Gestión de clientes: Aspectos comerciales y financieros a tener en cuenta

Gestión de clientes:

Aspectos comerciales

y financieros a tener en cuenta

Profesor: Jorge Soley Programa de Continuidad - IESE 2009-2010

• Cualquier incremento del período de cobro o morosidad, aumenta las necesidades operativas de financiación (NOF) a través de:

– Un aumento de las cuentas a cobrar

ocasionando problemas financieros (en el balance de las empresas).

• Si finalmente la morosidad se convierte en fallido, afecta a su rentabilidad.

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La gestión de clientes tiene un impacto directo

• Alrededor del 90% de las empresas recibe sus pagos con retraso.

• Las empresas españolas conceden a sus clientes un período medio de crédito de 75 días.

• El retraso medio para cobrar una factura ya vencida es de 24 días.

• El plazo medio de cobro real está entre 90 y 100 días

(Administración Pública: 139 días, pero en su relación con el sector de la construcción puede llegar a 240 días y la

Administración Local, en algunos casos incluso a 800 días).

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La morosidad en España

Evolución de los plazos de pago en EU

Encuestas a empresas nacionales (Número de días) 75 67 46 35 34 33 32 30 24 60 72 40 29 35 28 31 30 24 España Italia Francia Dinamarca Bélgica Países Bajos Gran Bretaña Suecia Alemania Invierno 08/09 Verano 08

Plazo medio de pago real en España

Por tipo de cliente (Contratado + retraso en el pago, 2009)

Fuente: Intrum Justitia

40 72 88 17 26 51 0 20 40 60 80 100 120 140 160

Particulares Empresas Administración Pública

Plazo acordado Retraso en el pago

4

Índice de incumplimiento empresarial en España

Variación trimestral con respecto al mismo período del año anterior

Fuente: Crédito y Caución 0% 50% 100% 150% 200% V a ri a c ió n Int e ra nua l Índice 10,0% 11,0% 9,3% 14,2% 48,0% 98,3% 131% 172% 159% 105% 1º T 2º T 3ºT 4ºT 1º T 2º T 3ºT 4ºT 1º T 2º T 2007 2008 2009 5

Fuente: Intrum Justitia

Índice de riesgo de cobro 2009

(100 = menor riesgo - 200 = mayor riesgo)

La media europea se ha incrementado de 150 a 154. En España asciende a 166

120-129 No hay riesgo de impago: pagos en efectivo, contra entrega o no se ha otorgado un crédito.

130-139 Se debe estar alerta para mantener dicha situaci ón. 140-149 Es necesario realizar alguna intervención. 150-159 La intervención es inevitable, es necesario tomar

medidas para disminuir el nivel de riesgo. Más de 170 Caso urgente: tomar medidas cuanto antes para

disminuir el nivel de riesgo.

160-169 Es urgente intervenir para tomar m edidas que disminuyan el nivel de riesgo de cobro.

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Causas de la Morosidad

• Crisis económica.

• Actitud de algunos de los actores económicos de prolongar deliberadamente los plazos de pagos aprovechando su posición dominante en el mercado. • Cultura de la morosidad.

• Falta de rapidez del sistema judicial.

• Otras causas como ineficacia interna administrativa y litigios comerciales.

Morosidad Bancaria

Ratio de morosidad del sistema bancario español (%)

