Capítulo 4. Modelo de Las Inteligencias de La Empresa en El Siglo XXI Un Modelo de Negocio Inteligente

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Soorte digital digital : : Formatos Formatos ara ara diagnóstico diagnóstico del del estilo estilo de de dirección.dirección.

Presentaciones

Presentaciones El asesor en línea, El asesor en línea, Gestión del conocimiento, InteligenciaGestión del conocimiento, Inteligencia

competitiva, Inteligencia emocion

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inteligencia emocional.

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Fuentes de información comlementarias.

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ste capítulo resume los resultados de mi ste capítulo resume los resultados de mi trabajo desde el decenio de 1980trabajo desde el decenio de 1980 hasta hoy, así que nace en el siglo

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decisiones con funciones inteligentes, además de mi propuesta original parapropuesta original para lograr negocios inteligentes basado en el

lograr negocios inteligentes basado en el Modelo de las inteligencias de laModelo de las inteligencias de la empresa en el siglo

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tecnológica de la empresa. Además, se brinda una herramienta sencilla parabrinda una herramienta sencilla para el diagnóstico preliminar del nivel de las inteligencias de la empresa, como el diagnóstico preliminar del nivel de las inteligencias de la empresa, como  base

 base para para elabelaborar orar el plael plan de acn de acción ción para para su insu introdutroducciócción y den y desarrsarrollo.ollo.

Bases concetuales del Modelo de las inteligencias de la

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Como puede observarse en los dos primeros capítulos de este libro, la Como puede observarse en los dos primeros capítulos de este libro, la adopción del

adopción del Modelo de las inteligencias de la empresa en el sigloModelo de las inteligencias de la empresa en el siglo

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XXI®® reconoce que la inteligencia empresarial u organizacional tiene dosreconoce que la inteligencia empresarial u organizacional tiene dos significados o contenidos (véase figura 4-1). El primero de ellos es la significados o contenidos (véase figura 4-1). El primero de ellos es la in-teligencia como actividad, que se orienta al entorno exterior del negocio, teligencia como actividad, que se orienta al entorno exterior del negocio, y a la que denominaremos

y a la que denominaremos inteligencia competitivainteligencia competitiva; el segundo, es la inteli-; el segundo, es la inteli-gencia como atributo de la organización, a la que

gencia como atributo de la organización, a la que nombraremosnombraremos inteligenciainteligencia interna de la empresa

interna de la empresa, la cual se logra mediante la gestión del conocimiento, la cual se logra mediante la gestión del conocimiento

Inteligencia al entorno exterior

Inteligencia al entorno exterior DesarrDesarrollo de de la organizaciónde la organizaciónollo de la inteligenciala inteligencia

Inteligencia

Inteligencia empresarempresarialial DOS SIGNIFICADOS

DOS SIGNIFICADOS

Figura 4-1.

Figura 4-1. Significados de la  Significados de la inteligencia empresarial.inteligencia empresarial.

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Inteligencia al entorno exterior

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Figura 4-1. Significados de la  Significados de la inteligencia empresarial.inteligencia empresarial.

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(véase figura 4-2), aspecto cuyos principios se analizan en el capítulo 3 y (véase figura 4-2), aspecto cuyos principios se analizan en el capítulo 3 y que constituye la base común de

que constituye la base común de ambas inteligencias.ambas inteligencias.

Conforme se realizaba el trabajo de creación del negocio inteligente, Conforme se realizaba el trabajo de creación del negocio inteligente, se conjuntaba un bagaje de información producto de una diversidad de se conjuntaba un bagaje de información producto de una diversidad de pensadores ya clásicos. En la figura 4-3 están reunidos los autores cuyas pensadores ya clásicos. En la figura 4-3 están reunidos los autores cuyas

Inteligencia al entorno exterior

Inteligencia al entorno exterior DesarrDesarrollo de de la organizaciónde la organizaciónollo de la inteligenciala inteligencia

Gestión de la información

Gestión de la información

IInntteelliiggeenncciia a ccoommppeettiittiivvaa GeGessttiióón n ddeel l ccoonnoocciimmiieennttoo

Figura 4-2.

Figura 4-2. Gestión de la información como base del Gestión de la información como base del Modelo de las inteligencias de laModelo de las inteligencias de la empresa en el siglo

empresa en el siglo XXIXXI®®..

