Estudio de la viabilidad en la implementación de los estándares de PMI a proyectos de IT en empresas guatemaltecas

(1)

Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ingeniería

Escuela de Ingeniería en Ciencias y Sistemas

ESTUDIO DE LA VIABILIDAD EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE PMI A PROYECTOS DE IT EN EMPRESAS GUATEMALTECAS

Pedro Haroldo Santos Morales

Asesorado por el Ing. Mario Roberto Reyes Marroquín

(2)

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA

POR

PEDRO HAROLDO SANTOS MORALES

ASESORADO POR EL ING. MARIO ROBERTO REYES MARROQUÍN

AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE

INGENIERO EN CIENCIAS Y SISTEMAS

(3)

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERÍA

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco VOCAL I Ing. Angel Roberto Sic García

VOCAL II Ing. Pablo Christian de León Rodríguez VOCAL III Inga. Elvia Miriam Ruballos Samayoa VOCAL IV Br. Narda Lucía Pacay Barrientos VOCAL V Br. Walter Rafael Véliz Muñoz SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos EXAMINADOR Ing. Oscar Alejandro Paz

EXAMINADOR Ing. Edgar Estuardo Santos EXAMINADORA Inga. Marlon Francisco Orellana SECRETARIO Ing. Hugo Humberto Rivera Pérez

(4)

HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

En cumplimiento con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de graduación titulado:

Tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería Ciencias y Sistemas, con fecha 13 de mayo de 2015.

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

ACTO QUE DEDICO A:

Dios

Mis padres

Mi hermana

Mis sobrinos

Por ser guía en mi vida entera, en todo aspecto, entre otras cosas.

Pedro Aroldo Santos Marroquín y María Teresa Morales Carrillo, su esfuerzo es la fuerza que mueve mi vida.

Miriam Santos, por darme cariño, alegría y apoyo incondicional en mi vida.

Por estar ahí en todo momento y ser la fuente de inspiración que guía mi camino.

(10)

AGRADECIMIENTOS A:

Universidad de San

Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniería

Por darme la oportunidad de ser profesional en tan prestigiosa institución.

Por entregarme sabiduría, conocimiento y muchos otros valores que llevaré toda mi vida.

(11)

I

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ... V LISTA DE SÍMBOLOS ... IX GLOSARIO ... XI RESUMEN ... XIII OBJETIVOS ... XV INTRODUCCIÓN ... XVII

1. MARCO DE REFERENCIA PARA LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS ... 1 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos ... 1 1.1.

Proyecto ... 1 1.2.

Subproyecto ... 2 1.3.

Dirección de proyectos ... 2 1.4.

Programa ... 2 1.5.

Dirección de programas ... 3 1.6.

Portafolio ... 3 1.7.

Gestión del portafolio ... 3 1.8.

PMO (Oficina de Dirección de Proyectos) ... 4 1.9.

Stakeholders (interesados) ... 4 1.10.

Sponsor (patrocinador) ... 5 1.11.

Project Manager (director de proyectos) ... 5 1.12.

1.12.1. Habilidades interpersonales del director de proyectos ... 6 1.12.2. Responsabilidades del director de proyectos ... 7 Factores ambientales del proyecto ... 7 1.13.

(12)

II

Fases y ciclo de vida del proyecto ... 8

1.14. 1.14.1. Características del ciclo de vida del proyecto ... 8

1.14.2. Características de las fases del proyecto ... 9

1.14.3. Tipos de relaciones entre fases ... 10

2. GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ... 11

Desarrollar el acta de constitución del proyecto ... 14

2.1. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto ... 14

2.2. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto ... 15

2.3. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto ... 16

2.4. Realizar el control integrado de cambios ... 17

2.5. Cerrar el proyecto o fase ... 18

2.6. Planificar la gestión del alcance ... 19

2.7. Recopilar requisitos ... 20

2.8. Definir el alcance ... 21

2.9. Crear la EDT ... 21

2.10. Verificar el alcance ... 22

2.11. Controlar el alcance ... 23

2.12. Planificar la gestión del cronograma ... 24

2.13. Definir las actividades ... 24

2.14. Secuenciar las actividades ... 25

2.15. Estimar los recursos de las actividades ... 26

2.16. Estimar la duración de las actividades ... 26

2.17. Desarrollar el cronograma ... 27

2.18. Controlar el cronograma ... 28

2.19. Planificar la gestión de costos ... 29

2.20. Estimar los costos ... 30

2.21. Determinar el presupuesto ... 30

2.22. Controlar los costos ... 31 2.23.

(13)

III

Planificar la calidad ... 32 2.24.

Realizar el aseguramiento de calidad ... 33 2.25.

Realizar el control de calidad ... 34 2.26.

Planificar la gestión de los recursos humanos ... 36 2.27.

Desarrollar el plan de recursos humanos ... 37 2.28.

Adquirir el equipo del proyecto ... 37 2.29.

Desarrollar el equipo del proyecto ... 38 2.30.

Dirigir el equipo del proyecto ... 39 2.31.

Identificar a los interesados ... 40 2.32.

Planificar las comunicaciones ... 41 2.33.

Distribuir la información ... 42 2.34.

Gestionar las expectativas de los interesados ... 43 2.35.

Informar el desempeño ... 44 2.36.

Planificar la gestión de riesgos ... 45 2.37.

Identificar los riesgos ... 46 2.38.

Realizar el análisis cualitativo de riesgos ... 47 2.39.

Realizar el análisis cuantitativo de riesgos ... 48 2.40.

Planificar la respuesta a los riesgos ... 49 2.41.

Monitorear y controlar los riesgos ... 50 2.42.

Planificar las adquisiciones ... 51 2.43.

Efectuar las adquisiciones ... 53 2.44.

2.44.1. Obtener respuesta de los vendedores ... 53 2.44.2. Selección del vendedor ... 54 Administrar las adquisiciones ... 55 2.45.

Cerrar las adquisiciones ... 56 2.46.

3. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN ... 59 Puntos de evaluación ... 59 3.1.

