De rol van de middenmanager
bij de invoering van
managementconcepten
Afstudeerscriptie Masteropleiding Strategy and Organization Faculteit Managementwetenschappen
Open Universiteit Nederland
Auteur: Mw. ir. A.A.M. Claessen
Studentnummer: 838520161
Begeleider/examinator: Dhr. dr. H. de Man Medebeoordelaar: Mw. lic. M.J.H. Coun
Samenvatting
Dit document is een afstudeerscriptie voor de masteropleiding Strategy and Organization van de faculteit Managementwetenschappen aan de Open Universiteit Nederland. Het doet verslag van een onderzoek naar de rol van de middenmanager bij de invoering van managementconcepten in de organisatie. Managementconcepten zijn “ideeën over goed management” die gebruikt worden om bepaalde problemen in organisaties aan te pakken.
Op het niveau van het topmanagement wordt een managementconcept gekozen als oplossing voor een bepaald probleem. Het middenmanagement is verantwoordelijk voor de implementatie, en moet zorgen dat er daadwerkelijk een verandering tot stand komt. Het managementconcept moet eerst, in een dialoog van het middenmanagement met de medewerkers, geïnterpreteerd worden om het geschikt te maken voor de organisatie waarna men overgaat tot implementatie. De doelstelling van dit onderzoek is de relevante literatuur over organisatieverandering, managementconcepten en de middenmanager te integreren en de rol van de middenmanager bij de invoering te verduidelijken.
Naar aanleiding van de doelstelling is een specifieke vraagstelling geformuleerd: Welk gedrag van de middenmanager is van invloed op de effectiviteit van de invoering van managementconcepten in een organisatie?
Uit de literatuur zijn voor de invoering van managementconcepten de volgende algemene stappen vastgesteld:
1. veranderingsvisie over invoering managementconcept uitdragen 2. draagvlak voor de verandering behouden
3. eigen interpretatie en gedeelde oplossingvisie ontwikkelen 4. voor consensus en voldoende capaciteit zorgen
5. korte-termijnsuccessen genereren
6. veranderingen implementeren en borgen
Verder is het gedrag van de middenmanager dat een rol speelt bij de invoering van managementconcepten geïdentificeerd. Voor het overzicht zijn aan elkaar gerelateerde gedragingen samengevoegd in een drietal categorieën:
– Communicatie
o visie uitdragen, richting geven
o verkrijgen en behouden draagvlak, motiveren medewerkers
o zelf overtuigd zijn van het nut van de verandering, eigen betrokkenheid tonen o ervaring in operatie gebruiken, inhoudelijke kennis van zaken inbrengen o vernieuwende ideeën inbrengen
– Samenwerking
o ruimte voor inbreng van anderen
o gebruik maken van beschikbare kennis, uitwisselen van ervaringen stimuleren o dialoog met medewerkers aangaan, participatief, polyvocaal
o inlevingsvermogen, ondersteuning geven
o gezamenlijke diagnose van het probleem stellen
o consensus nastreven over oplossing, gedeelde betekenis creëren o informeel netwerk gebruiken
– Projectmanagement
o plannen, monitoren, borgen o resultaatgerichtheid tonen
De effectiviteit van de invoering wordt bepaald door de mate waarin aan de beoogde doelstellingen wordt voldaan. Deze hebben vooral betrekking op de manier waarop de verandering eigen gemaakt (geadopteerd) wordt, de waarde van de verandering voor de organisatie en de tijd die nodig is om de verandering in te voeren. Ook de tevredenheid van de medewerkers (emotionele behoeften) en de tevredenheid van de klanten
(continuïteit in het primaire proces) spelen een rol bij de bepaling van de effectiviteit. De theoretische inzichten zijn empirisch getoetst door invoeringsprojecten van het
Capability Maturity Model Integration (CMMI) als voorbeeld van een managementconcept te onderzoeken. Vijf organisaties die CMMI in de laatste jaren hebben ingevoerd, zijn daarvoor bezocht. Om een goed beeld te krijgen zijn er interviews gehouden en is aanvullend relevant materiaal verzameld.
De deelnemers aan de interviews waren vaak middenmanagers met een speciale
kwaliteitsfocus. Tijdens de interviews is gebleken dat er voor de invoering van CMMI ook een grote rol is weggelegd voor deze middenmanagers. Zij hadden een coördinerende rol, zorgden voor de communicatie en volgden de voortgang binnen de verschillende organisatieonderdelen. De rol van de overige middenmanagers lag vooral in het uitdragen van het nut van de verandering (rolmodel), motiveren van de medewerkers door het aangaan van een dialoog, beschikbaar stellen van de benodigde capaciteit, geven van ondersteuning waar nodig, geven van prioriteit aan het veranderproject en zorgen voor het naleven van de nieuwe werkwijzen.
De opvallendste verschillen tussen de organisaties zijn de mate waarin en manier waarop de medewerkers betrokken worden bij de veranderingen door in een dialoog tot een eigen interpretatie van CMMI te komen, en het projectmanagement van de invoering. Dit varieert van geen tot veel betrokkenheid, en van nauwelijks tot strak
projectmanagement. De overtuiging van de betreffende middenmanager over het nut van de verandering hangt hiermee samen.
De geconstateerde specifieke gedragingen van de onderzochte middenmanagers die een positieve invloed hebben op de effectiviteit van de invoering worden per categorie genoemd.
Communicatie
Dit gedrag heeft gedurende het hele project een positieve invloed op de effectiviteit van de invoering van CMMI in de organisatie. De belangrijkste gevonden gedragingen zijn:
– Uitdragen van de visie en richting geven. – Verkrijgen en behouden draagvlak.
– Zelf overtuigd zijn van het nut van de verandering.
Samenwerking
Dit gedrag heeft, met name tijdens het ontwikkelen van de oplossingsvisie, een positieve invloed op de effectiviteit van de invoering van CMMI in de organisatie. De belangrijkste gevonden gedragingen zijn:
– Dialoog met medewerkers aangaan. – Ruimte voor inbreng van anderen. – Gebruik maken van beschikbare kennis. – Inlevingsvermogen.
Projectmanagement
Dit gedrag heeft gedurende het hele project, maar vooral in de implementatiefase, een positieve invloed op de effectiviteit van de invoering van CMMI in de organisatie. De belangrijkste gevonden gedragingen zijn:
– Prioriteiten stellen.
– Plannen, monitoren, borgen. – Kortetermijnsuccessen nastreven.
Deze bevindingen zijn in lijn met de analyse van de onderzochte literatuur. Binnen deze overeenkomsten kunnen er wel enkele accenten gelegd worden voor aspecten die in de theorie minder belicht worden:
– Communicatie is niet eenmalig, maar moet steeds herhaald worden. Dit hoeft niet
steeds door het topmanagement te gebeuren, maar zeker ook op het niveau van de middenmanager. Daarnaast moet de voortgang gecommuniceerd worden naar de rest van de organisatie om draagvlak te creëren en behouden, en de acceptatie te
vergemakkelijken. Vooral het middenmanagement moet overtuigd zijn van het nut van de verandering om als rolmodel te kunnen fungeren, de medewerkers te motiveren en voldoende prioriteit aan het project te geven.
– Samenwerking tussen de partijen in de organisatie moet gestimuleerd worden. Op die
manier wordt het managementconcept passend gemaakt en komt men tot de beste oplossing. Door het uitwisselen van ervaringen kan men van elkaar leren. De
acceptatie wordt verhoogd door iedereen input te laten geven en door terugkoppeling van resultaten naar de achterban.
– Invoering van een managementconcept zoals CMMI is een intern project, waar geen
klant specifiek om gevraagd heeft. Voor een effectieve invoering is het noodzakelijk om dit interne project dezelfde prioriteit te geven als klantenprojecten. Alleen op die manier kan de aandacht vastgehouden worden om voldoende voortgang te maken. Ook na het project is aandacht nodig om te ervoor te zorgen dat het behaalde niveau gehandhaafd blijft.
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 2 Inhoudsopgave... 5 1. Inleiding... 6 1.1 Achtergrond...6 1.2 Doelstelling en aanpak ...6 1.3 Opzet scriptie...7 2. Literatuuronderzoek... 8 2.1 Inleiding...8 2.2 Organisatieverandering ...9 2.3 Managementconcepten...14 2.4 Middenmanager...172.5 Conclusies uit de theorie en vraagstelling ...21
3. Methodologie... 23
3.1 Inleiding...23
3.2 Onderzoeksstrategie ...23
3.3 Onderzoeksmateriaal ...24
3.4 Capability Maturity Model Integration (CMMI) ...25
3.4.1 Stapsgewijze representatie...25
3.4.2 Continue representatie ...26
3.4.3 Invoering...28
4. Resultaten empirisch onderzoek... 30
4.1 Inleiding...30
4.2 Cases ...30
4.2.1 Atos Origin Software Development & Maintenance Center ...30
4.2.2 Bank ...31
4.2.3 Bosch Security Systems ...32
4.2.4 Philips Medical Systems ...33
4.2.5 Verzekeringsmaatschappij ...35
4.3 Resultaten ...36
5. Conclusies en discussie ... 39
5.1 Antwoord op de vraagstelling ...39
5.2 Betrouwbaarheid, geldigheid, generalisatie...41
5.3 Vervolgonderzoek ...42
Literatuur ... 43
Bijlage 1. Topiclijst semi-gestructureerde interviews... 45
Bijlage 2. Overzicht gedrag middenmanager ... 46
Bijlage 3. Overzicht CMMI procesgebieden ... 47
Stapsgewijze representatie...47
Continue representatie...49
Bijlage 4. Interviewverslagen... 51
Verslag interview met Kees Kranenburg bij Atos Origin ...51
Verslag interview met Bart van der Wal bij Atos Origin ...53
Verslag interview met teamleider bij een bank...54
Verslag interview met Ruud Leurs bij Bosch Security Systems ...56
Verslag interview met Kees Hermus bij Philips Medical Systems ...59
Verslag interview met Mat Sonnemans bij Philips Medical Systems ...61
Verslag interview met Nico Mays bij Philips Medical Systems ...63
Verslag interview met Tjakko Offenga bij Philips Medical Systems ...65
Verslag interview met Jos Sterk bij Philips Medical Systems...67
Verslag interview met Alex Visser bij Philips Medical Systems ...69
1.