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Fuente: Banco de España

1 998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 E nero 2,51 1,70 1,25 1,07 1,05 1,00 0,88 0,76 0,78 0,73 1,03 3,90 Febrero 2,46 1,66 1,23 1,08 1,05 0,99 0,87 0,75 0,77 0,74 1,12 4,23 Marzo 2,36 1,62 1,19 1,06 1,04 0,98 0,86 0,75 0,74 0,73 1,20 4,28 A bril 2,30 1,58 1,15 1,05 1,04 0,96 0,84 0,73 0,75 0,74 1,37 4,53 Mayo 2,24 1,54 1,14 1,05 1,07 0,95 0,82 0,75 0,75 0,75 1,54 4,68 Junio 2,09 1,47 1,08 1,01 1,05 0,93 0,80 0,81 0,72 0,74 1,69 4,62 Julio 2,03 1,45 1,10 1,03 1,05 0,92 0,77 0,79 0,72 0,77 2,23 4,75 A gosto 2,03 1,46 1,13 1,06 1,07 0,92 0,78 0,82 0,74 0,82 2,53 4,96 S eptiembre 1,93 1,41 1,11 1,03 1,06 0,92 0,77 0,81 0,73 0,82 2,63 -Octubre 1,89 1,38 1,11 1,05 1,05 0,90 0,77 0,81 0,73 0,88 2,93 -Noviembre 1,78 1,35 1,08 1,04 1,03 0,87 0,76 0,78 0,71 0,90 3,21 -Diciembre 1,73 1,26 1,06 1,02 1,00 0,88 0,76 0,76 0,70 0,91 3,38

-Fuente: Banco de España

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Morosidad Bancaria

Ratio de morosidad del sistema bancario español (%)

0 1 2 3 4 5 6 1998 EN E 1998 AG O 1999 MA R 1999 OC T 2000 MA Y 2000 DIC 2001 JUL 2002 FE B 2002 SE P 2003 AB R 2003 NOV 2004 JU N 2005 EN E 2005 AG O 2006 MA R 2006 OC T 2007 MA Y 2007 DIC 2008 JU L 2009 FE B 2009 AG O En por c entaje Ratio

• Para la Directiva hay dos puntos claves para

combatir la morosidad:

– Procedimientos legales más rápidos y resolutivos para cobrar deudas.

– Que los acreedores puedan cobrar intereses de demora e indemnizaciones si hay retraso en el pago por parte del deudor

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Directiva Europea contra la morosidad

2000/35/CE

En defecto de “pacto entre las partes” la Ley dicta que:

– El plazo de pago es de 30 días. Los 30 días se cuentan a partir de la fecha en que el deudor recibe la factura. – Las Administraciones Públicas tienen un plazo de 60 días.

Si se demorasen los plazos, el deudor debe pagar los intereses de demora y la indemnización por costes de gestión de cobro (“salvo pacto entre las partes”).

Gestión de las necesidades

operativas de financiación (NOF)

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Cuentas a pagar

Espontáneo (PE)

Impuestos debidos

Circulante Cuentas a cobrar

Gastos a pagar

→

Deuda a largo plazo Deuda a largo plazo Crédito

Recursos propios Recursos propios Balance Corto

NOF

Activo fijo neto Activo

Proveedores o

Activo Neto fijo

Crédito Pasivo Caja Clientes o Existencias 13

Gestión de las necesidades

operativas de financiación (NOF)

→ largo plazo neto propios Recursos NOF Inmovilizado NOF Crédito FM NOF versus FM Crédito Deuda a

Gestión de las NOF

• Activo circulante. Incluye aquellos activos que

teóricamente pueden transformarse en dinero

fácilmente.

– Cash.

– Cuentas a cobrar (El dinero que los clientes deben a la empresa)

– Stocks.

Todos estos elementos son

inversiones que

tienen que

financiarse.

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Gestión de las NOF

• Las NOF no requieren ninguna decisión de la

dirección y proceden directamente de las

operaciones diarias de la empresa. Cualquier

cambio en la

política de crédito a sus

clientes, tendrá un efecto sobre la liquidez y el

balance de la entidad, en concreto cambios en

las NOF y en la financiación necesaria.

Coste de la demora

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Días de retraso Coste (en euros)

1 1,39 5 6,94 10 13,89 30 41,67 60 83,33 90 125,00 120 166,67 180 250,00 360 500,00

Coste financiero aproximado que representa a la empresa la demora en el pago por parte del cliente de una factura de 10.000 euros en función a los días de retraso que transcurren desde el vencimiento.

Importe factura: 10.000 euros

Tasa de descuento: 5% anual Coste de la demora = Importe _{x (días de atraso/360) x tasa} de descuento

90 días de retraso suponen 125 euros de coste

Rentabilidad de la empresa

Benef. V A Benef.

ROE = x x =

Ventas A R.P. R. Propios R.O.S. Rotación A.P.L.

