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Alinhamento das competências individuais com as competências essenciais para o negócio:
estudo de caso em uma empresa de energia
Aligning the individual competences and the essencial organizacional competences: a case study
in a energy company
Emerson Andrade-Pacheco1, Mar tius Vicente Rodriguez-Rodriguez2
1 Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense, MBA em Gestão Empresarial pela FGV.
2 Pós-doutor em Gestão do Conhecimento pela UFRJ/Har vard Business School; Master Executive pelo MIT/SLOAN; membro da
RITLA/UNCTAD no projeto de Inclusão Digital no Brasil América Latina; é Doutor em Gestão Tecnológica pela COPPE/UFRJ; Mestre em Ciências em Computação de Alto Desempenho pela COPPE/UFRJ.
Fecha de recepción: 02-01-2013 Fecha de aceptación: 09-07-2013
Resumo:Em períodos de crise, a necessidade de se gerenciar as competências-chave das organizações é fundamental para con-solidar sua vantagem competitiva. Priorizar processos, funções e competências críticas para o negócio contribui para aumentar a prontidão do capital humano, e, assim, viabilizar o alcance das estratégias corporativas. A par tir de um estudo de caso numa cor-poração transnacional de petróleo e gás natural, foi proposto um modelo de gestão de competências que prioriza a identifica-ção, mapeamento e desenvolvimento de competências estratégicas. Os resultados obtidos evidenciam que a adoção do mode-lo de gestão estratégica de competências proposto possibilitam mensurar e desenvolver a prontidão estratégica do capital humano.
Palavras-chave: Gestão estratégica de recursos humanos. Prontidão estratégica do capital humano. Gestão estratégica de com-petências. Vantagem competitiva. Gestão de ativos intangíveis.
Abstract: The contemporar y scenario of competitiveness worldwide, characterized by the proliferation of new technologies and the globalization of the world economy, intensifies the need for continuous change in organizations to respond to this increasing demand, through restructuring and optimizing the technology advances and management techniques, in order to promote inno-vation, continuous improvement and costs reduction.
Specially in periods of crisis, the need to manage the key competencies of organizations is crucial to consolidate their competiti-ve advantage and his market position. Prioritize critical processes, functions and competences that are differential to the business contributes to increase the readiness of human capital, defined as the knowledge stock available to allow the achievement of or-ganization strategies.
In this changing context, the theoretical perspective of resource-based organization demonstrates to be suitable, because recog-nizes that the human resources of the company can provide a sustainable competitive advantage as it adds value, are scarce, dif-ficult to imitate and substitute.
In the contemporar y global workforce market, the appreciation of the knowledge worker is a global reality, and specifically in the energy segment, target of this ar ticle, the shor tage of these skilled workers in this segment reinforces the need to strategically manage the key competencies of the business.
Despite the slight increase in the knowledge-base of these companies for their current investment in attracting human capital in the workforce market, this knowledge tends to be lost, due largely to the retirement of its employees. Moreover, this situation de-mands time, investment and effor t, in order to transfer and train new employees who will assume strategic positions in that or-ganizations.
Hence, the aging of the workforce of these organizations is critical to accelerate the process of creating, capturing and sharing knowledge and competences associated with key processes of the organization.
Thus, the strategic management of competences is imperative in this organizations, which demand continuous construction and reconstruction of their core competencies to maintain their competitive advantage.
The constant alignment between the organizational core competencies and individual capabilites is a pressing need to ensure "strategic readiness" of human capital, understood as existing capacity of people to run the organization's strategies.
This ar ticle is a synthesis of a research that applied the methodology of case study conducted in a transnational corporation in the segment of oil and gas.
1. Introdução
O cenário contemporâneo de competitividade em nível mundial, caracterizado pela disseminação de no-vas tecnologias e a globalização da economia mun-dial, intensifica a necessidade de contínuas mudan-ças nas organizações, que lançam mão de processos de reestruturação e racionalização técnica e geren-cial para promover inovação, melhoria contínua e re-dução de custos.
Neste cenário de mudanças, a perspectiva teórica da organização baseada em recursos se mostra opor-tuna por reconhecer, como afirma Bayo e Merino (2002; p. 228., apudPalacio e Climent, 2010), que os recursos humanos de uma empresa podem consti-tuir uma vantagem competitiva sustentável já que adicionam valor, são escassos, difíceis de imitar e de substituir.
Neste contexto, a valorização do trabalhador do co-nhecimento é uma realidade mundial, e especifica-mente no segmento de energia, alvo desta pesquisa, a escassez desses trabalhadores qualificados no seg-mento mundial de petróleo, gás e outras fontes de energia reforça a necessidade de se gerenciar estra-tegicamente as competências-chave do negócio.
De acordo com uma pesquisa divulgada pela Socie-ty of Petroleum Engineers, em 2003 (apud Balceiro; Guimarães, 2007), 73% das pessoas empregadas na indústria de petróleo representavam uma base de experiência de 87%, em função do conhecimento acumulado em anos de experiência nessa indústria. Ou seja, o envelhecimento da força de trabalho des-sas organizações torna crítico o processo de criar, capturar e disseminar conhecimentos e competên-cias associados aos processos-chave da organização.
Apesar do ligeiro aumento da base de conhecimen-tos dessas empresas, pelo seu investimento atual na captação de capital humano no mercado, este co-nhecimento logo se perde, em função da aposenta-doria de grande par te de seus empregados. Além dis-so, há um tempo necessário para a transferência de
conhecimentos e para a formação dos novos em-pregados que deverão assumir posições estratégicas para o negócio. (Balceiro; Guimarães, 2007).
Desse modo, a gestão estratégica de competências é uma necessidade imperiosa nas organizações atuais, o que demanda a construção e reconstrução contí-nua de suas competências essenciais, para manter sua vantagem competitiva.
O alinhamento constante entre essas competências essenciais organizacionais e as competências indivi-duais é uma necessidade premente para se garantir a «prontidão estratégica» do capital humano, en-tendida como a capacidade existente das pessoas para executar as estratégias da organização.