Inleiding
1.1 AchtergrondDit document is een afstudeerscriptie voor de masteropleiding Strategy and Organization van de faculteit Managementwetenschappen aan de Open Universiteit Nederland. Binnen het brede gebied van veranderingsmanagement is gezocht naar een specifieke
vraagstelling die aansluit bij persoonlijke belangstelling en ervaring als medewerker en manager in een grote, internationale organisatie.
Organisaties bevinden zich in een steeds veranderende omgeving. De concurrentie neemt toe en klanten stellen steeds hogere eisen. Vrijwel iedere werknemer heeft wel eens te maken gehad met een organisatieverandering. Deze veranderingen kunnen verschillende oorzaken hebben. Zo kan er sprake zijn van achterblijvende resultaten die een
verandering noodzakelijk maken om de organisatie te behoeden voor de ondergang. Maar een organisatie die goed functioneert kan ook veranderingen doorvoeren om het nog beter te gaan doen. Deze verschillende uitgangspunten hebben invloed op de manier waarop de verandering tot stand moet komen. Omdat alles ook nog steeds sneller plaats moet vinden, is er een behoefte aan kant-en-klare oplossingen voor bepaalde problemen. Hierdoor is er een markt ontstaan voor “ideeën over goed management”, waarmee organisaties deze problemen kunnen oplossen. Bekende voorbeelden van zulke
technieken zijn: Total Quality Management, Performance Management, Business Process Reengineering, Capability Maturity Model en Employability. Sommige van deze ideeën slaan heel goed aan. Het wordt dan eigenlijk vreemd gevonden als een organisatie er niet aan mee doet en op die manier worden de ideeën dus eigenlijk modeverschijnselen. Adviesbureaus en managementgoeroes weten het topmanagement van organisaties te overtuigen van de waarde van deze technieken. Hoewel de suggestie is dat bepaalde problemen met behulp hiervan eenvoudig op te lossen zijn, blijkt dat in de praktijk toch niet altijd te lukken. De ideeën zijn algemeen geformuleerd en daarom niet voor elke organisatie direct toepasbaar of herkenbaar. Na het topmanagement moeten ook de overige medewerkers enthousiast worden voordat er daadwerkelijk iets gaat veranderen. Dit document doet verslag van onderzoek naar de invoering van deze ideeën over goed management in vijf verschillende organisaties, waarmee de praktijk naast de theorie wordt gelegd.
1.2 Doelstelling en aanpak
De invoering van een managementtechniek moet leiden tot een verandering in de organisatie. Hierbij zijn verschillende actoren betrokken: topmanagement,
middenmanagement, medewerkers, interne of externe consultants, etc. Deze actoren hebben allemaal een eigen rol om de invoering te laten slagen of eventueel mislukken. De nadruk van dit onderzoek zal liggen op de middenmanager omdat deze zich op een bijzondere positie midden in de organisatie bevindt. Hij/zij moet ervoor zorgen dat datgene wat het management wil ook daadwerkelijk door de medewerkers tot stand gebracht wordt.
De doelstelling van dit onderzoek is om de relevante literatuur over dit onderwerp te integreren en zo de rol van de middenmanager bij de invoering te verduidelijken. Het onderwerp heeft ook een praktische relevantie voor middenmanagers die met dit soort veranderingen te maken krijgen en hierin effectief willen functioneren. Ook tijdens de opleiding van managers binnen organisaties kan hieraan aandacht besteed worden.
geformuleerd. Vervolgens wordt bij vijf verschillende organisaties gekeken hoe een specifieke managementtechniek, namelijk Capability Maturity Model Integration, wordt ingevoerd en welke invloed de middenmanager heeft op de effectiviteit van die invoering. Op die manier wordt de vraagstelling beantwoord en kunnen conclusies worden
getrokken als aanvulling op de bestaande wetenschappelijke literatuur. 1.3 Opzet scriptie
In dit eerste hoofdstuk zijn de achtergrond en de doelstelling van het onderzoek aangegeven.
In hoofdstuk 2 volgt het literatuuronderzoek, waarin het onderwerp vanuit de bestaande literatuur bekeken wordt. Hierbij worden verschillende invalshoeken gehanteerd en nader uitgewerkt. Dit leidt tot een gedetailleerde vraagstelling voor de rest van het onderzoek. Hoofdstuk 3 gaat vervolgens in op de gevolgde methode voor kwalitatief onderzoek. Daarbij wordt een onderzoeksmodel uitgewerkt, en de onderzoeksstrategie en het onderzoeksmateriaal worden nader toegelicht. Als voorbeeld van een
managementconcept wordt het Capability Maturity Model Integration (CMMI) gebruikt, waarvan een korte beschrijving gegeven wordt. Het onderzoek gaat in op de invoering ervan in een vijftal organisaties.
In hoofdstuk 4 wordt het onderzoek in de organisaties beschreven. Eerst worden de resultaten per organisatie uitgewerkt, en vervolgens worden deze naast elkaar gelegd. Tenslotte geeft hoofdstuk 5 als conclusie van het onderzoek een antwoord op de
vraagstelling en suggesties voor een eventueel vervolgonderzoek. In de bijlagen is de volgende informatie opgenomen:
Bijlage 1 Topiclijst semi-gestructureerde interviews Bijlage 2 Overzicht gedrag middenmanager
Bijlage 3 Overzicht CMMI procesgebieden Bijlage 4 Interviewverslagen
2.
Literatuuronderzoek
2.1 InleidingDe wetenschappelijke literatuur over organisatieverandering onderscheidt condities waaraan een al dan niet gepland proces van organisatieverandering zou moeten voldoen. Ook de vakliteratuur voor verandermanagers en consultants bevat aanbevelingen en aanwijzingen waarmee organisatieveranderingsprojecten het beste kunnen worden uitgevoerd. Vaak worden er voorwaarden of stappen genoemd waaraan voldaan moet worden of die moeten worden uitgevoerd om een veranderproject succesvol te laten verlopen. Dergelijke voorwaarden of stappen suggereren dat veranderprocessen gecontroleerd en gepland kunnen worden. Zolang maar voldaan wordt aan de
voorwaarden, wordt het gewenste resultaat bereikt. Dit blijkt echter niet uit de praktijk. Er zijn dan nog vele andere factoren die een rol kunnen spelen, zoals de individuele kenmerken van de betrokken medewerkers, de economische omgevingsfactoren, de gebruikte technologie, de cultuur van de organisatie en heersende ideeën over “goed” management. Deze ideeën over goed management (managementconcepten) geven een aanpak om organisaties beter te coördineren en te sturen. Ze bieden een analyse van een probleem in de organisatie en koppelen daar een oplossing aan.