(14)

IV

3.1.2. Áreas de conocimiento ... 60

3.1.3. Registros y estándares ... 60

Evaluación ... 61

3.2. 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 77

Resultados obtenidos ... 77

4.1. 4.1.1. Empresa 1 ... 77

4.1.2. Empresa 2 ... 79

4.1.3. Empresa 3 ... 81

Brechas comunes ... 83

4.2. 4.2.1. Grupos de procesos de planificación ... 83

4.2.2. Grupos de procesos de seguimiento y control ... 84

4.2.3. Área de conocimiento para la gestión de los costos .. 85

4.2.4. Mejora continua de los proyectos ... 85

4.2.5. Aseguramiento de la calidad ... 86

Estrategias de mejora ... 86

4.3. CONCLUSIONES ... 97

RECOMENDACIONES ... 99

(15)

V

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1. Ciclo de vida del proyecto ... 8

2. Evaluación ... 62

3. Evaluación de los grupos de procesos ... 77

4. Evaluación de las áreas de conocimiento ... 78

5. Evaluación de registros y estándares... 78

8. Evaluación de los registros y estándares ... 80

11. Evaluación de los registros y estándares ... 82

TABLAS I. Director de proyectos y Oficina de Dirección de Proyectos ... 7

II. Características de las estructuras organizacionales ... 10

III. Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos ... 13

IV. Desarrollar el acta de constitución del proyecto ... 14

V. Desarrollar el plan para la Dirección del Proyecto ... 15

VI. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto ... 16

VII. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto ... 17

VIII. Realizar el control integrado de cambios ... 18

(16)

VI

X. Planificar la gestión del alcance ... 20

XI. Recopilar requisitos ... 20

XII. Definir el alcance ... 21

XIII. Crear la EDT ... 22

XIV. Verificar el alcance ... 22

XV. Controlar el alcance ... 23

XVI. Planificar la gestión del cronograma ... 24

XVII. Definir las actividades ... 25

XVIII. Secuenciar las actividades ... 26

XIX. Estimar los recursos de las actividades ... 26

XX. Estimar la duración de las actividades ... 27

XXI. Desarrollar el cronograma ... 28

XXII. Controlar el cronograma ... 29

XXIII. Planificar la gestión de costos ... 29

XXIV. Estimar los costos ... 30

XXV. Determinar el presupuesto ... 31

XXVI. Controlar los costos ... 32

XXVII. Planificar la calidad ... 33

XXVIII. Realizar el aseguramiento de calidad ... 34

XXIX. Realizar el control de calidad ... 36

XXX. Planificar la gestión de los recursos humanos ... 36

XXXI. Desarrollar el plan de recursos humanos ... 37

XXXII. Adquirir el equipo del proyecto ... 38

XXXIII. Desarrollar el equipo del proyecto ... 39

XXXIV. Dirigir el equipo del proyecto ... 40

XXXV. Identificar a los interesados ... 40

XXXVI. Planificar las comunicaciones ... 41

XXXVII. Distribuir la información ... 43

(17)

VII

XXXIX. Informar el desempeño ... 45

XL. Planificar la gestión de riesgos ... 46

XLI. Identificar los riesgos ... 47

XLII. Análisis cualitativo de riesgos ... 48

XLIII. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos ... 49

XLIV. Planeación de la respuesta a los riesgos ... 50

XLV. Monitorear y controlar los riesgos ... 51

XLVI. Planificar las adquisiciones ... 53

XLVII. Efectuar adquisiciones ... 54

XLVIII. Administrar las adquisiciones ... 56

(18)

(19)

IX

LISTA DE SÍMBOLOS

Símbolo Significado

BD Base de datos.

CSS Hoja de estilos en cascada utilizado para

presentación de sitios web.

KB Kilo Bytes.

FTP Protocolo de transferencia de archivos.

SQL Lenguaje de acceso a base de datos.

Mbps Taza de transferencia de datos (megabits por

segundo).

MVC Marco de trabajo que utiliza el Modelo-Vista-Controlador.

(20)

(21)

XI

GLOSARIO

Estándar Se aplica a un método habitual que reúne las

características que son comunes para la mayoría.

Gestión Gerencia o administración. Integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar y administrar recursos con el fin de culminar un trabajo requerido.

IT Information Technology. Tecnología de la

Información es utilizada para hacer mención al Departamento de Tecnología de una empresa.

Metodología Conjunto de procedimientos utilizados para alcanzar una gama de objetivos o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos.

PMI Project Manager Institute. Organización sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la gestión de proyectos.

Role Conjunto de atribuciones que se le otorgarán a una persona, las cuales deberá desempeñar como parte de su puesto de trabajo.

(22)

XII

Software Soporte lógico de un sistema informático comprende

un conjunto de componentes lógicos que hacen posible realizar tareas específicas.

(23)

XIII

RESUMEN

En el presente trabajo se expondrán los estándares y la metodología de PMI recomendada para la gestión de proyectos. Esta metodología es utilizada con el fin de darle el seguimiento correcto a los distintos proyectos que puede emprender una empresa, garantizando un resultado exitoso de los mismos.

Luego de conocer la teoría se hará una evaluación a distintas empresas guatemaltecas para conocer el estado en el cual se encuentran las mismas en la gestión de sus proyectos, específicamente en los proyectos de IT. De esta forma se sabe la situación actual de las empresas y los principales puntos de falla en la gestión de sus proyectos.

Por último se obtiene un análisis de los principales puntos de mejora que deben afrontar las empresas guatemaltecas para cumplir con los estándares de PMI. De esta forma se puede atacar las brechas y conseguir una alineación a la metodología recomendada, logrando un mayor éxito en la implementación de proyectos de IT.

(24)

(25)

XV

OBJETIVOS

General

Evaluar la viabilidad de la implementación de los estándares del PMI en proyectos de IT en empresas guatemaltecas, de tal forma que se adapte a la metodología adecuada a las necesidades de las empresas que lo requieran.

Específicos

1. Dar a conocer las normas y la metodología para la dirección de proyectos desarrollada por el PMI.

2. Ilustrar la situación actual de las empresas en relación a la metodología recomendada por PMI.

3. Evaluar los puntos de mejora en las empresas y los cambios que deben sufrir para lograr adecuar su metodología de dirección de proyectos de acuerdo a lo propuesto por PMI.

