UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
NOMBRE DEL PROYECTO
PROPUESTA DE UNA METODOLOGIA PARA LA GESTION DE PROYECTOS EN LA UNIVERSIDAD CREATIVA
NOMBRE DEL ESTUDIANTE
WILLIAM GERARDO MORAGA VILLALOBOS
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica MARZO 2014
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Ing. Xavier Salas Ceciliano. MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________ Ing. William Ernest Mondol. MAP, PMP
LECTOR No.1
__________________________ Daniel Marín Ortega. MAP
LECTOR No.2
________________________ William Gerardo Moraga Villalobos.
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Mi dedicatoria de este nuevo logro profesional y personal está dirigida a:
Mi familia sin la que jamás hubiera logrado llegar hasta aquí, sin su sacrificios, sin su apoyo, sin la fuerza y la motivación que me inyectan constantemente, el logro de este objetivo simplemente hubiera sido imposible, si mi familia por la cual vivo y respiro, por ti mi…
…Gorda que has luchado hombro con hombro a mi lado, que has sido mi amor, mi amiga, mi apoyo, que has estado en mis noches sin dormir y en mis días de mal humor, que me haces despertar y desear que todos tus sueños y los míos se crucen en el tiempo, si tú, que has sido impulso para alcanzar mi meta siempre, de ti he aprendido que la honestidad y la sencillez son una forma de vida.
…Macha bella, si tú con esa forma de ser que me cautiva, que me obliga a seguir adelante, tu que con tu sonrisa iluminas el lugar donde estés, que me muestras que hay que alcanzar las estrellas, que lo correcto es lo correcto y que lo importante es nuestra unidad, a ti de la que he aprendido que la constancia siempre reditúa y premia.
….Gata picara, si tú que con tu garbo me nuestras que las espadas no se bajan nunca, que la batalla se gana de frente y sin parar, si tú que con el brillo de esos ojos bellos y guerrilleros me aprisionas, de ti he aprendido que la persistencia es un principio que siempre conspira a mi favor.
…Mi Pitufa, mi Compa, mi prinsipesa, y mil adjetivos más y nunca suficientes, tú que viniste a dar una nueva luz a mi vida, tú que con tu sola vos me haces oír música, si tú que me enamoras con solo tu mirada,
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y que el tener el privilegio de ser tu papa es un premio que nunca podré pagar.
….Madre, por haberme dado la vida, educado y soportar mis errores, gracias a tus consejos y muestras de lucha, por lo que siempre me has brindado, por cultivar e inculcar ese sabio don de la responsabilidad, de ti he aprendido a andar siempre con la frente en alto.
….Chive, a tu memoria, si tú que sembraste en mi la semilla de la superación, cuando me podía ver en tus ojos buenos, que me enseñaste que una sonrisa no importa la situación siempre va lograr que todo se mejore y que no importa las circunstancia se debe ser valiente y agradecer a Dios por lo que se vive.
¡Las palabras nunca van a ser suficientes ni van a poder explicar la dimensión de mi agradecimiento, mil gracias de todo corazón!
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Primero y ante todo un agradecimiento a Dios, por brindarme el conocimiento y la sapiencia, por permitirme alcanzar este momento tan especial. Por las dificultades que he encontrado en el camino y que me has dado la fortaleza y la sabiduría para eludirlas poco a poco y valorarte cada día más.
A mi Tutor Xavier Salas, por tener la paciencia y comprensión, de guiarme y comprender las circunstancias tan su generis que atravesé en este proceso. A los lectores William Ernest y Daniel Marín, por su enorme aportación al mejoramiento de este proyecto, sin sus contribuciones, la calidad del mismo no sería igual y la excelencia siempre fue un objetivo
A todos y cada uno de los Profesores por su paciencia, por la transmisión de su conocimiento y todos sus aportes para poder llegar a obtener este logro profesional
A mis compañeros de mil batallas, Erick Carrillo y Luis Alonso Calderón, un enorme agradecimiento, porque de ustedes siempre recibí una vos de aliento, un comentario inteligente, una puya para seguir adelante o un simple chiste para sobrellevar el momento duro y eliminar las ganas de desertar, de verdad fuimos un excelente equipo.
A la Universidad Creativa, personificada principalmente, en los Señores Oscar Romero, Director General y Roberto Madrigal, Rector, por su apoyo incondicional. Y a todas aquellas personas que de una u otra forma con sus aportes hicieron posible la culminación de este sueño.
vi PORTADA i HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO v INDICE vi
INDICE ILUSTRACIONES viii
INDICE CUADROS ix
RESUMEN EJECUTIVO x
INTRODUCCION ... 1
1.1 Antecedentes ... 1
1.2 Problemática. ... 3
1.3 Justificación del problema ... 4
1.4 Objetivo general ... 5 1.5 Objetivos específicos. ... 5 MARCO TEORICO ... 6 2.1 Marco institucional ... 6 2.1.1 Antecedentes de la Institución ... 7 2.1.2 Misión y visión ... 8 2.1.2.1 Misión ... 8 2.1.2.2 Visión... 9 2.1.3 Estructura organizativa ... 9
2.1.3.1 Gobierno Corporativo. Extraído del plan estratégico de la organización... 11
2.1.3.1.1 Junta Directiva. Extraído del plan estratégico de la organización. ... 11
2.1.3.1.2 Consejo Académico. Extraído del plan estratégico de la organización. ... 12
2.1.3.1.3 Comité de Auditoría. Extraído del plan estratégico de la organización. ... 14
2.1.3.1.4 Comité Administrativo. Extraído del plan estratégico de la organización. .. 15
2.1.3.1.5 Comité Operativo Académico. Extraído del plan estratégico de la organización... 16
2.1.3.1.6 Comité Estímulo al Estudiante. Extraído del plan estratégico de la organización... 16
2.1.4 Productos que ofrece ... 17
2.2 Teoría de Administración de Proyectos ... 18
2.2.1 Proyecto ... 19
2.2.2 Administración de Proyectos ... 19
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto ... 22
2.2.3.1 Características del Ciclo de Vida un proyecto... 22
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos ... 24
2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ... 28
2.3 Teoría sobre Metodologías ... 32
2.3.1. A Metodología para la organización ... 32
2.3.1. A.1 Beneficios del uso de una metodología ... 33