Gestión Interna Gestión externa de la empresa de la empresa

Concursos en España

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A 30 de junio de 2009 se han presentado 3.220

concursos con una variación de 212% respecto

al mismo período del año 2008.

Proyectando se puede llegar a final de año a la

cifra de 8.000 concursos.

Lo preocupante es que el 90% de los concursos

acaban con la liquidación de la empresa.

Fuente: Prof. Carlos Sancho. IESE

Acciones preventivas para evitar la morosidad

• Capacidad financiera y capacidad de pago en relación con la generación de liquidez.

• Señales de alerta en el cliente.

– Si se excede en los límites de créditos concedidos. – Si inicia demora en los pagos.

– Si reduce paulatinamente el importe de sus compras.

– Si algún gran cliente de nuestro cliente se declara en situación concursal. – Si impaga a terceros.

– Si cambia de entidad bancaria súbitamente.

– Si argumenta infundados problemas de calidad o servicio pretendiendo justificar retrasos o impagos.

– Si habiendo producido un impago es difícil contactar con él.

Acciones preventivas para evitar la morosidad

• Contacto con el cliente. • Registro de la Propiedad. • Registro Mercantil.

• Registros de morosidad (CIRBE, ASNEF, etc). • Informes comerciales y de solvencia.

• Informes de entidades bancarias.

20 ¿Cómo y de dónde se puede obtener la información?

Acciones preventivas para evitar la morosidad

• Actuar como una entidad bancaria o compañía de

seguros, mediante la “clasificación crediticia” de la cartera de clientes.

• Revisar trimestralmente las clasificaciones con intervención del Departamento Comercial.

21 Actuación sobre la capacidad de crédito de los clientes

• Documentos apropiados para demostrar la existencia de la deuda y su cuantía, pensando siempre en tener la mejor posición jurídica en caso de incumplimiento.

• Inclusión de la “cláusula penal” en los contratos y en su defecto en las facturas.

• Títulos ejecutivos (p.e.: letras, pagarés o cheques). • Títulos hipotecarios

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Documentación

Acciones preventivas para evitar la morosidad

La morosidad

• Se autoalimenta.

• Provoca el incremento de:

– La financiación con sus costes pertinentes. – Gastos de gestión de cobro.

Aspectos necesarios a considerar para definir la

estrategia de gestión de la morosidad

• Número de clientes e importe medio

de la deuda.

• Ubicación de la clientela.

• Perfil de la empresa.

• Naturaleza de la deuda.

• Origen de la deuda.

Modalidad de gestión de recobro

• Contacto directo con el deudor

• Mayor capacidad de reacción

• Menor coste que la gestión externalizada

• Permite mayor negociación.

• En muchas ocasiones la gestión de recobro

es asumida por el equipo comercial.

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Gestión internalizada

Modalidad de gestión de recobro

• Libera al equipo comercial de las gestiones de cobro. • El coste del recobro pasa de fijo a variable.

• La gestión de cobro por parte de una empresa de recobro origina un impacto en el deudor que se convierte en un factor disuasorio añadido.

• Puede provocar una “falsa liberación” de las deudas por parte del equipo comercial.

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Gestión externalizada

Modalidad de gestión de recobro

• Combina las ventajas de las modalidades interna y externa. • Logra una mejora del Know-how del departamento interno de

morosidad, al entrar en contacto con la cultura y experiencia de la empresa externa.

• Recomendable para aquellas empresas que desean mantener un segmento de la cartera morosa gestionada única y

exclusivamente por la propia entidad, para su gestión amistosa por la importancia de la operación deudora.

Fases de la gestión de cobro

• Inmediatez.

• Tenacidad “amable”.

• El acierto o no de dicha gestión está en función de la cantidad y calidad de la información obtenida.

• Requiere de un Departamento de Administración experto en el control y seguimiento de las cuentas morosas.

28

Gestión amistosa

Fases de la gestión de cobro

• Reticencia en España a acudir a los

procedimientos judiciales por su desprestigio.

• Aproximadamente un 90% de la morosidad se

reclama vía gestión amistosa de cobro y sólo

un 10% por la vía judicial.