4. Proponer una estrategia de mejora para cubrir las brechas de la situación actual de una empresa u organización para adoptar la metodología de PMI.

(26)

(27)

XVII

INTRODUCCIÓN

El PMI es una institución dedicada a la estandarización en la dirección de proyectos, independientemente del tipo de proyectos, provee estándares y buenas prácticas para el desarrollo, administración y ejecución de los proyectos.

Adicionalmente el PMI ofrece una variedad de certificaciones (CAPM, PMP, PgMP, PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP, OPM3, y otras.) todas válidas a nivel mundial y a su vez cuenta con varias sedes alrededor del mundo.

En este trabajo se detallan los estándares y las mejores prácticas para la dirección de proyectos. Se describe la metodología completa para aplicarlos a proyectos reales de las empresas, dándole un enfoque en las grandes empresas guatemaltecas que gestionen proyectos de IT. Se hace ver la cantidad de recursos necesarios para la implementación, evaluando la viabilidad y la agilidad de los estándares y sobre todo haciendo énfasis en los proyectos de software, dando a conocer la situación actual de la empresa y exponiendo estrategias de mejora y cierre de brechas. De tal forma que se tenga un criterio amplio y un punto de referencia al momento de querer aplicar los estándares a una determinada empresa, ayudando a la decisión de dicha implementación y comprobando si en realidad la metodología ayudará a mejorar la gestión de los proyectos. Dicha mejora se verá reflejada en calidad de los proyectos, eficiencia, cumplimiento de plazos, optimización de costos y aumento en la probabilidad de que los proyectos que se realicen finalicen con éxito.

(28)

(29)

1

1. MARCO DE REFERENCIA PARA LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

En este capítulo se exponen los conceptos iniciales fundamentales para comprender de una mejor forma la gestión de proyectos propuesta por PMI y junto con estos conceptos se colocará la teoría de la metodología. Las áreas de conocimiento y los grupos de procesos que conforman el marco de referencia para la dirección de proyectos propuesto por PMI.

Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos 1.1.

Es una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidas.

El conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.

Proyecto 1.2.

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Tiene como características:

 Temporal

(30)

2  Elaboración gradual progresiva

Subproyecto 1.3.

Los proyectos generalmente se dividen o separan en más componentes o fases diferenciadas, a los que cotidianamente llamamos subproyectos. Esto se hace con la finalidad de hacerlos más manejables. Típicamente se hace referencia a los subproyectos como proyectos y son manejados como tales.

Dirección de proyectos 1.4.

Consiste en aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las habilidades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Esta dirección generalmente implica:

 Identificar requisitos.

 Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto.

 Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, otros aspectos son: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo.

Programa 1.5.

Se define como un grupo de proyectos relacionados, dirigidos de un modo coordinado para obtener beneficios y control, que no se lograría si se

(31)

3

manejaran de forma individual. Un proyecto puede ser o no parte de un programa, pero un programa siempre tendrá proyectos.

Dirección de programas 1.6.

Se define como la gestión coordinada y centralizada de un programa para alcanzar los objetivos y beneficios estratégicos del mismo.

Portafolio 1.7.

Es una colección de proyectos o programas y otros trabajos, que son agrupados para facilitar una dirección efectiva del trabajo y para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

Las organizaciones manejan sus portafolios con base en metas específicas. Una meta de la gestión del portafolio es maximizar el valor del mismo a través de la cuidadosa revisión de los proyectos y programas candidatos para su inclusión.

Gestión del portafolio 1.8.

Se refiere a una administración centralizada de uno o más portafolios. Incluye la identificación, priorización, autorización, dirección y el control de proyectos, programas y de otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos del negocio.

(32)

4

PMO (Oficina de Dirección de Proyectos) 1.9.

Es un área funcional centralizada dentro de la organización. Encargada de coordinar la administración de los proyectos bajo su responsabilidad, se enfoca en la planeación, priorización y ejecución coordinada de proyectos que están ligados a los objetivos del negocio.

Una de sus funciones primarias es la de dar soporte a los gerentes o directores de proyectos de distintas maneras, las cuales pueden ser:

 Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos administrados por la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

 Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares en administración de proyectos.

 Instruir, orientar, capacitar y monitorear.

 Vigilar el cumplimiento de las políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías.

 Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida (activos de los procesos de la organización).  Coordinar la comunicación entre proyectos.

Stakeholders (interesados) 1.10.

Los interesados en el proyecto son individuos y organizaciones que están activamente involucrados en él. Aquellos cuyos intereses pueden verse afectados, positiva o negativamente, como resultado de la ejecución del proyecto o el término del mismo. Algunos ejemplos son:

(33)

5  Patrocinadores del proyecto o clientes  Director del proyecto/el equipo del proyecto  Organización ejecutante

 Contratistas y subcontratistas

 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

Sponsor (patrocinador) 1.11.

Para proyectos internos la persona que inicia el proyecto, o el patrocinador del mismo, son quienes definen ese enunciado del trabajo del proyecto basado en las necesidades del negocio o en los requisitos del producto o servicio.

Project Manager (director de proyectos) 1.12.

Es la persona asignada por la organización para alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director de proyectos es distinto al de un director funcional, ya que el segundo está enfocado en las funciones del puesto para el cual fue contratado. Mientras que el director del proyecto puede ser el director funcional o estar bajo la dirección de uno y puede formar parte de un equipo de directores de proyectos que rinden cuentas a un encargado del programa o de portafolio, quien en última instancia es el responsable de los proyectos de la empresa.

Por lo que en este tipo de estructura, el director del proyecto trabaja estrechamente con el director de programa o del portafolio para cumplir con los objetivos del proyecto y para asegurar que el plan este alineado con el plan global del programa.

Además de las habilidades específicas de un área y de las competencias generales en materia de dirección requeridas para el proyecto. La dirección

(34)

6

efectiva de proyectos requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes características:

 Conocimiento: esto se refiere a qué tanto sabe de dirección de proyectos el director.

 Desempeño: esto se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o lograr a través de aplicar su conocimiento en dirección de proyectos.  Personal: esto se refiere a cómo se comporta el director del proyecto a la

hora de desempeñar el proyecto o las actividades relacionadas con el mismo. La efectividad personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad y habilidad de liderazgo. Esto para guiar al equipo del proyecto hacia el logro de los objetivos en balance con las restricciones del mismo.