2.3.2. B Gestión del conocimiento y Lecciones aprendidas. ... 33
2.4 Modelo de PMMM de Harold Kerzner. ... 36
vii 3.1.1 Fuentes Primarias ... 43 3.1.2 Fuentes Secundarias ... 44 3.2 Métodos de Investigación ... 46 3.2.1 Método Analítico-Sintético ... 47 3.2.2 Método Observación... 48 3.2.3 Método Inductivo-Deductivo ... 48 3.3 Herramientas. ... 51 3.4 Supuestos y Restricciones. ... 53 3.5 Entregables. ... 57 DESARROLLO ... 60 4.1 Situación Actual ... 60 4.2 Desarrollo Metodología ... 68 4.2.1 Fase 1. Inicio... 71 4.2.2 Fase 2. Planificación ... 77 4.2.3 Fase 3. Ejecución ... 104
4.2.4 Fase 4. Seguimiento y Control ... 108
4.2.4 Fase. Cierre ... 109 4.3 Plantillas y Herramientas ... 112 4.4 Programa de Capacitación ... 122 4.4.1 Objetivos de la Capacitación. ... 122 4.4.2 Conceptos básicos... 122 4.4.3 Aspectos Generales... 123 4.4.4 Etapas de la Capacitación ... 125 4.4.4.1 Diseño de la Capacitación ... 125
4.4.4.2 Selección de Contenidos de la Capacitación ... 127
4.4.4.3 Evaluación del Plan de Capacitación... 128
5 CONCLUSIONES ... 129
6 RECOMENDACIONES ... 132
7 BIBLIOGRAFIA ... 135
ANEXOS ... 137
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ... 138
Anexo 2: EDT ... 141
Anexo 3: CRONOGRAMA... 142
Anexo 4: EDT PFG ... 143
Anexo 5: Cuestionario sobre el Nivel de madurez en la gestión de Proyectos ... 144
Anexo 6: Cuestionario Nivel de Metodología de la gestión de Proyectos ... 150
Anexo 7: Cuestionario Herramientas de Dirección de Proyectos ... 152
Anexo 8: Cuestionario Nivel de Desarrollo de Competencia en dirección de Proyectos ... 155
viii
Ilustración 1 Edificio de San Pedro ... 6
Ilustración 2: Edificio de Zapote. ... 7
Ilustración 3 Edifico de Sabanilla. ... 7
Ilustración 4 Estructura Organizativa. ... 10
Ilustración 5 Correspondencia entre Grupos y Áreas de la Dirección de Proyectos ... 21
Ilustración 6 Niveles de costo y dotación de personal durante el Ciclo de vida del Proyecto. ... 23
Ilustración 7 Impacto de la variable en función del tiempo del Proyecto. ... 24
Ilustración 8 Procesos de la Dirección de Proyectos. ... 27
Ilustración 9 Los Grupos de Procesos interactuaran en fase o proyecto. ... 27
Ilustración 10 Áreas del conocimiento. ... 28
Ilustración 11 Gestión del Conocimiento.. ... 35
Ilustración 12 Situaciones que se presentan en la Gestión de Proyectos... 70
Ilustración 13 Fases de la Gestión de Proyectos. ... 71
Ilustración 14 Fase 1 para la Gestión de Proyectos. ... 72
Ilustración 15 Procesos de la Fase de Planificación ... 78
Ilustración 16 Ejemplo 1 de Estructura detallada de Trabajo. ... 86
Ilustración 17 Ejemplo 2 de Estructura detallada de Trabajo. ... 86
Ilustración 18 Ejemplo de Cronograma. ... 89
Ilustración 19 Procesos de Ejecución.. ... 104
Ilustración 20 Sistemas de Control de Cambios. ... 105
Ilustración 21 Gradación de la Actuación. ... 106
Ilustración 22 Procesos de Seguimiento y Control ... 108
Ilustración 23 Gráficos de Procesos. ... 110
Ilustración 24 Distribución utilizada de oficio por @Risk. ... 116
Ilustración 25 Hoja de inicio de Microsoft Project... 117
Ilustración 26 Hoja de inicio de Microsoft Excel. ... 118
Ilustración 27 Hoja de WBS Chart Pro. ... 119
Ilustración 28 Hoja de Blip. ... 120
Ilustración 29 Resumen de proceso Institucional, de interacción de Plantillas y Herramientas dentro de la metodología propuesta. ... 121
ix
Cuadro 1 Grupo Creativo, Oferta de Productos 2013. ... 18
Cuadro 2 Fuentes de Información Utilizadas ... 45
Cuadro 3 Métodos de Investigación Utilizados ... 49
Cuadro 4 Herramientas Utilizadas ... 52
Cuadro 5 Supuestos y Restricciones... 53
Cuadro 6 Entregables ... 58
Cuadro 7 Áreas y funcionarios implicados en la Gestión de Proyectos ... 60
Cuadro 8 Recopilación de Resultados de Aplicación de la Encuesta. ... 64
Cuadro 9 Resultados parciales por área evaluada. ... 67
Cuadro 10 Identificación de Involucrados. ... 76
Cuadro 11 Recopilación de Requisitos. ... 80
Cuadro 12 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos. ... 81
Cuadro 13 Plantilla de Minuta. ... 83
Cuadro 14 Cálculo de Costos y creación de Presupuesto. ... 93
Cuadro 15 Plan de Comunicaciones. ... 96
Cuadro 16 Plantilla del Registro de Riesgos del Proyecto. ... 101
Cuadro 17 Plantilla de Evaluación del Personal. ... 103
Cuadro 18 Plantilla Control Integrado de Cambios ... 107
Cuadro 19 Plantillas de Cierre ... 111
Cuadro 20 Resumen de Plantillas Propuestas ... 112
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El grupo Creativo, fue fundada hace 18 años, por la visión extraordinaria de su precursora, del vacío existente en el país de un espacio para y por las personas creativas, la Universidad está conformada por un Kínder, un Instituto, un Colegio Universitario y la Universidad propiamente. Actualmente es considerada como la casa de todas aquellas personas involucradas en el diseño y la creatividad. Esas personas que buscaban un concepto diferente en la educación superior, donde pueden desarrollar todo el potencial interno y dejar una huella de sí mismo en cada proyecto que ejecuten.
Esta es una Universidad de tecnología de punta, su campus virtual, los software que utiliza, así como la investigación que realiza constantemente, la diferencian y la sitúan en el grupo que encabeza esta área en el país. Desde hace poco tiempo, dado la enorme cantidad de proyectos que lleva a cabo, incluyendo los ocho eventos públicos que realiza en conjunto con sus estudiantes, se toma la decisión de empezar capacitar a varios de su personal ejecutivo en el área de proyectos, con el fin de profesionalizar esta área y ponerse a tono con las tendencias modernas de Administración de Proyectos.
La organización se ha enfrentado a un sin número de alternativas de proyectos, los cuales no eran atendidos con la premura que los mismos demandan. Ni existían mecanismos para la determinación de priorización de cuales desarrollar primero y con cuales esperar o inventariar, esta situación ocurría tanto a los proyectos de ejecución normal, como lo son los ocho eventos que se realizan una vez al año con participación de los estudiantes, y a los proyectos normales de operación, así como a los proyectos de desarrollo y crecimiento.
