Estudio del perfil del gerente de ventas en la industria de las telecomunicaciones en Colombia

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(1)ESTUDIO DEL PERFIL DEL GERENTE DE VENTAS EN LA INDUSTRIA DE LAS TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA. HECTOR HANS ROA RUEDA. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACION BOGOTA 2006. 1.

(2) ESTUDIO DEL PERFIL DEL GERENTE DE VENTAS EN LA INDUSTRIA DE LAS TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA. HECTOR HANS ROA RUEDA. TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TITULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. DIRECTOR CARLOS A. MANSILLA PROFESOR ASOCIADO UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. 2.

(3) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACION BOGOTA 2006 CONTENIDO. Pág. Introducción 1. Objetivos 1.1 Objetivos del estudio. 1 3 4. 1.2 Estructura del estudio 1.3 Alcance 2. La Gerencia de Ventas 3. La Industria de las Telecomunicaciones 3.1 Telecomunicaciones en Colombia 3.2 Telecomunicaciones a nivel global 4. Investigación 4.1 Metodología 4.2 Instrumentos de Recolección de la Información 4.3 Recolección de la Información 4.4 Características y selección de las empresas del sector 4.5 Análisis e Informe de los resultados 5. Conclusiones 6. Bibliografía 7. Ane xos. 5 6 23 23 42 46 46 47 48 48 48 49 64 68 69. 3.

(4) INTRODUCCION. El área. de mercadeo de cualquier organización o empresa necesita de la. consolidación de las ventas, es aquí donde entra la gerencia de ventas; esta ayuda a establecer el manejo adecuado de todas las actividades, procesos y decisiones que fortalecen la estrategia comercial.. Con la estrategia comercial no solo se. generan los. ingresos para que la. organización pueda continuar operando, necesita de la gerencia de ventas para que se pongan en marcha todas las directrices de la mercadotecnia. La gerencia de ventas es la piedra angular que trabaja en la aplicación de las directrices de la mercadotecnia. en el ambiente (externo e interno) en que se. desempeña cualquier organización, es por esto que un éxito sólido y continuo de esta parte de la organización será un primer paso para la consolidación del negocio. La gerencia de ventas debe desarrollar un conocimiento profundo y minucioso de las actividades, procesos y estrategias que le permiten tener un balance óptimo entre el ambiente externo de la organización (las tendencias del mercado y la economía, el ambiente sociocultural, el legal – político y el técnico) y. el ambiente interno de la. organización (los objetivos y metas de la organización y los recursos humanos, económicos, productivos y tecnológicos). El manejo y conocimiento del balance óptimo entre el ambiente externo e interno pondrá a prueba al personal de ventas.. El gerente de ventas está a cargo de la dirección del personal de ventas, esto implica que éste debe no solo conocer el potencial de su organización y su fuerza de ventas, sino desarrollar , planificar y poner a punto los aspectos claves que le aseguren un buen desempeño.. 4.

(5) Un buen desempeño de las ventas no necesariamente está asociado a un número grande de vendedores, puede ser fruto de la labor y el perfil del gerente de ventas, de ahí la importancia de conocer el perfil del gerente de ventas de una industria o sector específico. En. este estudio. la industria de las telecomunicaciones en. Colombia. Identificar, diferenciar y describir los factores comunes de éxito entre los gerentes de ventas de la industria de las telecomunicaciones en Colombia, permitiendo establecer y seleccionar entre todos estos el perfil del gerente de ventas de esta industria serán las pretensiones del presente estudio.. 5.

(6) 1.. OBJ ETIVOS, ESTRUCTURA DEL ESTUDIO, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN. 1.1.. •. Objetivos del estudio. Objetivo General:. o Determinar el perfil del Gerente de ventas de las empresas que conforman la industria de las telecomunicaciones en Colombia.. •. Objetivos Específicos:. o Caracterizar el perfil de Gerente de ventas en la industria de las telecomunicaciones en Colombia.. o Identificar los aspectos claves que diferencian a los Gerentes de venta de la industria de las telecomunicaciones en Colombia.. o Determinar los factores de éxito comunes entre los gerentes de ventas de la industria de las telecomunicaciones en Colombia.. 6.

(7) 1.2.. Estructura del estudio. Se hará una revisión bibliográfica de la Gerencia de Ventas tomando como 1 referencia los siguientes textos: Administración de Ventas y Managment of a Sales. force. 2. y los siguientes artículos:. A Three –Stage Model for Assessing and. Improving Sales Force Training and Development3, An Exploratory Study of The Relative efectiveness of Diferent Types of Sales Force Mentors4, Driving Toward 5. Action: Marketing and Sales Alignment. y Understanding What your Sales. Management Is Up Against6 A partir de esta revisión bibliografíca se desarrollará el marco teórico, en donde se expondrán el soporte académico y teórico de la Gerencia de Ventas, soporte que guiará el análisis de este proyecto. Adicionalmente se investigará la Industria de las Telecomunicaciones en Colombia y a nivel global, como parte del fundamento teórico e investigativo de este estudio, información que permitirá analizar las tendencias y evolución de esta industria.. 1. JOHNSTON, Mark. Administración de Ventas. Mc Graw – Hill Interamericana. México. 2004. SPIRO, Rosann. Management of a Sales force. Mc Graw – Hill . Boston. 2003.. 2. 3. ATTI A, Ashrat, Earl Honeycutt y Mark Leach. AThree –Stage Model f or Assessing and Improv ing Sales Force Training and Dev elopment. Vol XXV . No 3 (summer 05 ). 4 BRASHE AR, Thomas, Danny Bellenget, James Boles y Hiriam Barksdale. An Exploratory Study of The Relative efectiveness of Diferent Types of Sales Force Mentors. Journal of Personal Selling and Sales Management. Vol XXVI. No 1 (winter 2006) 5. GOLDMAN, Larry. Driving Toward Action: Marketing and Sales Alignment. DM Rev iew. Jun 2005.. 6. TRAILER, Barry y Jim Dickie. Understanding What your Sales Management Is Up Against. Harv ard Business. Rev iew. Jul – Ago. 2006.. 7.

(8) Luego se desarrollará el análisis del trabajo de campo con las empresas seleccionadas, las cuales fueron: Equant, ETB, EMTELCO (EPM), Telecom, COMSAT y Skinet.. Por último se encontrarán las conclusiones que permitirán ver las cualidades y el perfil del Gerente de Ventas que se desempeña en la industria de las Telecomunicaciones en Colombia.. 1.3.. Alcance. Se analizarán los. Gerentes de ventas. de las. siguientes. empresas. de. telecomunicaciones que operan en el país Equant, ETB, EMTELCO (EPM), Telecom, COMSAT y Skinet.. A pesar que estas empresas no operan en todos los subsectores de la industria de Telecomunicaciones si son compañías establecidas, consolidadas y de un fuerte peso en la industria. Sin embargo la base fundamental de esta investigación. es el. estudio del perfil del Gerente de Ventas de esta industria. Al final se expondrán los resultados obtenidos del análisis de los Gerentes de Ventas de la industria de las telecomunicaciones en Colombia, todo esto. con el fin de. encontrar diferencias y similitudes.. Esta investigación será de tipo cualitativo de acuerdo con la investigación que está realizando el Profesor Carlos Mansilla en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.. 8.

(9) 2. LA GERENCIA DE VENTAS. 7. La gerencia de ventas son todas aquellas actividades, procesos y decisiones que 8. abarca la función de la administración de ventas de una empresa u organización . En el desarrollo de cada una de estas actividades y procesos, la gerencia de ventas adquiere un número determinado de responsabilidades, responsabilidades que 9 hacen de la gerencia de ventas un trabajo con los siguientes lineamientos :. •. La fuerza de ventas tiene la responsabilidad de implementar las estrategias de mercadeo de la compañía en el ambiente competitivo en que esta se mueve. Las ventas generadas por la fuerza de ventas son el soporte de la compañía para sus decisiones financieras y productivas.. •. Los vendedores representan a la compañía ante los clientes, futuros consumidores y la sociedad en general. Algunas de las opiniones acerca de la compañía y sus productos son fruto. de las impresiones que los. vendedores generan en su trabajo y actividades, el buen desarrollo de este trabajo permitirá una. mejor impresión ante el publico.. Los vendedores. también son el puente entre los consumidores y la compañía, están encargados de transmitirle a la compañía todas las necesidades, inquietudes y dificultades de los consumidores. 7. *** EL PRESENTE MARCO TEORICO ES UN EJERCICIO ACADEMICO QUE PRETENDE ESBOZAR LAS IDEAS DE VARIOS AUTORES Y PLAZMARLAS, EN NINGUN MOMENTO PRETENDE APROPIARSE DE ESTAS IDEAS Y MUCHO MENOS PRESENTARLAS COMO PROPIAS*** 8 9. JOHNSTON, Mark. Administración de Ventas. Mc Graw – Hill Interamericana. México. 2004. Pág. 8 SPIRO, Rosann. Management of a Sales force. Mc Graw – Hill . Boston. 2003. Pág. 14. 9.