1.12.1. Habilidades interpersonales del director de proyectos

Las habilidades que se consideran son:

 Comunicación efectiva  Influencia en la organización  Liderazgo

 Motivación

 Negociación y solución de conflictos  Solución de problemas

(35)

7

1.12.2. Responsabilidades del director de proyectos

 Desarrollar el producto final con los recursos disponibles dentro de las restricciones de tiempo, costo y desempeño de tecnología.

 Alcanzar las metas de utilidad contractual.

 Tomar todas las decisiones necesarias, ya sea para ver alternativas o para dar el proyecto por terminado.

Tabla I. Director de proyectos y Oficina de Dirección de Proyectos

Director de proyectos Oficina de Dirección de

Proyectos (PMO)  Es el responsable de entregar

objetivos específicos del proyecto, dentro de las restricciones del mismo.

 Se enfoca en los objetivos específicos del proyecto.

 Controla los recursos asignados al proyecto bajo su cargo para alcanzar de mejor forma los objetivos.

 Gestiona el alcance, cronograma, costo y calidad de los productos del paquete de trabajo.

 Informa el progreso del proyecto así como de alguna otra

información específica.

 Es una estructura organizacional con mandatos específicos que incluyen una perspectiva amplia del negocio.

 Gestiona los cambios importantes del alcance del programa y los ve como oportunidades potenciales.  Optimiza el uso de recursos

organizacionales compartidos.  Administra el riesgo global, la

oportunidad global y la

interdependencia entre proyectos.  Entrega reportes consolidados y

una visión organizacional de los proyectos.

Fuente: elaboración propia.

Factores ambientales del proyecto 1.13.

Normalmente, todos los proyectos son planeados e implementados dentro de un contexto social, económico, ambiental y produciendo impactos negativos

(36)

8

y positivos, ya sea de una manera intencional o no. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto dentro de su contexto cultural, social, internacional, político y físico (medio ambiente).

Fases y ciclo de vida del proyecto 1.14.

Normalmente los proyectos se dividen en fases, para lograr un mejor control con vínculos apropiados y con las operaciones de la organización. Incluso una fase puede ser dividida en subfases, de acuerdo con su tamaño y complejidad, nivel de riesgo y restricciones de flujo de efectivo. Estas fases son conocidas como ciclo de vida del proyecto y ayudan a definir el comienzo y término de cualquier proyecto.

Ciclo de vida del proyecto

Figura 1.

Fuente: elaboración propia, con programa Microsoft Visio.

1.14.1. Características del ciclo de vida del proyecto

(37)

9  Iniciación

 Organización y preparación  Ejecución del trabajo

 Cierre

Las fases del proyecto son divisiones dentro del proyecto, donde se necesita un control extra para gestionar efectivamente el término de un entregable primordial. Generalmente entre fases se completan de forma secuencial, pero se pueden traslapar en alguna situación del proyecto.

Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de la dirección de proyectos.

1.14.2. Características de las fases del proyecto

 Entregable: es el trabajo relacionado con un producto, el cual es tangible y verificable, además de que asegura el término de los productos de un proyecto. La terminación de esta fase representa un punto natural para reevaluar el esfuerzo en curso y en caso de ser necesario para cambiar o terminar el proyecto. A estos puntos se les conoce como salidas de fases, puertas de etapas, hitos, puertas de fase, puertas de etapa, puntos de decisión, puntos de cancelación.

 Enfoque único: el trabajo tiene un enfoque único que difiere de cualquier otra fase. Esto involucra a menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.

 Grado adicional de control: para alcanzar con éxito el objetivo o el entregable principal de la fase. La repetición de procesos a través de los 5 grupos proporciona ese grado adicional de control y define los límites de la fase.

(38)

10

1.14.3. Tipos de relaciones entre fases

Cuando los proyectos tienen múltiples fases generalmente parten de un proceso secuencial. Este está diseñado para asegurar un apropiado control del proyecto y alcanzar el producto, servicio o resultado deseado.

Hay tres tipos básicos de relaciones entre fases:

 Una relación secuencial  Una relación de traslape  Una relación repetitiva

Tabla II. Características de las estructuras organizacionales

Estructura organizacional

Funcional

Matricial

Orientada a Proyectos Características del proyecto Matricial Débil Matricial Equilibrada Matricial Fuerte

Autoridad del director del proyecto poca o Ninguna

Limitada Baja o moderada

Moderada a alta

Alta o casi total Disponibilidad de recursos poca o

ninguna

Limitada Baja o moderada

Moderada a alta

Alta o casi total Quién controla el presupuesto del

proyecto

gerente funcional

Gerente Funcional

Mixta Director del proyecto

Director del proyecto Rol del director de proyecto dedicación

parcial Dedicación Parcial Dedicación completa Dedicación completa Dedicación completa Personal administrativo de la

dirección de proyectos

dedicación parcial Dedicación Parcial Dedicación parcial Dedicación completa Dedicación completa

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11

2. GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

Las normas del Project Management Institute constan de los siguientes grupos de procesos:

 Grupo del proceso de iniciación  Grupo del proceso de planificación  Grupo del proceso de ejecución

 Grupo del proceso de seguimiento y control  Grupo del proceso de cierre

Los grupos de procesos se dividen de las categorías anteriores haciendo referencia al ciclo de vida de un proyecto. Por definición un proyecto tiene siempre un inicio y un final, los grupos de procesos hacen referencias a distintas etapas que tendrá el mismo. Estas son desde su concepción hasta su culminación, tomando en cuenta que PMI no se enfoca únicamente en proyectos de software, sino cualquier tipo de proyecto que se emprenda, independientemente de su ramo o tipo.

Adicional a los grupos de proceso PMI considera varios puntos de claves que deben tomarse en cuenta para el alcance exitoso de un proyecto. La gestión de consiste en aplicar conocimientos, herramientas, habilidades y técnicas durante la ejecución de trabajos y actividades, de tal forma que se logre cumplir los requisitos y alcanzar las expectativas de todos los interesados.

(40)

12

Es necesario que la gestión de proyectos balancee diversos tipos de demandas que compiten entre sí, tales como:

 Alcance, tiempo, costo y calidad.