Al no existir una centralización de la gran cantidad de proyectos a realizar, empatada a su vez con la falta de conocimientos en la administración de proyectos, en gran parte del personal que los desarrollaba, así como la falta de una estandarización en la planificación de los mismos, desembocaron en una importante necesidad a resolver, enfocada esta principalmente en cuatro niveles o áreas a saber; conocer específicamente que sucedía en la organización relacionado con los proyectos a ejecutar, como tenía que llevarse a cabo la planificación de los diferentes proyectos, una necesidad de estandarización de las diferentes documentos a utilizar, y una falta de conocimiento específico en las buenas prácticas de Administración de Proyectos.
Se partió de la premisa de que, la naturaleza del problema detectado se enfocaba en cuatro áreas específicas, por lo que se volvía fundamental que se establecieran y buscaran nuevos componentes e instrumentos que proporcionaran y orientaran a los encargados de gestionar los proyectos de la organización, de una Metodología para la Gestión de Proyectos, dicha confección y puesta en marcha de esta metodología permitirá a los diferentes usuarios, establecer una estructuración adecuada en la planificación de todos los proyectos de la organización.
El objetivo general de este proyecto fue: Establecer una metodología funcional sobre el desarrollo de proyectos en la Universidad Creativa. Los objetivos específicos fueron: Realizar un análisis de la situación actual, con el fin de establecer los requerimientos de necesarios para la aplicabilidad de la metodología, entre el personal y las áreas funcionales de aplicación. Definir las fases que conforman la metodología que sirva para guiar el proceso de desarrollo de proyectos. Confeccionar plantillas básicas basadas en
xi
competencias del capital humano para optimizar el desempeño del mismo en la realización de proyectos de la organización.
La metodología empleada fue analítica – sintética, inductiva – deductiva y observación
iniciando de lo particular a lo general, partiendo de ahí hacia una descomposición, ordenación y enumeración de los diferentes eventos, asimismo se utilizaron, cuestionarios, entrevistas y observaciones de campo.
Para el desarrollo del presente estudio se utilizó principalmente, el estándar del PMI “Guía del PMBOK” quinta edición 2013, contemplando los cinco grupos de procesos, inicio, Planificación, Ejecución, Control y Monitoreo y el Cierre, por efectos de tiempo y alcance solo se consideraron algunas de las áreas del conocimiento existentes, apoyado con las técnicas y las herramientas que éste estándar ofrece, así como otras fuentes bibliográficas e investigaciones llevadas a cabo en internet y finalmente complementadas con el juicio experto.
En base a lo anterior se confeccionó y elaboró una metodología para la gestión de proyectos, la misma contempla toda la parte conceptual necesaria para establecer un lenguaje común en proyectos, así como todo el avance práctico de referencia necesario para el desarrollo de la misma. Apoyada en plantillas y herramientas, que son pautas para el desarrollo de las diferentes partes de un modelo de gestión de proyecto eficiente y eficaz, y que a su vez se convierten en factores determinantes para eficientizar los diferentes procesos, para el logro de los objetivos propuestos, y se finaliza con el establecimiento de una propuesta de plan de capacitación para la mejor aplicabilidad de la Metodología de Gestión de Proyectos sugerida.
El desarrollo de este trabajo nos permite concluir, que con el uso de la metodología se mejorarán los procesos y procedimientos actuales para gestionar los proyectos, obteniendo la estandarización y alineación pretendida, situación que la organización carecía y que sus funcionarios demandaban, escenario que se determinó por medio del análisis de Nivel de Madurez efectuado, el cual dio como resultado que la empresa contaba con un Nivel de Madurez Medio Bajo. Partiendo además de la aplicación de un proceso de mejora de la comunicación, convirtiendo a esta en constante, oportuna y efectiva, entre todas las áreas involucradas. Y complementándose con la aplicación de las plantillas y herramientas diseñadas en la precitada metodología, la organización se fortalecerá y podrá alcanzar sus objetivos en el campo de la gestión de proyectos.
Se determina que la principal recomendación es, que la Universidad Creativa promueva el uso de la metodología desarrollada en todos sus alcances, para su área de gestión de proyectos. Se establece también que los procesos de mejora, demandan repetir cada cierto tiempo el proceso de análisis aquí desarrollado, con la finalidad de lograr mejorar constantemente el nivel de madurez de la institución, para que en el mediano plazo se pueda conseguir el desarrollo, de una PMO para la organización, con la finalidad de mejorar la administración profesional de proyectos, así como la instauración de una cultura de proyectos en la institución, mediante un programa estructurado de capacitación para todos los Involucrados.
INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
El grupo Creativo, cuya razón social es Instituto Creativo del Este S.A, que tiene la siguiente cedula jurídica 3-101-159783, cuya dirección es de la Farmacia La Paulina 100 este, 50 norte y 200 al este, Sabanilla, San Pedro de Montes de Oca, es una entidad dedicada a la Educación Superior, que fue fundada hace 18 años, mediante la visión extraordinaria de su fundadora, del vacío existente en el país de un espacio para y por las personas creativas. Actualmente la Universidad está conformada por un Kínder, un Instituto, un Colegio Universitario y la Universidad propiamente.
Hoy en día es considerada como la casa de todas aquellas personas involucradas en el diseño y la creatividad. Esas personas que buscaban un concepto diferente en la educación superior, donde pueden desarrollar todo el potencial interno y dejar una huella de sí mismo en cada proyecto que ejecuten.
Propiamente la misma, es una Universidad completamente diferenciada, su mayor competidor imparte 5 de las 15 carreras que brinda este centro de enseñanza, por lo que no se considera como competencia directa, las tres sedes de este centro de enseñanza están ubicadas en el conocido “casco universitario”, que aglutina la mayor cantidad de estudiantes del país, San Pedro, Sabanilla y Zapote.
Esta es una universidad de tecnología de punta, su campus virtual, los software que utiliza, así como la investigación que realiza constantemente, la diferencian y la sitúan en el grupo que encabeza esta área en el país. Otro aspecto a considerar es la constante evolución e innovación, de sus 15 carreras, 9 han sido pioneras en el país.
De acuerdo con un estudio realizado por Unimer, para efectos del Festival Internacional del Diseño en 2013 (FIA), la Universidad Creativa se encuentra en el “top of mind” de las personas que tienen que ver con el diseño, ocupando el primer o el segundo lugar entre el total de la población representada, esto habla de su valor y posicionamiento de marca, así como de sus productos.
En un estudio realizado por Forbes, en febrero de este año, de las 10 nuevas carreras que más ingreso generaban, este sector de estudio contaba con 5, y de esas 5, cuatro no tienen competencia en toda la región (Centroamérica y el Caribe).
Con relación al segmento de la población que ataca, sus estudiantes no tienen ninguna posibilidad, que se compare con todos los atributos que esta casa de enseñanza les brinda, por lo que por naturaleza es la casa de los Creativos en la región.
En relación con el costo de sus carreras la ubica en el segundo grupo de costos de las Universidades del país, por lo que si bien es cierto es una Universidad cara, existen otras más caras y que no brindan la misma calidad, teniendo todavía un margen de flexibilidad en esta área.