(10) La gerencia de ventas no solo representa la fuerza de ventas de una compañía, también. hace parte integral del equipo de mercadeo. Sus actividades están. enfocadas en la satisfacción de los consumidores, desarrollando. productos y. servicios acorde a las necesidades de estos. La gerencia de ventas. trabaja. resolviéndoles los problemas a los consumidores, tarea que va más allá de la simple toma de órdenes de ventas, busca constantemente que los consumidores hagan el mejor uso de sus productos y servicios. Los gerentes de ventas y su personal tienen a cargo las siguientes actividades: la planeación estratégica de las ventas, los pronósticos de ventas, desarrollo del presupuesto, desarrollo y diseño de los territorios de ventas y el análisis de las ventas y sus costos. La gerencia de ventas desarrolla de manera integral. y. coordinada cada unas de estas actividades a través de una serie responsabilidades, 10 el siguiente esquema ilustra estas responsabilidades .. 10. Ibíd. Pag 16. 10.

(11) Planeación Estratégica Desempeño y evaluación. Organización de la fuerza de ventas Comunicación Coordinación Integración. Motivación y liderazgo. Reclutamiento y selección del personal Entrenamiento y desarrollo del personal. El cuadro de actividades de la gerencia de ventas. (Anexo 1), ilustra y complementa una visión detallada de estas actividades.. 2.1 La gerencia de ventas y su proceso La gerencia de ventas necesita de tres niveles de procesos básicos para su desarrollo efectivo, estos procesos son: a) La formulación de un programa de ventas, b) la aplicación o implementación del programa de ventas y c) la e valuación y control 11 del programa de ventas .. a) formulación de un programa de ventas. 11. JOHNSTON. Op Cit. Pag 9. 11.

(12) El programa de ventas debe tener en cuenta los factores del entorno de la empresa, es por esto que los gerentes de ventas deben alinear las estrategias de mercadeo con las actividades que realizará su fuerza de ventas.. Entre los factores. que debe tener en cuenta el programa de ventas, son las. influencias del ambiente externo y los. limitantes que este genera en el desempeño. de la empresa. En estos tenemos: las demandas de los consumidores, las estrategias de los competidores, los adelantos técnicos, las normar gubernamentales y todos aquellos intereses que afligen las relaciones entre la sociedad y la 12 compañía .. El ambiente interno de la empresa influye de manera considerable en el desarrollo del programa de ventas y los. recursos de este, es allí en donde el programa. establecerá el manejo de sus recursos en función de las metas y objetivos a realizar. Los recursos humanos y financieros, la capacidad productiva, su experiencia e investigación, entre otros, son recursos que facilitan y le sirven de soporte a la compañía para concentrarse en un programa de ventas, programa que le permita acrecentar la relación con sus clientes y mejorar la participación en el mercado. Si todos estos recursos carecen de un manejo adecuado pueden dificultar esta relación 13 y progreso .. El programa de mercadeo hace parte de la estrategia de mercadeo de la compañía. Los vendedores cuando satisfacen las necesidades de los clientes,. generan un. vínculo especial entre la compañía y sus clientes, es ahí cuando los vendedores aportan la información relevante y toda su experiencia, agregando valor para la 14 compañía y para el cliente .. 12 13 14. Ibíd. Pág. 12 Ibíd. Pág. 12 Ibíd. Pág. 12. 12.

(13) Las ventas personales. solo son un instrumento o elemento de promoción de la. estrategia de mercadeo. Los gerentes de ventas son los encargados de establecer y decidir los objetivos de la estrategia de promoción de la compañía para cada una de las líneas de productos, fijar la política de precios, los canales de distribución, la publicidad, las promociones de ventas, y por ultimo establecer las combinaciones 15 optimas de estos elementos para así alcanzar dichos objetivos .. b) Aplicación o implementación del programa de ventas El programa de ventas esta a cargo de la selección de personal, es por esto que los gerentes de ventas deben diseñar e implementar políticas y procedimientos que fortalezcan o refuercen el desempeño de su fuerza de ventas con relación a los objetivos deseados.. El gerente de ventas debe analizar las aptitudes, el nivel de habilidades, las percepciones de los roles y la motivación de su fuerza de ventas para así aplicar las políticas y procedimientos que le permitan influir de manera adecuada en el desempeño de los miembros de su fuerza de ventas. La implantación de un programa de ventas demanda el diseño de políticas y procedimientos en donde el comportamiento y desempeño de sus vendedores. se alinee a los objetivos de la. 16. compañía y al nivel de desempeño requerido . El gerente de ventas debe decidir para cada tipo de ventas las aptitudes necesarias de sus vendedores. Después establecerán las técnicas de reclutamiento y criterios de selección que le permitirán disponer de unas capacidades específicas en sus vendedores, capacidades que facilitaran el desarrollo de lo objetivos del programa de 17 ventas .. 15. Ibíd. Pág. 12 Ibíd. Pág. 14 17 Ibíd. Pág. 14 16. 13.

(14) Gran parte del éxito de la estrategia de mercadeo y el programa de ventas se debe al tipo de habilidades para vender determinadas por el gerente de ventas, es por esto que el gerente de ventas debe diseñar y desarrollar programas de capacitación que 18 le permitan perfeccionar dichas habilidades a toda su fuerza de ventas .. El programa de capacitación requiere de políticas y procedimientos de supervisión y/o monitoreo, estas políticas y procedimientos le permitirán no solo vigilar desempeño de sus vendedores sino que estos podrán contar con una. el. ayuda y. asesoría del gerente. Ante una situación poco frecuente frente con un cliente los vendedores podrán tener las herramientas o enfoques necesarios para resolver 19 dichos problemas .. En el caso de la motivación de la fuerza de ventas, el gerente de ventas debe fijar las recompensas más atractivas y diseñar un programa de incentivos que produzcan unos niveles de motivación óptimos. La motivación de un vendedor en su trabajo, en cierta forma, depende de la cantidad y lo anhelado de las recompensas que este 20 obtendrá acorde con su desempeño .. c) Evaluación y control del programa de ventas El programa de ventas debe desarrollar unos criterios de evaluación y métodos de observación que le permitan analizar el desempeño de la fuerza de ventas. Este análisis le permitirá al gerente de ventas determinar si el desempeño de su fuerza de ventas es satisfactorio, de lo contrario, el gerente debe realizar los ajustes 21 pertinentes al programa de ventas o a su aplicación .. 18. Ibíd. Pág. 14 Ibíd. Pág. 14 20 Ibíd. Pág. 15 21 Ibíd. Pág. 9 19. 14.

(15) La evaluación y control del programa estratégico de las ventas y su aplicación, le permitirá al gerente de ventas analizar el desempeño agregado de su fuerza de ventas. En el desarrollo del programa de ventas, el gerente puede enfrentarse o encontrar dificultades como: cambios en las condiciones económicas, en las necesidades de los clientes y en las estrategias de los competidores, todas estas dificultades pueden transformar un programa de ventas exitoso en un programa de ventas inadecuado o ineficiente. Es por esto que el desempeño de la fuerza de ventas debe analizarse frecuentemente y compararlo con los niveles específicos de 22 desempeño que el programa estableció .. Los cambios o posibles desviaciones del programa de ventas, le permitirán a la gerencia de ventas ajustar el programa de ventas estableciendo los procedimientos y políticas de aplicación.. Existen tres enfoques básicos para evaluar y controlar la fuerza de ventas, con el fin de establecer el desempeño del programa de ventas, estos enfoques son: el análisis de las ventas, el análisis de los costos y el análisis de los comportamientos.. El análisis de las ventas se encarga de observar: el volumen de las ventas y el desarrollo de las ventas en cada uno de los distritos geográficos de ventas, por cada línea de producto y por los distintos tipos de clientes. Esto permitirá evaluar los 23 resultados con respecto a las cuotas y proyecciones de ventas de la compañía .. El análisis de los costos se encarga de observar los costos de las diversas funciones de ventas. Esto análisis. utiliza la información de los costos y la información. proveniente de los datos del análisis de ventas, la finalidad de esta combinación de 24 datos es establecer la rentabilidad de los diversos productos y tipos de clientes .. 22 23 24. Ibíd. Pág. 15 Ibíd. Pág. 15 Ibíd. Pág. 16. 15.