1.1. Formulação da situação-problema
Com base na literatura acadêmica sobre modelos de gestão de competências, foi construído neste traba-lho um modelo de gestão estratégica de competên-cias que foi comparado com os modelos de gestão de competências aplicados pelas áreas de negócio de uma grande corporação brasileira de energia, a fim de verificar quais são os componentes de um mo-delo de gestão estratégica de competências que per-mite medir e desenvolver a prontidão estratégica do capital humano.
1.2. Metodologia adotada na confecção da pesquisa
A pesquisa adotou o metodologia de estudo de caso como meio de investigação, utilizando, adicional-mente, as técnicas de pesquisa de campo, docu-mental, bibliográfica e de obser vação-par ticipante.
Escolheu-se como empresa uma corporação brasi-leira do segmento de energia, uma das 5 maiores cor-porações mundiais de capital aber to em seu seg-mento. Foram analisadas as áreas de Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento de três uni-As a conclusion of this research, it was elaborated a strategic model of competence management that prioritizes the identifica-tion, mapping and development of competencies critical to business instead of covering thoroughly all the processes, functions and, consequently, all the competences of organization.
The result of the work indicates that the adoption of the competence model proposed in research enables the organization to measure and to develop the readiness of human capital of the organization.
dades de negócio da corporação, as áreas de negó-cio de Exploração e Produção, de Refino e de Gás e Energia, e duas unidades de apoio, a de Engenharia e a de Pesquisa e Desenvolvimento.
No estudo de caso, foram analisados os modelos de gestão de competências de cinco unidades da cor-poração sob estudo, sendo três unidades de negó-cio e duas unidades de apoio.
A proposição teórica da pesquisa foi de que, se o modelo de gestão de competências adotado pelas unidades priorizassem processos, funções e compe-tências estratégias e críticas para o negócio, a unida-de em estudo teria mais sucesso em medir a pron-tidão estratégica do seu capital humano do que modelos tradicionais de gestão de competências, os quais não fazem essa priorização.
A pesquisa utilizou a amostra por tipicidade. Verga-ra, (2000) define esse tipo de amostra como cons-tituída por elementos selecionados pelo pesquisa-dor, que este considere como representativos da população-alvo, o que requer profundo conheci-mento dessa população.
Na qualidade de obser vador-par ticipante, o autor dessa pesquisa atuava no Comitê corporativo de Gestão de Competências que reunia os represen-tantes das áreas de Recursos Humanos e de Gestão do Conhecimento de toda a corporação, incluindo suas subsidiárias.
A escolha dos entrevistados utilizou como critério serem representantes oficiais das suas respectivas unidades de negócio e de apoio no Comitê corpo-rativo de Gestão de Competências, e estarem en-volvidos na implementação dos respectivos mode-los de gestão de competência, ou serem especialistas indicados por esses representantes.
No estudo de casos realizado, utilizou-se como fon-te de evidências:
• Entrevistas semi-estruturadas – a partir de um ro-teiro inicial, o pesquisador realizava perguntas e apro-fundava temas mencionados pelos entrevistados.
• Documentos - as atas, apresentações e outros documentos internos produzidos pelo comitê corporativo de gestão de competências e pela implementação dos respectivos modelos de com-petências;
• Registros – tabelas, planilhas e outros relatórios consolidados decorrentes do processo de imple-mentação dos modelos de competência;
• Observação par ticipante - Esta circunstância, em-bora tenha facilitado a coleta de dados, requereu cuidados especiais durante a própria coleta e na análise dos dados, para que a implicação do pes-quisador como observador-par ticipante não inter-viesse no estudo dos fenômenos sob observação.
A identidade da empresa e dos atores envolvidos foi mantida em sigilo, por força da inserção do pesqui-sador na organização, e das estritas políticas de se-gurança da informação vigentes. Assim, algumas fon-tes documentais e mesmo publicações externas que pudessem identificar a organização estudada ou seus membros teve sua referência alterada ou oculta para manter os dados sob sigilo.
A forma de tratamento dos dados da pesquisa foi qualitativa e foi utilizada uma estratégia analítica ge-ral proposta por Yin, (2001) para a análise de evi-dências em estudos de caso, a de se basear nas pro-posições teóricas que levaram ao estudo de caso. Para Yin, (2001), as proposições refletem o conjun-to de questões da pesquisa, as revisões de literatura e as interpretações que possam surgir.
Esta estratégia de análise se explica porque, no pre-sente estudo de caso, foi analisado o grau de ade-rência do modelo de gestão de competência de di-versas unidades da organização estudada ao modelo estratégico de gestão de competências proposto na pesquisa.
Para ligar os dados às proposições na pesquisa, fo-ram utilizadas estratégias de análise de dados, que serão descritas a seguir.
A estratégia geral seguida na pesquisa foi a de se ba-sear na proposição teórica sobre um modelo de ges-tão de competências, que conduziu ao estudo de caso. Segundo Yin, (2001).«os objetivos e o projeto originais do estudo baseiam-se, presumivelmente, em proposições como essas, que, por sua vez, refletem o conjunto de questões de pesquisa, as revisões fei-tas na literatura sobre o assunto e as novas inter-pretações que possam surgir. As proposições dariam forma ao plano da coleta de dados e, por conse-guinte, estabeleceriam a prioridade às estratégias analíticas relevantes.».
padrão empírico percebido, os resultados podem aju-dar a reforçar a validade interna do estudo de caso.
Afirma ainda Yin, (2001) que, no estudo de caso des-critivo, a adequação ao padrão é relevante, já que o padrão previsto das variáveis específicas é definido antes da coleta de dados. Para Yin,(2001), mesmo nos casos mais simples, no qual pode haver apenas duas variáveis dependentes ou independentes, a ade-quação ao padrão é possível porque se estipulou um padrão diferente para essas duas variáveis.
