Estrategia de Producto de de Mar

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CASO DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Estrategia de Producto de De Mar.

1.- ¿Cuál es el producto de De Mar? Identifica las partes tangibles de este producto y sus componentes de su servicio.

De Mar se dedica a vender aires acondicionados. Su principal diferencia frente a sus competidores es la calidad de su servicio. Ofrece asistencia técnica 24 horas al día los 365 días del año (según el texto “incluso el 4 de julio estaremos allí para reparar la avería”). Además, ofrece también garantía por 1 año, mientras que la mayoría de sus rivales tan sólo la ofrece por 30 días.

Para conseguirlo, De Mar utiliza una estrategia basada más bien en la venta de sus servicios, más que en la venta de sus productos.

2.- ¿Cómo deben apoyar su estrategia de producto las otras áreas de De Mar (marketing, financias, personal)?

Deben enfocar su trabajo a la venta de los servicios, más que enfocarlo hacia la venta de los aires acondicionados, dado que su estrategia gira en torno a la ventaja que los servicios les aportan frente a sus rivales:

Por ejemplo, Marketing debe lanzar mensajes del tipo de “nosotros le resolveremos el problema”, más que del tipo de “nuestro aire acondicionado es el mejor”. Esto se ve reflejado en el primer párrafo del texto, en el que se dic e que “resuelven el problema del comprador, no importa cuál sea, lo resuelven cuando el comprador necesite que se lo resuelvan y que se sienten bien cuando el comprador se siente bien” (línea 3 en adelante).

Personal también debe trabajar en este sentido, dando soporte al slogan que marketing lanza, dando soporte a la estrategia que está siendo utilizada. Esto es, deben tener personal suficiente como para cubrir el amplio horario que están garantizando.

Finalmente, finanzas debe gestionar los recursos disponibles para dar soporte a la estrategia: invertir más en mejorar los servicios que en mejorar los productos. También es verdad que si los productos no son buenos, los servicios se encarecerán debido a que es probable que haya más averías. Se debe alcanzar una solución de compromiso, pero ésta debe estar más orientada hacia los servicios que hacia los productos.

3.- Aunque los productos de De Mar son básicamente servicios, ¿cómo debería ser cada una de las 10 decisiones de OM para que el producto tenga éxito ?

Las decisiones de la administración de operaciones se deben orientar para dar soporte a la estrategia que se está siguiendo, por ejemplo:

 Planificación de bienes y servicios: se debe tener muy claro que lo que se está vendiendo es más bien un servicio, por lo que debemos gestionar nuestros bienes

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y servicios para darle soporte, por ejemplo, teniendo má s peso los bienes humanos que los bienes materiales.

 Calidad: debemos ofrecer una alta calidad en nuestro servicio, permitiéndonos el lujo de no ofrecer tanta calidad para nuestro producto.

 Localización: sería conveniente disponer de varias sucursales que puedan dar servicio rápidamente a nuestros clientes, en lugar de disponer una única central.

 Recursos humanos y diseño del trabajo: debemos tener claro que nuestro principal recurso es el humano, por lo que debemos tener a los trabajadores contentos, para que éstos a su vez ofrezcan un buen servicio al cliente.

 Selección de materias primas, fabricación y comprobación del producto final, en el texto no se ofrece información sobre el proceso de fabricación del producto final, ni tampoco se ofrece información sobre el apoyo al conjunto de procesos de la empresa.