(16) El análisis de los comportamientos se encarga de establecer las técnicas para medir los distintos aspectos del comportamiento laboral de un vendedor, algunas de estas técnicas son: las escalas de auto evaluación, las calificaciones de los supervisores, las observaciones de campo y las encuestas de la satisfacción de los clientes. Todo esto se realiza para establecer la capacidad de un vendedor, ya que muchas veces el volumen de ventas de este vendedor está limitado a factores que están fuera de su 25 alcance (condiciones económicas o de la competencia) .. Todos estos enfoques le permiten al gerente de ventas detectar las fallas del diseño o la implementación de los programas de ventas. El análisis de ventas es el enfoque más utilizado por las empresas, pero cada vez es más frecuente que las empresas 26 combinen los tres enfoques .. 2.2 El gerente de ventas como gestor del manejo integral y productivo de las ventas y el mercadeo Por lo general el primer paso de las compañías dentro de la formulación de sus objetivos de ventas anuales,. es la creación de su plan de ventas. Este plan. tradicionalmente se ha construido con base a las aspiraciones que los gerentes de 27 ventas tienen de las ventas de la compañía .. Sin embargo por más que estas aspiraciones de los gerentes de ventas obedecen a las expectativas de los accionistas de la compañía, muchas veces no constituyen un plan de ventas realista, los gerentes de ventas no pueden aplicar dicho plan en todas 28 las regiones y todos los segmentos .. 25. Ibíd. Pág. 16 Ibíd. Pág. 16 LEDINGHAM, Dianne, Mark Kovac y Heidi Locke Simon. The New Science of Sales Force Productivity. Harvard Business Review. Sept – 2006. Pág. 127. 28 Ibíd. Pág. 127 26 27. 16.

(17) Esto hace que los gerentes de ventas estén cambiando su método de aproximación al nuevo ambiente del mercado, ya no caen en las costumbres del pasado de aumentar el numero de vendedores puestos en las calles,. para ello están. 29 fortaleciendo y ayudando a sus ventas actuales a ser más productivas .. Los gerentes de ventas con el ánimo de hacer las ventas más productivas. han. establecido dos prioridades y planes, el primero es el fortalecimiento de las relaciones con los clientes y el segundo es la alineación de las ventas y el mercadeo. La prioridad que busca fortalecer. las relaciones con los clientes apunta a. la. siguiente dirección: reinventar el modo de llamar la atención de los posibles compradores, para ello buscan incrementar las campañas ventas y su nivel de respuesta, incrementar el éxito de convertir los prospectos iniciales en prospectos de 30 gran potencial y generar un mayor número de prospectos .. La prioridad que busca tener una alineación más cercana entre las ventas y el mercadeo apunta a la siguiente dirección: el manejo detallado de la información de los clientes y sus necesidades deben estar de la mano con las ventas. Cuando se automatiza la información no solo se ofrecen servicios innovadores sino se incrementa el análisis de la información, análisis que permite establecer las mejores practicas, la eficiencia de las campañas de mercadeo; información que les permite 31 priorizar los pronósticos de ventas y los planes de ventas .. a) El fortalecimiento de las relaciones con los clientes. Los compradores siempre tienen un ciclo de compra, ciclo que comienza en el momento en que perciben una necesidad. Los vendedores tienen un ciclo de ventas,. 29. Ibíd. Pág. 128 TRAILER, Barry y Jim Dickie. Understanding What your Sales Management Is Up Against. Harvard Business Review. Jul – Ago. 2006. Pág. 50 31 Ibíd. Pág. 50 30. 17.

(18) 32 este inicia cada vez que encuentran un prospecto .. El punto de encuentro entre estos dos ciclos se daba cuando los vendedores creaban en los compradores la percepción de la necesidad o por que los vendedores eran su punto de contacto (generalmente como informantes de las características del 33 producto) para tener acceso a sus deseos .. Hoy en día el ciclo es más corto para el comprador y más difícil para el vendedor, la información y el poder de negociación es asimétrica, favoreciendo cada vez más al 34 comprador .. La Web se ha convertido en el nuevo suministro de información, información que es utilizada por los compradores y competidores, dificultando el papel que por años desarrollaron los vendedores,. el papel de conocer e informar todas las. características de los productos (listas de precios, garantías, descuentos, ventajas 35 del producto, entre otros) .. Hoy la situación es algo diferente, los gerentes de ventas se enfocan en el 36 incremento de la productividad individual de cada vendedor . El ambiente de las. ventas y sus necesidades hacen que los gerentes de ventas recluten y entrenen 37 vendedores que le agreguen valor a la relación con los clientes .. Si los clientes no perciben que los vendedores agregan valor al proceso de compra, la interacción no es la más adecuada y creerán que los vendedores no les proveen 38 ninguna aplicación y conocimiento más allá del que ellos conocen .. 32 33 34 35 36 37 38. Ibíd. Pág. 49 Ibíd. Pág. 49 Ibíd. Pág. 50 Ibíd. Pág. 50 LEDINGHAM, Op Cit Pág. 128 TRAILER. Op Cit Pág. 51. Ibíd. Pág. 51.. 18.

(19) Los gerentes de ventas están buscando que sus vendedores fortalezcan sus relaciones con los clientes, es por esto que desean que sus vendedores realicen los siguientes. pasos:. primero. de. vendedores. a. vendedores. que. formulan. recomendaciones, luego se conviertan en consultores, luego en contribuyentes y finalmente colaboradores y/o colegas. Cuando se realizan los pasos anteriormente descritos se aumenta la credibilidad, el acceso con los clientes, los márgenes, la repetición de negocios y se reduce el poder de la competencia, la sensibilidad al 39 precio y el ciclo de compra .. Mientras el vendedor corriente solo necesita un buen producto o servicio, el vendedor que formula recomendaciones. tiene un nivel alto de entendimiento de la. funcionalidad requerida, como consultor entiende el negocio del consumidor, como contribuyente entiende la industria del consumidor y como colega los retos 40 organizacionales .. b) Alineación entre las ventas y el mercadeo La fuerza de ventas no puede enfocarse en el análisis y estudio de reportes para entender el impacto que los clientes tienen con relación a las ventas y las ganancias. La fuerza de ventas necesita estar disponible ante los consumidores, ya sea vía telefónica o personalmente, para asegurarse que estos se encuentren satisfechos, 41 estableciendo nuevos negocios y fortaleciendo las relaciones con estos .. A través de las bases de datos se segmentan los clientes y se crea una lista de prospectos con las características de estos clientes, luego se busca establecer las correlaciones entre estos prospectos y los datos acerca de las transacciones que estos realizan. Con estas correlaciones, el gerente de ventas y su equipo establecen los clientes-prospecto más favorables para establecer relaciones comerciales, luego 39 40 41. Ibíd. Pág. 51. Ibíd. Pág. 51. GOLDMAN, Larry . Driving Toward Action: Marketing and Sales Alignment. DM Review. Jun 2005. Pág. 55. 19.

(20) los califica en orden de prioridad (con base a unos criterios establecidos) y finalmente establece una lista definitiva en la que agrupa los clientes de acuerdo al grado de 42 prioridad .. El mercadeo se encarga de realizar el análisis y el estudio de estos consumidores, el desempeño de las ventas y puede ayudarle a entender y detectar a la fuerza de 43 ventas los siguientes puntos :. •. El valor y rentabilidad de las. cuentas, ya que ciertas. ventas. no. necesariamente son rentables. •. Las desviaciones de precios en las diferentes cuentas y el impacto sobre el consumidor.. •. Las macro tendencias de las diferentes cuentas, como puede ser el incremento en el interés de un producto especifico o un servicio en especial.. •. Que tipo de mensaje posiblemente están recibiendo sus clientes.. •. Las practicas más exitosas al interior de la fuerza de ventas.. •. El tipo de impacto financiero de las diferentes cuentas de ventas, las campañas de ventas, los eventos y las decisiones de precios.. Una vez alineadas las ventas y el mercadeo, la organización puede asimilar como combinar los análisis y herramientas que provee el mercadeo, esto le permitirá entender e identificar el desempeño y las tendencias de las ventas, mejorar conocimiento que tienen de cada una de las. el. ventas y de sus consumidores y. perfeccionar las tácticas para reducir el costo de las ventas y servicio, optimizando los precios y el tiempo de cierre de las ventas44.. 42 43 44. LEDINGHAM, Op Cit. Pag 126 GOLDMAN. Op cit . Pág. 55 Ibid. Pág. 57. 20.