 Actores interesados con diferentes necesidades y expectativas.

 Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas).

Para ello PMI ha organizado las áreas de conocimiento. Estas agrupan actividades que deben llevarse a cabo en distintas etapas de un proyecto, ya que pueden llegar a gestionarse en un solo momento o en cualquier instante de un proyecto. Por ejemplo la comunicación goza de distintas actividades que son esenciales en cualquier momento del proyecto, mientras que los recursos humanos del proyecto podrían gestionarse solo en la planificación y ejecución del proyecto.

Por lo tanto, para lograr los objetivos en la administración de proyectos se deben cubrir los distintos componentes de proceso. Estos han sido organizados en áreas de conocimiento básicas.

Las áreas de conocimiento identificadas por PMI son las siguientes:

 Gestión de la integración del proyecto  Gestión del alcance del proyecto  Gestión del tiempo del proyecto  Gestión de los costos del proyecto  Gestión de la calidad del proyecto

 Gestión de los recursos humanos del proyecto  Gestión de las comunicaciones del proyecto

(41)

13  Gestión de los riesgos del proyecto

 Gestión de las adquisiciones del proyecto

A continuación se muestra, en la tabla III, todas las actividades identificadas por PMI que contribuirán a lograr los objetivos y expectativas de todos los involucrados en el proyecto. A su vez cada actividad posee un grupo de entradas que sirven como insumos para llevarlas a cabo y un conjunto de salidas, las cuales son los entregables de cada una de las actividades identificadas por PMI.

Tabla III. Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos

Áreas de Conocimiento

Grupos de Procesos de la dirección de proyectos

Grupo del proceso de iniciación

Grupo del proceso de planificación Grupo del proceso de ejecución

Grupo del proceso de seguimiento y control

Grupo del proceso de cierre Gestión de la

integración del proyecto

- Desarrollar el acta de constitución del proyecto

- Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

- Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

- Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

- Realizar el control integrado de cambios

- Cerrar el proyecto o fase Gestión del alcance

del proyecto

- Planificar la gestión del alcance

- Recopilar requisitos

- Definir el alcance

- Crear la EDT

- Verificar el alcance

- Controlar el alcance

Gestión del tiempo del proyecto

- Planificar la gestión del cronograma

- Definir las actividades

- Secuenciar las actividades

- Estimar los recursos de las actividades

- Estimar la duración de las actividades

- Desarrollar el cronograma

- Controlar el cronograma

Gestión de los costos del proyecto

- Planificar la gestión de costos

- Estimar los costos

- Determinar el presupuesto

- Controlar los costos Gestión de la

calidad del proyecto - Planificar la calidad

- Realizar el aseguramiento

de calidad - Realizar el control de calidad Gestión de los

recursos humanos del proyecto

- Planificar la gestión de los recursos humanos

- Desarrollar el plan de recursos humanos

- Adquirir el equipo del proyecto

- Desarrollar el equipo del proyecto

- Gestionar el equipo del proyecto Gestión de las

comunicaciones del proyecto

- Identificar a los

interesados - Planificar las comunicaciones

- Distribuir la información

- Gestionar las expectativas de los interesados

- Informar el desempeño

Gestión de los riesgos del proyecto

- Planificar la gestión de riesgos

- Identificar los riesgos

- Realizar el análisis cualitativo de riesgos

- Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

- Planificar la respuesta a los riesgos

Monitorear y controlar los riesgos

Gestión de las adquisiciones del

proyecto

Planificar las adquisiciones Efectuar las adquisiciones Administrar las adquisiciones Cerrar las _{adquisiciones}

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14

Desarrollar el acta de constitución del proyecto 2.1.

Es el proceso en el que se crea un documento que formalmente autoriza el comienzo de un nuevo proyecto. También autoriza que un proyecto que ya existe continúe hacia su siguiente fase y documenta los requisitos iniciales que satisfagan las necesidades y expectativas de los interesados. El acta de constitución del proyecto le da al director del proyecto la autoridad para asignar recursos organizacionales a las actividades del proyecto. El director del proyecto es identificado y asignado tan pronto como el proyecto es factible. El acta de constitución del proyecto aprobada es el inicio formal del proyecto.

Tabla IV. Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Entradas Herramientas y técnicas Salidas 1. Enunciado de trabajo

del proyecto. 2. Caso de negocio. 3. Contrato.

4. Factores ambientales de la empresa.

5. Activos de los procesos de la organización.

1. Juicio de expertos. 1. Acta de constitución del proyecto.

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto 2.2.

Es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define cómo se ejecutará, monitoreará, controlará y se cerrará el proyecto. El contenido del plan variará dependiendo del área de

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aplicación y la complejidad del proyecto. El proceso de desarrollar el plan, para la dirección del proyecto, es desarrollado a través de una serie de procesos integrados hasta el cierre del proyecto.

Tabla V. Desarrollar el plan para la Dirección del Proyecto

Desarrollar El plan para la dirección del proyecto

Entradas Herramientas y técnicas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto.

2. Salidas de los procesos de planificación.

1. Juicio de expertos. 1. Plan para la dirección del proyecto.

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto 2.3.

Este proceso consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para satisfacer los requisitos establecidos en el enunciado del alcance del proyecto.

El director del proyecto con ayuda del equipo del proyecto, dirige el desempeño de las actividades planeadas y gestionan las diversas interfaces técnicas y organizacionales que existen dentro del proyecto.

La dirección y gestión de la ejecución del proyecto requiere incluso la implementación de los cambios aprobados. Estos pueden ser acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos encontrados en el transcurso de la ejecución del proyecto.

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Tabla VI. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Entradas Herramientas y técnicas Salidas 1. Plan para la dirección

del proyecto. 2. Solicitudes de

cambio aprobadas. 3. Factores ambientales

de la empresa. 4. Activos de los

procesos de la organización.

1. Juicio de expertos. 2. Sistemas de

información para la dirección de

proyectos.

1. Entregables.

2. Información sobre el desempeño del trabajo.

3. Solicitudes de cambio. 4. Actualización al plan

para la dirección del proyecto.

5. Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 2.4.

