destino del material requerido

 Número del lugar de almacén principal

Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta

debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El

(32)

28

La función principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE

TRABAJO, no sólo es una guía para cada proceso, sino una orden la

cual DEBE CUMPLIRSE.

Otra función de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta

Kanban se debe mover junto con el material.

3.4 OBJETIVOS DE KANBAN

En cuanto a Producción:

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de

trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

Prioridad en la producción, el Kanban (la instrucción) con más

importancia se pone primero que los demás.

Comunicación más fluida.

Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo menos, tres

TIPOS de KANBAN:

 KANBAN de Instrucción. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve

como una autorización al último puesto de procesamiento (generalmente

el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar

(33)

29

 KANBAN de producción. O de trabajo en proceso. Indica la

cantidad a producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser

colocada cerca al material (p.ej. si el material está siendo tratado bajo

calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es

procesado.

 KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a

recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un

material ya procesado, de un puesto a otro posterior a éste. Va adherida

al contenedor.

Con la Técnica Kanban se simplifica el proceso de gestión de órdenes y

su seguimiento, puesto que es el extremo final de la cadena de

producción quien pone en marcha todo el proceso en función de sus

propias necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros sistemas.

Es un sistema de información rápido, simple, preciso y fiable.

3.5 PRE-REQUISITOS DE KANBAN.

Antes de implementar KANBAN, es necesario:

 Desarrollar un sistema de producción mixta (producir diferentes

modelos de productos en una misma línea de producción) y no fabricar

grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminución del

tamaño del lote si el número de los modelos de productos aumentan.

 Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

(34)

30

 La existencia de contenedores y otros elementos en la línea de

producción, tanto al principio como al final de un proceso, que servirán

para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso

hasta el principio de otro y viceversa.

 Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,

es decir, designar lugares para que no haya confusión en el manejo de

materiales. Esta confusión debe hacerse obvia cuando el material está

fuera de su lugar.

 Tener buena comunicación, desde el departamento de ventas

hasta producción, especialmente para aquellos artículos cíclicos a

temporada que requieren mucha producción, de modo que se avise con

bastante anticipo.

 Comprender, tanto el personal encargado de producción, control

de producción como el de compras; cómo este sistema va a facilitar su

trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de una supervisión

directa.

3.6 REGLAS DE KANBAN.

Regla 1:

No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como

inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser

(35)

31

defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este

NO VUELVA A OCURRIR.

Regla 2:

Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario

El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al

proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.

Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y

materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los

necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede

ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra,

pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos

proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente.

La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que

realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es

necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.

No se trata de "abastecer a los procesos subsiguientes" sino "pedir, los

procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria

en el momento adecuado." La decisión la toma el proceso subsiguiente.

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de

(36)

32

Regla 3:

Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsiguiente

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al

mínimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una

tarjeta KANBAN.

Regla 4:

Balancear la producción

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los

procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos

hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por

ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua

con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá

personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso

se hizo esta regla.

Regla 5

Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones

La única información que deben tomar en cuenta los procesos y la única

orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No

se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más

material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle

al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más

temprano. Ninguno de los dos debe mandar información al otro,

(37)

33

Regla 6

Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un

estándar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en

cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios

de base de un ciclo kanban. La ventaja de tal Técnica está en ser auto

mejorado, KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el

momento necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el

hecho de que ayuda particularmente a:

 Organizar la producción (clarificando en qué cantidad un elemento

específico debe ser producido y transportado).

 Controlar la utilización de la mano de obra.

 Controlar el emplazamiento de materiales

 Adaptarse a las diferentes variaciones de la producción

(producción, no demanda)

 Identificar las zonas susceptibles de mejora.

Aunque KANBAN es una solución para muchos problemas, su

implementación no es tan sencilla; no se aplica aisladamente sino

acompañada de otros sistemas (otras técnicas, otras estrategias). Si se

cree que solamente KANBAN solucionará los problemas, es seguro que

KANBAN no va a funcionar. No creer en este sistema como un milagro

automático.

Esperamos, según las ventajas que se acaba de promulgar en este

(38)

34

lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de Kanban tanto al

nivel productivo como al de la fiabilidad de los plazos.

