Objetivos
Al finalizar esta unidad, usted podrá —
• Conformar el equipo núcleo para planificar el proyecto
• Documentar el alcance del proyecto en el "enunciado de alcance" • Documentar el alcance del proyecto en forma de WBS
• Completar e interpretar estimaciones de trabajo • Identificar los recursos apropiados para el proyecto • Construir el cronograma del proyecto
• Estimar e interpretar los costes del proyecto
• Identificar estrategias para manejar los riesgos positivos y los riesgos negativos
• Explicar los fundamentos básicos de la adquisición de bienes y servicios externos
• Explicar la relevancia de la planificación de la comunicación y de la calidad • Completar e interpretar un plan de gestión de proyecto
El Ciclo de Vida del Proyecto
Fase de Planificación
• Conformar un núcleo de equipo de proyecto.
• Generar la WBS.
• Estimar duraciones, costes y recursos.
• Construir el cronograma del proyecto.
• Dirigir la gestión de riesgos y definir planes de respuesta a los mismos.
• Generar los planes de gestión subsidiarios, como el de comunicación o el de calidad.
• Generar el plan de gestión del proyecto.
Inicio 1 Planificación 2 Implementación 3 Cierre 4
El Equipo de Gestión del Proyecto
• Equipo núcleo de personas clave
– INCLUYE un representante de cada una de las principales áreas funcionales de negocio
– NO es todo el equipo de proyecto
– NO es Alta Dirección
• Autogestionado e interactivo
• Consejo:
El Plan de Gestión de Proyecto
El libro de los planes: Cuál es la mejor manera de gestionar este proyecto; el lugar donde registrar las decisiones clave del proyecto
• ¿Cuál sería el mejor ciclo de vida para el proyecto? ¿Por qué?
• ¿Qué nivel de detalle necesitamos de las actividades? ¿Por qué?
• ¿Qué herramientas y técnicas están siendo usadas? ¿Por qué?
• Los procesos seleccionados…
– ¿cómo se usarán?
– ¿funcionan realmente?
– ¿están integrados con otros procesos?
• ¿Cómo se mantendrá la integridad de los planes de referencia (baselines)?
• ¿Qué revisiones clave de la gestión tenemos que llevar a cabo? ¿Cuándo y con qué información?
Planificación del Alcance
• Alcance (Scope): "La suma de
productos, servicios y resultados que proporcionará el proyecto”1
• Enunciado del alcance (Scope
Statement): La descripción detallada de los entregables del proyecto y el trabajo necesario para completar cada uno de ellos.
El alcance fue perfilado en la fase de inicio, ahora es el momento de dedicarse a
determinar qué está dentro del alcance y qué está fuera del alcance.
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 397. Dentro de
alcance
Fuera de alcance
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
(Work Breakdown Structure ,WBS)
La WBS es —
• Una agrupación con estructura jerárquica de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto1
• Cada nivel descendiente de la WBS va detallando más la definición de cada elemento del proyecto.2
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 470. 2Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 470.
Términos Clave de la WBS
Cuenta de Control (Control Account) Paquete de Trabajo (Work Package) Paq. de Planificación (Planning Package) • Típicamente un nivel superior al paquete de trabajo • El nivel habitual de los informes de gestión • Es el nivel donde se consolidan ycontrolan los costes
• Nivel al cual el
trabajo es asignado y controlado
• Nivel básico para estimar duraciones, costes y recursos • Nivel más bajo de la WBS • Se utilizar al hacer una planificación progresiva del alcance (rolling wave planning) • Está por debajo de
la Cuenta de Control • Es un Paquete de
Trabajo con
contenido de trabajo conocido pero sin detallar su
Modelos de WBS
(Esquema con sangrado e índices)
1.0 Sistema SW de Información de Gestión 1.1 Evaluar necesidades
1.1.1 Analizar estado del sistema actual
1.1.1.1 Identificar componentes actuales 1.1.1.2 Analizar componentes actuales 1.1.2 Determinar requisitos de capacidad futura
1.1.2.1 Evaluar la diferencia
1.1.2.2 Identificar cambios requeridos 1.1.3 Desarrollar alternativas
1.1.3.1 Identificar alternativas 1.1.3.2 Analizar alternativas 1.1.4 Generar requisitos del sistema 1.2 Desarrollar especificaciones
1.2.1 Desarrollar especificaciones SW preliminares 1.2.2 Desarrollar especificaciones SW detalladas 1.2.3 Desarrollar especificaciones HW preliminares
Tema de Discusión
¿Cuáles son los beneficios y usos más importantes de la EDT/WBS?