Para Yin, a lógica fundamental subjacente aos estu-dos de caso é:
«A paridade entre uma tendência dos pontos de da-dos comparada com: a) Uma tendência teoricamen-te impor tanteoricamen-te especificada anteoricamen-tes do princípio da in-vestigação, em contraste com; b) Alguma tendência concorrente, também previamente determinada, em contraste com; c) Qualquer tendência baseada em algum ar tefato ou ameaça à validade interna. (YIN, 2003, p. 144). »
O fato de haver uma proposição prognóstica e duas proposições concorrentes, também prognósticas, na pesquisa, conforme mencionado no item sobre as proposições, nesta seção, permite que estas sejam comparadas com o padrão empírico obser vado, pode-se aplicar, então, a estratégia de adequação ao padrão.
2. Revisão da literatura
A par tir de uma análise e síntese das diferentes teo-rias estratégicas sobre a construção da vantagem competitiva de uma organização, mostrar-se-á como, num ambiente de incer teza e imprevisibilidade, ga-nham relevo as teorias estratégicas que valorizam as capacidades dinâmicas de coordenar, alocar e prio-rizar os recursos internos da organização em função das opor tunidades e mudanças de mercado, espe-cialmente através da alavancagem e construção de competências.
Em seguida, para fundamentar a tomada de decisão sobre quais competências alavancar ou construir, será feita a análise dos principais modelos de gestão de competências da literatura e será proposto um mo-delo de gestão de competências que sintetize as vá-rias contribuições dos autores, com a finalidade de medir a disponibilidade das competências na orga-nização, como forma de dar supor te à tomada de decisão gerencial.
2.1. Teorias sobre a estratégia e a consolidação da vantagem competitiva
As principais teorias de estratégia empresarial dife-rem quanto à forma como as organizações susten-tam sua vantagem competitiva. Vasconcelos e Cyri-no (2000) destacam que estas teorias de estratégia empresarial podem ser avaliadas de duas formas dis-tintas ou paradigmas.
O primeiro paradigma, «de fora para dentro», con-sidera que a vantagem competitiva provém de um correto posicionamento frente às variáveis exóge-nas à organização, onde devem ser considerados fa-tores como a estrutura do mercado, da indústria, da concorrência e suas mudanças.
O segundo paradigma, «de dentro para fora», rela-ciona que o desempenho organizarela-cional é, predo-minantemente, função da gestão eficaz da alocação e desenvolvimento de seus recursos internos, foca-lizando na diferenciação destes recursos frente aos concorrentes para criar vantagem competitiva.
Duas destas teorias situam-se no primeiro paradig-ma, associando-se a aspectos estáticos da concor-rência, fundamentadas na noção de equilíbrio eco-nômico:
• a Teoria de Posicionamento Estratégico, de Por ter (1980);
• a Teoria Baseada em Recursos, de Barney e Hes-terly (1996), , Penrose (1997), Wernerfelt (1984) e outros.
No segundo paradigma, há três teorias principais as-sociadas a aspectos dinâmicos da concorrência e do mercado, num ambiente de alta instabilidade e in-cer teza:
• A Teoria dos «Processos de Mercado», de Schum-peter (1955).
• A Teoria das «Capacidades Dinâmicas» de Teece, Pisano e Shuen (1997) e outros;
• A Teoria da «Competição baseada em Compe-tências» de Prahalad e Hamel (1990) e outros.
O modelo conceitual das organizações industriais,
pelo seu posicionamento estratégico na estrutura da indústria em que está inserida,em função das carac-terísticas de quantidade e tamanho relativo dos con-correntes, compradores e fornecedores, pelo grau de diferenciação dos produtos, pelas barreiras de en-trada de novas firmas, pelo grau de integração das empresas na indústria, etc.
Ainda no considerado eixo «estático» das teorias es-tratégicas, se desenvolve, na década de 80, uma nova abordagem teórica chamada de teoria dos recursos,
representada por autores como Penrose, (1995), Bar-ney (apud BarBar-ney e Hesterly, 1996, p.133), Werner-felt (1984) e outros. Penrose, (1995), já na década de 60, prenunciava os principais elementos da teo-ria dos recursos: a característica única e distintiva de cada organização, a diversidade de recursos dispo-níveis e a impor tância de conhecer e utilizar eficaz-mente estes recursos para obter uma vantagem com-petitiva.
A idéia principal desta perspectiva teórica é a de que a vantagem competitiva provém dos recursos e das competências desenvolvidos pelas empresas, dei-xando como papel secundário o ambiente e a es-trutura da indústria. Esses recursos e competências devem ser vistos como elementos raros, de difícil imi-tação e substituição pelos concorrentes.
Estes recursos, segundo Hall (apud Vasconcelos e Cy-rino,2000), não são apenas físicos e financeiros, mas também podem ser intangíveis, como como conhe-cimento organizacional, cultura, marcas, patentes, etc.
Segundo Carmona et al. (2000; pp. 118-119, apud Pa-lacio e Climent, 2010, pp.2), «a abordagen de recur-sos establece cinco condições em que os recurrecur-sos humanos da empresa devem atender a fim de ser vir como recursos estratégicos capazes de criar vanta-gens competitivas e obter : valor, radidade, imitação imperfeita, substituição imperfeita e apropriação. Os recursos humanos fornecem um valor para a orga-nizacão quando o depar tamento estimula a inova-cão e a criatividade e negocios orientados para o de-senvolvimento de regimes de par ticipação que aumentem o impacto dos recursos humanos no de-sempenho da organização».
Outra abordagem, dentro do eixo dinâmico da es-tratégia, é a teoria dos processos de mercado, so-bretudo representada por Schumpeter, (1955).
Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), esta teoria se opõe à idéia de equilíbrio de mercado, mostrando que este é um processo contínuo de
desenvolvi-mento de informações e de conhecidesenvolvi-mentos disper-sos, e que as empresas obtém lucros pela descober ta de opor tunidades e pela mobilidade de recursos nos mercados.
Estas opor tunidades são aproveitadas mediante cria-ção de novos processos de producria-ção e de produtos inovadores e eficazes, criando rupturas e desconti-nuidades no mercado.
Uma outra teoria dentro do eixo dinâmico da es-tratégia é a teoria das capacidades dinâmicas, re-presentada por autores como Teece, Pisano e Shuen (1997) e outros.