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ESTUDIO DE CASO

ROCHESTER MANUFACTURING CORPORATION

Rochester Manufacturing Corporation (RMC) está considerando cambiar parte de su producción de un sistema de máquinas tradicionales con control numérico a un sistema flexible de manufactura (FMS). Sus máquinas de control numérico han operado de manera intermitente con gran variedad y bajo volumen. Hasta donde es posible determinar, la utilización de sus máquinas es de alrededor del 10%. Los vendedores de máquina herramienta y una empresa de consultoría quieren unir las máquinas en un FMS. Ellos creen que con un gasto de 3 millones de dólares en maquinaria y las máquinas transferidas se manejará cerca del 30% del trabajo de RMC. Por supuesto, habrá costos de transición y arranque además de los ya mencionados. La empresa aún no incorpora todas sus partes en un sistema integral de tecnología de grupos, pero considera que el 30% es una buena estimación de los productos apropiados para el FMS. Este30% podrá organizarse fácilmente en una “familia”. Debido al aumento de la utilización, habrá una reducción en el número de piezas de maquinaria. La empresa deberá ser capaz de disminuir sus máquinas de 15 a alrededor de 4 y el personal de 15 a quizá 3. De manera similar, la reducción del espacio en la planta irá de 20,000pies cuadrados a alrededor de 6,000. La salida de pedidos también debe mejorar, con un procesamiento de esta familia de partes en 1 o2 días en vez de 7 o 10. Se estima que la reducción de inventario generará un ahorro único de $750,000, y que los ahorros anuales en mano de obra deberán ser cercanos a $300,000.Aunque todas las proyecciones parecen muy positivas, el análisis del rendimiento sobre la inversión para el proyecto señala que estará entre un 10% y un 15% al año. Tradicionalmente, la compañía ha tenido la expectativa de que los proyectos deben redituar más del15% con periodos de recuperación sustancialmente menores a 5 años.

Preguntas para análisis

1. Como administrador de la producción de RMC, ¿qué recomienda usted? ¿Por qué?

Como gerente de producción, se centrará en las cosas siguientes: máquinas, personal, espacio y tiempo productivo. Como administrador de RMC, para la toma de decisiones se analizan las posibles soluciones:

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A) La compañía concluirá tomando una solución basada en la obtención del mayor beneficio en el corto plazo, por lo que decide no hacer caso a la consultora y continuar con el sistema actual de control numérico, pretendiendo de esta forma ahorrarse los costes de despido de los trabajadores y los gastos de los 3 millones de dólares, además de los costes de transacción y arranque que supone dicho cambio.

Esta decisión puede venir motivada por un mal momento en la economía del mercado en el que nos encontramos, pretendiendo mantenerse con la producción actual, pero sin descartar que en un futuro sea posible la implementación del sistema FMS.

ANTES DESPUES

MAQUINAS 15 4

PERSONAL 15 ≤3

ESPACIO 20,000 6,000

TIEMPO DE PRODUCCION 7-10 dias 1-2 dias

B) La solución propuesta por los vendedores de maquinaria y la consultoría de unificar el 30% en un sistema FMS nos parece acertada. Se cree que de esta forma se lograran alcanzar casi todos los objetivos propuestos por la empresa, a excepción de un rendimiento de más del 15%, objetivo que se pretende poder llegar a alcanzar una vez amortizada la inversión.

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Aunque la solución anterior está basada en el largo plazo y parece acertada para el desarrollo y la mejora de la productividad, se observa que el rendimiento anual esperado no alcanzaría los objetivos de la compañía, por lo que se decide buscar una nueva solución que cumpla con todos los objetivos marcados.

Lo que se quiere es facilitar el control y hacerlo más flexible.

2. Prepare un caso sobre un administrador conservador que trata de mantener el estado de cosas hasta que las utilidades sean más evidentes.

Se tienen los siguientes datos de una empresa:

COSTOS Gastos en maquinaria $3,000,000

COSTOS OCULTOS La formación, el mantenimiento, la transición, puesta en marcha y otros.

RIESGOS Retorno de la inversión (ROI) de 10%

a 15% por año (períodos de amortización más de 5 años.

Lo que debe hacer un administrador conservador es:

1. Reducir el inventario tanto como sea posible, cuidando siempre no sufrir pérdidas en venta por escasez de materias primas y/o productos terminados. 2. Acelerar los cobros tanto como sea posible sin emplear técnicas muy restrictivas para no perder ventas futuras. Los descuentos por pagos de contado, si son justificables económicamente, pueden utilizarse para alcanzar este objetivo.

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3. Retardar los pagos tanto como sea posible, sin afectar la reputación crediticia de la empresa, pero aprovechar cualquier descuento favorable por pronto pago.

La administración eficiente del efectivo, resultante de las estrategias que se adopten con relación a las cuentas por cobrar, los inventarios y los pagos, contribuye a incrementar la utilidad de la empresa.

3. Prepare el caso para un administrador de ventas optimista que usted debe conducir hacia el FMS.

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