Desde hace poco tiempo, dado la enorme cantidad de proyectos que lleva a cabo, incluyendo los ocho eventos públicos que realiza en conjunto con sus estudiantes, se tomó la decisión de empezar capacitar a varios funcionarios de su personal ejecutivo en el área de proyectos, con el fin de profesionalizar esta área y ponerse a tono con las tendencias modernas de Administración de Proyectos.
1.2 Problemática.
Actualmente el Grupo Creativo cuenta con una serie de propuestas de proyectos, las cuales no son atendidas con la premura requerida, existe una necesidad de un mecanismo de priorización, para identificar cuales desarrollar primero y cuales deben esperar, esto incluye tanto a los proyectos de ejecución normal, como lo son los ocho eventos que se realizan una vez al año con participación de los estudiantes, los proyectos normales de operación así como los proyectos de desarrollo y crecimiento.
Tradicionalmente los proyectos giran en torno a tres áreas en su fase de planificación, Mercadeo, Administración y Presupuesto.
En la actualidad hay un crecimiento en la formulación de proyectos causado por los diferentes planes de expansión y crecimiento propio de la organización. Esto ocasiona que la utilización de los diferentes recursos de cada una de las áreas funcionales, se haga de forma disgregada, y que en muchas ocasiones la información y la comunicación en sus diferentes reportes, presenten atrasos en los procesos. Todo esto repercute en problemas técnicos y de comunicación, entre las áreas funcionales y el personal técnico, así como en los ajustes a realizar en los diferentes cronogramas de cada proyecto.
Al no existir en estos momentos una centralización de la gran cantidad de proyectos a realizar, la falta de conocimientos en la administración de proyectos en gran parte del personal que los desarrolla, a pesar de los esfuerzos de capacitación realizados a la fecha, y la falta de estandarización en la planificación de los proyectos, nos lleva a tener una gran necesidad a resolver enfocada en cuatro niveles;
Conocer específicamente que sucede actualmente en la organización relacionado con los proyectos a ejecutar.
Estandarización de los diferentes documentos a utilizar.
Falta de conocimiento específico en las buenas prácticas de Administración de Proyectos.
1.3 Justificación del problema
Partiendo de la premisa de que la naturaleza del problema detectado se enfoca en cuatro áreas específicas, citadas anteriormente, y que cualquier proyecto surge para plasmar una intención, llenar una necesidad o dar un servicio, y que de acuerdo con la naturaleza de los negocios, el objetivo central del Grupo Creativo seria brindar un producto o servicio de calidad mediante los diferentes proyectos a realizar. Se vuelve fundamental que se establezcan y busquen nuevos componentes e instrumentos, que proporcionen y orienten a los encargados de gestionar los proyectos de la organización, atacando principalmente las cuatro áreas detectadas, que contemplan las principales debilidades en la gestión de proyectos de la empresa.
Sustentado en lo anterior se plantea la confección y desarrollo de una Metodología para la Gestión de Proyectos. La misma permitirá a los diferentes usuarios, establecer una estructuración adecuada en la planificación de todos los proyectos de la organización, logrando que todos los funcionarios “hablen” el mismo idioma, consiguiendo con esto, un orden y claridad en la información relacionada con proyectos.
También permitirá a la dirección contar con elementos adecuados para la justificación y autorización, de los diferentes esfuerzos a llevar a cabo con los proyectos a autorizar. Teniendo como consecuencia, el establecimiento de un mejor control de los recursos destinados a proyectos, y a su vez disminuyendo el impacto de la ocurrencia de diferentes errores y riesgos inherentes, al área en específico.
Igualmente este se convertirá en el primer paso en la aplicación de buenas prácticas del Project Management Institute (PMI), para guiar los esfuerzos en los proyectos de la organización. Este esfuerzo a realizar se concentrara en las áreas de conocimiento, que se establecen como esenciales para la implementación de una metodología, para el inicio y planificación de los proyectos a desarrollar en la organización.
1.4 Objetivo general
Establecer una metodología funcional sobre el desarrollo de proyectos en la Universidad Creativa.
1.5 Objetivos específicos.
1.5.1 Realizar un análisis de la situación actual, con el fin de establecer los requerimientos de necesarios para la aplicabilidad de la metodología, entre el personal y las áreas funcionales de aplicación.
1.5.2 Definir las fases que conforman la metodología que sirva para guiar el proceso de desarrollo de proyectos.
1.5.3 Confeccionar plantillas básicas basadas en las buenas prácticas del Project Management Institute (PMI), para guiar los esfuerzos en los proyectos de la Organización.
1.5.4 Crear un plan de capacitación, con el fin de mejorar las competencias del capital humano. para optimizar el desempeño del mismo en la realización de proyectos de la Organización.
MARCO TEORICO
2.1 Marco institucional
El Grupo Creativo es una entidad perteneciente al sector de la Educación, es una organización de capital privado nacional, dedicada y especializada a la prestación de servicios educacionales, cuyo ambiente de acción geográfico es la provincia de San José, en el casco metropolitano, por medio de sus tres edificios, ubicados en Sabanilla, San Pedro y Zapote:
Ilustración 1 Edificio de San Pedro Fuente. Fotografía propia.
Ilustración 2: Edificio de Zapote. Fuente: Fotografía propia. .
Ilustración 3 Edifico de Sabanilla. Fuente: Fotografía propia.
2.1.1 Antecedentes de la Institución
El Grupo Creativo inicia operaciones oficialmente por medio del Instituto Creativo, el mismo se funda en el año de 1995, con la carrera de diseño interior
(Diplomado), en 1996 recibe la aprobación para diseño de modas. Siguieron cuatro diplomados más; arquitectura, Informática, decoración del espacio interno y producción de textiles, después de esto se dio utilización a la modalidad de cursos libres. La Universidad Creativa fue fundada en el año 2000, siendo la penúltima Universidad Privada aprobada y acreditada por el CONESUP, resultando ser la número 47. La Universidad fue aprobada con las carreras de arquitectura y diseño interior (Bachillerato y Licenciatura). Con posterioridad se agregaron la licenciatura en mercadeo y el bachillerato en diseño gráfico.
Actualmente está estructurada en cuatro grandes áreas a saber, Arquitectónica (cuatro carreras), Comunicación (dos carreras), Modas (tres carreras) y Diseño (seis carreras) Dando como paso final al nacimiento de la Academia Creativa, la misma se fundó en el año 2004, con el fin de funcionar como un “Holding” educativo, que aprovechara todas las sinergias de la actividad mediante un modelo pedagógico humanista, sensible a la naturaleza y al patrimonio cultural, buscando lograr graduados con pensamiento crítico, en busca de soluciones creativas y con absoluta fluidez tecnológica.
2.1.2 Misión y visión
2.1.2.1 Misión
Ser la mejor opción de personas talentosas con alto potencial creativo, para formarse en una carrera técnica o profesional, con el fin de mejorar sus competencias y habilidades en el campo del diseño, el arte y los relacionados. Tomado del plan estratégico de la organización.