3.7 SHIKUMI CHART.

El shikumi chart tiene como propósito:

 Visualizar las cadenas de valor de la compañía.

 Identificar Problemas (de la optimización parcial a la total)

 Seleccionar un tema de ALTA-MEJORA

 Actividad continua de KAIZEN

 Esforzarse para lograr “la condición óptima (Meta)”.

El dibujar una carta no es la meta, solo que en el shikumi se

establecerán las cadenas de surtido en la empresa.

Pero el shikumi tiene un objetivo real:

 Cultivar recursos humanos capaces de identificar las

pérdidas/problemas desde el punto de vista del negocio, y

convertirlas en Kaizen

Debe prepararse con:

 Lenguaje Común (simbología TPS)

 Valor común (campaña TPS en toda la compañía)

 Herramienta de Comunicación

 Visualizar la condición óptima (True North)

(39)

35

 Selección de líneas/producto

 Determine el tiempo de información actual

 Determine el flujo de material actual. Dibuje de derecha

(CUSTOMER) a izquierda (SUPPLIER)

 Dibuje todos los ítems del contenido. Inventario, tiempo de set-up,

tiempos de ciclo, números de operadores, turnos, etc.

 Mostrar el tiempo debajo de la carta.

(40)

36

(41)

37

(42)

38

4. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCION DE LAS

ACTIVIDADES REALIZADAS

4.1. FLUJO DEL PROCESO

EL flujo del proceso se da de la siguiente manera:

 El cliente, envía su requisición de producto a YNA, los arneses, modelos,

cantidad, etc.

 YNA envía el plan de producción al programa maestro que lo envía a la

planta

 En la planta se hace la requisición del material, cables, componentes,

etc., para los arneses que se producirán

 Del control de producción, se manda a Ensamble final. Se imprimen las

Kanban (etiquetas de contenedor) y se llevan a la línea para ser llenadas

 De la programación de la caja de Heijunka se dispara el Kanban del

arnés a los sub-ensambles y al conveyor (Kanban y Baby-Kanban)

 De la línea de ensamble final a las células/sub-ensambles

 De ensamble final (células/sub ensambles y circuitos de la línea; así

como los cps's que están en las áreas secundarias) a las tiendas de

corte

 De ensamble final (células/sub ensambles y circuitos de la línea) a

procesos de áreas secundarias, kanban con lectura Inspección de

(43)

39

 De ensamble final, sub-ensambles, y procesos de áreas secundarias a

tienda de componentes

 De ensamble final, a tienda de convolute/malla

 De corte de convolute/malla a almacén primario

 De máquinas de corte a tienda de Componentes.

 De tienda de componentes al almacén primario.

 De tienda de terminales al almacén primario

 Se pasa al proceso de producción, se producen los arneses y de la línea

de ensamble final se va al área de embarque para enviarlo a YNA y con

(44)

40

(45)

41

4.2. METODOLOGÍA

En la empresa, algo muy importante y muy valioso es el trabajo en

equipo.

El proyecto, es muy amplio y abarca muchas áreas en las que hay

que trabajar, entonces, el primer paso es la asignación de tareas a

distintos equipos, la división de trabajo, para que en complemento,

abarquemos todas las áreas y podamos implementar el sistema en

la empresa de manera correcta.

A nosotros, como practicantes, nos corresponde entonces, iniciar

con el jalón de la línea al área de corte; el kanban de retiro de

ensamble final.

El proyecto se inicia con la capacitación y toma de distintos cursos

básicos de la empresa.

Se hace un recorrido por todas las áreas de la planta.

Ya en lo referente al pull system y a su implementación, se empieza

a trabajar con los kanban de retiro de la línea de ensamble final.

Después con eso preparado se pasa con los Kanban de Retiro de

A/S, y también con los del área de Corte.

Para finalizar con los kanban se crean los kanban de Instrucción y

el HEIJUNKA.

Al tener los kanban listos de todas las áreas involucradas con la

línea de ensamble final se pasa a la implementación.

Se crean pasillos para los materialistas, se define su rutina de

surtido y se crea la Hoja de Trabajo Estandarizado.