Esta teoria enfoca o relacionamento entre o pro-cesso decisório gerencial, as ações implementadas e as conseqüências destas decisões na formação, con-ser vação e destruição dos recursos utilizados pelas organizações. Para esta abordagem, o conjunto de processos administrativos (atividades, rotinas, cultura organizacional, prioridades gerenciais, softwares geren-ciais, normas e políticas)influencia na produção dos ativos tangíveis e intangíveis das empresas.
Para Vasconcelos e Cyrino, (2000) os processos ad-ministrativos e organizacionais cumprem três fun-ções básicas:
a) A função de coordenação e integração, que diz res-peito à gestão eficaz dos recursos internos e ex-ternos;
b) A função de aprendizagem, que pressupõe que a prática e a disseminação de conhecimentos pro-movem a melhoria contínua de processos e o uso mais eficaz de recursos:
c) A função de reconfiguração: que antecipa a neces-sidade de se desenvolver novas competências e métodos e processos inovadores como cruciais para melhorar o desempenho organizacional;
As capacidades dinâmicas (Teece, Pisano e Shuen, 1997) se referem à capacidade de renovar compe-tências para atingir congruência com o ambiente em-presarial em mutação. O termo capacidades enfati-za o papel da gestão estratégica em adaptar, integrar e reconfigurar habilidades organizacionais internas e externas, recursos e competências funcionais para satisfazer às exigências de um ambiente em mutação.
especí-ficas e únicas dos clientes, de modo que o preço não dependa da concorrência, e sejam difíceis de repro-duzir, para que os lucros não sejam afetados pela con-corrência (Teece, Pisano e Shuen, 1997).
No contexto da abordagem das capacidades dinâ-micas, Leite e Porsse (2004), apresentam a Teoria da Competição Baseada em Competências com uma teoria abrangente que integra as várias perspectivas de estratégia antes isoladas. Esta teoria, segundo es-tes autores, reconhece os níveis de incer teza envol-vidos na mudança estratégica, assim como os pro-cessos cognitivos e de aprendizagem envolvidos na tomada de decisão gerencial. Esta perspectiva estra-tégica fundamenta este ar tigo.
2.2. Teoria da competição baseada em
competências: uma abordagem integradora
A Teoria da Competição Baseada em Competências
tem a sua origem no conceito de competências es-senciais de Prahalad e Hamel (1990), que as definem como o aprendizado coletivo na organização, espe-cialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades produtivas e como integrar as múltiplas correntes da tecnologia a fim de construir vantagem competitiva frente aos concorrentes.
As competências essenciais garantem acesso a uma ampla variedade de mercados, contribuem para me-lhorar a percepção do cliente sobre os benefícios dos produtos finais e apresentam um diferencial com-petitivo por serem difíceis de imitar e de substituir. (Prahalad e Hamel, 1990).
As competências essenciais também abrangem a ca-pacidade gerencial de mobilizar, harmonizar, estru-turar e desenvolver recursos e capacidades tangíveis e intangíveis para fins produtivos que possam forne-cer à empresa uma vantagem competitiva (Chris-tiensen, 1996).
Par tindo desse conceito de competências essenciais, a Teoria da Competição Baseada em Competências
preconiza que a estrutura da indústria não é deter-minada exogenamente, como afirma a teoria do po-sicionamento estratégico de Por ter (1980), mas que a construção e alavancagem de competências das fir-mas conduzem à evolução da indústria. Neste senti-do, se aproxima da visão teórica baseada em re-cursos vista anteriormente no eixo estático das teorias de estratégia.
Esta teoria, no entanto, se aproxima mais do eixo di-nâmico da teoria da estratégia, especialmente da
teo-ria das capacidades dinâmicas de como Teece, Pisa-no e Shuen (1997), ao afirmar que o conhecimento gerencial e a capacidade de aprendizagem das orga-nizações são considerados o motor da mudança es-tratégica, determinando as dotações de recursos das empresas individualmente e a dotação de recursos coletivos que define a estrutura da indústria.
Se por um lado, como afirma a teoria do posiciona-mento estratégico de Porter(1980), as empresas competem por recursos críticos e por mercados de produto, elas, concomitantemente, cooperam para criar novos recursos e mercados, criando inovações e descontinuidades, como afirma Schumpeter (1955), na teoria estratégica dos processos de mercado.
Dessa forma, o modelo para o gerenciamento es-tratégico de competição por competências incor-pora e integra vários aspectos da teoria estratégica que antes eram tratados independentemente. Assim, esta visão teórica estratégica combina perspectivas sobre os processos organizacionais com as pers-pectivas sobre dotações de recursos (Leite e Pors-se, 2004)
O papel da cognição gerencial é considerado essen-cial nesta teoria, possibilitando criar diferenças nas capacidades das organizações. A sustentação da van-tagem competitiva depende de uma capacidade ge-rencial superior para identificar, construir e alavancar novas competências. Desse modo, a aprendizagem se torna uma variável estratégica crítica para sustentar a vantagem competitiva.
Para Leite e Porsse, (2004) a teoria da competição baseada em competências mostra-se mais comple-ta que as teorias da organização Industrial e basea-da em recursos, pois analisa a competição como uma disputa dinâmica entre competências das organiza-ções, buscando equilibrar a dinâmica e a complexi-dade do mundo real e as capacicomplexi-dades cognitivas li-mitadas do homem diante de tal complexidade dinâmica (Heene e Sanchez, 1997).
2.3. Conceito de competências e capacidades dinâmicas
Por esta perspectiva, as competências são formadas pelo resultado combinado do aprendizado interno com o aprendizado pelo aproveitamento das fontes externas de conhecimento (Christiensen, 1996). Este aprendizagem por absorção externa da organização depende de suas capacidades internas, do acesso a conhecimento externo relevante e de qualidade, e do aproveitamento de seu relacionamento com clien-tes, fornecedores e concorrentes.