¿Cómo Construir la WBS?
En equipo —1. Entender el propósito de nuestro proyecto.
2. Revisar plantillas, WBSs de proyectos anteriores, y registros históricos como las lecciones aprendidas.
3. Establecer los segmentos de desglose del trabajo a alto nivel. 4. Desglosar estos grandes segmentos en su nivel siguiente de
componentes.
5. Desglosar cada componente en sub-componentes.
6. Continuar hasta el nivel donde se asignará y seguirá el trabajo del proyecto.
7. Revisar con el equipo núcleo del proyecto, el cliente y otros interesados clave para ganar su apoyo e identificar omisiones
8. Preparar el diccionario de la WBS.
Diccionario EDT (WBS Dictionary)
Herramienta: Diccionario EDT (WBS)
• No es un libro de términos y definiciones
• Proporciona un contexto detallado para cada paquete de trabajo
• Captura información crítica sobre los paquetes de trabajo, como (pero no solamente):
– Código de identificación WBS y nombre
– Descripción, incluyendo actividades específicas y entregables a generar, así como el cronograma asociado
– Recursos necesarios
– Actividades predecesoras y sucesoras
– Estimaciones de Costes
– Requisitos de Calidad
• Los contenidos pueden variar según las necesidades de información
Case Study 3-1
Conversión de la WBS en el Plan de Proyecto
• La WBS identifica el trabajo que se debe realizar – en forma de paquetes de trabajo
• Los paquetes de trabajo se desglosan aún más en “actividades” que especifican el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.
• Las actividades se utilizan para hacer las estimaciones cuantitativas de:
– Duración
– Coste
– Recursos
Estimaciones
Estimar es hacer una previsión del coste, el cronograma y los recursos necesarios para generar un entregable específico1
• Estimar es un proceso de intensa reflexión
- La calidad en las estimaciones determina la calidad del cronograma y el presupuesto del proyecto
Buenas Prácticas de Estimación
• Ser conscientes del nivel de precisión:
– Las estimaciones pueden y deben realizarse con distintos niveles de precisión
– Comunicar el nivel de precisión junto a cada estimación
• Obtener datos de varias fuentes:
– Internas
– Externas
– Organizaciones profesionales
Técnicas de Estimación
• Paramétrica • Histórica
• Tres puntos
• PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Ejemplos de Técnicas de Estimación
P – O Desviación Estándar (SD) = 6 O = duración optimista P = duración pesimista ML = duración más probableE = duración estimada o esperada 3 PUNTOS
(simple)
PERT (ponderada)
Planificación del Cronograma
• Determina el tiempo requerido para completar el proyecto
• Clarifica las relaciones entre los diferentes paquetes de trabajo
• El uso de herramientas sólo aporta beneficios cuando la información empleada es veraz y precisa
Consideraciones para estimar la
Duración de las Actividades
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 142. 2Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 470.
• Esfuerzo (Effort): Número de unidades de trabajo necesarias para realizar
una actividad 1
• Periodo de trabajo (Work period): Unidad de tiempo que los recursos
tienen disponible para llevar a cabo un trabajo (8 horas = 1 día)
• Tiempo de trabajo o Duración (Working time or Duration): Duración de
las actividades basada en días útiles o laborables (3 días = 24 horas) 2
• Tiempo transcurrido (Elapsed time): Tiempo real transcurrido, es decir,
días naturales incluyendo fines de semana, vacaciones u otras interrupciones (1 día transcurrido = 24 horas)
• Disponibilidad (Availability): Recurso presente y listo para trabajar
• Productividad (Productivity): Medida de la eficiencia de un recurso en el
trabajo realizado
• Duración interrumpida (Interruptible duration): Tiempo de trabajo
Planificación del Cronograma
• Diagrama de Red– Representación esquemática de las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto
– El mejor para análisis • Diagrama de Gantt
– Sencillo de confeccionar y entender – Adecuado para proyectos pequeños • Calendario del Proyecto
– Para planificación de alto nivel – Para mostrar responsabilidades • Hitos (Milestones)
– Planificación resumida que muestra hechos significativos como la finalización de grandes entregables.