(21) EL mercadeo provee información a la fuerza de ventas acerca de las tendencias de los consumidores y las ventas, nunca les impone o dicta las pautas de como 45 vender .. Lo anterior le ha permitido a los gerentes. incrementar la productividad en los. siguientes aspectos: segmentar la oferta, mejorar su desempeño gerencial y el fortalecimiento de su fuerza de ventas.. La segmentación de la oferta les ha permitido a los gerentes satisfacer las necesidades especificas de cada segmento. y también verificar que se esté. vendiendo el producto correcto al cliente correcto. Esta es una tarea en la que el gerente de ventas divide sus clientes de acuerdo al valor potencial de cada cuenta, el potencial y frecuencia de compra, el tipo de producto y el tipo de venta. Luego el gerente se encarga de definir los roles de su equipo de ventas y los incentivos 46 adecuados .. Lo anterior le permitirá un fortalecimiento de las ventas y al mismo tiempo realizar las ofertas adecuadas para cada uno de los segmentos de clientes. El desempeño del gerente es más productivo por que maneja todos los recursos de información (como porcentaje de participación en el Mercado y fortalezas competitivas) en función de los resultados. Es aquí cuando el gerente analiza el progreso en el porcentaje de participación en el mercado, sistematiza el conteo de los planes de ventas de cada territorio, rastrea los procesos externos del ciclo de ventas y establece paneles de control para las ventas y territorios. Todas tareas le permitirán calcular. el tiempo que tomará para que las nuevas ventas generen. 47 beneficios, información que le será útil para la formulación del plan de ventas .. 45 46 47. Ibid. Pág. 57 LEDINGHAM, Op Cit. Pág. 129 Ibid. Pág 130. 21.

(22) Adicionalmente el gerente se encarga de proveer el entrenamiento y herramientas necesarias a su fuerza de ventas para que reduzcan este tiempo. El fortalecimiento de la fuerza de ventas será productivo en la medida en que el gerente de ventas se encarga de distribuir los recursos de ventas de manera sistemática, estableciendo el vínculo entre. la aproximación de las ventas y los. 48 canales, con las necesidades y retos de cada uno de los segmentos de clientes .. El gerente desarrollará la. información detallada acerca del comportamiento y la. rentabilidad de cada uno de sus segmentos de clientes, información valiosa para la reorganización de territorios y la minimización del tiempo empleado en cada uno de 49 estos. Es decir sincronizar sus ventas actuales a las necesidades de sus clientes .. Lo anterior implica que el gerente de ventas se encarga de la creación de un equipo o fuerza de ventas, equipo que contara con el soporte necesario para que este 50 maximice su productividad .. 2.3 El papel del gerente de ventas en el entrenamiento y supervisión de su fuerza de ventas. La fuerza de ventas es la encargada de establecer el vínculo entre los clientes y la organización.. El vendedor tiene como requisito. ser persistente y mantenerse. motivado ya que constantemente se enfrenta a la incertidumbre y el ambiente critico 51 de las ventas .. El gerente de ventas debe tener en cuenta todos estos factores críticos de su fuerza de ventas para proveerle un soporte técnico y emocional adecuado. El papel del gerente de ventas como monitor y/o supervisor debe mejorar o perfeccionar las 48. Ibid Pág. 130 Ibid Pág. 132 Ibid Pág. 132 51 BRASHEAR, Thomas, Danny Bellenget, James Boles y Hiriam Barksdale. An Exploratory Study of The Relative efectiveness of Diferent Types of Sales Force Mentors. Journal of Personal Selling and Sales Management. Vol XXVI. No 1 (winter 2006) . Pág. 10 49 50. 22.

(23) inexperiencias de los vendedores, más aun cuando estos se encuentran separados 52 geográficamente de sus colegas y se les dificulta retroalimentarse o ayudarse .. Con un soporte adecuado el vendedor recibe una mayor claridad de su papel en la organización y mejora sus oportunidades de ser promocionado. La organización se beneficia. con el talento desarrollado por el empleado (vendedor), beneficio que. contribuye a un mejor desempeño de las ventas y fortalecimiento de su estructura 53 organizacional .. Los objetivos del entrenamiento puede estar enfocados en proveer información a los vendedores (información del producto, de la competencia, las dinámicas del mercado y las condiciones económicas) o en enseñar habilidades para vender o en procesos de conocimiento (manejo de objeciones, tácticas de. negociación y manejo de. 54 tiempo) .. En cualquier caso las compañías están interesadas en que esos objetivos se transformen en sinónimos de aplicación y desempeño. Las compañías desean que 55 estos conocimientos se apliquen de la mejor manera en el ambiente empresarial .. Cada firma tiene sus propias fortalezas, necesidades y entorno que influyen en el desarrollo de un plan de entrenamiento, pero el éxito de este plan depende de su 56 eficiencia, su eficacia y la capitalización de las fortalezas de su fuerza de ventas .. Cuando el plan de entrenamiento es exitoso, el gerente de ventas. y su equipo. generan actividades, que una vez son implementadas, fortalecen estratégicamente a. 52. Ibid Pág. 12 Ibid Pág. 13 54 ATTIA, Ashrat, Earl Honey cutt y Mark Leach. AThree –Stage Model for Assessing and Improving Sales Force Training and Development. Vol XXV . No 3 (summer 05 ). Pág. 255 55 Ibid Pág. 256 56 Ibid Pág. 257 53. 23.

(24) la firma, logran realizar y desarrollar de manera satisfactoria los objetivos de la 57 función de ventas que tienen a cargo .. La relación entre el gerente de ventas y el vendedor es importante para desarrollar el sentido de pertenencia y el entendimiento de los productos, metas y estructura de la organización. Esto hace que la organización sea un sitio favorable y en el cual se construya una carrera interna, mejorando su estructura organizacional y evitando los grandes costos en que recae la organización cuando los vendedores la abandonan 58 (reclutamiento, entrenamiento, perdida de clientes, etc.) .. El gerente de ventas es el responsable de dirigir todas estas actividades, actividades que le permiten moldear su fuerza de ventas acorde a los cambios del mercado y 59 entorno, logrando que su equipo este en un mejoramiento constante .. Cuando hay relaciones de monitoreo y/o supervisión, el aprendizaje ocurre durante el desarrollo de experiencias profesionales en curso, reduciendo el tiempo y los costos de sesiones de entrenamiento formal. Las relaciones de monitoreo y / o supervisón permiten que los vendedores establezcan las estrategias acertadas, ya que los gerentes de ventas. proveen. la. información necesaria a los nuevos. vendedores, información que les permitirá. afianzar su desempeño y grado de. 60. pertenencia con la organización . Las empresas necesitan fortalecer la función de monitoreo de los gerentes de ventas, ya que estos deben tener el tiempo necesario para dirigir y controlar a los vendedores una vez hagan parte de la fuerza de ventas. El monitoreo y/o supervisión debe ser parte de la cultura organizacional en el corto y largo plazo, estableciendo 61 un sistema de evaluación y remuneración que lo recompense eficazmente .. 57. Ibid Pág. 260 BRASHEAR. Op Cit . Pág. 14 ATTIA. Op cit Pág. 259 60 BRASHEAR. Op Cit . Pág. 15 61 Ibid Pág. 16 58 59. 24.

(25) El cuadro de resultados relativos de la función de monitoreo y/o supervisión del gerente de ventas (Cuadro 1), ilustra la relación existente entre la supervisión y/o monitoreo, el desempeño de los vendedores, el compromiso y el nivel de abandono 62 de los vendedores .. Es necesario que el gerente de ventas evalué los resultados del entrenamiento de sus vendedores, ya que hoy en día las firmas se encuentran en un mundo en donde el cliente es el centro del mundo, el cliente esta a la espera de soluciones integrales y lo más importante es establecer relaciones perdurables con él. Es por esto que el gerente de ventas necesita desarrollar una fuerza de ventas altamente capacitada para las necesidades de su clientela, capacitación que fortalecerá sus estrategias de 63 ventas y al mismo tiempo representa uno de sus mayores retos .. 62 63. Ibid Pág. 15 ATTIA. Op cit Págs. 262 - 263. 25.