El proceso monitorear y controlar el trabajo del proyecto es utilizado para monitorear los procesos del proyecto relacionados con el inicio, planeación, ejecución y cierre. Esto para cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.

El monitoreo incluye la recopilación, medición y difusión de información sobre el desempeño y la evaluación de las mediciones y tendencias para realizar las mejoras del proceso.

El proceso de monitorear y controlar el trabajo del proyecto es necesario para comparar y evaluar su desempeño con el plan para la dirección del proyecto. De forma que se pueda tomar algún tipo de acción correctiva o preventiva, a su vez actualizar la información del costo del proyecto y el

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cronograma del mismo. Esto derivado de la implementación de los cambios aprobados en el proyecto.

Tabla VII. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Entradas Herramientas y técnicas Salidas 1. Plan para la

dirección del proyecto. 2. Informes de

desempeño. 3. Factores

ambientales de la empresa.

1. Juicio de expertos. 1. Solicitudes de cambio.

2. Actualización al plan para la dirección del proyecto.

Realizar el control integrado de cambios 2.5.

Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios a los entregables, a los activos del proceso organizacional, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.

El sistema de gestión de la configuración del proceso proporciona una manera estandarizada, efectiva y eficiente para gestionar los cambios aprobados y líneas base, de forma centralizada dentro de un proyecto. El control de la configuración está enfocado tanto en la identificación, documentación y control de los cambios a las líneas base del proyecto y del producto.

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La aplicación del sistema de gestión de la configuración en todo el proyecto cumple objetivos. Estos son métodos de identificar y solicitar los cambios, validar y mejorar el proyecto y proporcionar mecanismos para que la dirección comunique de forma consistente los cambios aprobados.

Tabla VIII. Realizar el control integrado de cambios

Realizar el control integrado de cambios

del proyecto.

2. Información sobre el desempeño del trabajo.

3. Solicitudes de cambio.

1. Juicio de expertos. 2. Reuniones de control

de cambios.

1. Actualizaciones al estado de las

solicitudes de cambio. 2. Actualización al plan

Cerrar el proyecto o fase 2.6.

Consiste en llevar a cabo el cierre formal del proyecto de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto.

En proyectos con múltiples fases, el proceso de cierre se encarga del concluir de la parte del alcance del proyecto y de las actividades relacionadas a una fase dada. Este proceso incluye el término de todas las actividades completadas a través de los grupos de procesos para la dirección de proyectos, para cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo y transferir el

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proyecto completado o cancelado de manera apropiada, ya que el alcance del mismo es medido contra su plan para su dirección del proyecto. El director del deberá revisar ese documento para asegurarse del cumplimiento, antes de dar por terminado el proyecto o la fase.

El proceso de cerrar el proyecto o fase también establece los procedimientos para investigar y documentar las razones de las acciones tomadas, si el proyecto se dio por finalizado, antes de completarse.

Tabla IX. Cerrar el proyecto o fase

Cerrar el proyecto o fase

Entradas Herramientas y técnicas Salidas 1. Plan para la

dirección del proyecto. 2. Entregables

aceptados. 3. Activos de los

1. Juicio de expertos. 1. Transición de producto servicio o resultado final.

2. Actualizaciones a los activos de los

Planificar la gestión del alcance 2.7.

Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto.

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Tabla X. Planificar la gestión del alcance

Planificar la gestión del alcance

1. Plan para la dirección del proyecto. 2. Acta de

constitución del proyecto. 3. Factores

ambientales de la empresa. 4. Activos de los

1. Juicio de expertos. 2. Reuniones.

1. Plan de gestión del alcance.

2. Plan de gestión de los requisitos.

Recopilar requisitos 2.8.

Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los interesados para alcanzar los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto está directamente relacionado con el cuidado que se tenga en capturar y gestionar los requisitos del proyecto y del producto.

Tabla XI. Recopilar requisitos

Recopilar requisitos

1. Acta de constitución del proyecto. 2. Registro de

interesados.

1. Entrevistas.

2. Grupos de opinión. 3. Talleres facilitados.

4. Técnicas grupales de creatividad. 5. Técnicas grupales de toma de

decisiones.

6. Cuestionarios y encuestas. 7. Observaciones.

8. Prototipos.

1. Documentación de requisitos.

2. Plan de gestión de requisitos.

3. Matriz de

rastreabilidad de requisitos.

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Definir el alcance 2.9.

Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación detallada del enunciado del alcance del proceso es crítico para el éxito del mismo y se construye a partir de los entregables principales, de los supuestos y restricciones que son documentadas durante el inicio del proyecto.

Tabla XII. Definir el alcance

Definir el alcance

Entradas Herramientas y técnicas Salidas 1. Acta de constitución

del proyecto. 2. Documentación de

requisitos. 3. Activos de los

1. Juicio de expertos. 2. Análisis del producto. 3. Identificación de

alternativas.

4. Talleres facilitados.

1. Enunciado del

alcance del proyecto. 2. Actualizaciones a los

documentos del proyecto.

Crear la EDT 2.10.

Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y mejor administrables. EDT es una descomposición jerárquica orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del mismo y crear los productos entregables requeridos. EDT organiza y define el alcance total del proyecto.

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Tabla XIII. Crear la EDT

Crear la EDT

1. Enunciado del alcance del proyecto.

1. Descomposición. 1. EDT.

2. Diccionario de la EDT. 3. Línea base del

alcance.

Verificar el alcance 2.11.

Es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y de los productos entregables relacionados.

Tabla XIV. Verificar el alcance

Verificar el alcance

Entradas Herramientas y técnicas Salidas 1. Plan para la dirección del

proyecto.

3. Matriz de rastreabilidad de requisitos.

4. Entregables validados.

1. Inspección. 1. Entregables aceptados. 2. Solicitudes de cambio. 3. Actualizaciones a los

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Controlar el alcance 2.12.

Es el proceso que se encarga de monitorear el estatus del alcance del proyecto producto y gestionar los cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto:

 Asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas o preventivas recomendadas sean procesadas a través del proceso realizar el control integrado de cambios.

 Es también utilizado para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integran con los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo son referidos como alcance oculto (scopecreep), que se refiere al aumento imprevisto de alcance del proyecto o de requisitos imprevistos.