Na abordagem teórica de Heene e Sanchez (1997), a competência é vista como a capacidade que uma organização possui de alocar coordenadamente re-cursos de forma a contribuir para a consecução dos seus objetivos estratégicos. Desta forma, uma em-presa enfrentaria dois tipos de decisões estratégicas quanto às competências:
(1) Desenvolver competências, quando a organização busca alocar e desenvolver recursos tangíveis e intangíveis sem que ocorram mudanças qualita-tivas nos ativos, capacidades e formas de coor-denação dos recursos; e
(2) Construir competências, quando a organização pre-cisa adquirir e empregar ativos novos e diferen-tes em termos qualitativos, bem como novas ca-pacidades e formas de coordenação de recursos.
2.4. Classificação de competências
Guimarães e Brandão (2006) classificam as compe-tências como organizacionais (inerentes à organiza-ção como um todo ou a uma de suas unidades pro-dutivas) e individuais (intrínsecas aos indivíduos).
Para Nisembaum (2000), as competências organiza-cionais podem ser classificadas pela sua singularida-de como básicas (aquelas que representam atribu-tos necessários ao funcionamento da organização, mas não a distinguem da concorrência) e essenciais
(atributos específicos da firma, que a diferenciam dos concorrentes). Já as competências individuais, em re-lação à natureza do papel ocupacional das pessoas, podem ser classificadas como técnicas, isto é, rela-cionadas às exper tises das funções de especialistas, ou gerenciais, orientadas para as habilidades do cor-po gerencial, como indica Cockerill (1994).
A diferenciação entre competências específicas, es-senciais e distintivas e entre as genéricas ou básicas, proposta dentro dos conceitos de competências or-ganizacionais, é impor tante teoricamente, pois são as competências específicas que sustentam a
vanta-gem competitiva da empresa, enquanto que as ge-néricas apenas garantem sua sobrevivência, sendo «condições sine qua non». Por tanto, as competências críticas para a estratégia, dizem respeito, prioritaria-mente, às competências essenciais que a distinguem da concorrência, e não aquelas que ela tem em co-mum com as demais.
Desta forma, para Lima e Borges-Andrade (2006), o conceito de competências organizacionais pode ser usado do nível individual ao organizacional, incluin-do, também, o nível da equipe de trabalho. Essa abor-dagem é a que se adotará nesse trabalho, ao desdo-brar as competências essenciais em competências individuais, a par tir do modelo proposto de gestão de competências.
2.5. Prontidão estratégica do capital humano
As abordagens anteriores permitem identificar quais são as competências organizacionais tanto básicas ou genéricas quanto distintivas ou essenciais, sendo es-sas últimas as que, por criar um diferencial competi-tivo, podem permitir à organização consolidar uma vantagem competitiva sustentável. Porém, falta o «elo perdido» que vincula o diagnóstico das competên-cias organizacionais às individuais.
Kaplan e Nor ton, (2004a, 2004b, 2004c) propõem uma metodologia para diagnosticar quais são as com-petências individuais que mais impactam na gia a par tir da análise do BSC e dos mapas estraté-gicos. Assim, as estratégias corporativas no nível macro-organizacional são sustentadas pelas compe-tências essenciais ou organizacionais distintivas, e es-tas estratégias são desdobradas em mees-tas, objetivos e indicadores nas unidades de negócio e de apoio, através da metodologia de alinhamento estratégico proposta por Kaplan e Nor ton (2004b), menciona-da anteriormente.
Desta forma, é possível que as competências orga-nizacionais e seus desdobramentos sejam desdo-brados nas competências individuais que supor tem o alcance da estratégia já desdobrada nas unidades de negócio e de apoio. Assim, ao se identificar as competências organizacionais ou essenciais em cada unidade de negócio ou de apoio, pode-se garantir que estas competências organizacionais das unida-des estejam alinhadas com as competências organi-zacionais da corporação.
apoio em competências individuais nos empregados. Kaplan e Nor ton (2004c) propõem, para isso, uma metodologia de medição da prontidão estratégica do capital humano, ou PECH. A medição da PECH consiste em se avaliar até que ponto as competên-cias organizacionais estratégicas encontram-se dis-poníveis nos empregados sob a forma de compe-tências individuais, de forma a serem prontamente mobilizadas para se executar os processos críticos para a realização da estratégia.
Pode-se descrever o modelo de gestão de compe-tências proposto por Kaplan e Nor ton ,(2004c) nas seguintes etapas:
Na primeira etapa do mapa estratégico da organi-zação, compete è gestão estratégica identificar e fo-calizar as poucas funções críticas que exercem maior impacto na estratégia.
Na segunda etapa, de formação do perfil da função ou do perfil das competências estratégicas, essas fun-ções são especificadas com detalhe considerável, sen-do descritos os conhecimentos, habilidades e valores que o empregado necessita para ser bem-sucedido em uma determinada posição.
Na terceira etapa, as organizações devem avaliar as atuais capacidades e competências dos empregados em funções estratégicas.
A quar ta etapa, por fim, consiste na elaboração do programa de desenvolvimento do capital humano para eliminar as lacunas entre os perfis de compe-tências funcionais demandados pela organização e as capacidades profissionais disponíveis.
O mapa estratégico permite a focalização dos pro-gramas de recursos humanos da organização – re-crutamento, treinamento, planejamento de carreiras e outros – que efetivamente desenvolvem o capital humano, concentrando os programas de RH numa quantidade relativamente pequena de empregados (em torno de 10%) que exercem funções estratégi-cas, permitindo às organizações atingir desempenho superior com mais rapidez e menores despesas.
Kaplan e Nor ton, (2004c) descrevem duas aborda-gens para se promover o alinhamento do capital hu-mano. Na abordagem das funções estratégicas, a or-ganização prioriza seus recursos e esforços no desenvolvimento de programas de RH voltados para os poucos cargos-chave fundamentais para o alcan-ce da estratégia, o que fornealcan-ce eficiência, eficácia e foco às iniciativas de RH. Um argumento contra esta
abordagem é que a maior par te dos cargos, consi-derados como «não-estratégicos», ficaria relegado a um segundo plano na elaboração de programas de RH.