(26) 3. INDUSTRIA DE LAS TELECOMUNICACIONES. 3.1 Telecomunicaciones en Colombia El sector de las telecomunicaciones es el segundo sector en infraestructura en Colombia, este sector ha adquirido un gran crecimiento en Colombia desde 1997 cuando se introdujo la telefonía móvil. y la apertura de nuevos operadores en la. 64. telefonía fija .. Actualmente se. puede afirmar que es. un sector de grandes dinámicas como. consecuencia de la consolidación de las diferentes empresas, la entrada de nuevos operadores como Telefónica, el aumento en infraestructura y tecnología y el valor agregado de los servicios y productos en cada uno de los subsectores (telefonía fija, telefonía local, telefonía de larga distancia, telefonía móvil, Internet y manejo de datos entre otros).. Es un sector en el que cada vez se hace ardua la competencia y con ello la entrada de variantes de innovación y desarrollo de nuevos servicios, razones que han permitido un crecimiento en las inversiones tanto para las compañías presentes en el mercado como para las nuevas compañías. Los. años 2005 y 2006 han sido años en los cuales se han introducido nuevos. servicios y se han gestionado procesos de expansión y modernización al interior de las. compañías. Esto ha permitido que las tendencias del sector tengan una. evolución positiva no solo el volumen de las ventas sino en la introducción de nuevos servicios. 64. Anual Report on Telecommunications. En: www.crt.gov.co. Pagina 2. Acceso Octubre 22 de 2006. 26.

(27) La evolución de los ingresos del sector de las telecomunicaciones en Colombia pueden observarse en el anexo 5.. La telefonía móvil es la más fuerte del sector mientras que la telefonía fija ha venido creciendo de manera moderada. como consecuencia de la sustitución de otras. 65 opciones tecnológicas .. La CRT calculo que el ingreso del primer semestre del 2005 fue de aproximadamente $ 2.96 billones de dólares, este representa 15.1% de crecimiento en comparación con el mismo semestre en el 2004. Por otro lado la CRT manifiesta que 66 aproximadamente en el 2005 el ingreso creció un 11.4% anual .. En cuanto a la tendencias del sector según la participación del mercado acorde a los ingresos, las diferencias entre el 2004 y 2005 presentaron. la siguiente. composición: en el 2004 la telefonía móvil tenia un 23% y en el 2005 creció a un 38%, telefonía fija tenia un 34% en el 2004 y disminuyó a un 29% en el 2005, 67 telefonía de larga distancia en el 2004 tenia un12% y paso en el 2005 a un 8% .. Lo anterior nos permite observar las dinámicas del sector y posiblemente las tendencias para los próximos años, esto nos da una idea de los subsectores con mayores oportunidades, inversiones e intensidad de la competencia en esta industria.. 2.1 Expansión e infraestructura La infraestructura de las telecomunicaciones ha recibido nuevas inversiones en los últimos 5 años, las principales razones han sido la modernización de las redes, el aumento de cobertura y la provisión de nuevos servicios. 65 66 67. Ibíd. Pág. 2 Ibíd. Pág. 4 Ibíd. Pág. 4. 27.

(28) Las recientes inversiones vienen asociadas con la consolidación de la telefonía móvil en manos de jugadores internacionales, la aparición de un tercer operador de telefonía móvil, la consolidación de las compañías de cable y la entrada de nuevas 68 compañías .. Para verificar las recientes inversiones en infraestructuras realizadas por los diferentes operadores ver Anexo 1. En el caso de particular de Colombia Móvil este operador en el año 2003 desarrolló el 39% de las inversiones y un 48% de las inversiones públicas de ese año. Este tercer operador de telefonía móvil es el ejemplo más significativo de la tendencia en 69. las inversiones en la infraestructura de las telecomunicaciones.. Los siguientes gráficos muestran la evolución de la infraestructura de acuerdo a los subsectores de las telecomunicaciones en dos años el 2000 y el 2004: Infraestructura 2000 Mó vil; 13% Cable; 1% VA; 2% Otros; 2%. Mó vil Cable VA Otros PSTN. PSTN; 82%. Fuente: CRT. Elaboración Propia.. 68 69. Ibíd. Pág. 3 Ibíd. Pág. 3. 28.

(29) Infraestructura 2004. Mó vil ; 29%. Cable; 1%. PSTN; 63%. VA; 6% Otros ; 1%. Mó vil Cable VA Otros PSTN. Fuente: C omisión de Regulaci ón de T elecomunicaciones , esti mados bas ados en la infor mación de la Supersoci edades y Contaduría general de la nación. Elaboración propia. En los gráficos se puede observar que las compañías de telefonía local han reducido las inversiones y que las redes están siendo utilizadas por subsectores. que antes. nuevos segmentos o. usaban la capacidad instalada de las. compañías. tradicionales.. La CRT afirma que en el 2003 Telecom fue liquidada y ese mismo año se observó una reducción en las inversiones de las compañías de telefonía local fija. Otras compañías que han reducido la proporción de sus inversiones son las de telefonía de larga distancia, las proveedoras de radio mensajes y las de servicios de 70 Trunking .. 70. Ibíd. Pág. 3. 29.

(30) 2.2 Evolución de los diferentes. subsectores en la industria de las. telecomunicaciones. Evolución de la Telefonía móvil 71 La telefonía móvil en Colombia ha logrado una penetración del 50% al final del año. 2005, este es un indicio de su grado de consolidación y fortalecimiento, es un subsector de la industria de las telecomunicaciones con grandes planes y expectativas. En Colombia los. últimos años han sido. periodos de grandes inversiones y. desarrollos, algunos ejemplos son: en el año 2003 algunos operadores adaptaron la tecnología GSM y otro ejemplo es el caso Telefónica la cual invirtió en el 2005 $196 millones de dólares, cifra. que es bastante significativa si se tiene en cuenta que. esta compañía invirtió $294 millones de dólares en Brasil en ese mismo instante y 72. esta ha sido el tope de inversión en Latinoamérica. Las condiciones del mercado en la telefonía móvil han llevado a que las compañías operadoras de este servicio no solo adapten nuevas tecnologías sino que incrementen la eficacia y eficiencia de sus procesos productivos, esto ha generado que la telefonía móvil en Colombia se acerque cada vez más a las tendencias mundiales. Los operadores al ser más eficientes empezaron a gestionar campañas comerciales más agresivas y con ello se mejoró la oferta de planes y servicios. Al final del año 2005 el mercado de la telefonía móvil tenía la composición que nos indican los siguientes gráficos:. 71 72. Ibíd. Pág. 5 Ibíd. Pág. 5. 30.

(31) Usuarios de móviles. Millones. 20,00 18,33 18,00 15,58 16,00 14,00 12,18 11,33 12,00 9,17 10,00 7,02 8,00 5,17 4,76 6,00 3,70 4,00 1,46 1,83 1,65 2,00 0,00 Ene - Marz 05 Abri - Jun 05 Jul - Sep 05. Ola Movistar Comcel. total. Fuente: ministerio de telecomunicaciones en doc umento CRT. Elaboración propia. Participacion del mercado 2005 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%. 57,63. 58,80. 61,83. Comcel Movistar Ola. 30,36. 30,53. 28,21. 12,02. 10,59. 9,97. Ene - Marz 05. Abri - Jun 05. Jul - Sep 05. Fuente: ministerio de telecomunicaciones en doc umento CRT. Elaboración propia. Teniendo como base los anteriores gráficos se puede afirmar que la telefonía móvil creció en el 2005 a una tasa promedio de 22% bimensual y que el margen de los operadores se mantuvo prácticamente estable, es decir que cada uno de los operadores en mayor o menor medida mantuvo los mismos porcentajes en la participación del mercado.. 31.

(32) Sin embargo la información de los gráficos señalan que COMCEL es la operadora más fuerte en términos de la participación del mercado, el mercado de telefonía móvil, es el único de los operadores que logró en el transcurso del año 2005 aumentar gradualmente este porcentaje. En el caso de los otros dos operadores, Movistar y Ola, ambos operadores disminuyeron el porcentaje de participación del mercado, sin embargo fue mucho más crítico la situación de Ola que la de Movistar. Las dinámicas de la participación del mercado y el grado de consolidación de los operadores de telefonía móvil, convertirán los. planes y servicios ofrecidos a los. usuarios en los caballos de batalla de estos operadores, planes y servicios que no podrán dejar de lado el mejoramiento continuo del nivel de satisfacción de sus usuarios. Afirma la firma Consultara Signals Telecom que la región andina cerrará el 2006 con 71,5 millones de celulares, sin embargo en Colombia se tienen proyecciones para el 2007 de 82, 3 millones de celulares, de ser ciertas estas proyecciones Colombia representará. La. 73 el 43, 6 % del mercado andino .. telefonía móvil en Colombia fortalecerá su crecimiento apoderándose del. espacio de la telefonía fija, la telefonía móvil logrará esto a través del aumento en la penetración del mercado y la ventaja de su carácter personal. Cada usuario es dueño de su teléfono en cualquier sitio y momento, esto representa una ventaja que se acopla a las necesidades modernas de los usuarios, ventaja que viene acompañada de un desarrollo tecnológico continuo acorde a los gustos, necesidades y preferencias de los usuarios.. 73. El Tiempo. Sábado 25 de noviembre del 2006. Breves Económicas. 32.