Diagramas de Red (Network Diagram)
• Muestran las relaciones cronológicas de precedencia entre las actividades planificadas.
• Las actividades se representan mediante cajas.
• Las dependencias se muestran mediante flechas.
Diagrama de Red
Paquete de Trabajo:Uso del Diagrama de Red
Paso Acción Resultado
Barrido hacia adelante
Siguiendo los caminos, empezando por el inicio, y sumando las duraciones
Duración del proyecto Barrido hacia atrás Siguiendo los caminos, empezando
por el final, y restando las duraciones
Holgura (Float) Análisis de los
caminos
Uno a uno, revisarlos para dar con el camino que tenga menos holgura
Camino crítico (Critical path)
Barrido hacia adelante (Forward Pass)
Inicio a Reqs t=10 b Topología t=15 e Piezas t=35 d Permisos t=32 c Acometida t=20 f Instalar t=5 g Probar t=2 h Desactivar t=1 Fin Early Finish Early Start 0 0 10 10 25 25 60 25 57 10 30 60 65 65 67 67 68 68Early Start (ES) / Comienzo Temprano Early Finish (EF) / Finalización Temprana
Barrido hacia atrás (Backward Pass)
Inicio a Reqs t=10 b Topología t=15 e Piezas t=35 d Permisos t=32 c Acometida t=20 f Instalar t=5 g Probar t=2 h Desactivar t=1 Fin 0 0 10 10 25 25 60 25 57 10 30 60 65 65 67 67 68 68 Late Start Late Finish 68 68 67 65 67 60 65 25 60 28 60 45 65 10 25 0 10 0Late Start (LS) / Comienzo Tardío Late Finish (LF) / Finalización Tardía
Holgura Total (Float)
La cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad respecto a su comienzo más temprano (early start) sin retrasar la fecha de finalización del proyecto.
Se calcula restando el comienzo temprano del comienzo tardío, o la finalización temprana de la tardía; puede cambiar a medida que el proyecto avanza y se van haciendo cambios en el plan de proyecto.1
• Se calcula mediante el diagrama de red tras completar el barrido hacia atrás
• Indica la flexibilidad de que dispone el gestor del proyecto para ajustar la planificación de una actividad en particular
• También llamada “slack“ y "total float"
Determinación de la Holgura
Inicio a Reqs t=10 b Topología t=15 e Piezas t=35 d Permisos t=32 c Acometida t=20 f Instalar t=5 g Probar t=2 h Desactivar t=1 Fin 0 0 10 10 25 25 60 25 57 10 30 60 65 65 67 67 68 68 68 68 67 65 67 60 65 25 60 28 60 10 25 0 10 0 Actividad Early Start Early Finish Late Start Late Finish Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 3 Holgura = 35Camino Crítico (Critical Path)
Inicio a Reqs t=10 b Topología t=15 e Piezas t=35 d Permisos t=32 c Acometida t=20 f Instalar t=5 g Probar t=2 h Desactivar t=1 Fin 0 0 10 10 25 25 60 25 57 10 30 60 65 65 67 67 68 68 68 68 67 65 67 60 65 25 60 28 60 45 65 10 25 0 10 0 Actividad Early Start Early Finish Late Start Late Finish Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 3 Holgura = 35Análisis del Diagrama de Red
El análisis del diagrama de red proporciona:
• La duración del proyecto
• La holgura
• El camino crítico, que corresponde a
– El camino más largo de todos los del proyecto
– El menor tiempo en que se puede completar el proyecto
Diagramas de Gantt (Gantt Chart)
Un diagrama Gantt:
• Es una representación del cronograma del proyecto que muestra el flujo del trabajo a lo largo del tiempo
• Muestra las fechas de comienzo y finalización de las actividades, así como sus duraciones
Calendario de Proyecto (Mes 4)
El Calendario de Proyecto:
• Es una representación visual del trabajo previsto para cada día
Diagrama de Hitos de Proyecto (Milestones)
• Hitos del Proyecto
– Actividades de “duración cero”
– No consumen tiempo
– No consumen recursos
• Registra eventos o entregables significativos
– Eventos principales (componente X completo, aprobación de un documento)
– Puntos de control financiero (30% del presupuesto gastado)
– Fechas clave (Comienzo de los Juegos Olímpicos de Invierno,12 de Febrero de 2010)
• Sirven de recordatorio para controlar el estado general del proyecto en puntos clave
Case Study 3-2
Cálculo del Presupuesto (Budget)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1
3-36
¿Cuánto costará el proyecto?