Managementconcepten komen de organisatie vaak binnen via het topmanagement. Voor de implementatie is het middenmanagement echter van groot belang omdat deze
managementlaag ervoor moet zorgen dat er ook daadwerkelijk een verandering tot stand komt. Het managementconcept moet eerst, in dialoog met de medewerkers,
geïnterpreteerd worden om het geschikt te maken voor de organisatie alvorens over te gaan tot implementatie. In afbeelding 2.1 wordt de samenhang tussen de verschillende onderdelen schematisch weergegeven.
management-concepten
topmanager
midden-manager
medewerkers
interpretatie
implementatie
organisatieverandering
dialoog
Afbeelding 2.1: Samenhang tussen de onderdelen
Dit hoofdstuk geeft het theoretisch kader waarin de verschillende onderwerpen vanuit de literatuur worden benaderd. De onderwerpen zijn achtereenvolgens:
– organisatieverandering – managementconcepten
2.2 Organisatieverandering
In dit hoofdstuk worden verschillende theorieën over organisatieverandering behandeld. De
theorieën moeten inzicht geven in de verschillende stappen die van belang zijn in een
organisatieveranderingsproces. Uit onderzoek blijkt dat veel
veranderingsinitiatieven in organisaties mislukken; zelfs 70%. Volgens Beer en Nohria [2000] worden de meeste mislukkingen veroorzaakt doordat managers in hun haast teveel initiatieven tegelijk opstarten. Hierdoor verliezen ze de benodigde aandacht en krijgen teveel adviezen over waarom men moet veranderen, wat men moet bereiken en hoe dat gedaan moet worden. Het is daarom van belang dat managers beter de aard en het proces van organisatieverandering gaan begrijpen. Beer en Nohria
onderscheiden twee theorieën over het “waarom” en “hoe” van de verandering: theorie E en theorie O. Theorie E is gebaseerd op de economische waarde van de verandering; dit is de harde aanpak waarbij de waarde voor de aandeelhouders de enige maatstaf voor succes is. Theorie O is gebaseerd op de vaardigheden van de organisatie; bij deze zachte aanpak is het doel om de organisatiecultuur en de vaardigheden van de mensen te
ontwikkelen door leren van het individu en van de organisatie. Volgens de auteurs zijn de theorieën gebaseerd op heel verschillende en vaak onbewuste aannames van het
topmanagement over het “waarom” en het “hoe” van de verandering. De manier waarop leiders de veranderingen aanpakken, is echter bepalend voor het succes van de
verandering en het daaruit voortvloeiende succes van de organisatie. Onderzoek heeft aangetoond dat de meest effectieve aanpak voor organisatieverandering bestaat uit zowel de top-down, resultaatgerichte aanpak als de langzamere, bottom-up
ontwikkelingsaanpak.
Beer [2001] geeft verder aan dat er drie redenen zijn waarom managers niet vanzelf kiezen voor de combinatie van de resultaatgeoriënteerde aanpak (theorie E) en de organisatie-ontwikkelingsaanpak (theorie O). De eerste reden heeft te maken met de context waarin de manager zich bevindt en waarin de aandeelhouders steeds meer macht hebben gekregen t.o.v. de medewerkers en zelfs de klanten. De financiële druk is daarom hoog. De tweede reden heeft betrekking op de aannames van managers over de organisatie en over hoe veranderingen moeten plaatsvinden. Uit onderzoek is gebleken dat dit meer samenvalt met de resultaatgerichte strategie. Als laatste reden wordt genoemd de neiging om een open discussie over barrières voor effectieve verandering te vermijden. Hierbij gaat het om zaken als onduidelijke strategie, slechte communicatie, managementstijl, en slechte samenwerking tussen verschillende organisatieonderdelen. Om resultaatgerichte veranderingen te laten samengaan met de ontwikkeling van de organisatie in een gecombineerde aanpak, is het van belang dat topmanagers een omgeving creëren waarin de financiële verwachtingen van de markt zodanig gemanaged worden dat er ruimte is voor het ontwikkelingsperspectief bij veranderingen. De rollen en verantwoordelijkheden van het management worden als volgt weergegeven:
– ontwikkel een duidelijke en afgewogen resultaat- en ontwikkelingsgerichte visie – manage de financiële verwachtingen zodanig dat er tijd is voor ontwikkeling – managers moeten leiding geven aan de verandering en hiervan leren
– de CEO moet leiding geven aan de verandering in het topmanagement
De theorieën E en O worden door Beer en Nohria [2000] vergeleken op zes onderdelen: doelstellingen, leiderschap, focus, proces, beloningssysteem, en gebruik van consultants. Voor de gecombineerde aanpak leidt dit tot de volgende aanbevelingen:
– doelstellingen: geef expliciet aan dat er een paradox is tussen de economische
waarde en de vaardigheden van de organisatie. management-concepten topmanager midden-manager medewerkers interpretatie implementatie organisatieverandering dialoog
– leiderschap: geef richting vanuit de top en betrek de medewerkers erbij. – focus: geef tegelijkertijd aandacht aan de harde en de zachte kanten van de
organisatie.
– proces: laat ruimte voor spontaniteit.
– beloningssysteem: laat financiële prikkelingen de veranderingen bekrachtigen maar
niet drijven.
– gebruik van consultants: gebruik consultants als experts om de medewerkers te
ondersteunen.
Beer, Eisenstat en Spector [1990a, 1990b] geven aan dat de meest succesvolle veranderingen meestal plaatsvinden in organisatieonderdelen die niet direct bij het hoofdkantoor zitten en geleid worden door de managers van die onderdelen, niet door het topmanagement. Deze managers willen concrete problemen oplossen en hebben daarom meer aandacht voor het definiëren van rollen en verantwoordelijkheden dan voor formele structuren en systemen (task alignment). De meest effectieve topmanagers erkennen dat hun invloed om verandering vanuit de top te sturen beperkt is. Daarom geven zij alleen de richting aan waarin de organisatie zich zou moeten bewegen en laten de invulling van de manier waarop dit moet gebeuren over aan de verschillende
organisatieonderdelen. De problemen met geprogrammeerde verandering worden vermeden doordat organisaties zich concentreren op task alignment: het opnieuw vastleggen van de rollen, verantwoordelijkheden en samenwerkingsverbanden van
medewerkers om specifieke problemen op te lossen. Task alignment is het eenvoudigst in kleine bedrijfsonderdelen waarvan de doelen en taken duidelijk vastgelegd zijn. Het grootste probleem voor organisatieverandering is het stimuleren van task-aligned
veranderingen over meerdere bedrijfsonderdelen. Dit kan bereikt worden door het volgen van een kritiek pad, bestaande uit zes opeenvolgende (maar mogelijk gedeeltelijk
overlappende) stappen:
– Breng commitment om te veranderen tot stand door een gezamenlijke diagnose van
de problemen. Door mensen een gezamenlijke diagnose te laten opstellen van wat er verbeterd moet worden, wordt het initiële commitment verkregen dat nodig is om met het veranderingsproces te kunnen beginnen.
– Ontwikkel een gedeelde visie van hoe de organisatie opgezet en gemanaged moet
worden om competitief te zijn. Het gaat hierbij om een task-aligned visie van de organisatie die nieuwe rollen en verantwoordelijkheden vastlegt. Omdat formele structuren en systemen niet veranderd worden, leidt dit tot minder weerstand.
– Zorg voor consensus m.b.t. de nieuwe visie, en capaciteit om hiermee aan de slag te
gaan. De nieuwe opzet moet nu gaan werken en de verandering van rollen en
verantwoordelijkheden zal leiden tot nieuwe vaardigheden en gedrag. Door de nieuwe coördinatiestructuur zullen participatie, samenwerking en informatie-uitwisseling toenemen.
– Verspreid de veranderingsaanpak naar alle afdelingen zonder teveel druk vanuit de
top uit te oefenen.
– Institutionaliseer de veranderingen door het vastleggen van formele procedures,
systemen en structuren.
– Monitor de strategieën en pas ze aan als er problemen in het veranderingsproces
optreden. Op die manier kan men blijven leren.
De volgorde van de stappen is belangrijk omdat activiteiten die op een bepaald moment geschikt zijn om uit te voeren, negatief kunnen uitwerken als ze te vroeg gestart worden. Timing is erg belangrijk bij veranderingsmanagement.
De verschillende stappen van het kritieke pad kunnen per organisatieonderdeel ingevuld worden. Als laatste moet dan ook het topmanagementteam zelf vernieuwen. Deze kritieke pad theorie wordt geplaatst tegenover de geprogrammeerde manier van
Kotter [1997] beschrijft een achtfasenproces dat moet leiden tot geslaagde verandering in organisaties. Iedere fase houdt verband met een van de acht fundamentele fouten die transformatieprojecten ondermijnen. De acht fasen zijn:
– Urgentiebesef vestigen: voldoende mensen dienen doordrongen te zijn van het
belang van de verandering.
– Een leidende coalitie vormen: als er voldoende urgentiebesef is kan een groep
worden samengesteld om de verandering te leiden; binnen de groep moet er voldoende vertrouwen, commitment en teamwork zijn om goed samen te werken.
– Een visie en strategie ontwikkelen: de leidende coalitie beantwoordt de vragen die
nodig zijn om een duidelijke richting vast te stellen die de vervolgstappen zullen vergemakkelijken.
– De veranderingsvisie communiceren: de communicatie moet zowel gericht zijn op
begrip van de visie als op het onderschrijven ervan; het doel is om zoveel mogelijk mensen zover te krijgen dat ze actief gaan deelnemen om de visie waar te laten worden.
– Een breed draagvlak voor de verandering creëren: als mensen gaan meewerken aan
de visie, dan moeten de barrières waar ze tegenaan lopen zoveel mogelijk verholpen worden (empowerment).
– Kortetermijnsuccessen genereren: deze successen zorgen voor het vertrouwen in de
verandering, geven een beloning aan de harde werkers en zorgen ervoor dat critici weinig gelegenheid hebben om te klagen.
– Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen: mensen werken
om de kortetermijnsuccessen voort te zetten en de visie waar te maken.
– Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur: zorg ervoor dat de veranderingen
onderdeel worden van de cultuur en de manier van werken.