(33) El siguiente gráfico describe el contraste del crecimiento de la telefonía móvil frente a la telefonía fija:. ---- No Teléfonos móviles (celulares) en millones. ---- No Teléfonos Fijos en millones Fuente: http://www.teleco.c om.br/es/pais/es _colombi a.as p, acces o 22 de noviembre del 2006. Este subsector (telefonía móvil) establecerá alianzas estratégicas que le permitirán mejorar las aplicaciones existentes y en un futuro cercano complementar el servicio de telefonía móvil con otros niveles de comunicación como: video, enviar mensajes de texto, mensajes cortos, fotografías, correos electrónicos, envió de datos de alta velocidad, música (mp3) y acceso a Internet entre otros, todo esto a través de los 74 teléfonos celulares .. Todos los desarrollos tecnológicos mencionados anteriormente y los que vienen en camino hacen que la telefonía móvil sea muy atractiva frente a la telefonía fija.. 74. En http://www.iberoamericaempresarial.com/edicion/noticia/0,2458,670947,00.html. Acceso 22 de noviembre de 2006. 33.

(34) Evolución de la Telefonía fija A continuación se trabajará la telefonía fija desde sus dos principales componentes, la telefonía local y la de larga distancia (local e internacional). Telefonía local Colombia contaba con un total de 7, 848,477 líneas en servicio al final del 2005, esto representa un incremento de 1,74% con respecto al total de líneas registradas en diciembre del 2004, lo anterior representa una densidad del 17%.. El consumo en telefonía local fija ha venido disminuyendo en el último año, esta disminución se presenta de la siguiente manera de acuerdo a los estratos 75 socioeconómicos del país :. •. Los estratos 1 y 2 el año 2005 presentaron una disminución en el ingreso de acuerdo al consumo del 6%.. •. Los estratos 3 y 4 el año 2005 presentaron una disminución en el ingreso de acuerdo al consumo del 8%.. •. Los estratos 5 y 6 el año 2005 presentaron una disminución en el ingreso de acuerdo al consumo del12%.. En cuanto al promedio de consumo mensual, este año reportó un promedio de consumo mensual de 257 minutos (196 pulsos) en los estratos bajos, mientras el promedio en los estratos medios y altos (de manera unificada y en los sectores no residenciales) fue de 427 minutos (402 pulsos).. 75. Ibíd. Pág. 6. 34.

(35) Por otro lado en cuanto al tráfico en las redes de interconexión entre redes locales tuvo un incremento del 45%, mientras que el tráfico entre las redes locales y las redes de larga distancia disminuyeron del 38% al 33%.. Telefonía de larga distancia Los servicios de larga distancia tienen una tendencia a nivel mundial hacia la disminución, en el caso de Colombia esta no es la excepción, el informe de la CRT 76 afirma que este servicio en los últimos 3 años ha reducido .. El informe de la CRT afirma que la tasa promedio en cada uno de los operadores no ha tenido variaciones sustanciales y al mismo tiempo estos se han concentrado en la generación de diferentes planes y servicios para los usuarios Desde el año 2002 hasta el año 2005 el mercado de la telefonía de larga distancia ha venido presentando la composición que nos indican los siguientes gráficos:. Llamadas de larga distancia locales (en millones. 3383. 3190. 2402. 1762. 2165. 1914. 1441. 1040. 1386 887. 1148 689. 865 519. 613 362. 2002. 2003. 2004. 2005. ETB. 76. ORBITEL TELECOM TOTAL. Ibíd. Pág. 7. 35.

(36) Llamadas de larga distancia locales (en millones De minutos) 100% 80% 60% 40% 20% 0%. 64%. 60%. 60%. 59%. 23% 14%. 24% 16%. 23% 17%. 24% 17%. 2002. 2003. 2004. 2005. ETB. ORBITEL TELECOM. Fuente: CRT (Comisión Regul ador a de Tel ecomunicaciones). El abor ación propi a. Teniendo como base los anteriores gráficos se puede afirmar que el numero de llamadas de larga distancia de telefonía fija decreció en estos años, entre el año 2002 y el año 2003 decreció en un 5.7%, entre el año 2003 y el año 2004 decreció en un 24.7% y finalmente entre el año 2004 y el año 2005 decreció en un 26,7%. La anterior información nos indica que el decrecimiento de este servicio ha aumento considerablemente en el transcurso de los últimos 4 años y de seguir con esta tendencia este servicio ira perdiendo su atractivo con respecto a otros servicios de esta industria.. En cuanto al margen de los operadores este se mantuvo prácticamente estable, es decir que cada uno de los operadores en mayor o menor medida mantuvo los mismos porcentajes en la participación del mercado. Sin embargo la información de los gráficos señalan que Telecom es la operadora más fuerte en términos de la participación del mercado, el mercado de telefonía de larga distancia, es el único de los operadores que logró en el transcurso de los últimos 4 años, mantener un porcentaje de participación superior al 58 %.. 36.

(37) En el caso de los otros dos operadores, ETB. y ORBITEL, ambos. operadores. aumentaron el porcentaje de participación del mercado, sin embargo ORBITEL tiene un porcentaje de participación superior a ETB,. La telefonía fija de larga distancia local difícilmente fortalecerá su crecimiento ya que la telefonía móvil está ocupando poco a poco el espacio de este servicio. Los operadores necesitaran proveer de planes y servicio a los usuarios que les permitan mantener su grado de consolidación en este nicho de mercado. Por otro lado en cuanto al ingreso de este subsector tenemos que desde el año 2002 hasta el año 2005 el ingreso promedio en pesos por minuto de la telefonía de larga distancia local ha venido variando entre los 395 pesos que registró en el 2002 y los 390 pesos registrados en el 2005 (Ver Anexo 2).. Por lo anterior se puede afirmar que el ingreso de llamadas de larga distancia locales (telefonía fija) decreció en estos años, entre el año 2002 y el año 2003 decreció en un. 1.013%, entre el. año 2003 y el año 2004 aumento 0.256% (fue el único. aumento) y finalmente entre el año 2004 y el año 2005 decreció en un 0.51%. La anterior información nos indica que la tendencia del ingreso de este servicio es decrecer, si esta tendencia continúa este servicio ira perdiendo su atractivo con respecto a otros servicios de esta industria. El informe de la CRT afirma que esta tendencia puede ser explicada por que este 77 servicio esta siendo sustituido por los teléfonos móviles .. En cuanto al ingreso de este subsector tenemos que desde el año 2002 hasta el año 2005 el ingreso. de la telefonía de larga distancia. internacional. ha venido. presentando la siguiente composición:. 77. Ibíd. Pág. 7. 37.

(38) Evolucion del ingreso de las llamadas de larga distancia internacionales 1350. 1316 1276. 1300 1250. 1216. 1200. Ingreso promedio pesos por minuto. 1169. 1150 1100 1050 2002. 2003. 2004. 2005. Fuente CRT basado en l os datos de las c ompañías de larga distancia. Elaboraci ón propia. Teniendo como base el. anterior. gráfico se puede afirmar que el ingreso de. llamadas de larga distancia internacional. (telefonía fija). decreció entre los años. 2002 y el año 2004, entre el año 2002 y 2003 decreció en un 3.04%, entre el año 2003 y el año 2004 decreció un 8.39% y finalmente entre el año 2004 y el año 2005 aumento en un 4.02%. La anterior información nos indica que si continúa la tendencia de decrecimiento del ingreso de este servicio,. este servicio irá perdiendo su atractivo con respecto a. otros servicios de esta industria. En cuanto a la participación del mercado de llamadas de larga distancia de telefonía fija, tenemos que desde el año 2002 hasta el año 2005 el mercado presento el siguiente comportamiento:. 38.