(46)

42

4.2.1 KANBAN DE RETIRO DE ENSAMBLE FINAL.

En ensamble final, se crea un Kanban de Retiro (fig. 7), esto es, una

tarjeta donde se coloca el número de parte, el número con el que se

identifica ese circuito en la empresa; también contiene la

localización, esto es la máquina, o área donde se corta, trenza,

empalma, etc., ese circuito; y también la localización en la línea,

esto es la línea a la que pertenece ese circuito y en que sección y

área de esa línea se ubica; otra información importante es el

número de piezas, cuantos circuitos tiene que surtir el materialista

cuando vaya por ese material.

La tarjeta contiene otra información importante como de qué área lo

toma y a qué área lo va llevar, estas son nomenclaturas que utiliza

la empresa para ver de qué área de la empresa se lleva ese circuito

y hacia qué área como del área 0061 al área 0071 es decir del área

de corte al área de ensamble final.

También la longitud y los colores del circuito, etc.

(47)

43

4.2.2 KANBAN DE RETIRO DE A/S

En áreas secundarias, se trabajan los circuitos para procesos

“secundarios” que necesitan para el área de ensamble final, esto es

como tomar 2 circuitos diferentes y trenzarlos, o ponerles camisas y

empalmarlos, hacer tierras, multitierras, splices, etc.,

Para esta área, también se crean kanban de retiro, ya que los

operadores de áreas secundarias también requieren material para

trabajar, entonces en los circuitos que ellos utilizan también se les

coloca un Kanban de Retiro para que el materialista de A/S les surta

los circuitos que ellos necesitan para realizarles el nuevo proceso y

de ahí llevarlos a la línea de ensamble final.

El kanban de retiro que se coloca en A/S es el mismo que se utiliza

en el área de ensamble final, solo que este con la información

correspondiente a A/S.

4.2.3 CORTE

Corte se encarga de cortar los circuitos de la medida que se

necesitan según la línea, ponerles la Terminal, en algunas

máquinas hacen trenzados, etc.

Cada máquina de corte se encarga de varios números de parte, y

tienen una carga establecida de circuitos que tienen que cortar por

turno.

El operador de corte, pide los tambos de cable al materialista y las

terminales, las mete a la máquina y ya sale el circuito formado y del

(48)

44

Ya cortado, el operador hace atados de 50 piezas y los coloca en

un rack de donde los toma el materialista de ensamble final para

llevarlo a la línea de producción.

Era necesario crear un kanban para que el operador de corte vaya

cortando los circuitos necesarios, entonces se colocó una etiqueta

en los ganchos donde se acomoda cada atado, el materialista de

ensamble final toma el atado de la tienda, y el gancho lo coloca en

la parte superior del rack para que el operador de corte después lo

tome y corte ese circuito, dependiendo la cantidad de ganchos que

tenga vacíos.

La etiqueta en el gancho tiene el número de parte, la cantidad de

circuitos que contiene el atado que se acomoda en el gancho, y la

secuencia del gancho, esto es, donde se acomoda ese gancho en

la tienda.

Ilustración 7. Kanban de Retiro para el área de Corte

4.2.4 KANBAN URGENTES

En el área de corte entra algo muy importante, en ocasiones, la

carga de trabajo de los operadores de corte es demasiada, y en

ocasiones, el materialista de la línea llega a la tienda y no hay

(49)

45

Lo que se busca con la implementación del Kanban es que no falte

material para producción nunca, entonces, se creó un sistema para

que los operadores de corte, se den cuenta que en la línea queda

poco material (máximo 50 pzs.) y que en la tienda no hay material

preparado.

Se creó el sistema de Urgentes en el área de corte (también se

utiliza en A/S), esto es, en cada tienda, se colocó una bandera roja,

un buzón y un formato de Registro; el materialista llega a la tienda,

y si no hay material cortado, levanta la bandera roja, anota el

número de parte en el registro y coloca el Kanban en el buzón; el

operador de corte ve la bandera levantada y va por el Kanban, corta

ese número de parte, y entrega el kanban y el atado con los

circuitos a su supervisor para que este lo lleve a la línea; el

supervisor de la línea baja la bandera roja al entregar el material

cortado.