La Universidad es considerada como la casa de todas aquellas personas involucradas en el diseño y la creatividad. Esas personas que buscaban un concepto diferente en la educación superior, donde pueden desarrollar todo el potencial interno y dejar una huella de sí mismo en cada proyecto que ejecute. Moraga, W. (2012).
2.1.2.2 Visión
Formar personas talentosas, altamente competentes y creativas en el campo del arte, el diseño u otro relacionado con la creación, para potenciar su contribución al desarrollo cultural y socio-económico de la humanidad. Tomado del plan estratégico de la organización.
La Universidad busca ser líder en el ámbito del diseño, pero con la idea de la libre expresión del estudiante. El cual muchas veces no “calza” con los paradigmas de un sistema educativo formal, que muchas veces trunca sus ambiciones profesionales de poder aplicar a una carrera profesión. Con los conocimientos asimilados gracias a un modelo de educación único en Costa Rica. Moraga, W. (2012).
2.1.3 Estructura organizativa
Ilustración 4 Estructura Organizativa. Fuente: Recursos Humanos de la Organización
A partir del año 2012 se decidió manejar el enfoque estructural del Grupo por medio de un Gobierno Corporativo de la siguiente manera:
2.1.3.1 Gobierno Corporativo. Extraído del plan estratégico de la organización.
El código de gobierno corporativo de la Universidad Creativa se estructura como un proceso dinámico, que se actualizará de manera periódica según la naturaleza de la organización. Es imprescindible la participación activa de todos los miembros de la Institución, de los cuales depende su implementación eficiente y efectiva. Este código pretende infundir la necesaria confianza, para proteger los intereses de los accionistas, estudiantes, colaboradores, proveedores, acreedores y órganos de control.
2.1.3.1.1 Junta Directiva. Extraído del plan estratégico de la organización.
La Universidad Creativa, sin perjuicio de la adopción y cumplimiento de las regulaciones legales vigentes y del cumplimiento de su Pacto Constitutivo, organizará sus actividades de gobierno corporativo mediante los siguientes órganos:
a) Órganos superiores, integrados por una mayoría de miembros de la Junta Directiva de la Universidad Creativa. Cuyos acuerdos son de ejecución obligatoria. Entre los miembros componentes de aquellos, pueden incluirse miembros de la Junta Directiva. Si un miembro no cumple los requisitos de idoneidad exigidos en la normativa vigente o en las políticas internas de la Universidad Creativa, se procederá de inmediato a sustituirlo.
Son órganos superiores para la gestión de Gobierno Corporativo en la Universidad Creativa los siguientes (comités):
II. Consejo Académico llI. Comité de Auditoría IV. Comité Administrativo
V. Comité Operativo Académico VI. Comité Estímulo al Estudiante
Cada comité debe elaborar una propuesta de su reglamento de trabajo interno, el cual debe contener al menos las políticas y los procedimientos para el cumplimiento de sus funciones, para la selección de sus miembros, esquema de votación, periodicidad de sus reuniones y los informes que se remitan a la Junta Directiva o gerencia.
Los reglamentos y sus modificaciones deben ser aprobados por la autoridad competente, y estarán a disposición del órgano de supervisión correspondiente. Las sesiones de los comités serán precedidas de una convocatoria formal, y se elaborará un acta con los acuerdos que se tomen en su seno. El cual debe estar a disposición del órgano supervisor correspondiente. Este libro debe ser llevado en forma electrónica o por otros medios, de acuerdo con las disposiciones que emita el órgano supervisor correspondiente.
b) Órgano gerencial, encargado de hacer cumplir e implementar las políticas acordadas por la Junta Directiva. La Dirección General es el órgano gerencial para la gestión de gobierno corporativo en la Universidad Creativa. Es la responsable de la implementación de los acuerdos aprobados por la Junta Directiva y que hayan sido gestionados por los comités de apoyo. La Junta Directiva, con el apoyo de la Auditoría, será la responsable de velar por el cumplimiento de estos acuerdos.
2.1.3.1.2 Consejo Académico. Extraído del plan estratégico de la organización.
La Junta Directiva integrará un Consejo Académico, con el fin de llevar a cabo una verdadera actualización de la estructura académica de la Universidad y el Instituto, se decidió conformar una unidad de trabajo transitoria pero altamente dinámica que asuma el reto de una completa revisión de la gestión académica y que eventualmente se convierta en su Consejo Académico, en la forma en que se encuentra tipificado en nuestros estatutos o en una versión corregida además como órgano de apoyo para el control y seguimiento de las políticas y los procedimientos que se establezcan para el gobierno corporativo de la Universidad Creativa.
Este Consejo Transitorio deberá, como una de sus obligaciones, proponer cambios en su conformación y en las funciones que deba desarrollar, tomando aquellas de la Junta Administrativa que le correspondan.
En estos momentos, el Consejo se rige por el estatuto aprobado por el CONESUP y que dice:
Artículo 9: El Consejo Universitario se integra de la siguiente manera: I. El Rector,
II. Un representante de la Junta Directiva III. El Decano
IV. Secretario General
V. Y la Representación Estudiantil que establezca la ley.
El Consejo puede contar con miembros externos a la organización. Podrán participar, pero sin derecho a voto los diferentes Directores de Carrera, estos mismos pueden exponer por lo menos una vez al año, según el Consejo lo considere necesario. Para el ejercicio de sus funciones, este Consejo contará al menos con un miembro especializado en el área de la Docencia, quien debe tener como mínimo un grado académico de Licenciatura en Docencia, y una experiencia mínima de cinco años.
El Consejo Académico se regirá por un Reglamento Interno, el cual determinará y caracterizará la dinámica de su actividad.
El Consejo Universitario sesionará ordinariamente por lo menos una vez al mes y extraordinariamente cuando sea convocado por el Rector, a quien corresponde ejercer la presidencia del Consejo o por las dos terceras partes de sus miembros ó según lo establezca su Reglamento
La propuesta deberá presentarse a la Junta Administrativa para su aprobación antes de solicitar su registro ante el CONESUP.
Las personas que integren el Consejo Académico son responsables de cumplir a cabalidad las funciones encomendadas por la Junta Directiva. Las normas de funcionamiento, deberes y atribuciones específicas de este comité, adicionales a las señaladas en este código, se definen en su reglamento interno.
2.1.3.1.3 Comité de Auditoría. Extraído del plan estratégico de la organización.
La Junta Directiva integrará un Comité de Auditoría, como órgano de apoyo para el control y seguimiento de las políticas y los procedimientos que se establezcan para el gobierno corporativo de la Universidad Creativa. El Comité de Auditoría estará integrado por cuatro (4) miembros externos.
El Comité puede contar con miembros externos a la organización. Podrán participar, pero sin derecho a voto, el auditor y el Gerente administrativo u otros funcionarios según el Comité lo considere necesario. Para el ejercicio de sus funciones, este Comité contará al menos con un miembro especializado en el área financiero contable, quien debe tener como mínimo un grado académico en el área de administración de negocios o contaduría pública, y una experiencia mínima de cinco años.