(39) Llamadas de larga distancia internacional (en millones de minutos) 400 350 300 250 200 150 100 50 0. 355. 121132 102. 368. 343. 105123115. 2002. 2003 ETB. ORBITEL. 149 119 100. 74. 2004 TELECOM. 335. 149 112. 2005 TOTAL. Fuente CRT basado en l os datos de las c ompañías de larga distancia. Elaboraci ón propia. Teniendo como base la información del anterior grafico, tenemos: En el año 2002 Telecom fue la empresa que lideró el mercado con un 37,18% del mercado, seguida por Orbitel con un 34.08% y finalmente ETB con un 28.7%.. En el año 2003 Orbitel pasó a liderar el mercado con un 35,8%, luego la siguió Telecom con un 33.5% y finalmente ETB con un 30%. En el año 2004 Telecom volvió a liderar el mercado con un 40.4 %, luego la siguió Orbitel con un 32,3% y finalmente ETB con un 27,1%. Finalmente en el año 2005 Telecom lidero el mercado con un 44.4% del mercado, luego Orbitel con un 33,4 % y por ultimo ETB con un 22%. Lo anterior nos permite señalar que Telecom es la compañía líder en el servicio de llamadas internacionales en este periodo de tiempo, con excepción del año 2003, tanto Orbitel como ETB han sido las compañías seguidoras respectivamente. Por otro lado este mercado ha mantenido un comportamiento estable si se tiene en cuenta que el porcentaje de participación del mercado. no ha tenido grandes. variaciones.. 39.

(40) En términos generales la telefonía fija ha presentado una tendencia decreciente en sus ingresos (tanto para llamadas de larga distancia locales como internacionales), sin embargo, es necesario tener en cuanta que la competencia en este mercado tomará un rumbo bastante competitivo ya que hay que tener presente el negocio 78 entre Telecom y telefónica en el año 2006 .. Con el ingreso de Telefónica a esta clase de servicio, las dinámicas competitivas que esta compañía planteará podrán hacer más ardua la competencia, sobre todo si se tiene en cuenta que Telefónica cuenta con otros servicios (en especial el de telefonía móvil) , servicios que beneficiaran a los usuarios en materia de planes y servicios más completos, ya que tenemos una compañía que se consolida hacia un conglomerado en el país, razón que convierte a Telefónica en un proveedor integral de diferentes servicios, servicios que podrán complementarse o hacer parte de un mismo paquete para cada uno de los usuarios. Evolución de los servicios de manejo de datos Internet 79. La CRT afirma. que en los últimos 5 años el numero de usuarios de Internet en. Latinoamérica creció en un 302% y que la penetración fue del 13.3% en la región, para un total de 72,8 millones de usuarios, lo anterior es un indicador del potencial de este servicio y de las posibilidades de crecimiento. (Para ver la distribución de usuarios de Internet el Latinoamérica ver Anexo 4). 78. Al final del año 1995 Telecom tenia una situación financiera que se empezó a deteriorar como consecuencias del pasivo pensional de los trabajadores quienes por muchos años contaron con importantes privilegios, la otras razones fueron el impacto de la apertura del sector telecomunicaciones en Colombia y la falta de una licencia para la telefonía móvil (celular). En el 2003 fue liquidada por el gobierno colombiano tras una crisis financiera generada por la liberalización del mercado y la competencia de otros operadores, originando el despido de alrededor de diez mil trabajadores. (información proveniente de http://es.wikipedia.org/wiki/Telecom_(Colombia), el acceso fue el 22 de noviembre del 2006). Finalmente en el 2006 tras un proceso de licitación pública realizada por el Estado Colombiano, Telefónica de España se adjudicó el control de Telecom, y se comprometió a pagar 853.577 millones de pesos (369 millones de dólares), tras una subasta en la que venció a la compañía venezolana CANTV. ( información proveniente de: http://www2.noticiasdot.com/publicaciones/2006/0406/1004/noticias/noticias_10040612.htm, el acceso fue el 22 de noviembre del 2006) 79 Ibíd. Pág. 8. 40.

(41) Así se puede establecer que Colombia tiene 4.9% de los usuarios de Internet de la región, es un porcentaje bajo si se compara con otros países como Chile, Argentina y Perú que tienen menor. población pero un porcentaje mayor de usuarios, esto. demuestra que la penetración de este servicio en Colombia es baja.. En Colombia al igual que los otros. países de la región el Internet tiene una. tendencia de crecimiento, se espera que en Colombia gracias a las conexiones de banda ancha se incrementen en 900 000 para el final del 2005, lo cual representa 4.5 80 millones de usuarios .. Banda Ancha Entre el 2004 y 2005 la penetración de la banda ancha presento un considerable crecimiento del 103%, es un crecimiento significativo si se tiene en cuenta que el 81 crecimiento en Latinoamérica en este mismo periodo de tiempo fue de 89% .. En cuanto la distribución de suscriptores de banda ancha según la tecnología, DSL (Digital Subscriber Line, que es la tecnología que provee la conexión sobre línea de abonado de la red telefónica local) y cable entre los años 2004 y 2005 es la siguiente:. 80 81. Ibíd. Pág.8 Ibíd. Pág. 8. 41.

(42) Distribución de los suscriptores de banda ancha en Colombia según la tecnología 200000 150000 DSL Cable. 100000 50000 0 Junio 2004. Diciembre 2004. Junio 2005. Fuente CRT, datos esti mados por l a CRT. Elaboración propia. Teniendo como base la grafica anterior se puede ver el predominio de la tecnología de cable sobre la tecnología DSL, sin embargo esta última ha venido incrementando 82 su participación, la CRT afirma que la tecnología DSL tuvo una tasa de crecimiento. del 35% entre los años 2004 – 2005 y de continuar con esta tendencia las dos tecnologías quedarían balanceadas al final del 2006. Evolución de servicios de datos móviles ( SMS Short Message Service ) y ( MMS Mobile Message Service) En Colombia. se 83. aproximadamente. enviaron. 3.7 billones de mensajes al final del 2005. y adicionalmente este servicio a presento la siguiente evolución. de los ingresos en este mismo año:. 82 83. Ibíd. Pág. 8 Ibíd. Pág. 9. 42.

(43) Ingreso estimado de SMS en Colombia 2005 40. 35. U SD (millones). 35 30. 29. 31. 25. 25 Serie1. 20 15 10 5 0 Ene -M ar. Abril- Jun. Jul -Sep. Oc t -Dec. Fuente: CRT. Elaboración propia. Teniendo como base el anterior gráfico encontramos que el ingreso creció a una tasa del 16% entre el periodo comprendido entre los meses enero - marzo a los meses de abril – junio, luego creció a un 7% entre los meses abril – junio a los meses de julio – septiembre y finalmente creció a una tasa del 13% entre los meses de julio – septiembre a los meses de octubre – diciembre. La información anterior nos permite deducir que este servicio tiene una tendencia de crecimiento y que de seguir con esta tendencia los ingresos aumentaran.. Vale la pena resaltar que los ingresos de estos servicios (SMS y MMS) dependen del uso que se le de a la red, es decir si esta red es del mismo operador o de otro ya que. los operadores cuentan con. planes para los suscriptores, existen planes. prepago y pospago cada uno con diferentes tarifas (ver Anexo3) Evolución de nuevos servicios y tecnologías Voice over IP (VoIP) Es usado por diferentes operadores especialmente por aquellas compañías que proveen servicios de llamadas de larga distancia (Telecom, ETB y Orbitel).. 43.

(44) EL año 2005 fue un año interesante en este servicio como consecuencia de las dinámicas que se presentaron, especialmente por la competencia entre ETB y Orbitel.. En el caso de la ETB su servicio de ETBNet2Phone, servicio que se presentó al final de ese año y que le permitió a sus consumidores tener el beneficio integral de la banda ancha y las llamadas de larga distancia. En cuanto a Orbitel hay que recordar su fuerte campaña publicitaria “Voipiar”, campaña en la que introdujo este servicio. La CRT afirma que el servicio Voice over IP (VoIP) presentara una consolidación en los próximos años. y paulatinamente irá cambiando el uso de la telefonía fija. convencional, es decir que este servicio irá aumentando su penetración y que irá 84 ocupando parte del terreno de la telefonía convencional .. WiMAX Es una tecnología que está en proceso de estandarización sin embargo representa una opción interesante para el manejo de datos, el acceso a la red sin la necesidad de cables y los costos urbanos. Esta tecnología permite conectarse a Internet en 85 cualquier punto de una ciudad o zona rural y con alta velocidad . Wimax permitirá. como tecnología cubrir grandes zonas urbanas y rurales ya que logra tener un acceso entre 50 y 70 kilómetros. Colombia es uno de los pocos países latinoamericanos que ha implementado este servicio. Varias empresas, hoteles y conjuntos residenciales de Bogota, Ibagué y Santa Marta han implementado redes pre- wimax. En el caso de Telebucaramanga,. 84 85. Ibíd. Pág. 10 Ibíd. Pág.11. 44.