Entradas principales (inputs):
- Factores de entorno
- Procedimientos de la organización
- Línea Base del Alcance
- WBS
– Diccionario WBS
- Cronograma
- Roles y Responsabilidades
- Registro de riesgos
- Componentes del coste:
- Directos - Indirectos Salidas (outputs): - Estimaciones de coste - Estimaciones duraciones - Criterios de estimación - Documentación de cómo se harán las estimaciones
- Documentación de
asunciones y restricciones
- Nivel de precisión y confianza de las estimaciones
Componentes del Coste
Costes Directos: • Mano de obra • Interna • Subcontratada • Materiales y equipamiento• Otros costes directos
• Tarifas y comisiones
• Viajes
• Imprevistos
Costes Indirectos (Overhead):
• Administración general • Gastos corporativos • Beneficios sociales • Amortizaciones • Marketing y ventas • I+D
Planificación de los Recursos
Planificar los recursos necesarios para realizar el proyecto:
• Personas (y habilidades) • Materiales
• Maquinas
Planificación de los Recursos Humanos
¿Cómo conseguiré los mejores recursos humanos y utilizaré los que ya tengo de la mejor manera posible?
• Planificación del personal para el proyecto • Incorporación del personal
• Desarrollo, mantenimiento y gestión del personal del proyecto • Renovación y rotación del personal necesario
Planificación de Recursos
• Matriz de Asignación de Responsabilidades • Diagrama Gantt de recursos
• Tablas de uso o carga de recursos
• Histogramas de uso o carga de recursos – Nivelación de recursos
Matriz de Asignación de Responsabilidades
(Responsibility Assignment Matrix – RAM)
La matriz de funciones (roles) y responsabilidades identifica la personal/perfil para cada actividad y su función en dicha actividad
Diagrama Gantt de Recursos
Diagrama de barras horizontales que muestra la duración de la asignación de cada recurso y actividad
Tabla de Uso o Carga de Recursos
Estructura que muestra la carga asignada (allocation) de recursos por período
Histograma de Uso o Carga de Recursos
Muestra el uso de los recursos necesarios a lo largo de la vida del proyecto
Nivelación de Recursos
(Resource Leveling)
Se emplea para suavizar los picos y valles de la planificación de recursos en un período de tiempo determinado
Límite de siete personas involucradas en un momento dado
Riesgo (Risk)
• Tres componentes de un Riesgo:
– Evento - acontecimiento puntual (evento o suceso) que puede afectar al proyecto en el futuro, de manera positiva (oportunidad) o negativa (amenaza) 1
– Probabilidad - de que ocurra el suceso
– Impacto - consecuencia en caso de que ocurra el suceso
• En función de la evaluación de la probabilidad y del impacto, se debe proceder a priorizar los riesgos —
– Optimizando el uso de los recursos disponibles
– Considerando en primer lugar los riesgos de mayor probabilidad e
impacto y posteriormente los restantes a medida que el tiempo y los recursos lo permitan
Planificación de la Gestión de Riesgos
"Los procedimientos a utilizar para gestionar el riesgo durante la vida de un proyecto"1
• Riesgos son amenazas (threats) y oportunidades (opportunities)
• La planificación de los riesgos es una parte integral de la planificación del proyecto.
• Se asignan responsabilidades a ciertas personas para gestionar los distintos riesgos
• La gestión de riesgos comprende ocho procesos:
Herramienta: Registro de Riesgos • Planificación de la gestión de
riesgos
• Identificación de riesgos
• Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos
• Priorizar riesgos
• Plan de respuesta a los riesgos • Ejecutar las respuestas
apropiadas
• Evaluar y reidentificar
• Documentar las alternativas y resultados
El Modelo de Gestión de Riesgos de ESI
El círculo inferior ilustra la correspondencia entre el modelo de gestión de riesgos de 8 pasos de ESI (anillo interno) y los 6 procesos de gestión de riesgos de la Guía PMBOK® (anillo externo, en inglés).
Modelo de gestión de riesgos de ESI:
1. Planificar la metodología de la gestión de riesgos. 2. Identificar riesgos que pueden afectar al proyecto. 3. Analizar el impacto y la probabilidad de los riesgos
identificados.