Por isso, a segunda abordagem proposta pelos au-tores é complementar, a de que a implementação da estratégia é tarefa de todos, envolvendo um conjun-to de valores e compor tamenconjun-tos que devem ser in-corporados aos objetivos e atividades de todos os empregados. Assim, ao mesmo tempo em que o mo-delo de gestão de competências possa priorizar os ocupantes de funções estratégicas vinculados a pro-cessos-chave, outros ocupantes também devem es-tar alinhados em relação a valores e compor tamen-tos corporativos. Para Kaplan e Nor ton (2004a), embora ambas as abordagens sejam eficazes e avadas pela prática, não podem ser unificados em pro-gramas integrados. Eles afirmam que:
Os programas para desenvolver as competências dos indivíduos em funções estratégicas devem ser se-gregados e financiados separadamente, da mesma maneira como os investimentos de capital são fi-nanciados e gerenciados à par te das despesas ope-racionais anuais. O progresso da empresa em fechar as lacunas de competências nas funções estratégicas é a base dos relatórios sobre a prontidão do capital humano. Por outro lado, o modelo de valores estra-tégicos fornece a base para um novo programa de gestão de desempenho, em que se definem objeti-vos para toda a força de trabalho. (Kaplan; Nor ton, 2004a, p. 238).
Muitos programas de gestão por competências erram por falta de foco: mapeiam as competências de todos os empregados, mas não definem as fun-ções estratégicas críticas para a execução da estra-tégia. E, muitas vezes, por falta de recursos de tem-po e dinheiro, acabam nem realizando o que se propuseram, que é desenvolver todas as competên-cias de todos os empregados, nem desenvolvendo prioritariamente as competências dos profissionais que ocupam as funções estratégicas.
2.6. Proposição do modelo de gestão estratégica de competências
Assim, a par tir da revisão bibliográfica, foram pro-postas as seguintes etapas de um modelo de priori-zação estratégica de gestão de competências:
(Fleur y; Fleur y, 2003,): a modelagem de compe-tências deve começar com a definição das com-petências essenciais da unidade de negócio. Fleury e Fleury (2003) afirmam que as competências es-senciais devem estar alinhadas com as estratégias competitivas da organização. No caso de uma grande corporação, pode-se admitir que deva ha-ver o alinhamento das competências essenciais com as respectivas estratégias das unidades de negócio e apoio. Estas, por sua vez, devem se alin-har às estratégias corporativas centrais, como pro-posto por Kaplan e Nor ton (2003c).
Excelência operacional – consiste em oferecer ao mercado a melhor relação qualidade/preço e a fun-ção crítica é a de operações, incluindo o ciclo logís-tico: suprimento, produção, distribuição e ser viços. Pode incluir desenvolvimento de novos produtos. Normalmente produtos padronizados (commodity).
Inovação em produtos – criam novos conceitos e tecnologias e a função-chave é Pesquisa e Desen-volvimento. A função de Marketingtambém pode ser muito útil para colocar o novo produto no mercado. Exemplos: novas tecnologias, como Tecnologia da In-formação e Telecomunicações.
Orientação para serviços– voltadas para atender e antecipar necessidades de clientes específicos. A fun-ção que orienta as operações e projetos é Marke-ting. Precisa de agilidade e flexibilidade. Ex: Manufa-tura ágil como a indústria de embalagens com entrega just-in-time.
O quadro 1 a seguir mostra os tipos de estratégias competitivas e a função correspondente, com um exemplo de competência essencial.
Desta forma, Fleur y e Fleur y, (2003) indicam a se-guinte seqüência de uma modelagem de competên-cias:
- definição da estratégia de negócio;
- identificação das competências essenciais e das vá-rias áreas da empresa;
- alinhamento das competências individuais com as competências essenciais e das áreas da empresa. isto é, uma vez identificadas as competências da organização, as competências dos indivíduos de-vem estar alinhadas com aquelas, para respaldar a execução bem sucedida da estratégia de negócios.
Como produto desta etapa, tem-se a identificação das competências essenciais em alinhamento com as estratégias de uma unidade de negócio ou de apoio.
b) Etapa 2 – Enfoque Estratégico do Modelo de Com-petências:esta etapa é equivalente à primeira eta-pa do modelo de competência de Mâsih (2005), quando são determinados problemas e soluções a par tir da análise dos objetivos e indicadores dos Mapas Estratégicos.
Como produto desta etapa, tem-se, semelhante-mente com a etapa proposta por Mâsih (2005), numa lista com os principais problemas e/ou opor tunida-des relacionadas com a implementação estratégica, bem como suas possíveis soluções.
c) Etapa 3 - Mapeamento dos Processos Críticos: esta etapa equivale à segunda etapa do modelo de competências de Mâsih (2005), de Mapeamento dos Processos Críticos, onde são mapeados os
Estratégia competitiva
Função
Operações Desenvolvimento de produto Vendas/Marketing
Excelência Operacional Manufatura classe
mundial/produção enxuta Inovações incrementais
Convencer o mercado de que a relação qualidade/preço dos produtos/ser viços
oferecidos é ótima
Inovação em Produto Scale up e produção primária Inovações radicais (breakthrough)
Preparar o mercado e educar os clientes
potenciais para a adoção do inovação
Orientada para Cliente Manufatura ágil Desenvolvimento de sistemas
(produtos/ser viços) específicos
Dsenvolver relaçoes com clientes específicos para compreender
necessidades e vender soluções
Obser vação:foram sublinhadas as competencias essenciais para cada estratégia. Fonte:Fleur y, Fleur y (2003, p. 12).
Quadro 1
processos críticos para a implementação da es-tratégia, e também à etapa de priorização de pro-cessos estratégicos de Kaplan e Nor ton (2004b).
O produto desta etapa, para Mâsih (2005), é o ma-peamento dos processos estratégicos, com o detal-hamento dos diversos recursos necessários para a execução desses processos.
d) Etapa 4 - Identificação das funções críticas: esta etapa consiste em priorizar as poucas funções ou famílias de cargo relacionadas aos processos crí-ticos que exercem o maior impacto na estraté-gia, como afirmam Kaplan e Nor ton (2003b) para medir a prontidão estratégica do capital humano.