De eerste vier fasen in het transformatieproces dragen ertoe bij dat de verstarde status-quo in beweging komt. In de fasen vijf tot en met zeven worden vervolgens veel nieuwe methoden van aanpak geïntroduceerd. Tijdens de laatste fase worden de veranderingen in de organisatiecultuur verankerd. De volgorde van de fasen is belangrijk, omdat het bijna altijd problemen oplevert als een fase wordt overgeslagen of als men te ver op de zaken vooruitloopt. Wel kunnen meerdere fasen tegelijk uitgevoerd worden.
Kotter maakt een verschil tussen management en leiderschap. Management bestaat uit een aantal processen die ervoor kunnen zorgen dat een ingewikkeld systeem van mensen en technologie soepel blijft lopen. De belangrijkste aspecten van management zijn plannen, budgetteren, organiseren, mensen aannemen, controleren en problemen oplossen. Leiderschap bestaat uit een aantal processen dat in de eerste plaats
organisaties creëert of deze aanpast wanneer de omstandigheden in belangrijke mate veranderen. Leiderschap definieert hoe de toekomst eruit zou moeten zien, brengt mensen op één lijn met die visie en inspireert hen deze visie te verwezenlijken ondanks de obstakels. Kotter beweert dat geslaagde transformaties tot stand komen door 70 tot 90% leiderschap en slechts 10 tot 30% management. Leiderschap brengt dus
verandering tot stand, terwijl management leidt tot een bepaalde mate van voorspelbaarheid en regelmaat en beschikt over het potentieel om constant de
kortetermijnresultaten tot stand te brengen die door de verschillende belanghebbenden verwacht worden. Verandering wordt tot stand gebracht door het gedrag van mensen te veranderen. Dit gedrag wordt niet zozeer veranderd door het beïnvloeden van de
gedachten, maar door het beïnvloeden van het gevoel van mensen (Kotter [2002]). Homan [2005] onderscheidt twee dimensies om veranderactiviteiten te karakteriseren. De eerste dimensie is de dimensie gepland versus spontaan. Deze dimensie geeft de mate waarin veranderingen in organisaties (centraal) worden aangestuurd of juist
spontaan optreden (emergentie) aan. Daarnaast verwijst deze dimensie naar het formele gedeelte van de verandering (de opdracht van het management) en datgene wat de betrokken medewerkers vinden van de plannen en veranderambities van het
hun eigen betekenis creëren. Een fundamenteel kenmerk van deze betekenisgevende processen is dat het spontane processen zijn.
De tweede dimensie is de dimensie monovocaal versus polyvocaal. Monovocaal betekent dat er één set met werkelijkheidsconstructies dominant is in een organisatie of onderdeel daarvan. Polyvocaal is het tegenovergestelde: er zijn meer werkelijkheidsconstructies dan alleen die ene dominante en ze zijn allemaal van invloed op het gedrag van de betrokkenen.
De karakteristieken zijn als volgt te omschrijven:
– Gepland/monovocaal: er is een scheiding tussen denken en doen, tussen het ontwerp
(de inhoud) en de implementatie van de verandering.
– Gepland/polyvocaal: er wordt expliciet ruimte gemaakt voor de inbreng van andere
perspectieven waardoor meer inzicht in de problemen ontstaat en de inhoudelijke kwaliteit toeneemt.
– Spontaan/monovocaal: er ontstaan nieuwe visies die locaal tot verandering leiden;
veranderingen zijn leerprocessen waarbij bestaande werkelijkheidsdefinities worden vervangen door nieuwe.
– Spontaan/polyvocaal: er ontstaan betekenissen doordat polyvocaliteit verdicht tot
monovocaliteit.
Uitgaande van de twee dimensies kan een assenstelsel worden opgesteld met vier kwadranten:
monovocaal
polyvocaal
gepland
spontaan
klassiek geplande
verandertrajecten collectieve betekenissenkomen naar voren
participatief
veranderen eigen betekenissenbepalen gedrag
Afbeelding 2.2: Karakteristieken van veranderactiviteiten
Hieruit blijkt dat niet alleen de inhoudelijke kant van de verandering van belang is, maar ook de manier waarop managers en medewerkers de werkelijkheid van de verandering construeren. Aan echte veranderingen liggen spontane veranderingen van
werkelijkheidsbeelden ten grondslag.
Volgens Schaffer en Thomson [1992] besteden organisaties veel tijd en middelen aan activiteiten die bedoeld zijn om hun concurrentiepositie te vergroten, maar leveren deze activiteiten vaak weinig op. Het is de bedoeling om de positie op de langere termijn te
doelen van de organisatie. In tegenstelling tot de activiteitgerichte strategie worden bij de resultaatgerichte strategie veel voorbereidende stappen overgeslagen en richt men zich op snelle meetbare resultaten. De volgende voordelen van de resultaatgerichte aanpak worden genoemd:
– Organisaties introduceren verbeteringen alleen als ze echt nodig zijn. Managers
moeten prioriteiten stellen in de vernieuwingen die ze willen doorvoeren om duidelijke resultaten te behalen.
– Al doende wordt ontdekt wat echt werkt. Omdat vernieuwingen sequentieel worden
ingevoerd en gericht zijn op kortetermijndoelen, kan men snel inzien welke vernieuwingen het gewenste resultaat opleveren en welke niet.
– Door de kortetermijnsuccessen krijgt het verbeteringsproces meer energie. Het
vertrouwen in het eigen vermogen om successen te kunnen behalen groeit, waardoor nieuwe verbeteringen eerder worden opgestart.
– Er ontstaat een continu leerproces doordat er steeds voortgebouwd wordt op wat er
in een eerdere fase geleerd is. Goede ervaringen kunnen gedeeld worden met andere bedrijfsonderdelen.
Het resultaatgerichte verbeteringsproces kan opgestart worden door aan elk
bedrijfsonderdeel te vragen om enkele uitdagende kortetermijndoelen te stellen en te halen. Vervolgens moet er periodiek gekeken worden wat de voortgang is, wat er geleerd wordt en hoe de strategie opnieuw geformuleerd moet worden. De veranderingen die werken moeten breder ingevoerd worden en de rest moet gestopt worden. Het topmanagement moet de strategische richting aangeven, die dan door het
middenmanagement vertaald kan worden in verwachtingen voor kortetermijndoelen. De effectiviteit van een verandering is niet eenvoudig te meten. Verschillende mensen hebben verschillende ideeën over wat effectiviteit betekent en in de literatuur worden diverse criteria gehanteerd. Quinn en Rohrbaugh [1983] geven aan dat dit probleem veroorzaakt wordt door het feit dat effectiviteit geen waarneembaar of meetbaar begrip is, maar een samengestelde abstractie van begrippen (construct). Om duidelijk te maken welke begrippen deel uitmaken van deze samenstelling hebben zij, uitgaande van de in de literatuur genoemde criteria, een ordening aangebracht. Daaruit blijkt dat drie verschillende dimensies een rol spelen bij het bepalen van de effectiviteit van een organisatie. Deze dimensies zijn: focus (intern versus extern), structuur (stabiliteit versus flexibiliteit) en middelen en doelen (belangrijke processen versus resultaten). Deze concurrerende waarden leiden tot een model dat aangeeft dat een organisatie effectief is als er aan meerdere criteria voldaan wordt op het gebied van human resources, interne processen, groei en efficiëntie. Centraal in het model staat het criterium “kwaliteit van de output”, dat vrijwel neutraal is voor alle dimensies.
Waar Quinn en Rohrbaugh [1983] uitgaan van de effectiviteit van organisaties, kijkt Nutt [1998] naar de effectiviteit van veranderingen. Hij geeft aan dat het succes van een verandering wordt bepaald door de mate waarin een verandering eigen gemaakt (geadopteerd) wordt, de waarde van de verandering en de tijd die nodig is om de verandering in te voeren. Voor adoptie wordt gekeken naar hoe lang de verandering stand houdt en in welke mate de verandering gebruikt wordt. De waarde van een verandering is vaak moeilijk in objectieve resultaten uit te drukken en onderling te vergelijken. Onderzoek heeft echter aangetoond dat een subjectieve inschatting van een manager in hoge mate overeenkomt met een objectieve meting. Daarom worden vaak subjectieve gegevens gebruikt. De tijdsduur is belangrijk omdat waardevolle
2.3 Managementconcepten
In dit hoofdstuk wordt het tweede gedeelte van de theorie behandeld: de “ideeën over goed
management”, ofwel managementconcepten. Hieruit moet worden afgeleid wat de specifieke kenmerken van managementconcepten zijn en hoe deze bepalend zijn voor invoering in een
organisatie.
In het laatste deel van de twintigste eeuw hebben organisaties veel druk ondervonden door de veranderende omgeving waarin zij zich bevinden. Door globalisatie is de concurrentie toegenomen, en bovendien zijn de klanten veeleisender geworden. Om te reageren op deze
veranderende omgeving, moeten organisaties de manier waarop zij werken aanpassen. Deze omstandigheden hebben een goede voedingsbodem voor de opkomst van
concepten en ideeën over “goed” management gecreëerd. Adviesbureaus, universiteiten en managementopleidingen produceren deze concepten die organisatieveranderingen in gang zetten en ondersteunen.
Karsten en Van Veen [1998] noemen in hun boek de volgende kenmerken van managementconcepten:
– een concept heeft een duidelijk herkenbaar label – een concept bevat een probleemanalyse
– een concept biedt een oplossing voor de problemen
– een concept noemt voorbeelden van succesvolle toepassingen ervan.