4. Priorizar los riesgos más importantes.
5. Planificar respuestas para los riesgos priorizados. 6. Ejecutar las respuestas planificadas.
7. Evaluar el resultado de las acciones de respuesta. 8. Documentar para un futuro: los riesgos que han
ocurrido realmente, la solución tomada y su efectividad.
Estrategias de Respuesta para las Amenazas
Amenazas (Threats)
• Aceptar (Accept): Prepararse para afrontar las consecuencias del riesgo, bien sea activamente (creando un fondo de contingencia) o pasivamente (no haciendo nada).
• Mitigar (Mitigate): Reducir la probabilidad y/o el impacto de la amenaza a niveles aceptables.
• Transferir (Transfer): Traspasar las consecuencias de la amenaza a un tercero.
Estrategias de Respuesta para Oportunidades
Oportunidades (Opportunities)
• Aceptar (Accept): Prepararse para afrontar las consecuencias del riesgo, bien sea activa (creando un fondo de contingencia) o pasivamente (no haciendo nada).
• Mejorar (Enhance): Modificar el potencial de una oportunidad
incrementando su probabilidad y/o impacto positivo, e identificando y maximizando los factores clave.
• Compartir (Share): Asignar la responsabilidad a un tercero que esté en disposición de aprovechar mejor la oportunidad.
• Explotar (Exploit): Asegurar que la oportunidad se materializa; eliminar la incertidumbre haciendo que la oportunidad se haga realidad.
Planificación de las Adquisiciones
(Procurement)
• Seleccionar el suministro externo de:
– Materiales
– Servicios
– Personas
• El gestor del proyecto se convierte en el cliente:
– Seleccionar el tipo de contrato
– Preparar los documentos para la adquisición (licitación)
– Seleccionar al vendedor, contratista o suministrador (en la fase de implementación)
Selección del Tipo de Contrato
Precio Fijo o Cerrado (Fix-price) (Lump-sum) Reembolso de costes (Cost-reimbursable) Tiempo y Materiales (T&M, Time-and-materials)Preparación de los Documentos de Licitación
Los documentos de licitación se emplean para solicitar ofertas a los posibles suministradores.
Algunos de los nombres de los documentos más comunes son:
• Petición de Información – (Request for Information - RFI)
• Petición de Cotización – (Request for Quotation - RFQ)
Selección del Suministrador*
• Evaluar y escoger la mejor oferta o propuesta, de acuerdo a criterios:
– Técnicos
– Estrategia de negocio
– Coste
• Negociar y adjudicar el contrato.
*En función del contexto, puede denominarse también vendedor, proveedor, contratista (seller, contractor, vendor)
Planificación de la Comunicación
¿Cómo fluirá la información durante el proyecto?
• ¿Quién debe saber qué? • ¿Cómo hay que decírselo?
• ¿Cuándo y con qué frecuencia? • ¿Qué debe quedar documentado
permanentemente y cómo? • ¿Qué tecnologías se utilizarán?
• ¿Quién autoriza la publicación de información confidencial?
• ¿Cuál es el proceso para escalar la comunicación?
• ¿Cuáles son las restricciones relativas a la comunicación?
Planificación de la Calidad del Proyecto
El proceso de identificar los requisitos y/o estándares del proyecto y del producto y documentar cómo se cumplirán.1
El gestor del proyecto y su equipo deben —
• Planificar la calidad, realizar el aseguramiento de calidad y de control de calidad.
• Clarificar las directrices de la política de calidad • Alinearlas con las del cliente
• Alinearlas con las de su organización
• Determinar los estándares del proyecto y las métricas de las actividades que lo requieran.