El material debe ser cortado inmediatamente se levanta la bandera

de urgentes, pero en caso de que hubiera más de un kanban

urgente, se cortarán dependiendo la hora de registro.

De esta forma se reduce el paro de las líneas por falta de material.

Ilustración 8. El materialista coloca el Kanban en el buzón, levanta

(50)

46

4.2.5 KANBAN DE INSTRUCCIÓN.

El Kanban de instrucción, se utiliza en la línea de ensamble final

para que se sepa qué modelo del arnés se produce, este consta de

un padre y de 3 hijos, el padre va en el primer pre-ensamble del

arnés para ver qué modelo se hace, y los 3 hijos se ponen en las

diferentes células de pre-ensamble para que se identifique el mismo

modelo del arnés.

También se utiliza un Kanban de instrucción para los splices por

ejemplo, para que en áreas secundarias sepan que tienen que

preparar más splices para la línea de ensamble final.

Este kanban contiene información como modelo y/o numero de

parte dependiendo para que área sea, línea, etc.

Ilustración 9. Izquierda, KANBAN DE INSTRUCCIÓN para L01

(Padre y 3 Hijos).

Derecha, Caja con KANBAN DE INSTRUCCIÓN de splices

(51)

47

5. RESULTADOS

El objetivo general de este proyecto, era la implementación del

Sistema de Jalón en la L01 al 100% lo que al final de este proyecto

se había logrado exitosamente, después de la implementación del

Sistema de Jalón en la L01, se extendió el proyecto hacia las

demás líneas de la empresa.

Para el Sistema de Jalón se debía disminuir el stock de material

dentro de la línea, a continuación se muestran 1 tabla que muestra

la mejora dentro de la L01, y en el área de corte.

Grafica 1. Grafico de mejora de la línea 01 y en el área de corte

El gráfico muestra como en la L01 disminuyeron la cantidad de

piezas utilizadas. En la L01, usan 100 distintos cables, de cada

cable, en la línea deben de existir 100 piezas, pero antes de la

implementación del sistema, los materialistas introducían 200

piezas o más, los datos que se muestran en la gráfica demuestran

como ahora, con el sistema ya implementado solo usan 100 piezas

por cada número de parte.

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000

L01 Area de Corte

INICIO Jul-10

oct-10

(52)

48

De igual manera en corte, antes, como los materialistas introducían

gran cantidad de cable, debían cortar más material, pero ahora, solo

tienen el material necesario, y 100 piezas más de cada número de

parte como inventario en la tienda para que se surta la línea

mientras cortan más material.

Con esto, se mejora la eficiencia de la línea en gran parte porque ya

no existe paro de línea por falta de material.

Se les enseñó a los materialistas una rutina para el surtido de

material, lo que hizo que se redujera su tiempo muerto, y aumentó

su eficiencia.

Una vuelta de un materialista para surtir la línea, antes duraba

aprox. 55 minutos, ahora, con el sistema implementado y con la

rutina establecida, su vuelta dura aproximadamente 25 min. Para

surtir toda la línea de material.

5.1 RETIRO DE LINEA

Ilustración 10. Kanban de Retiro en L01. Se colocaron los

Kanban de Retiro en todas las áreas de pre-ensamble de la L01

(53)

49

Ilustración 11 Kanban de Retiro en A/S. En Áreas Secundarias del

WK/WD se colocaron también los Kanban de Retiro; uno por cada

número de parte.

Ilustración 12. Kanban de Instrucción en Corte.

Se colocaron las etiquetas en los ganchos de Corte, el Kanban de Instrucción; una etiqueta por cada gancho. La cantidad de ganchos de cada número de parte depende de que tanto usen ese circuito en la línea.

(54)

50

Ilustración 13. Se hicieron e implementaron los Kanban de

Instrucción. El primero de Izquierda a Derecha; Kanban de

Instrucción para línea de Ensamble final, 1 padre y 3 hijos, con

modelo de arnés; Después Kanban de Instrucción para multitierras;

finalmente Bolsa con Kanban de Instrucción para Blindados.