Een nieuw managementconcept kan op vele manieren worden geïnterpreteerd. De erbij horende regels, voorschriften of technieken worden vaak zo algemeen geformuleerd dat iedere gebruiker ze met zijn eigen situatie in overeenstemming kan brengen. Van
managers en adviseurs wordt verwacht dat ze hun kennis van managementconcepten in concrete situaties toepasbaar kunnen maken door ze te vertalen naar de specifieke situatie. Dit wordt meestal gedaan op het niveau van de middenmanager. Door een dialoog met de medewerkers moet de middenmanager een aanpak vinden om het concept in de organisatie in te voeren.
Karsten en Van Veen [1998] gaan uit van het idee dat concepten een levenscyclus hebben op een markt van vraag en aanbod. In deze levenscyclus onderscheiden zij drie fasen: het ontstaan (de geboorte), de groei, verspreiding en toepassing (het leven) en het verdwijnen (de dood) van het concept. Gegeven dit levenscyclusmodel zal na verloop van tijd de populariteit van een managementconcept verdwijnen. Er zijn drie manieren waarop zo’n concept aan zijn einde kan komen:
– Managers gebruiken concepten om de eigen positie in de kennisgemeenschap uit te
stralen. Een te grote populariteit laat zien dat een concept niet meer tot de nieuwste ontwikkelingen behoort en dit luidt het einde in.
– Een managementconcept heeft een zeer wezenlijk onderdeel van de
managementpraktijk op de agenda gezet. Het heeft daardoor een blijvende waarde en gaat op in de geëigende terminologie.
– Een managementconcept wordt toegepast binnen de organisatie en wordt een
gewoon onderdeel van de standaardbedrijfsvoering.
Ook Gibson en Tesone [2001] noemen een levenscyclus voor managementconcepten, maar dan bestaande uit vijf fasen: ontdekking, acceptatie, vertering, teleurstelling en volharding. Tijdens de fase van teleurstelling is er al weer een volgend concept dat de
management-concepten topmanager midden-manager medewerkers interpretatie implementatie organisatieverandering dialoog
De belangrijkste bron voor het ontstaan van managementconcepten ligt in de kerntaak van de manager: het besturen en beheren van organisaties, zodat door de tijd goede resultaten worden geboekt (Karsten en Van Veen[1998]). Dit zijn activiteiten die samen te vatten zijn onder de noemer: het oplossen van problemen. De individuele manager staat voor de vraag wat het probleem precies is, welke oorzaken hieraan ten grondslag liggen en wat de beste ingreep is. De manager krijgt dus behoefte aan een
probleemanalyse met een daaraan gekoppelde oplossing. Volgens Abrahamson [1996] spelen organisaties en individuen die managementkennis produceren en verspreiden, hier op in door ervoor te zorgen dat nieuwe ideeën beschikbaar komen voor het publiek. Deze nieuwe ideeën moeten tegemoetkomen aan de behoefte aan rationele en
vooruitstrevende technieken die managers kunnen gebruiken. Met rationeel wordt bedoeld dat het gaat om efficiënte middelen om een doel te bereiken, en met vooruitstrevend wordt bedoeld dat de technieken zowel nieuw als verbeterd zijn ten opzichte van oudere managementtechnieken. Uit de vraag naar deze nieuwe ideeën ontstaan managementconcepten.
Het nieuwe aan een managementconcept is dat het een manager helpt om op een andere wijze naar de organisatie te kijken en daarover te communiceren met anderen (Karsten en Van Veen [1998]). De managementtaal in een organisatie kent een stabiel deel in de vorm van een standaardterminologie en een dynamisch deel in de vorm van
managementconcepten. Een managementconcept verschilt op twee punten van de standaardterminologie:
– managementconcepten richten zich op veranderingen, en zijn dus bedoeld om een
beweging of ontwikkeling te benoemen.
– bij managementconcepten gaat het om gecreëerde woorden die bewust en vaak om
commerciële redenen worden geïntroduceerd.
Het is niet de exacte definitie die een term betekenis geeft; de betekenis ontstaat door de context waarin de term gebruikt wordt. Voor managementconcepten is het niet van belang om de enig juiste betekenis te definiëren en precies vast te leggen, maar om na te gaan hoe de gebruikers ermee omgaan. Algemene en vage managementconcepten moeten worden omgezet in een helder gebruik, waaruit iedere betrokkene in de
specifieke context kan afleiden wat er verwacht wordt. In een dialoog met betrokkenen in de organisatie of met adviseurs van buiten zullen managers moeten uitvinden waar het probleem in hun specifieke organisatie zit en hoe daar een gemeenschappelijke oplossing voor gevonden kan worden. De gebruikers van een concept geven er zo een eigen
invulling aan, die van toepassing is binnen de eigen situatie en die helder weergeeft hoe men er tegenaan kijkt. De opvattingen, inzichten en kennis van de deelnemers aan de dialoog worden zo met elkaar verbonden tot een gemeenschappelijke interpretatie. Managementconcepten kunnen het vormgeven van visies of toekomstperspectieven ondersteunen (Karsten en Van Veen [1998]). Ze geven houvast, zodat de
onvoorspelbaarheid gereduceerd lijkt te worden. Ze kunnen de behoefte aan
voorspelbaarheid helpen opvangen door nieuwe doelen te formuleren. Adviseurs blijken hun werkzaamheden toegevoegde waarde te geven, wanneer zij in staat zijn het
algemene kader van een concept toe te snijden op de bedrijfssituatie waarmee de manager te maken heeft. Door technieken aan te bieden en daarover te schrijven laten zij een herkenbaar en concreet aanwijsbaar product achter. De behoefte aan
voorspelbaarheid en controle schept een voedingsbodem voor nieuwe
managementconcepten. Dat stelt echter tegelijkertijd een aantal eisen aan concepten:
– nieuwe concepten moeten een uitdagende lading hebben die ervoor zorgt dat
managers door bestaande barricades kunnen breken en los kunnen komen van mentale gevangenissen
– nieuwe concepten moeten in hoge mate overeenstemmen met de bestaande inzichten – nieuwe concepten moeten zorgen voor integratie
Samenvattend kan gesteld worden dat managementconcepten verschillende functies hebben. Ze blijken aan individuele behoeften van managers tegemoet te komen doordat ze aan de wens van voorspelbaarheid, controleerbaarheid, sociale erkenning en
persoonlijk evenwicht tegemoetkomen. Hun belangrijkste functie ligt echter in de wijze waarop ze in de praktijk worden gehanteerd om organisatorische veranderingen te realiseren.
Door Karsten en Van Veen [1998] worden vijf succesvoorwaarden voor een managementconcept genoemd:
– een concept moet aan de zorgen en behoeften van managers appelleren – een concept moet ingrediënten bevatten die managers in staat stellen om de
praktische relevantie in relatie tot hun behoeften te onderkennen
– een concept moet goed getimed zijn en moet een actueel thema op de
managementagenda benoemen
– een concept moet met behulp van de juiste taal aan een potentieel publiek worden
aangeboden
– een concept moet op een aantrekkelijke manier worden gepresenteerd
Het gebruik van managementconcepten kan in drie verschillende fasen worden
onderverdeeld: de probleemdefinitie, het formuleren van oplossingen en het in beweging zetten van de organisatie. Hoe goed het concept ook mag klinken en hoe gedetailleerd het daarna ook is vertaald en uitgewerkt, de medewerking van alle betrokkenen is bepalend voor het slagen van de verandering. De toepassing van een
managementconcept kan falen door een slechte aanpak van de implementatie. Nadat een manager zelf overtuigd is geraakt van het nut van een bepaald managementconcept voor de eigen organisatie, verandert zijn rol in het verspreidingsproces: van consument van vage en algemene managementconcepten naar producent van een concreet en
bedrijfsspecifiek concept. Het algemene managementconcept moet vertaald worden naar de eigen situatie en kan dan worden gebruikt om veranderingen in de eigen organisatie op gang te brengen. Concepten moeten zo worden overgebracht dat de medewerking van betrokkenen wordt veiliggesteld. Dit wil natuurlijk niet zeggen dat elke topmanager zelf het initiatief neemt tot een voorstel tot verandering. Aanzetten tot concepten kunnen ook vanuit de organisatie naar voren komen en dan door managers worden
overgenomen. Het rechtstreeks toepassen of gewoon kopiëren van bestaande managementconcepten is vrijwel niet aan de orde. Alleen de benodigde elementen worden uit managementconcepten gelicht en vervolgens omgevormd tot een kader dat past bij de eigen organisatie. In de loop van de tijd wordt de toepasbaarheid van
managementconcepten duidelijker, doordat de voorwaarden waaronder het concept wel en niet functioneert steeds helderder worden.