Tabla XV. Controlar el alcance

Controlar el alcance

Entradas Herramientas y técnicas Salidas 1. Plan para la dirección del

proyecto.

2. Información sobre el desempeño del trabajo. 3. Documentación de

requisitos.

4. Matriz de rastreabilidad de requisitos.

1. Análisis de variación. 1. Mediciones del desempeño del trabajo.

2. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.

3. Solicitudes de cambio. 4. Actualizaciones al plan para

la dirección del proyecto. 5. Actualizaciones a los

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Planificar la gestión del cronograma 2.13.

Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Tabla XVI. Planificar la gestión del cronograma

Planificar la gestión del cronograma

del proyecto.

4. Activos de los procesos de la organización..

1. Juicio de expertos. 2. Técnicas analíticas. 3. Reuniones.

1. Plan de gestión del cronograma.

Definir las actividades 2.14.

Este consiste en identificar y documentar el trabajo que tiene que ser desempeñado para producir los entregables del proyecto. Este proceso identificará los entregables en el nivel más bajo en la estructura del desglose del trabajo (EDT), esto es, en los paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto son frecuentemente descompuestos en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.

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Tabla XVII. Definir las actividades

Definir las actividades

1. Línea base del alcance. 2. Factores ambientales de

la Empresa.

1. Descomposición. 2. Planificación gradual. 3. Plantillas.

4. Juicio de expertos.

1. Lista de actividades. 2. Atributos de la

actividad. 3. Lista de hitos.

Secuenciar las actividades 2.15.

Este proceso implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también avances y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible.

Cada hito y actividad exceptuando el primero y el último están conectados por lo menos con un sucesor y un predecesor. Puede ser necesario usar el tiempo sobrante o faltante entre actividades para respaldar un cronograma de proyecto realista y factible.

El método más usado para secuenciar actividades es el método de la ruta crítica. Este crea un diagrama de red del cronograma del proyecto representando las distintas actividades que se llevarán a cabo en el mismo y la forma óptima de ejecutarlas.

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Tabla XVIII. Secuenciar las actividades

Secuenciar las actividades

Entrada Herramientas y técnicas Salidas

1. Lista de actividades. 2. Atributos de la actividad. 3. Lista de hitos.

1. Método de diagramación por precedencia.

2. Determinación de las dependencias.

3. Aplicación de adelantos y retrasos.

4. Plantillas de red del cronograma.

1. Diagramas de red del cronograma del proyecto. 2. Actualizaciones a los

Estimar los recursos de las actividades 2.16.

Este proceso implica estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros necesarios para realizar las actividades del proyecto y cuándo estará disponible cada recurso.

Tabla XIX. Estimar los recursos de las actividades

Estimar los Recursos de las actividades

1. Lista de actividades. 2. Atributos de la actividad. 3. Calendario de recursos. 4. Factores ambientales de la

empresa.

1. Juicio de expertos. 2. Análisis de alternativas. 3. Datos publicados para

estimaciones.

4. Estimación ascendente. 5. Software de gestión de

proyecto.

1. Requisitos de recursos de la actividad.

2. Estructura de desglose de recursos.

Estimar la duración de las actividades 2.17.

Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales. Requiere que se estime la cantidad

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de esfuerzo de trabajo necesario y que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades del cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad específica.

La mayoría del software de gestión de proyectos tratará esta situación a través del uso del calendario del proyecto y de los calendarios de recursos de periodos laborales alternativos que, por lo general, se identifican por los recursos que requieren periodos laborales específicos.

Tabla XX. Estimar la duración de las actividades

Estimar la duración de las actividades

1. Lista de actividades. 2. Atributos de la actividad. 3. Requisitos de recursos de la

actividad.

4. Calendario de recursos. 5. Enunciado del alcance del

proyecto.

6. Factores ambientalistas de la empresa.

1. Juicio de Expertos. 2. Estimación analógica. 3. Estimación paramétrica. 4. Estimación por tres valores. 5. Análisis de reserva.

1. Estimados de la duración de la actividad.

Desarrollar el cronograma 2.18.

Este es un proceso que permite analizar las secuencias, duración, requisitos de recursos y restricciones para crear el cronograma del proyecto. Es un proceso interactivo que determina las fechas de inicio y finalización planteadas para las actividades del proyecto y los hitos.

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Una vez creado el cronograma del proyecto sirve como la línea base contra la que los progresos se deben rastrear. La tarea de revisar y mantener un cronograma realista continúa a lo largo del proyecto, conforme avanza el trabajo del mismo, el plan para la dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona.

Tabla XXI. Desarrollar el cronograma

Desarrollar el cronograma

1. Lista de actividades. 2. Atributos de la actividad. 3. Diagrama de red del

cronograma del proyecto. 4. Requisitos de recursos de la

actividad.

5. Calendario de recursos. 6. Estimados de la duración de la

actividad.

1. Análisis de la red del cronograma.

2. Método de la ruta crítica. 3. Método de la cadena crítica. 4. Nivelación de recursos. 5. Análisis “¿Qué pasa si…?”. 6. Aplicación de adelantados y

retrasos.

7. Comprensión del cronograma. 8. Herramienta de planificación.

1. Cronograma del proyecto. 2. Línea base del cronograma. 3. Datos del cronograma. 4. Actualizaciones a los

Controlar el cronograma 2.19.

Este es el proceso que da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el progreso y gestionar los cambios a la línea base del cronograma. El control del cronograma está relacionado con:

 Determinar la situación actual del cronograma del proyecto  Influir sobre los factores que generen cambios en el cronograma  Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

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Tabla XXII. Controlar el cronograma

Controlar el Cronograma

1. Plan para la dirección del proyecto.

2. Cronograma del proyecto. 3. Información sobre el

desempeño del trabajo. 4. Activos de los procesos de

la organización.

1. Revisiones del desempeño. 2. Análisis de variación. 3. Software de gestión de

proyectos.

4. Nivelación de recursos. 5. Análisis “¿Qué pasa si…?”. 6. Aplicación de adelantados y

retrasos. 7. Comprensión del

cronograma.

8. Herramienta de planificación.

1. Mediciones del desempeño del trabajo.

2. Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización.