Ilustración 14. Se Hacen Pasillos. Pasillo en A/S obstruido por un

Ventilador fijo en el suelo. Se habla con mantenimiento para que

ubiquen ese ventilador en otro lugar donde no obstruya con la rutina

(55)

51

Ilustración 15. Se define la rutina del materialista. Se observa

porque secciones de la línea pasa, hacia que tiendas va, se toman

sus tiempos de cuánto dura cada vuelta de surtido y se establece su

rutina. 1 AREA T01 ÁREA MÓDULO 2 DE CORTE 8 2 4 N M01-01 AREAS SECUNDARIAS BLINDADOS B01 PRENSA MANUAL P01 SECC

. 1 3 6 SECC . 2 SECC . 3 SECC . 4 SECC . 5 SECC . 6 O S M02-01 E M03-01 M04-01 M05-01 M06-01 M07-01 M08-01 M09-01 M10-01 M11-01 M12-01 M13-01 4 5 9 10 11 11 12 12 12 12 12 12 M14-01 M15-01 M17-01 3 3 7 11

(56)

52

Ilustración 16. Se crea la Hoja de Trabajo Estandarizado. Se

toman en cuenta todas las actividades que hace el materialista en

cada vuelta de surtido con tiempos y se establece un trabajo

estándar es decir lo que hará cada vuelta y como lo hace.

No. Fecha Revisión

PLANTA: L01 TACK TIME: 1807 SEG. M. LÓPEZ M.LÓPEZ E. ORDAZ 1 5-Oct-10 A

ESTACIÓN: MODELO: 2011 TAMAÑO:

No. MANUAL CAMINAR

1 120 2 12 120.00 3 420 132.00 4 10 552.00 5 11 562.00 6 32 573.00 7 12 605.00

8 ₉₀ 617.00

9

24

707.00

10 ₂₄₀ 731.00

11 ₅₆ 971.00

12

780

1027.00

1807.00

1682 125 #REF!

1807

30

Caminar sin el carrito hasta Prensa manual (P01).

TOTAL EN SEGUNDOS

Tomar los atados de trenzas manuales. Igual que en el paso 3.

Surtir material en secciones 06, 05, 04, 03, 02 Y 01 respectivamente. Seguir la ayuda visual de cómo colocar el kanban y cómo remover las ligas, cinta, y vaso que traiga el atado.

Tomar atados de circuitos de la tienda de Prensas Manuales. Igual que en el paso 3.

NOTA 1:al iniciodel turno tomar el carrito del home position. Al final del turno, deberás dejar el carrito vacío en el home position.

Regresarse hasta blindados.

AUTORIZÓ ELABORÓ:

HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO

DISTRIBUCIÓN DEL AREA DE TRABAJO Y SECUENCIA DE OPERACIONES

REVISÓ: Rev is ione s ÁREA: MACSA CABLES 1-6 comentario Tomar las cajas y bolsas vacías de la sección 06 y los kanban disparados

en el buzón kanban de retiro de las secciones 06 a 01 respectivamente. Colocarlos en el carrito de acuerdo a la ayuda visual del órden de las tiendas.

Caminar hasta blindados (B01). Estacionar el carrito. Caminar a máquinas de corte Módulo 2

Tomar el kanban y revisar el número de parte que debemos surtir. Tomar únicamente la cantidad de piezas que indica el kanban y de la localización que marca. Colocar el atado en el carrito de acuerdo a la sección a la que va. Colocarle su kanban correspondiente.

ELEMENTOS

Tomar el carrito y caminar hasta Trenza Manual (T01). Dejar bolsas y cajas vacías y tomar cajas y bolsas llenas.

Caminar hasta la línea.

TOTAL EN MINUTOS

Cicle Time NOTA 2:a partir de la segunda vuelta, al terminar de surtir una sección, recoger los kanban que se hayan disparado en la misma.