(45) filial de Telecom, la firma cuenta con cuatro antenas con las que tiene cobertura en 86 Bucaramanga y poblaciones vecinas como Giron y Floridablanca .. En este momento ETB, Orbitel y Telecom ya tienen la aprobación del Ministerio de Telecomunicaciones para. utilizar el espectro que les permite operar sus redes. Wimax, esto les permitirá no solo prestar servicios de Internet, sino de televisión por suscripción y telefonía. Cada empresa tiene 42 MHz por los que deben pagar anualmente 1,8 millones de dólares al Fondo de Comunicaciones por su uso87. Lo anterior permitirá aumentar la penetración de la banda ancha en el país y al mismo tiempo establecer el servicio en zonas rurales donde no se cuanta con infraestructura telefónica. La banda ancha en el país solo llega hoy en día al 1,2% de 88 la población .. “El permiso de prestación del servicio es por 10 años aunque cada año se debe renovar el pago. El Ministerio de Comunicaciones deb e vigilar el uso del espectro y puede quitárselo al operador si el uso es indebido. Por ejemplo, si ETB y Orbitel llegan a aliarse, deb erán devolver alguno de los permisos, pues quedaría 89 concentrado el mercado. ”. 3. 2 Tendencias a nivel global Las tendencias en el futuro de las telecomunicaciones están marcadas por las futuras estrategias comerciales del mercado, el uso de las diferentes tecnologías de comunicación y el manejo adecuado de las unidades de negocios y clientes.. 86. http://www.enter.com.co/ente_secc/ente_actu/noticias/ARTICULO-PRINTER_FRIENDLY-1002460-2055034.html. Acceso 22 de noviembre del 2006 http://www.wilac.net/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=139&mode=thread&order=0&thold=0. Acceso 22 de noviembre del 2006 88 http://www.wilac.net/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=139&mode=thread&order=0&thold=0. Acceso 22 de noviembre del 2006 89 http://www.wilac.net/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=139&mode=thread&order=0&thold=0. Acceso 22 de noviembre del 2006 87. 45.

(46) Las estrategias comerciales de las compañías están determinadas por tres posibles escenarios, el primero es la eficiencia y bajos precios, el segundo es la diferenciación del producto y el tercero es el control del mercado.. La estrategia de bajar precios e incrementar la eficiencia puede convertirse en el caballo de batalla de todas las compañías a nivel mundial, pero podría perjudicar la 90 sostenibilidad de las compañías en el futuro .. La estrategia de diferenciación del producto. puede. lograrse a través de. la. innovación tecnológica, pero la innovación tecnológica es difícil de crear y costosa de 91 mantener .. Por ultimo la estrategia de mantener el control sobre los precios del mercado y reducir la competencia por el precio en el mercado puede tornarse en un oligopolio, provocando que los nuevos competidores fallen y acabando estos. Con lo anterior la caída de precios se detendrá pero de usuarios de las telecomunicaciones. con la cadena de. los grandes negocios. perderán algunas oportunidades y poder. 92 negociación .. En cuanto al uso de las diferentes tecnologías de comunicación algunos afirman que la telefonía fija se encuentra en una desventaja competitiva frente al fuerte futuro de 93 la telefonía móvil y su red, wifi, wimax, entre otros .. Por otro lado el Internet ha venido colonizando el espacio que tenían otros medios de comunicación y distribución de información, en este avance se hace evidente que el Internet esta sobrepasando el terreno que tenían las llamadas de larga distancia tradicionales, esto está generando que estas llamadas estén siendo sustituidas por el 90. CALDERBANK, Robert. Technology as Driver of Change in Telecomunicatio. En: Picot, Arnold. The Future of Telecomunications Industries. Springer. Berlin. 2006. Pág. 80 91 Ibid. Pág. 80 92 Ibid. Pág. 80 93 NEUMANN, Karl. Persepctive from Europe. En: Picot, Arnold. The Future of Telecomunications Industries. Springer. Berlin. 2006. Pág. 94. 46.

(47) Internet. En la misma situación se encuentran las cartas, los faxes, estos han sido sustituidos por los correos electrónicos, estamos cada vez más en un mundo en el 94 que la información es recibida y enviada electrónicamente .. Las futuras ganancias en las telecomunicaciones están en el manejo rápido de datos y en la tecnología inalámbrica mientras que la telefonía fija tendrá ganancias 95 constantes e incluso empezaran a decrecer .. Los líderes en este ambiente competitivo serán aquellos proveedores que rápidamente reaccionen a los cambios en las condiciones del mercado y desarrollen 96 nuevos productos y servicios .. Las compañías para competir a futuro. necesitarán. tener una infraestructura. confiable, masiva y flexible, infraestructura que les permita desarrollar y aprovisionar nuevos y rápidos servicios. Los servicios, no tecnologías, serán los entes que manejaran el futuro de las redes y sus clientes, aquellas compañías. el éxito estará determinado por. que manejen la mejor información y tecnologías de. comunicación, pero ante todo por quien. provea a sus clientes los servicios. 97 avanzados que estos deseen .. El servicio al cliente tendrá. un valor importante para las compañías de. telecomunicaciones, esto se debe a. que los consumidores tendrán acceso a. múltiples productos y servicios con un solo proveedor, por lo tanto si este servicio no 98 es el adecuado estos tendrán la oportunidad de adquirir un nuevo proveedor .. Las compañías necesitan mantener un nivel satisfactorio de servicio al cliente a medida que vayan. incrementando el grado de complejidad de sus operaciones,. 94. WIGAND, Rolf. Determinants of Future Market Success. En: Picot, Arnold. The Future of Telecomunications Industries. Springer. Berlin. 2006. Pág. 118 95 JONES, Nolan. Telecommunications Management. Virtual Book Worm. 2004. Pag 80 96 Ibid. Pág. 80 97 WIGAND. Op cit. Pág. 119 98 JONES. Op cit Pág. 109 – 110. 47.

(48) esto les permitirá generar experiencias positivas en sus clientes. Cada vez que las compañías introduzcan un nuevo servicio el. futuro éxito de este dependerá en. 99 parte del soporte y nivel atención que las compañías les presten a los usuarios .. 99 PECK, Eckart. Determinants of Future Market Success. En: Picot, Arnold. The Future of Telecomunications Industries. Springer. Berlin. 2006. Pág. 117. 48.

(49) 4. INVESTIGACION 4.1 Metodología La metodología con la que se elaboró el estudio es la siguiente: Primero. Elaborar un marco teórico que permita conocer el desarrollo, investigación y aportes académicos que existen alrededor de la gerencia de ventas, área de investigación del presente proyecto.. Segundo. Construir y describir el contexto general en que se mueve la industria de las telecomunicaciones en Colombia, con el fin de inducir el tema y dar a conocer el desarrollo, evolución y situación actual de esta industria. Tercero. Realizar un trabajo de campo, este trabajo de campo se llevará a cabo a 100. través de entrevistas. a algunos gerentes de ventas del sector. Los gerentes que. se tiene previsto entrevistar son los de las siguientes empresas101: ETB, EPM, SKinet, Telecom, EQUANT (Global ONE) y COMSAT.. Cuarto. Una vez. realizadas las entrevistas y recolectada la información pertinente,. se describirá y analizará el perfil del gerente de ventas. Se trata de ver el sector en su conjunto, donde el sujeto de estudio será el gerente de ventas de la industria de las telecomunicaciones en Colombia. La anterior metodología fue empleada en un proyecto investigativo del Magíster en 102 Administración , en ese entonces la metodología fue similar pero aplicada a otro. 100. Ver razones relevantes y pertinentes de la entrevista ANEXO 6. 101. Estas empresas son fuertes en la industria de las telecomunicaciones, sector compuesto principalmente por el siguiente portafolio de productos y servicios: Telefonía local, telefonía móvil, Internet, Negocio de Datos, Líneas ADSL y tarjetas Magnéticas. Adicionalmente en algunas de las empresas mencionadas existen contactos personales que facilitan el acceso a la información y la posible colaboración en la realización de las entrevistas. 102 El autor es Indira Cienfuegos, Tesis (2003). 49.