Assim, como produto adicional, ter-se-ia a lista das poucas funções estratégicas dos processos internos críticos.
e) Etapa 5 - Mapeamento das competências indivi-duais críticas e estratégicas:esta etapa equivale ao inventário de competências de Fonseca (2005) e à terceira etapa do modelo de competências de Mâsih (2005), que propõe a identificação de com-petências através de três componentes: conheci-mentos, habilidades e compor tamentos espera-dos. Esta etapa também equivale também à etapa de formulação de quadros de competências fun-cionais de Trasatti e Costa (2005).
Uma vez que os processos e funções estratégicos fo-ram priorizados nas etapas anteriores, espera-se, como produto final, que o mapa de competências in-dividuais estratégicas seja enxuto, com um pequeno número de competências estratégicas e críticas por perfil profissional ou função.
f) Etapa 6 - Vinculação do Mapa de Competências Crí-ticas e Estratégicas ao BSC e Mapa Estratégico: um diferencial do modelo de Mâsih (2005) é justa-mente a vinculação entre os Mapas Estratégicos e os Mapas de Competências Estratégicas, tra-zendo a agenda de gestão de competências para o foco estratégico dos executivos.
Como produto desta etapa, tem-se a correlação das competências estratégicas individuais com as demais perspectivas do Mapa Estratégico.
g) Etapa 7 - Diagnóstico das lacunas de competências individuais críticas e estratégicas: esta etapa equi-vale à etapa do diagnóstico da prontidão estra-tégica do capital humano de Kaplan e Nor ton (2004b).
O produto desta etapa é um inventário estratégico de competências, focado na avaliação das lacunas en-tre as competências estratégicas individuais requeri-das e as disponíveis.
h) Etapa 8 - Elaboração do Plano de Adequação do Ca-pital Humano:esta etapa tem como pré-requisito o alinhamento da arquitetura de RH com os pro-dutos estratégicos de RH que devem servir às de-mandas dos mapas estratégicos e dos mapas de competências estratégicas. Este pré-requisito se relaciona com as etapas 4 e 5 do modelo de alin-hamento estratégico de Becker, Huselid e Ulrich (2000). Como produto desta etapa, tem-se os pla-nos de adequação do capital humano priorizados segundo sua vinculação estratégica.
i) Etapa 9 - Avaliação de Resultados do Modelo de Competências: esta etapa é aderente à medição de alinhamento externo e interno do sistema de RH propostos por Becker, Huselid e Ulrich (2000), que recomendam que seja testado o alinhamen-to dos produalinhamen-tos de RH dentro do mapa estraté-gico, bem como o alinhamento de seu sistema de RH com os produtos de RH.
Os produtos desta etapa são os resultados consoli-dados sobre a medição da prontidão estratégica do capital humano, bem como a identificação de desvios no alinhamento interno e externo do modelo de competências que motivem o aperfeiçoamento con-tínuo do processo.
2.7. Análise dos modelos de gestão
de competências da empresa estudada à luz do modelo teórico proposto
Esta etapa de análise de evidências dos estudos de caso procurou verificar se a aderência de um mo-delo de gestão de competências aos elementos do modelo de gestão de competências proposto con-tribui para a medição da prontidão estratégica do ca-pital humano, sendo os elementos desse modelo ex-traídos dos trabalhos de Becker, Huselid e Ulrich (2000), Fleur y e Fleur y (2003), Kaplan e Nor ton (2004) Fonseca (2005) e Masîh (2005).
O padrão teórico, em síntese, consiste numa abor-dagem de priorização de processos, funções e com-petências estratégicas, tendo como ponto de par ti-da o alinhamento entre a estratégia competitiva ti-da unidade de negócio ou de apoio e a competência es-sencial da unidade, assim como o enfoque estratégi-co do modelo a par tir da identificação de problemas e opor tunidades de melhoria decorrente da análise dos mapas estratégicos.
O padrão teórico concorrente era o de que um mo-delo de gestão de competências não aderente ao modelo proposto também pudesse medir a pronti-dão estratégica do capital humano, a par tir de uma abordagem exaustiva, isto é, mapeando todos os pro-cessos, atividades, funções e competências, e a par-tir daí priorizando competências estratégicas ou crí-ticas para desenvolvimento ou adequação.
A medição da prontidão estratégica do capital hu-mano (PECH) pode ser evidenciada pela existência de resultados quantitativos extraídos de indicadores que avaliem a razão entre o nível requerido das com-petências estratégicas (NRCE) e o nível atual de dis-ponibilidade destas competências estratégicas (NDCE) nos ocupantes das funções estratégicas.
As variáveis independentes da pesquisa são as eta-pas e requisitos do modelo de competências pro-posto, sendo as etapas 1 a 9 do modelo adaptadas de Becker, Huselid e Ulrich (2000), Fleur y e Fleur y (2003), Kaplan e Nor ton (2004a, 2004b, 2004c), Fon-seca (2005) e Masîh (2005), e os 3 requisitos extra-ídos do modelo de competências proposto por Ma-sîh (2005). A variável independente é a medição da prontidão estratégica do capital humano. (PECH)
A análise dos dados comparou cada modelo de ges-tão de competência das áreas estudadas com o mo-delo teórico proposto, verificando a aderência de cada etapa do modelo de competência com os cri-térios da metodologia proposta, e verificando, adi-cionalmente, se a área estudada mede a prontidão estratégica do seu capital humano e como ela o faz.
O padrão prognosticado foi comparado com os pa-drões empíricos verificados nos casos estudados. Os resultados da adequação ao padrão teórico propos-to estão expressos no quadro abaixo.
Pode-se afirmar, pela análise do caso estudado que, quanto mais um modelo de gestão de competências prioriza processos, funções e competências estraté-gicas, mais ele consegue mensurar e desenvolver a prontidão estratégica do seu capital humano.