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 1 AREA T01 ÁREA MÓDULO 2 DE CORTE 8 2 4 N M01-01 AREAS SECUNDARIAS BLINDADOS B01 PRENSA MANUAL P01 SECC. 1 3 6 SECC. 2 SECC. 3 SECC. 4 SECC. 5 SECC. 6 O S M02-01 E M03-01 M04-01 M05-01 M06-01 M07-01 M08-01 M09-01 M10-01 M11-01 M12-01 M13-01 4 5 9 10 11 11 12 12 12 12 12 12 M14-01 M15-01 M17-01 3 3 7 11

(57)

53

Ilustración 17. CARRITOS DE SURTIDO. Por último se hacen los

carritos para el materialista, se les coloca toda la información que

necesitan para el surtido, como leer el kanban, su hoja de trabajo

estandarizado, la línea a la que pertenece, un formato de los

Kanban que quedaron Urgentes al cierre del turno para el siguiente

(58)

54

6. CONCLUSIONES

Podemos concluir que nuestro objetivo primordial que fue

Implementar el Sistema de Jalón (PULL SYSTEM) en la L01 fue un

éxito ya que se implemento en su totalidad obteniendo como

resultado bajo stock de material en la línea también se aumento la

eficiencia de la línea en un 29%; todo esto impacto en la reducción

de tiempo en el recorrido del materialista.

Todos estos resultados obtenidos nos llevaron al cumplimiento de

nuestros objetivos tanto generales como específicos resaltando los

beneficios extras dentro de la planta como consecuencia del

sistema implementado.

Haber realizado nuestras prácticas profesionales en la compañía

MACSA nos ayudó a ver la manera en que se trabaja en una

industria de gran tamaño, y de esta manera abrir las ideas y pensar

fuera de un contexto para encontrar la mejor solución a

determinados problemas. También pudimos desarrollar y utilizar

distintos conocimientos adquiridos durante nuestra formación

académica, así como habilidades y aptitudes.

Aprendimos mucho sobre la forma de trabajo en la empresa y lo

importante que es el trabajo en equipo. Nos enriqueció

profesionalmente y personalmente haber laborado con la compañía.

La compañía YAZAKI es reconocida mundialmente y es líder en el

sector de partes eléctricas automotrices. Quisiéramos agradecerles

que nos permitieran formar parte de su equipo ya que fue muy

importante para nosotros estar involucrados en los proyectos de la

empresa porque nos dieron la oportunidad de demostrar nuestro

(59)

55

Como estudiantes, nos ha ayudado la residencia a pensar de una

manera diferente, en parte más analítica, más consiente, y ahora,

podemos ver a lo que nos enfrentaremos ya como profesionistas,

aplicando los conocimientos que nos brindaron en nuestra carrera, y

observando los problemas que día con día se presentan ya en una

empresa donde cada momento aplicaremos todos y cada uno de

nuestros conocimientos.

Agradecemos entonces, a la empresa por habernos brindado la

oportunidad de crecer profesionalmente, de ir adquiriendo esa

experiencia tan necesaria como profesionistas para conocer los

problemas que existen, no solo como ejemplos en una clase, sino

como un problema ya real dentro de la empresa y al que hay que

darle solución lo antes posible.

El agradecimiento extendido también para todos los profesores que

nos forjaron durante la carrera, que nos entregaron los

conocimientos para que ahora podamos aplicarlos durante toda

(60)

56

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Fuentes bibliográficas

 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN-

Sipper Daniel / Bulfin Robert L.

Primera Edición, Primera Impresión, México D.F.

Mc Graw Hill, Junio 1999

pp. 220-221

 SISTEMAS DE PRODUCCION E INVENTARIO.

PLANEACION Y CONTROL

Elwood S. Buffa & William H. Taubert

Grupo Noriega Editores

1992, Editorial LIMUSA

pp. 17-51

Fuentes electrónicas

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http://www.beyondlean.com/kanban_es.html

 Justo a Tiempo Manufactura Esbelta

www.canieti.org/assets/ files/204/manufactura_esbelta.pdf

 Los sistemas de producción en la calidad total

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/5_sistemas/5_

sistemas.htm

 KANBAN

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanba

(61)

57

 SISTEMA KANBAN

www.infocomarsa.net/biblioteca/KanBan.pdf

 Aplicación y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una empresa

http://www.monografias.com/trabajos6/sika/sika.shtml

 El Fin del Inventario