Este requerimiento podrá ser proveído por un miembro externo a la Universidad Creativa. El Comité de Auditoría se regirá por un Reglamento Interno, el cual determinará y caracterizará la dinámica de su actividad. Se reunirá al menos una
vez al mes o según lo establezca su Reglamento. Las personas que integren el Comité de Auditoría son responsables de cumplir a cabalidad las funciones encomendadas por la Junta Directiva. Las normas de funcionamiento, deberes y atribuciones específicas de este comité, adicionales a las señaladas en este código, se definen en su reglamento interno.
2.1.3.1.4 Comité Administrativo. Extraído del plan estratégico de la organización.
La Junta Directiva integrará un Comité Administrativo, como órgano de apoyo para el control y seguimiento de las políticas y los procedimientos que se establezcan para el gobierno corporativo de la Universidad Creativa. El Comité Administrativo estará integrado por dos (2) miembros de la Junta Directiva (Presidente y tesorero) y el Gerente Administrativo.
El Comité puede contar con miembros externos a la organización. Podrán participar, pero sin derecho a voto, el Gerente de Contabilidad y Finanzas, el Sub-Gerente de Proyectos, el Sub-Gerente de R.H, EL Sub-Sub-Gerente de TI, el Sub-Gerente de Mantenimiento y Construcción u otros funcionarios según el Comité lo considere necesario. Para el ejercicio de sus funciones, este Comité contará al menos con un miembro especializado en el área financiero contable, quien debe tener como mínimo un grado académico en el área de administración de negocios o contaduría pública, y una experiencia mínima de cinco años.
El Comité Administrativo se regirá por un Reglamento Interno, el cual determinará y caracterizará la dinámica de su actividad. Se reunirá al menos dos veces al mes o según lo establezca su Reglamento. Las personas que integren el Comité Administrativo son responsables de cumplir a cabalidad las funciones encomendadas por la Junta Directiva. Las normas de funcionamiento, deberes y atribuciones específicas de este comité, adicionales a las señaladas en este código, se definen en su reglamento interno.
2.1.3.1.5 Comité Operativo Académico. Extraído del plan estratégico de la organización.
La Junta Directiva integrará un Comité Operativo Académico, como órgano de apoyo para el control y seguimiento de las políticas y los procedimientos que se establezcan para el gobierno corporativo de la Universidad Creativa. El Comité Operativo Académico estará integrado por seis (6) miembros, el Director académico, el Coordinador Académico, el Gerente de Servicio al Cliente, el Gerente de Mantenimiento, Encargada de Registro y el Encargado de TI.
El Comité puede contar con miembros externos a la organización. Podrán participar, pero sin derecho a voto otros funcionarios según el Comité lo consideren necesario. Para el ejercicio de sus funciones, este Comité contará al menos con un miembro especializado en el área de la Docencia, quien debe tener como mínimo un grado académico de Licenciatura en Docencia, y una experiencia mínima de cinco años.
El Comité Operativo Académico se regirá por un Reglamento Interno, el cual determinará y caracterizará la dinámica de su actividad. Se reunirá al menos dos meses al mes o según lo establezca su Reglamento. Las personas que integren el Comité Operativo Académico son responsables de cumplir a cabalidad las funciones encomendadas por la Junta Directiva. Las normas de funcionamiento, deberes y atribuciones específicas de este comité, adicionales a las señaladas en este código, se definen en su reglamento interno.
2.1.3.1.6 Comité Estímulo al Estudiante. Extraído del plan estratégico de la organización.
La Junta Directiva integrará un Comité Estímulo al Estudiante, como órgano de apoyo para el control y seguimiento de las políticas y los procedimientos que se
establezcan para el gobierno corporativo de la Universidad Creativa. El Comité Estímulo al Estudiante estará integrado por tres (3) miembros, el Director Académico (Preside), el gerente del servicio al cliente y el Sub-Gerente de Promoción y Publicidad.
El Comité puede contar con miembros externos a la organización. Podrán participar, pero sin derecho a voto otros funcionarios según el Comité lo consideren necesario. Para el ejercicio de sus funciones, este Comité contará al menos con un miembro especializado en el área de la Psicología, quien debe tener como mínimo un grado académico de Licenciatura en Psicología, y una experiencia mínima de cinco años.
El Comité Estímulo al Estudiante se regirá por un Reglamento Interno, el cual determinará y caracterizará la dinámica de su actividad. Se reunirá al menos una vez al mes o según lo establezca su Reglamento. Las personas que integren el Comité Estímulo al Estudiante, son responsables de cumplir a cabalidad las funciones encomendadas por la Junta Directiva. Las normas de funcionamiento, deberes y atribuciones específicas de este comité, adicionales a las señaladas en este código, se definen en su reglamento interno.
2.1.4 Productos que ofrece
El Instituto Creativo y la Universidad Creativa con su extensión cultural, tienen carreras especializadas en diseño y enfocadas en seis grandes áreas:
Cuadro 1 Grupo Creativo, Oferta de Productos 2013.
Área gráfica Área de moda Área arquitectónica: Área de comunicación Cursos Libres Alquiler de Infraestructura Diseño Gráfico Diseño de Modas Arquitectura Creatividad Publicitaria Cursos Libres Aulas Animación Producción Textil Dibujo Arquitectónico Comunicación
Digital Seminarios Salones
Modelado Digital 3D
Joyería y
Accesorios Diseño Interior Auditorios
Producción de Medios Digitales Decoración del Espacio Interno Fotografía Digital Desarrollo Web
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
A partir de los siguientes ítems se procede a exponer, de manera detallada, una serie de puntos pertinentes a la Administración de Proyectos, con la finalidad de sustentar los objetivos propuestos en este proyecto, se abarcaran definiciones, conceptos y prácticas de los diferentes estándares del PMI especialmente del PMBOK, con el fin de presentar al lector los aspectos teóricos que sustentan esta investigación.
2.2.1 Proyecto
La Guía del PMBOK (PMI, 2013) indica que Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. (p. 3). O igual podríamos decir que un proyecto es “un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto, resultado o servicio único”(CHAMOUN, 2002).
De acuerdo con ambas definiciones podemos establecer que la finalidad principal de un proyecto, es generar una solución que de fin a un problema, mediante un esfuerzo temporal para producir un producto o servicio, todo proyecto debería estar alineado dentro del plan estratégico de la compañía. Es por eso que el Grupo Creativo tiene la necesidad, de establecer una metodología con el objetivo de planificar estructuradamente, todos sus esfuerzo llevados a cabo a través de sus proyectos, dado que cada uno de ellos va tener un inicio y un fin, previamente planificado y se va a convertir en un esfuerzo único y no repetible bajo las mismas circunstancias, cada esfuerzo o proyecto a realizar va a tener un grado de incertidumbre, esto porque el futuro es incierto y no es conocido, causando que las expectativas siempre vallan a ser considerables, y a consumir una cantidad de recursos tanto en tiempo, económicos, materiales, trabajo y equipos.