29

Gestión amistosa

Fases de la gestión de cobro

• Para decidir si:

– Se inicia la gestión judicial, interponiendo la demanda. – Se sigue con la gestión amistosa.

– Finalmente se contabiliza como fallido la cuenta morosa.

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Gestión precontencioso

Fases de la gestión de cobro

• Proceso declarativo

• Procesos especiales

Gestión judicial

• Juicio ordinario • Juicio verbal

• Proceso monitorio (deudas

dinerarias, vencidas y exigibles que no excedan de 30.000 euros) • Juicio cambiario (antes ejecutivo)

Tipos de empresas de recobro

• Telecobro.

• Gestión de cobro.

• Gestión integral.

• Bufetes de abogados especializados.

32

Tarifas sobre importe recobrado

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Gestión de cobro de deudas correspondientes a: % sobre cantidades

cobrada s

- 1, 2 ó 3 recibos, en el que la antigüedad del primer 4% - 6%

recibo sea inferior a 120 días:

- Deuda superior a 120 días e inferior a 1 año: 12% - 14%

- Deuda superior a 1 año e inferior a 3 años: 20% - 30%

- Deuda superior a 3 años: 30% - 40%

La prescripción de las deudas

• El paso del tiempo puede hacer que prescriban

los derechos de cobro.

• En España la prescripción se produce a los 15

años con carácter general.

• Existe la caducidad del procedimiento si en 4

años no se ha actualizado (p.e.: mejora de

embargo).

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Pérdidas por fallidos

España ha pasado del 2,2% sobre ventas en el año 2008 al 2,4% en el año 2009. Cifra similar en el resto de Europa.

¿Cuántos pedidos hay que conseguir vender y cobrar para compensar la pérdida definitiva de una factura de 10.000 euros?

Importe fallido 10.000 euros Margen de beneficio (%) 5%

Margen de beneficio 500 euros Pérdida directa 9.500 euros Volumen de ventas necesarias 200.000 euros ? 10.000/5%

para recuperar el fallido o sea

Cobertura del riesgo de cobro 2009

• Crédito y Caución ha recibido en el 2009 una mayor demanda de seguros y ha superado las 30.000 empresas aseguradas.

• El volumen del riesgo de impago cubierto ha superado los 162.000 millones de euros.

• La cobertura normal es de un 85% del importe de las facturas y el plazo máximo de pago es de 150 días.

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Soluciones financieras para cubrir el riesgo

crediticio de la cartera de clientes

A corto:

• Factoring: Venta de la cartera de clientes a la compañía de Factoring (sin recurso). La entidad vendedora

(cedente) no consume riego bancario, ya que la entidad de factoring declara al Banco de España, el riesgo de los deudores y no del cedente (No aparece la operación en el CIRBE y el cesionario sólo como “riesgo

comercial”). El Factoring proporciona liquidez y cobertura del riesgo de cobro.

Total Factoring

Fuente: Asociación española de factoring.

Factoring a proveedores

(Confirming)

• Consiste en la centralización y gestión de los pagos a proveedores de una empresa.

• Permite a la empresa pagadora, la posibilidad de efectuar los desembolsos antes o después del vencimiento de las facturas, sin que los proveedores varíen la fecha de cobro.

• Es un instrumento para la mejora de la gestión de tesorería.

Factoring a proveedores

(Confirming)

Fuente: Asociación española de factoring.

Recomendaciones

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• La gestión de cartera de clientes, en todas sus

modalidades, debe efectuarse no solo en momentos de crisis económica, sino en cualquier momento del ciclo.

• La cultura de cobro en el momento del vencimiento, o en caso de incidencia del recobro, debe estar implementada no solo a nivel de Dirección General, sino en todos los niveles de la empresa, incluído comerciales.

Recomendaciones

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• Modificación de los sistemas de remuneración de los equipos comerciales incluyendo la morosidad.

• En la actual situación es clave la negociación con el deudor, con aportes de más garantías (p.e.:

adjudicación de inmuebles) y/o más plazo, evitando la interposición de una demanda con resultado incierto.