3. Solicitudes de cambio. 4. Actualizaciones al plan para

la dirección del proyecto. 5. Actualizaciones a los

Planificar la gestión de costos 2.20.

Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.

Tabla XXIII. Planificar la gestión de costos

Planificar la gestión de costos

1. Juicio de expertos. 2. Técnicas analíticas. 3. Reuniones.

1. Plan de gestión de los costos.

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Estimar los costos 2.21.

Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

Tabla XXIV. Estimar los costos

Estimar los costos

1. Línea base del alcance. 2. Cronograma del proyecto. 3. Plan de recursos

humanos.

4. Registro de los riesgos. 5. Factores ambientales de la

empresa.

1. Juicio de expertos. 2. Estimación analógica. 3. Estimación paramétrica. 4. Estimación ascendente. 5. Estimación por tres valores. 6. Análisis de reserva. 7. Costo de la calidad. 8. Software de estimación de

costos para la dirección de proyectos.

9. Análisis de propuestas para licitaciones.

2. Estimaciones de costos de las actividades.

3. Base de las estimaciones. 4. Actualizaciones a los

Determinar el presupuesto 2.22.

Es el proceso de agregación de los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada (un costo base de referencia autorizado).

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Tabla XXV. Determinar el presupuesto

Determinar el presupuesto

1. Estimaciones de costos de las actividades.

2. Base de las estimaciones. 3. Línea base del alcance. 4. Cronograma del proyecto. 5. Calendarios de recursos. 6. Contratos.

1. Suma de costos. 2. Análisis de reserva. 3. Juicio de expertos. 4. Relaciones históricas. 5. Conciliación del límite de

financiamiento.

1. Línea base del desempeño. 2. Requisitos de financiamiento

del proyecto. 3. Actualizaciones a los

documentos.

Controlar los costos 2.23.

Es el proceso que monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

Entre las herramientas de mayor utilidad para controlar los costos se tiene el método del valor ganado, el cual es utilizado para medir el desempeño de los proyectos y monitorear tres dimensiones claves: el valor planeado, el valor devengado y el costo real.

Controlar los costos del proyecto incluye:

 Influir en los factores que producen cambios a la línea base del costo autorizada.

 Asegurar que los cambios solicitados sean acordados de manera oportuna.

 Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.  Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la financiación

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 Monitorear el desempeño del costo para detectar y entender las variaciones con respecto a la línea base del costo aprobada.

 Monitorear el desempeño del trabajo contra los fondos gastados.

 Prevenir que los cambios no aprobados sean incluidos en el costo reportado o uso de recursos.

 Informar a los involucrados clave de los cambios aprobados y costos asociados.

 Tomar acciones para mantener los sobre costos esperados en línea dentro de los límites aceptables.

Tabla XXVI. Controlar los costos

Controlar los costos

2. Requisitos de financiamiento del proyecto.

3. Información sobre el desempeño del trabajo. 4. Activos de los procesos de la

organización.

1. Gestión del valor ganado. 2. Proyecciones.

3. Índice de desempeño de trabajo por completar.

4. Revisiones del desempeño. 5. Análisis de variación. 6. Software de gestión de

proyectos.

1. Medición del desempeño del trabajo.

2. Proyecciones del presupuesto. 3. Actualizaciones a los activos

de los procesos de la organización. 4. Solicitudes de cambio. 5. Actualizaciones al plan para la

dirección del proyecto. 6. Actualizaciones a los

Planificar la calidad 2.24.

Es el proceso de identificación de los requisitos y estándares de calidad para el proyecto y los productos del mismo, así como documentar la forma en que el proyecto demostrará el cumplimiento. El proceso de planificar la calidad debe realizarse en paralelo con otros procesos de planeación del proyecto.

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Las técnicas de planificar la calidad discutidas en esta lección son utilizadas con mayor frecuencia en los proyectos. Hay algunas otras que pueden ser útiles en cierto tipo de proyectos o en algunas áreas de aplicación. Este proceso implica identificar cuáles estándares de calidad son relevantes para el proyecto y determinar la forma de satisfacerlos.

Tabla XXVII. Planificar la calidad

Planificar la calidad

1. Línea base del alcance. 2. Registro de interesados. 3. Línea base del desempeño

de costos. 4. Línea base del

cronograma. 5. Registro de riesgos. 6. Factores ambientales de la

empresa.

1. Análisis costo-beneficio. 2. Costo de la calidad. 3. Diagramas de control. 4. Estudios comparativos. 5. Diseño de experimentos. 6. Muestreo estadístico. 7. Diagramas de flujo. 8. Metodologías de propiedad

exclusiva de gestión de calidad.

9. Herramientas adicionales de planificación de calidad.

1. Plan de gestión de calidad. 2. Métricas de calidad. 3. Listas de control de calidad. 4. Plan de mejoras del

proceso.

5. Actualizaciones a los documentos del proceso.

Realizar el aseguramiento de calidad 2.25.

El proceso consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de que se garantice la utilización de definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.

Realizar el aseguramiento de la calidad proporciona también un marco para la mejora continua de los procesos, esto significa que es un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos del proyecto. La mejora continua de procesos ayuda a reducir los desperdicios y eliminar aquellas actividades

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que no agregan valor. Esto permite a los procesos operar a altos niveles de eficiencia y eficacia.

Tabla XXVIII. Realizar el aseguramiento de calidad

Realizar el aseguramiento de calidad Entradas Herramientas y técnicas Salidas 1. Plan para la dirección de

proyecto.

2. Métricas de calidad. 3. Información sobre el

desempeño del trabajo. 4. Mediciones de control

de calidad.

1. Herramientas y técnicas para planificar la calidad y realizar el control de calidad.

2. Auditorias de calidad. 3. Análisis de procesos.

1. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización. 2. Solicitudes de cambio. 3. Actualizaciones al plan

Realizar el control de calidad 2.26.

QC por su siglas en inglés. Implica monitorear y registrar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen o no con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas que provocan los resultados insatisfactorios.

 Las normas de calidad incluyen los objetivos de los procesos y productos del proyecto.

 Los resultados del proyecto incluyen los productos entregables y los resultados de la dirección del proyecto, tales como el desempeño del costo y del cronograma.