2.2.2 Administración de Proyectos
El PMI (2013) señala que: La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados
lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Dirigir un proyecto por lo general implica:
• identificar requisitos,
• abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto,
• equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con:
el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo. (p. 12)
La Administración de Proyectos se puede sintetizar como el conjunto de procesos y disciplinas, que se emplean para organizar un grupo de personas asignadas temporalmente a un esfuerzo, para alcanzar los objetivos de dicho esfuerzo, aprovechando sus habilidades y competencias, mediante la utilización de prácticas, herramientas y técnicas de alta tecnología.
Ilustración 5 Correspondencia entre Grupos y Áreas de la Dirección de Proyectos Fuente: (PMBOK, 2013)
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto
De acuerdo a como lo indica el (PMBOK 2013) El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. (p. 38)
2.2.3.1 Características del Ciclo de Vida un proyecto
Para analizar y comprender las características del ciclo de vida un proyecto podemos utilizar lo que indica el (PMBOK 2013) Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida (véase la figura 6):
Inicio,
Organización y preparación, Ejecución del trabajo y Cierre.
A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las comunicaciones con la alta dirección, u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un
marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente. (p.39)
Ilustración 6 Niveles de costo y dotación de personal durante el Ciclo de vida del Proyecto. Fuente: (PMI, 2008, p. 16).
A forma de conclusión y en términos generales, en la normalidad de los proyectos las fases son secuenciales y generalmente están definidas por alguna forma de transferencia de información, y casi en todos los proyectos el costo y la utilización de recursos humanos es bajo al comienzo, aumentando y alcanzando su máximo nivel en las fases intermedias y decayendo significativamente en el momento que el proyecto se acerca a su terminación. Derivado de estas condiciones la influencia de los interesados, asimismo, como los riesgos y la incertidumbre son superiores al inicio del proyecto y van disminuyendo de acuerdo a como el proyecto va transcurriendo, por lo que la posibilidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin perturbar significativamente los costos, es mayor al inicio del proyecto y va disminuyendo de acuerdo con el avance del mismo, todo esto puede verse reflejado en la figura 7 a continuación.
Ilustración 7 Impacto de la variable en función del tiempo del Proyecto. Fuente:(PMI, 2008, p. 18).
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos
De acuerdo con el (PMBOK 2013): La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. (p. 47)
Siguiendo con lo que expone (PMBOK 2013): Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
Proyecto.
Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos,
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, y
Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado. (p. 48)
Muy importante y recalando en el proyecto a desarrollar, de acuerdo con el (PMBOK 2013) Los procesos de dirección de proyectos se aplican globalmente y a todos los grupos de industrias. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en cuanto a que se ha demostrado, que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito, de una amplia variedad de proyectos.
Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.
Los directores del proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada proceso, así como las entradas y salidas que lo constituyen. (p. 49)
De acuerdo con lo anterior y dando seguimiento a lo establecido por (PMBOK 2013) La dirección de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso del producto y del proyecto, esté alineado y conectado de manera adecuada con los demás procesos, a fin de facilitar la coordinación. Normalmente, las acciones tomadas durante un proceso afectan a ese proceso y a otros procesos relacionados. Por ejemplo, un cambio de alcance afecta generalmente al costo del proyecto, pero puede no afectar al plan de comunicación o a la calidad del producto. A menudo, estas interacciones entre procesos requieren efectuar concesiones entre requisitos y objetivos del proyecto, y las concesiones
específicas de desempeño variarán de un proyecto a otro y de una organización a otra. Una dirección de proyectos exitosa incluye dirigir activamente estas interacciones a fin de cumplir con los requisitos del patrocinador, el cliente y los demás interesados. En determinadas circunstancias, será necesario repetir varias veces un proceso o conjunto de procesos para alcanzar el resultado requerido. (p.49)
A raíz de esta situación es determinante citar los diferentes procesos contenidos en el (PMBOK 2013) que indica lo siguiente: Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. (P.50-51)
Ilustración 8 Procesos de la Dirección de Proyectos. Fuente:PMBOK, 2008
La figura numero 9 a continuación mostrara las diferentes integraciones en las cuales interactúan los grupos de procesos, así como el horizonte de superposición en distintas etapas. Cuando el proyecto está dividido en fases, los grupos de procesos interactúan internamente en cada fase.
Ilustración 9 Los Grupos de Procesos interactuaran en fase o proyecto. . Fuente: (PMI, 2008, p.41).
2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto, son aquellas que describen y detallan el conocimiento y las buenas prácticas de la administración de proyectos, en término de sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en diez áreas de conocimiento:
Ilustración 10 Áreas del conocimiento. Fuente : Obtenido de wordpress.com
Dentro de cada área de conocimiento de acuerdo con el PMBOK 2013, se presentan en forma resumida los principales procesos y actividades que se describen:
Integración
Identificación, combinación y unión de los diferentes procesos de los grupos de procesos cruciales para concluir el proyecto satisfaciendo al cliente e interesados. Los procesos que incluyen son:
Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. Realizar control integrado de cambios.
Cerrar Proyecto o la fase. Alcance
Aseguramiento de que el proyecto incluya todo y únicamente el trabajo requerido para completarlo exitosamente. Dentro de los procesos que incluye están:
Planear el Alcance Recopilar los requisitos. Definir el alcance. Crear EDT.
Verificar el alcance. Controlar el alcance.
Tiempo
Puntualidad en conclusión de las actividades y por ende del proyecto. Sus procesos son:
Planear la gestión del cronograma. Definir las actividades.
Secuenciar las actividades.
Estimar los recursos para las actividades. Estimar la duración de las actividades. Desarrollar el cronograma.
Costos
Planificación, estimación del presupuesto y control de costos, de manera que se termine dentro del presupuesto aprobado. Los procesos que se llevan a cabo son:
Planear la gestión del costo. Estimar los costos.
Determinar el presupuesto. Controlar los costos.
Calidad
Aseguramiento de que el proyecto cumpla los objetivos por los cuales fue emprendido a través de políticas y procedimientos que aseguren una mejora de procesos a lo largo del proyecto. Entre los procesos están:
Planificar la calidad.
Realizar el aseguramiento de calidad. Realizar el control de la calidad.
Recursos Humanos
Organización y dirección del equipo del proyecto, es aquí donde se asignan los roles y responsabilidades a los miembros del equipo del Proyecto, los cuales posteriormente participaran en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. Incluye procesos como:
Planear la de gestión de los recursos humanos. Reclutar el equipo del proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto. Gestionar el equipo del proyecto.
Comunicaciones
Generación, recopilación, distribución y almacenamiento de la información del proyecto en tiempo en forma oportuna y apropiada. Tiene los siguientes procesos:
Planear la gestión de las comunicaciones. Gestionar las comunicaciones.