• Documentar cómo y cuando se medirán las métricas
• Documentar cómo se integrará la calidad en la gestión del proyecto Herramienta: Plan de Calidad
Plan de Gestión del Proyecto
Project Management Plan
Proporciona la hoja de ruta para la fase de implementación del proyecto
Herramienta: Plan de Gestión de Proyecto - Esquema típico Decisiones clave
Planes de referencia
Planes de apoyo para la
• Cronograma
• Rendimiento del presupuesto
• Alcance • Ciclos de vida
• Pasos personalizados
• Procesos
• Herramientas y técnicas
• Integridad de líneas de base
• Revisiones clave
• Gestión de cambios
• Gestión de la configuración
• Gestión el alcance
• Gestión de los requisitos
• Gestión del cronograma
• Gestión de los costes
• Gestión de la calidad
• Gestión de los recursos humanos
• Gestión de las comunicaciones
• Gestión de riesgos
• Gestión de las adquisiciones
Case Study 3-3
Planificar para el Éxito:
Líneas Base o de Referencia del Proyecto
Project Baselines
• Qué es: “El marco de referencia de la gestión del proyecto, basado en la planificación detallada del alcance e incorporando costes, cronograma y objetivos de calidad del proyecto; y sirve cómo referencia para medir el progreso, comparando lo planificado con la realidad."1
• Incluye los cambios de alcance aprobados
– Alcance: enunciado del alcance, WBS y diccionario WBS
– Coste: curva de costes acumulados, y presupuesto del proyecto – Tiempo: Diagrama de red y diagrama de Gantt
– Calidad: Requisitos de Calidad y sus métricas – (Otras líneas base)
• Por qué: Para definir un estándar respecto al cual juzgar el proyecto • Cuándo: Tras la aprobación de todos los componentes de la línea base
¿Quién necesita utilizar las Líneas Base?
• Cliente • Gestor de Proyecto • Alta Dirección • Finanzas • Equipo de ProyectoDe la Planificación a la Implementación:
El Plan de Gestión del Proyecto
Plan de Gestión Inicio 1 Planificación 2 Implementación 3 Cierre 4
Herramientas empleadas : (*documentos clave para la gestión de proyectos)
• Checklist WBS
• Diccionario WBS
• Matriz de Asignación de Responsabilidades
• Registro de Riesgos*
• Plan de Comunicación—Detallado
• Plan de Calidad
Mensajes clave
• El equipo de gestión del proyecto lleva a cabo la planificación del mismo. • La comprensión del alcance es la clave de la planificación del proyecto. • La WBS es un desglose jerárquico del alcance que facilita un mejor
cumplimiento del plan.
• Aunque la WBS puede tener varios formatos, niveles de detalle y maneras de crearse, el paquete de trabajo es siempre el nivel inferior.
• Los paquetes de trabajo se desglosan en actividades, que son las que se usan para construir el diagrama de red, el cual nos permitirá construir el cronograma.
• El diccionario WBS suministra importante información práctica para realizar cada paquete de trabajo.
• La planificación del cronograma implica determinar el los tiempos del proyecto, incluyendo el camino crítico y las holguras, y puede hacerse en varios formatos.
Mensajes clave (continuación)
• La planificación del coste implica determinar tanto los costes directos que requieren los paquetes de trabajo, como los costes indirectos repercutidos. • La planificación de recursos incluye, entre otros, personal, materiales e
infraestructura.
• Los riesgos (tanto oportunidades como amenazas) deben ser identificados, analizados, priorizados y las respuestas planificadas mediante las
estrategias adecuadas.
• La planificación de compras y suministros implica decidir si hay que contratar servicios externos y cómo seleccionar los proveedores.
• La comunicación y la calidad completan los procesos de planificación del gestor del proyecto.
• Las Líneas de Base las utilizan los interesados para medir cómo va el proyecto con respecto a la referencia del plan de alcance, coste y tiempo. • Todos estos procesos confluyen en el Plan de Gestión del Proyecto.
Próximos Pasos: Plan de Acción
¿Cómo puede aplicar lo que ha aprendido en esta unidad a su entorno de trabajo?
• Diríjase al apartado “Plan de Acción” y busque la hoja de esta unidad.
• Usando las preguntas de las diapositivas siguientes, desarrolle una lista de acciones a emprender cuando regrese al trabajo.
• Para cada acción (qué), hay que identificar:
– Quién tiene que estar involucrado
Próximos Pasos: Plan de Acción (continuación)
Tómese algunos minutos para pensar sobre lo que ha aprendido durante las clases y revise las preguntas siguientes.
• ¿Qué tipo de WBS utiliza su organización?
• ¿Por qué es importante disponer de una WBS en un proyecto?
• ¿Por qué es tan importante en un proyecto determinar el camino crítico y las holguras?
• ¿Cómo podría beneficiarse su organización de exigir que cada proyecto genere su matriz de asignación de responsabilidades?
• ¿Cuál es el proceso de gestión de riesgos de su organización?
• ¿Es efectivo?