Volgens Eccles en Nohria [1992] gaat het bij effectief management om drie zaken: retorica, actie en identiteit. Retorica wordt op de juiste manier gebruikt als mensen erdoor in beweging komen op een manier die bijdraagt aan het individu zelf en aan de resultaten van de organisatie als geheel. Managers moeten streven naar activiteiten die gericht zijn op kortetermijndoelen, maar die voldoende flexibiliteit voor de lange termijn overlaten. Omdat de toekomst altijd onzeker is, mogen de huidige activiteiten een manager niet beperken om zich aan te passen aan toekomstige situaties. De primaire taak van een manager is om ervoor te zorgen dat medewerkers hun best doen om bij te dragen aan de gemeenschappelijke doelen. Zij kunnen daarvoor gebruik maken van bestaande boodschappen (retorica) om anderen te beïnvloeden om op een bepaalde manier te gaan handelen. Omdat deze boodschappen meestal zeer algemeen zijn, moeten ze eerst door de managers geïnterpreteerd en vertaald worden naar de eigen situatie. Effectieve retoriek is duidelijk, maar niet té duidelijk. Het moet wel flexibel aangepast kunnen worden aan verschillende situaties. Effectieve managementconcepten voldoen aan deze voorwaarde.
2.4 Middenmanager
Dit hoofdstuk heeft betrekking op het derde en laatste onderdeel van de theorie: de
middenmanager. De middenmanager moet een koppeling tot stand brengen tussen wat het topmanagement wil en de mogelijkheden van de medewerkers op het niveau eronder. Uit de theorie moet blijken hoe de middenmanager ervoor zorgt dat er daadwerkelijk een organisatieverandering plaatsvindt.
Bij veranderingen heeft de middenmanager te maken met (zie afbeelding 2.4):
– relaties naar boven: verkrijgen en behouden van de nodige steun van het
topmanagement en het creëren van speelruimte
– relaties naar beneden: verkrijgen en behouden van het nodige draagvlak onder de
mensen die de veranderingen feitelijk moeten doorvoeren en/of daardoor geraakt worden, en tegelijkertijd het beïnvloeden van de houdingen en gedragingen van deze mensen, waarbij zij gemotiveerd worden om positief aan de veranderingen bij te dragen
– laterale relaties: het verkrijgen en behouden van steun vanuit andere delen van de
organisatie, of van deskundigen die ten behoeve van de verandering aan de organisatie zijn toegevoegd: consultants en adviseurs
middenmanager topmanagement medewerkers consultants adviseurs andere org. onderdelen
Afbeelding 2.3: De positie van de middenmanager
Stoker en De Korte [2000] benoemen de complexiteit van de functie van
middenmanager. Deze complexiteit bestaat uit twee aspecten. Aan de ene kant is een deel van de complexiteit van het middenmanagement inherent aan de plaats in de organisatie. Van twee kanten wordt druk uitgeoefend ten aanzien van verwachtingen die door de middenmanager nagekomen moeten worden: organisatiedoelstellingen, druk op resultaten, en de verwachtingen van de eigen leidinggevende of het topmanagement aan de ene zijde; de eisen van het primaire proces en de wensen en verwachtingen van een steeds pluriformer medewerkersbestand aan de andere zijde. Daarnaast wordt de
complexiteit van het middenmanagement gekenmerkt door een spanningsveld tussen de wensen van de middenmanager zelf ten aanzien van (speel)ruimte, vrijheid, afwisseling en beïnvloedingsmogelijkheden enerzijds en anderzijds de druk en invloed van systemen, procedures en afhankelijkheden die de speelruimte van de middenmanager beperken. Er worden negen competenties genoemd waaraan een middenmanager meer of minder moet voldoen om effectief te functioneren:
– plannen: vertalen van de doelen van de afdeling in concrete acties en activiteiten;
bewaken van voortgang van de uitvoering van de activiteiten management-concepten topmanager midden-manager medewerkers interpretatie implementatie organisatieverandering dialoog
– visie uitdragen: vertalen van de visie van de organisatie naar de eigen afdeling;
welke visie en overkoepelende organisatiedoelstellingen worden nagestreefd en wat is de link met de concrete activiteiten van de afdeling
– verandering doorvoeren: begeleiden van veranderingsprocessen en invoeren van
veranderingen
– ontwikkelen van medewerkers: stimuleren en motiveren van medewerkers om taken
tot een goed einde te brengen
– resultaatgericht zijn: sterk gericht op het behalen van de vastgestelde doelen en
resultaten; medewerkers worden aangesproken op hun resultaten en erop afgerekend als ze het afgesproken resultaat niet behalen
– ondernemend zijn: signaleren en onderzoeken van kansen in de markt (omgeving) en
deze vertalen naar praktische producten of diensten
– inlevingsvermogen hebben: alert zijn op de gevoelens en behoeften van anderen,
goed kunnen luisteren en het vermogen hebben om sensitief en effectief te reageren op medewerkers
– samenwerken: de afdeling als team laten samenwerken; oog hebben voor het
groepsbelang en een bijdrage leveren aan het gezamenlijke resultaat
– besluiten nemen: op tijd beslissingen nemen, knopen doorhakken en niet onnodig
wachten met het maken van keuzen
Huy [2001] definieert de middenmanager als elke manager twee niveaus onder het topmanagement en één niveau boven de uitvoerende medewerkers. Hij beweert dat de middenmanager een waardevolle bijdrage levert aan de verwezenlijking van
organisatieveranderingen die door het topmanagement vaak niet herkend wordt. De bijdrage vindt plaats op verschillende gebieden:
– Middenmanagers hebben vaak waardevolle vernieuwende ideeën die ze graag willen
realiseren als ze voldoende steun krijgen. Door hun unieke positie (dicht bij de dagelijkse operatie en de klant) hebben zij een goed beeld welke problemen er zijn. Daarnaast zitten ze voldoende hoog in de organisatie om goed overzicht te hebben. Ze zien op die manier voldoende mogelijkheden om problemen op te lossen en groei mogelijk te maken.
– Ze gebruiken hun informele netwerk binnen de organisatie zodanig dat substantiële
en blijvende veranderingen mogelijk worden. Communicatie is een belangrijk aspect bij het initiëren en implementeren van veranderingen. Middenmanagers hebben het vertrouwen van de medewerkers, omdat zij ook vaak veel ervaring in de operatie hebben. Door hun ervaring kunnen middenmanagers de ideeën op de juiste manier aan de medewerkers overbrengen.
– Ze hebben aandacht voor de emotionele behoeften van hun medewerkers en zorgen
ervoor dat er voldoende focus op de verandering blijft.
– Ze regelen de balans tussen continuïteit en verandering.
Huy [2002] geeft verder aan dat middenmanagers met verschillende emoties te maken hebben die ervoor moeten zorgen dat hun afdelingen goed met veranderingen kunnen omgaan. Aan de ene kant moeten ze zichzelf betrokken voelen bij een veranderproject, en aan de andere kant moeten ze aandacht hebben voor de emoties van de
medewerkers. Weinig betrokkenheid bij de verandering door het management maakt een organisatie inert, terwijl veel betrokkenheid bij veranderingen maar zonder aandacht voor de emoties van de medewerkers leidt tot chaos. Inspelen op deze verschillende emoties wordt “emotional balancing” genoemd en dit zorgt ervoor dat een organisatie zich kan aanpassen aan veranderingen, kwaliteit voor klanten kan blijven leveren en nieuwe kennis en vaardigheden ontwikkelt. Zie afbeelding 2.4.
eigen betrokkenheid bij veranderproject
emotional balancing door middenmanager
aandacht voor emoties van medewerkers
emotionele toestand veranderingsprojectgroepsresultaat
Afbeelding 2.4: Emotional balancing
Een organisatie die blijvend goed wil presteren zal regelmatig veranderingen moeten doorvoeren, die voor emoties bij de betrokken medewerkers kunnen zorgen. Deze emoties bepalen hoe medewerkers tegen de verandering aankijken en hoe ze ermee omgaan. Middenmanagers zitten dichter bij de medewerkers dan het topmanagement en kunnen daarom de emotionele behoeften van de medewerkers in hun afdeling beter inschatten. Daarbij moet ook aandacht aan groepseffecten besteed worden, omdat de interactie tussen medewerkers de emoties kunnen versterken. Bovendien is het belangrijk dat de gewone operatie door blijft gaan en dat klanten nog steeds goed
bediend worden. Dit laatste is een taak die vooral bij het middenmanagement ligt, terwijl dit middenmanagement ook moet zorgen voor het invoeren van de noodzakelijke
veranderingen. Beide dienen voldoende aandacht te krijgen om ervoor te zorgen dat de organisatie goed blijft presteren.