Controlar las comunicaciones.
Riesgos
Identificación y prevención de riesgos que puedan surgir a lo largo del proyecto procurando aumentar la probabilidad e impacto de eventos positivos y reduciendo la probabilidad e impacto de situaciones adversas.
Planificar la Gestión de Riesgos Identificar los Riesgos
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos
Adquisiciones
Contratación de productos, servicios o resultados que se puedan necesitar como insumos de proyecto o que se requieran en procesos de dirección. Los procesos que incluyen son:
Planificar las adquisiciones. Efectuar las adquisiciones. Controlar las adquisiciones.
Cerrar las adquisiciones.
Interesados
Esta área de conocimiento incluye los procesos necesarios para identificar todas las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, analizar sus expectativas y potencial impacto sobre el proyecto y desarrollar estrategias adecuadas para implicarles de forma efectiva en las decisiones y ejecución del proyecto.
Identificar las partes interesadas. Planear la gestión de los interesados.
Gestionar la participación de los interesados. Controlar la gestión de los interesados.
2.3 Teoría sobre Metodologías
2.3.1. A Metodología para la organización
Según cita el (PMBOK, 2013) acerca como se define una metodología; “Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas y utilizado por quienes trabajan en una disciplina”. En el mismo (PMBOK, 2013) podemos ubicar también “es una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos.”
La empresa que implemente una metodología estructurada va a mostrarse conforme de obtener una ventaja comparativa, que asocie todos los procesos de la organización mediante un método específico y único, focalizada en la gestión de proyectos, facilitando además el control y el manejo de los riesgos inherentes.
De acuerdo con (RAE, 2011; PMBOK, 2013; Eyssautier, 2006) En la actualidad la organización se basa en las mejores prácticas, las cuales son el conjunto de consejos, herramientas, técnicas, advertencias, recomendaciones para implementar un proyecto correctamente y a su vez mejorar los procesos de la organización. Son los pasos que le permiten al usuario trabajar en forma ordenada un proyecto, o bien, seguir la mejor ruta a fin de lograr los objetivos exitosamente.
2.3.1. A.1 Beneficios del uso de una metodología
El implementar y poner en funcionamiento una adecuada metodología para la gestión de proyectos, traerá normalmente los siguientes beneficios:
Determina las mejores y más significativas prácticas para obtener los resultados más eficientes.
Su utilización va a servir para analizar los distintos procesos relacionados con el aprendizaje organizativo así como con los diferentes estilos de gestión asociados.
Es un instrumento que se va a convertir en un proceso de mejora continua sistemática para la organización.
Su implementación va a tener dentro de sus consecuencias una determinación de las relaciones entre áreas de gestión.
Va a tener un efecto de aprendizaje continuo en los involucrados en la misma
Por si misma va a generar un aumento y una mayor eficiencia en la gestión de la información, planeación y el capital humano.
2.3.2. B Gestión del conocimiento y Lecciones aprendidas.
En los momentos actuales en los que se devuelve la organización, debe de estar completamente posicionada, en el hecho de que sus planes estratégicos deben
de estar completamente alineados con su forma de gestión, dado que esto llevará al Grupo Creativo a competir con los instrumentos necesarios para lograr sus objetivos y metas. Es así como los diferentes gestores entre ellos el director de proyecto debe buscar optimizar el conocimiento de su equipo.
Los rápidos avances tecnológicos han marcado una nueva tendencia, donde se ubica a la gestión del conocimiento como una herramienta eficaz y vigorosa, que permite trasladar los conocimientos del colaborador experto a otros colaboradores, en busca de contar con un equipo de alto rendimiento. Todas aquellas organizaciones que no innoven y apliquen estas innovaciones, quedarán rezagadas y fuera de un mercado muy competitivo.
Dado lo anterior se plantea la necesidad asumir con los lineamientos necesarios en las organizaciones, para introducir en las mismas la Gestión del Conocimiento, que en la plataforma digital de la Universidad de Pamplona, Colombia; ofrece el siguiente concepto: “Es un proceso dinámico que facilita en las organizaciones la búsqueda, hospedaje, distribución, creación y aplicación de diferentes formas de conocimiento generado en ellas, o traerlo desde afuera para su uso interno, a una gran velocidad apoyado en el uso de “TICs” y de metodologías, procedimientos y herramientas propias del enfoque”. La misma puede verse expresada en la siguiente imagen.
Ilustración 11 Gestión del Conocimiento. Fuente: Tomada de plataforma digital de la Universidad de Pamplona.
Es en este punto precisamente donde hay una perfecta ilación, entre la gestión del conocimiento y las lecciones aprendidas que promueve el PMBOK (2013), si entendemos como lecciones aprendidas, el conocimiento o entendimiento ganado por medio de la reflexión sobre una experiencia o proceso, o un conjunto de ellos. Esta experiencia o proceso puede ser positivo o negativo, el PMBOK (2013) establece que “la base de conocimientos de lecciones aprendidas, por ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e información sobre el esfuerzo de gestión de riesgos”, debe de transferirse a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en proyectos o fases futuros.
Esto complementa lo que establece la gestión del conocimiento, sobre el proceso dinámico, que debe de facilitar la creación de las diferentes formas de generar conocimiento, y por lo tanto ambas situaciones pueden ir completamente de la mano, logrando con esto una integración más natural de la gestión del conocimiento, a la gestión de proyectos de la organización. Para que las
lecciones aprendidas puedan ser efectivas y relacionadas con la gestión del conocimiento deben de cumplir con ciertas cualidades (BID 2008):
Deben ser aplicables.
Deben ser válidas (basadas en hechos verdaderos).
Significativas porque identifican procesos o decisiones que reducen o eliminan fallas o refuerzan un resultado positivo.
2.4 Modelo de PMMM de Harold Kerzner.
Según (Schlichter, 2001), El modelo de madurez es una metodología para asistir a las organizaciones, en mejorar la gerencia de proyectos y alcanzar madurez y excelencia en la entrega de los productos (o servicios) resultantes de los proyectos, dentro de un periodo de tiempo razonable para los involucrados de acuerdo al tipo de proyecto, debido a que pueden ser proyectos de ingeniería, investigación, de negocios, de informática, civiles, sociales, etc., (p. 2)
De acuerdo con (Schlichter, 2001), Los principios de un modelo de madurez parten de que la organización logrará ser consistente, en el manejo de procesos de control de proyectos sincronizados con la gente y su cultura, para garantizar proyectos exitosos. Además, se debe tomar conciencia del compromiso y entrenamiento requeridos para el mejoramiento continuo en la gerencia de proyectos. (p.2)
El Project Management Maturity Model (PMMM) son las siglas en inglés del Modelo de Madurez en Administración de Proyectos, definido por Harold Kerzner (2005), en su libro “Using de Project Management Maturity Model Strategic Planning for Project Management”. Este consiste en un modelo de medición de madurez organizacional que se constituye en las bases para lograr la excelencia en administración de proyectos.