Assim, os elementos do modelo que mais contribu-íram para a medição, ainda que parcial, da prontidão estratégica do seu capital humano, foram:
a) alinhamento da competência essencial à estraté-gia competitiva (etapa 1);
b) enfoque estratégico com lista de prioridades de ação a par tir da análise dos mapas estratégicos (etapa 2);
c) mapeamento de processos estratégicos (mesmo na abordagem exaustiva) – etapa 3;
d) mapeamento de competências estratégicas (mes-mo na abordagem exaustiva) – etapa 5;
e) diagnóstico das competências estratégicas (eta-pa 7);
f) adequação das competências estratégicas (etapa 8);
g) requisitos Estratégico, Dinâmico e Par ticipativo de Mâsih (2005).
Assim, foi também demonstrada a hipótese conco-rrente, segundo a qual um modelo de gestão de competências exaustivo permite medir a prontidão estratégica do capital humano.
Porém, mapear todas as competências de uma or-ganização pode ser hipoteticamente possível, mas na prática muitas vezes inviável, pois o mapeamento de competências pode variar da identificação de um grande número de competências, como no caso do E&P, onde, para cada atividade se vincula uma petência, ou, pode haver um menor número de com-petências, dependendo do conceito e da metodo-logia utilizados.
Assim, quanto maior a complexidade dos processos e atividades e o número de ocupantes, a gestão de competências se torna mais difícil, diminuindo as pos-sibilidades de implementação do modelo, sobretudo a etapa de diagnóstico e de integração dos proces-sos de RH.
3. Conclusão
Quadro 2
Adequação ao padrão:
se a aderência ao modelo pr
oposto contribui para a medição da Pr
ontidão Estratégica do Ca
pital Humano
Fonte
todas as competências requeridas para a execução de processos e atividades, enquanto que, na mesma organização, eram empregados outros modelos de gestão de competências que focavam nas funções críticas para a realização das estratégicas. Outras áre-as, entretando, empregavam um modelo híbrido de gestão de competências.
Um modelo de gestão de competências foi chama-do «exaustivo» nesta pesquisa se se propõe mape-ar todas as competências de todos os processos da organização, sem adotar algum critério de prioriza-ção dos processos, funções e competências, seja em relação à sua criticidade para o negócio, seja pelo seu impacto na execução da estratégia.
Um modelo foi considerado «híbrido» nesta pes-quisa quando lançou mão de alguns critérios de prio-rização de mapeamento, seja de processos, funções ou competências, mas não todos os critérios do mo-delo de gestão .
Já o modelo considerado como de «gestão estraté-gica de competências» é o que prioriza processos, funções e competências, de acordo com algum cri-tério de criticidade para o negócio e vinculação es-tratégica, de forma aderente ao modelo de gestão de competências proposto nesta pesquisa.
Verificou-se que o modelo exaustivo tende a ser o mais oneroso, trabalhoso e que demanda mais re-cursos financeiros, humanos e de tempo para sua im-plementação, pela falta de escopo e priorização. E que, por isso, geralmente não há tempo para con-cluir todo o mapeamento, diagnóstico e desenvolvi-mento de competências, já que, provavelmente ain-da na etapa de mapeamento de competências, pode haver a modificação de estratégias, processos e fun-ções, o que acarretará na necessidade de revisão do mapeamento, reiniciando o ciclo de gestão de com-petências.
Isto ocorre porque as competências consideradas estratégicas e críticas variam de acordo com o posi-cionamento de valor da empresa, e devem estar em contínua revisão, de acordo com as novas formula-ções estratégicas. Além disso, a melhoria contínua e a reengenharia de processos também torna neces-sária a atualização contínua do mapeamento de pro-cessos, acarretando a necessidade de reinício do ci-clo de gestão de competências.
Por tanto, o modelo de priorização de competências estratégicas e críticas otimiza recursos, e, por tanto, reduz custos, além de garantir o alinhamento
estra-tégico e a prontidão estratégica do capital humano, o que é mais adequado em qualquer cenário eco-nômico, sobretudo em tempos de crise.
Assim, a pesquisa demonstrou que os modelos de gestão de competências que mais contribuem para a medição estratégica do capital humano devem:
a) priorizar as competências essenciais a par tir da estratégia competitiva dominante;
b) enfocar o diagnóstico em uma lista de problemas e opor tunidades estratégicas, através da análise dos mapas estratégicos;
c) priorizar processos, funções e competências in-dividuais estratégicas;
d) correlacionar o mapa de competências estraté-gicas aos Mapas Estratégicos da área.
Nesta pesquisa, convencionou-se chamar esse tipo de modelo de priorização estratégica de gestão de competências, ou, simplesmente, gestão estratégica de competências.
A vinculação entre os mapas de competências es-tratégicas e os Mapas Estratégicos permite que se-jam priorizados os poucos processos, funções e com-petências que mais impactam na execução da estratégia, permitindo a concentração de recursos e esforços da organização.
Esta vinculação estratégica também garante a mel-horia contínua do modelo, pois, ao se avaliar se os problemas e opor tunidades de melhoria identifica-dos pela análise do BSC e do Mapa Estratégico fo-ram atendidos pelas ações de adequação, os desvios e lacunas ainda existentes podem realimentar o pro-cesso, iniciando nova etapa de planejamento do mo-delo de gestão de competências, garantindo seu en-foque estratégico contínuo.
Outra impor tante ressalva é que a medição do im-pacto de uma competência na estratégia é, ainda hoje, mais uma escolha da direção da empresa do que uma medida exata, até porque, num mercado hi-percompetitivo, as competências mais estratégicas e críticas estão sempre em transformação, e a tarefa de priorização de competências estratégicas é con-tínua. A aderência do modelo de gestão de compe-tências ao BSC e mapas estratégicos garante que o modelo de gestão de competências possa enfocar as competências que mais contribuam para a estraté-gia, e, em caso de mudança nos rumos da estratéestraté-gia, o modelo possa ser rapidamente equalizado para medir e, futuramente, desenvolver, a prontidão es-tratégica da organização num ambiente de mudan-ças contínuas.
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