Ook Homan [2006] beschrijft bepaalde groepseffecten. Volgens hem is elke medewerker in een organisatie geplaatst in een continue stroom gebeurtenissen:
organisatieveranderingen, invoeren van nieuwe computersystemen, opstarten van kwaliteitsmanagement, functioneringsgesprekken, etc. Voor degene die zo’n gebeurtenis opstart is deze erg belangrijk, maar voor de anderen vormt zo’n gebeurtenis een stukje van de werkelijkheid dat moet concurreren met vele andere gebeurtenissen waarmee men geconfronteerd wordt. Om hun gedrag te bepalen, moeten mensen betekenis geven aan de zaken die op hen afkomen. Vaak gaan zij daarvoor in (informeel) overleg met elkaar. Uiteindelijk ontstaat er dan een min of meer gedeelde betekenisgeving waaraan toekomstig gedrag wordt ontleend. Op die manier vormt dit informele overleg de basis voor de verandering. Kenmerkend voor dit overleg is dat men zelf de deelnemers kiest, dat men zelf bepaalt waarover gesproken wordt, dat men slechts een gedeelte van alle informatie heeft en dat het een vertrouwelijk karakter heeft. Omdat medewerkers deel kunnen nemen aan meerdere informele overleggen, kan de gedeelde betekenis zich verder uitbreiden. Uiteindelijk ontstaan er minimaal twee betekenissen binnen de
organisatie: de formeel door het topmanagement uitgedragen betekenis en één of meer interpretaties daarvan door groepen medewerkers. De middenmanager moet er dan voor zorgen dat die twee betekenissen op elkaar gaan aansluiten.
Schaafsma [1997] ziet ook vooral een rol weggelegd voor het middenmanagement om met de individuele problemen van medewerkers over de verandering om te gaan. De middenmanager moet ervoor zorgen dat medewerkers effectief aan de verandering kunnen werken. Allereerst moet er daarom consensus ontstaan over de essentiële
onderdelen van de verandering. Het verschil tussen de werkelijkheid en de ideale situatie moet duidelijk gemaakt worden, m.a.w. de betekenis van de verandering moet gedeeld
gaan worden. Deze betekenis kan niet van bovenaf opgelegd worden, maar komt door interactie tot stand. Alle betrokkenen (topmanagement, middenmanagement,
consultants, medewerkers en klanten) hebben hun eigen ideeën over de verandering, die ook nog eens kunnen veranderen in de loop van de tijd door het opdoen van nieuwe ervaringen. Een belangrijke taak van het middenmanagement bij verandering is om aandacht te hebben voor deze ideeën en een gedeelde betekenis te creëren.
Weerstand tegen een verandering kan op drie niveaus optreden: individueel, groep of organisatie (De Caluwé en Vermaak [1999]). Op individueel niveau gaat het om angst voor het onbekende, wens om de status quo te handhaven, behoefte aan veiligheid. Op groepsniveau spelen allerlei processen die samenhangen met de fase waarin een groep zich bevindt (oriëntatiefase, invloedsfase, affectiefase en separatiefase). Op
organisatieniveau zijn er vier factoren die bijdragen aan weerstand: verdeling van de macht, ontbreken van een duidelijke noodzaak of visie voor de verandering, omvang en complexiteit van de verandering en de emotionele lading van het
veranderingsonderwerp.
Homan [2005] ziet weerstand tegen verandering als een defensieve reactie die niet zozeer gericht is tegen de inhoud van de verandering, maar vooral voortkomt uit de behoefte om te gaan met de emoties en onlustgevoelens die samenhangen met een waargenomen gevoel van verlies van het vertrouwde. Samen met de manier waarop men met die emoties omgaat, ontstaan er ideeën over het veranderinitiatief.
Managementconcepten bieden een algemene oplossing voor bestaande problemen, en hebben daardoor een monovocaal karakter. Het concept geeft een standaardoplossing, terwijl de organisatie behoefte heeft aan maatwerk dat past bij de eigen
werkzaamheden. De monovocaliteit en de manier waarop het verandertraject in de organisatie geïntroduceerd wordt, kan tot weerstand leiden.
Cozijnsen en Vrakking [1995] geven aan dat er in de beginfase van een
veranderingsproces altijd een zekere mate van weerstand zal zijn, die kan uitgroeien tot een combinatie van angst en onwetendheid. Alleen de bestaande situatie lijkt veilig, iedere verandering lijkt een bedreiging. Veranderingen gaan vaak overwegend top-down en vooral het middenkader wil een situatie graag houden zoals ze is omdat de eigen positie vaak meer in het geding is dan bij de uitvoerende medewerkers en omdat men in de verkregen positie een groot gezag heeft dat niet zomaar overgebracht kan worden naar een andere functie. Zij geven een aantal strategieën om met weerstand om te gaan: communicatie, participatie, faciliteren, onderhandelen, manipulatie en dwang. De keuze voor een strategie hangt af van de mate van weerstand en het moment in het verandertraject. Ook Cummings en Worley [1993] noemen drie belangrijke strategieën om met weerstand om te gaan: inlevingsvermogen en ondersteuning, communicatie, participatie en betrokkenheid.
Volgens Kanter [2004] hebben effectieve middenmanagers een aantal
gemeenschappelijke eigenschappen: ze voelen zich prettig bij veranderingen, geven duidelijk richting aan, zijn grondig, hebben een participatieve managementstijl en zijn overtuigend, vasthoudend en discreet. Op die manier kunnen ze een groot deel van de organisatie bereiken en veranderingen op gang brengen. Om deze eigenschappen goed in te kunnen zetten, moet de cultuur van de organisatie gericht zijn op samenwerking en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Het topmanagement moet zorgen voor een omgeving die vernieuwingen ondersteunt.
2.5 Conclusies uit de theorie en vraagstelling
Uit de literatuur blijkt dat er veel manieren zijn om naar veranderingen in organisaties te kijken en om veranderingen te bewerkstelligen: gepland versus spontaan, theorie E versus theorie O, critical path versus geprogrammeerd, activiteitgericht versus resultaatgericht. Dit geeft aan dat er niet één beste manier is om organisaties te veranderen.
Vaak zijn organisatieveranderingen het gevolg van veranderingen in de omgeving. Deze externe context bestaat onder andere uit managementconcepten. Deze concepten worden bedacht om bepaalde problemen in organisaties aan te pakken en worden soms gezien als modeverschijnselen die opkomen en ook weer verdwijnen. Op het niveau van het topmanagement wordt een managementconcept geaccepteerd als oplossing voor een bepaald probleem. Managementconcepten zijn echter in algemene termen gedefinieerd en daarom niet direct toepasbaar. Ze moeten eerst met de eigen organisatie in
overeenstemming gebracht worden door de algemene termen te vertalen naar de specifieke situatie. De invoering van het managementconcept wordt daarom neergelegd bij de middenmanager. In dialoog met de medewerkers zal hij/zij tot een eigen
interpretatie van het concept moeten komen, zodat het vervolgens in de organisatie geïmplementeerd kan worden. De middenmanager kan daardoor de effectiviteit van de invoering van een managementconcept beïnvloeden, met name op de aspecten eigen maken en de waarde van de verandering (Nutt [1998]).
Voor de invoering van managementconcepten kunnen de volgende algemene stappen vastgesteld worden (afgeleid van Beer, Eisenstat en Spector [1990a, b], Karsten en Van Veen [1998], Kotter [1997], Schaffer en Thomson [1992]):
1. veranderingsvisie over invoering managementconcept uitdragen 2. draagvlak voor de verandering behouden
3. eigen interpretatie en gedeelde oplossingvisie ontwikkelen 4. voor consensus en voldoende capaciteit zorgen
5. korte-termijnsuccessen genereren
6. veranderingen implementeren en borgen
Bij het gebruik van managementconcepten worden verschillende fasen onderscheiden: de probleemdefinitie (stappen 1 en 2), het formuleren van oplossingen (stappen 3 en 4) en het in beweging zetten van de organisatie (stap 3 tot en met 6). Hierbij speelt het middenmanagement een belangrijke rol. Door hun unieke positie, dicht bij de dagelijkse operatie en de klant, zien zij de problemen duidelijk. Bovendien hebben ze voldoende overzicht om tot oplossingen te komen. Daarnaast hebben zij aandacht voor de
emotionele behoeften van de betrokken medewerkers en kunnen zij ervoor zorgen dat er focus op de verandering blijft. Dit in tegenstelling tot het topmanagement dat te ver van de medewerkers verwijderd is. Doordat middenmanagers bovendien vaak zelf ervaring in de operatie hebben, genieten zij het vertrouwen van de medewerkers. Op die manier kunnen zij draagvlak creëren voor de verandering. Medewerkers geven hun eigen betekenis aan de verandering en delen die met anderen via een informeel overleg. Dit leidt tot een gedeelde betekenis die het toekomstige gedrag van de groep bepaalt. Een taak van de middenmanager is om aandacht te hebben voor de ideeën van de
medewerkers en zo een gedeelde betekenis mee te creëren. Op die manier worden de benodigde elementen uit managementconcepten gehaald en omgevormd tot een kader dat past bij de eigen organisatie.
Het gedrag van de middenmanager dat een rol speelt bij één of meer stappen van de invoering van managementconcepten kan verdeeld worden in een aantal categorieën:
– Communicatie (afgeleid van Beer en Nohria [2000], Cozijnsen en Vrakking [1995],
Cummings en Worley [1993], Huy [2001], Kanter [2004], Kotter [2002], Kotter [2004], Stoker en De Korte [2000])
o visie uitdragen, richting geven
o zelf overtuigd zijn van het nut van de verandering, eigen betrokkenheid tonen o ervaring in operatie gebruiken, inhoudelijke kennis van zaken inbrengen o vernieuwende ideeën inbrengen
– Samenwerking (afgeleid van Beer, Eisenstat en Spector [1990a, b], Cozijnsen en
Vrakking [1995], Cummings en Worley [1993], Eccles en Nohria [1992], Homan [2005], Homan [2006], Huy [2001], Kanter [2004], Karsten en Van Veen [1998], Schaafsma [1997], Stoker en De Korte [2000])
o ruimte voor inbreng van anderen
o gebruik maken van beschikbare kennis, uitwisselen van ervaringen stimuleren o dialoog met medewerkers aangaan, participatief, polyvocaal
o inlevingsvermogen, ondersteuning geven
o gezamenlijke diagnose van het probleem stellen
o consensus nastreven over oplossing, gedeelde betekenis creëren o informeel netwerk gebruiken
– Projectmanagement (afgeleid van Beer [2001], Eccles en Nohria [1992], Kotter
[2002], Schaffer en Thomson [1992], Stoker en De Korte [2000])
o plannen, monitoren, borgen o resultaatgerichtheid tonen
o kortetermijnsuccessen nastreven o prioriteiten stellen
Naar aanleiding van de doelstelling uit hoofdstuk 1 wordt aan de hand van de conclusies uit de bestudeerde literatuur de volgende vraagstelling geformuleerd:
Welk gedrag van de middenmanager is van invloed op de effectiviteit van de invoering van managementconcepten in een organisatie?
Bij de invoering van managementconcepten zijn de volgende actoren betrokken: topmanagement, middenmanagers, medewerkers en eventueel interne of externe consultants. De effectiviteit van de invoering wordt bepaald door de mate waarin aan de beoogde doelstellingen wordt voldaan (“kwaliteit van de output” van Quinn en Rohrbaugh [1983]). Hierin komen ook de aspecten adoptie, waarde en tijdsduur van Nutt [1998] aan de orde. In navolging van Stoker en De Korte [2000] en Huy [2001] spelen ook de tevredenheid van de medewerkers (emotionele behoeften) en de tevredenheid van de klanten (continuïteit in het primaire proces) een rol bij de bepaling van de effectiviteit. Een voorwaarde voor de middenmanager om zijn rol goed uit te kunnen voeren, is een organisatiecultuur die gericht is op samenwerking en het nemen van eigen
3.
Methodologie
3.1 InleidingIn dit onderzoek worden kwalitatieve gegevens beschreven en een verband gelegd tussen het gedrag van de middenmanager en de effectiviteit van de invoering van een managementconcept in een organisatie. Het onderzoeksmodel wordt hieronder
schematisch weergegeven (zie afbeelding 3.1):
theorie organisatie-verandering theorie management-concepten theorie middenmanager gedrag middenmanager CMMI organisatie organisatie organisatie resultaten resultaten resultaten conclusies stappen in veranderings-proces effectiviteit verandering Afbeelding 3.1: Onderzoeksmodel
Het model moet als volgt gelezen worden:
– De beschikbare theorie levert de benodigde achtergrondinformatie om de
belangrijkste onderdelen in de vraagstelling te identificeren. Het gaat dan om de stappen in het veranderingsproces, het gedrag van de middenmanager en de effectiviteit van de verandering.
– Naar aanleiding van de geïdentificeerde onderdelen en informatie over CMMI
(praktijkvoorbeeld, zie hoofdstuk 3.4) wordt de invoering van dit managementconcept in verschillende organisaties bekeken.
– Aan de hand van de resultaten worden conclusies getrokken over de invloed van het
gedrag van de middenmanager op de effectiviteit van de invoering.
Hierdoor wordt de doelstelling van het onderzoek verwezenlijkt en wordt een bijdrage geleverd aan de theorieontwikkeling over dit onderwerp.
3.2 Onderzoeksstrategie
In dit onderzoek wordt gekozen voor diepgang, waarbij één voorbeeld van een managementconcept nader wordt bekeken. Het voorbeeld levert empirisch materiaal waarmee de onderzoeksvragen voor dit specifieke geval beantwoord kunnen worden. De onderzoeksstrategie die hierbij past is de case study, met de volgende kenmerken (Verschuren en Doorewaard [2005]):
– een klein aantal onderzoekseenheden – een arbeidsintensieve benadering – meer diepte dan breedte
– een selectieve ofwel strategische steekproef
– kwalitatieve gegevens en dito onderzoeksmethoden – een open waarneming op locatie
Een vergelijkende case study vindt plaats binnen organisaties die CMMI in de laatste jaren ingevoerd hebben. Daarbij wordt gestreefd naar een maximum aan variatie in effectiviteit van de invoering. Een korte beschrijving van de organisaties met de resultaten van de cases staat in hoofdstuk 4.
Aan kwalitatief onderzoek worden eisen gesteld aangaande de betrouwbaarheid (reproduceerbaarheid) en geldigheid. Hieraan wordt tegemoetgekomen door zo
nauwkeurig mogelijk te werken en bij betrokkenen te controleren of de gebeurtenissen juist weergegeven zijn. Bovendien moet het onderzoek van het empirisch materiaal steeds toegespitst blijven op de onderzoeksvraag.
3.3 Onderzoeksmateriaal
Om diepgang te krijgen worden verschillende bronnen geraadpleegd. Door deze datatriangulatie wordt gezorgd voor verscheidene invalshoeken hetgeen leidt tot meer volledige informatie.
Het onderzoek vindt plaats bij organisaties die CMMI in de laatste jaren hebben ingevoerd. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van documenten van de organisaties, die betrekking hebben op de invoering. Dit zijn bijv. voortgangsrapportages, notulen van vergaderingen, presentaties, etc.
Tevens worden er interviews gehouden met betrokken middenmanagers. De interviews worden individueel gehouden en zijn semi-gestructureerd, waarbij de onderwerpen in een topiclijst zijn vastgelegd (zie bijlage 1).
Tijdens de interviews wordt eerst ingegaan op de organisatie en de manier van werken. De volgende stap is om te kijken naar de specifieke middenmanager zelf: welke ervaring heeft hij/zij in de organisatie en hoe kijkt hij/zij zelf tegen de verandering aan?
Vervolgens wordt aan de hand van de zes algemene stappen voor de invoering van een managementconcept (zie hoofdstuk 2.5) gekeken wat de rol van de middenmanager bij elke stap was en wie er verder bij betrokken waren. Als laatste onderdeel wordt er gekeken naar de effectiviteit van de invoering: wat zijn de resultaten, voldoen deze aan de oorspronkelijke doelstellingen, wat vinden de medewerkers ervan, wat vinden de klanten ervan? Op die manier komen alle aspecten van de onderzoeksvraag binnen de specifieke context aan de orde.
Voor de analyse van de kwalitatieve gegevens worden er labels gebruikt om tekstfragmenten in de interviewverslagen aan te duiden die relevant zijn voor het beantwoorden van de vraagstelling (Baarda, de Goede en Teunissen [1995]). De labels geven aan welke categorie van gedrag een rol speelt, om welk gedrag binnen die categorie het gaat en gedurende welke stap van het invoeringsproces het gedrag plaatsvond. Tevens wordt aangegeven of het gedrag een positieve of een negatieve invloed had op de effectiviteit van de invoering. De gegevens worden vervolgens per organisatie verzameld op een formulier (zie bijlage 2).
3.4 Capability Maturity Model Integration (CMMI)
In dit hoofdstuk wordt Capability Maturity Model®1 Integration (CMMIsm)2 als voorbeeld
van een managementconcept beschreven. Sinds de start in 2000 wordt de waarde van CMMI door steeds meer organisaties erkend en steeds meer organisaties gaan dan ook tot invoering van CMMI over. Het is daarom een actueel voorbeeld om te gebruiken voor de vergelijkende case study.
CMMI voor ontwikkeling is een volwassenheidsmodel voor softwareontwikkeling, systeemontwikkeling en hardwareontwikkeling met toevoegingen voor geïntegreerde product- en procesontwikkeling. Het model beschrijft de karakteristieken van effectieve organisaties en geeft zo eisen aan de hand waarvan organisaties hun procesvaardigheid kunnen verbeteren. Tegelijkertijd biedt het de mogelijkheid om de procesvolwassenheid van organisaties te meten door er een waarde aan toe te kennen. De criteria waaraan goede processen moeten voldoen, staan beschreven in zogeheten procesgebieden. Een overzicht van deze procesgebieden wordt gegeven in bijlage 3.
CMMI onderscheidt twee representaties (Cannegieter en Van Solingen [2007]):
– de stapsgewijze representatie – de continue representatie
3.4.1 Stapsgewijze representatie
De stapsgewijze representatie kent vijf volwassenheidsniveaus (maturity levels) waarlangs organisaties hun processen kunnen verbeteren. Voor elk niveau is er een aantal procesgebieden vastgelegd. Om te groeien dient aan de eisen van de
procesgebieden van het betreffende volwassenheidsniveau te worden voldaan voordat er aan het volgende niveau gewerkt kan worden. De gehele organisatie doorloopt de
volwassenheidsniveaus 1 tot en met 5. Zie afbeelding 3.2.
initieel beheerst gedefinieerd kwantitatief beheerst optimaliserend
Afbeelding 3.2: De stapsgewijze representatie.
1 Capability Maturity Model® is a trademark registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University