Bases conceptuales

Bases conceptuales Psicología

Psicología

• Las inteligencias múltiples, • Las inteligencias múltiples,

Howard Gardner Howard Gardner • La inteligencia emocional, • La inteligencia emocional, Daniel Goleman Daniel Goleman Pedagogía Pedagogía • Estilos de aprendizaje, • Estilos de aprendizaje, Daid

Daid Kolb, Barbara A. Kolb, Barbara A. SolomSoloman,an, Richard M. Felder Richard M. Felder Informática Informática • Sistemas expertos, • Sistemas expertos, Frederick Hayes-Roth Frederick Hayes-Roth • Ingeniería de software, • Ingeniería de software, Richard E. Fairley Richard E. Fairley

• Inteligencia de negocios (BI), • Inteligencia de negocios (BI),

Howard Dresner Howard Dresner Aprendizaje organizacional Aprendizaje organizacional • Pensamiento sistémico, • Pensamiento sistémico, Peter Sange Peter Sange Competitiidad y Marketing Competitiidad y Marketing Michael Porter Michael Porter Philip Kotler Philip Kotler Dirección y liderazgo Dirección y liderazgo • Administración en • Administración en el siglo el siglo XXIXXI,,

Peter Drucker Peter Drucker

• La entana del líder, • La entana del líder,

 John D

 John D. . WW. . Beck Beck  e-Aprendizaje

e-Aprendizaje

• Formación continua + Gestión • Formación continua + Gestión

del conocimiento, del conocimiento, Marc J. Rosenberg Marc J. Rosenberg Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento

• Ingeniería del conocimiento, • Ingeniería del conocimiento,

Frederick Hayes-Roth Frederick Hayes-Roth INFORMACIÓN INFORMACIÓN CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO INTELIGENCIA INTELIGENCIA APRENDIZAJE APRENDIZAJE Figura 4-3.

Figura 4-3. Concepciones y pensadores en los que se basa  Concepciones y pensadores en los que se basa elel Modelo de las inteligenciasModelo de las inteligencias de la empresa en el siglo

de la empresa en el siglo XXIXXI®®..

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INTELIGENCIA COMPETITIvA (Comercial o de mercado) INTELIGENCIA INTERNA (Gestión del conocimiento) INTELIGENCIA EMOCIONAL (Liderazgo) INTELIGENCIA COMO ATRIBUTO INTELIGENCIA COMO ACTIvIDAD BD Inteligentes (CBR) BD Inteligentes BD Inteligentes Asesor en línea INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Soporte tecnológico general del IDSS)

CBR, p. Log Registro de los conocimientos y aprendizaje Apoyo a la toma de decisiones

Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo XXI®

(Enfoque antropomórco)

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Figura 4-4. Modelo de las inteligencias de la emresa en el sigloXXI®.

formas de trabajo sirvieron de sustento al modelo que empleo para el de-sarrollo de negocios inteligentes.

Puede observarse que las áreas de conocimiento incluidas son: psico-logía, pedagogía, informática, gestión del conocimiento, dirección y lide-razgo, competitividad y marketing, así como aprendizaje organizacional y e-aprendizaje (referente a las TIC). Esto muestra que un negocio inteli-gente sólo se logra cuando se concretan en una sola idea todas estas con-cepciones, y ésa es precisamente la esencia del Modelo de las

inteligen-cias de la empresa en el siglo XXI®.

La empresa del siglo XXI, si quiere ser competitiva y tener un éxito pro-longado en su desempeño, tiene que ser un negocio inteligente y la forma de lograrlo es empleando el modelo que proponemos en este libro. En la figura 4-4 está su representación gráfica.

A continuación se procederá a explicar cada una de las inteligencias que componen el modelo y cómo se logran materializar en la práctica en un negocio inteligente.    C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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Inteligencia cometitiva, comercial o de mercado

Como se trata en el capítulo 2, la terminología constituye un punto álgido en la comunicación entre diferentes investigadores y culturas. El tema de la inteligencia competitiva, ya de por sí complejo, se torna más difícil si, además, tenemos que competir por la forma correcta de nombrarla. Así, en Europa se habla de inteligencia de mercado, mientras que en Latinoamé-rica suele citarse como inteligencia comercial; sin embargo, hay particu-laridades. En países como Cuba, se le ha llamado inteligencia empresarial, aunque en estos momentos se prefiere inteligencia organizacional.1 Su uso

está circunscrito al sector académico y de consultoría, pero no es utilizado en la empresa. En México, se emplean dos denominaciones: inteligencia de mercado e inteligencia comercial, siendo la única nación de esta zona geográfica en la que estos términos son de uso cotidiano en uno de sus sectores económicos importantes: el turismo.

De cualquier modo, las palabras confunden al empresario cuando sabe que tiene que introducir esta importante función para convertir el suyo en un negocio inteligente. Lo mismo pasa cuando consultores o profesores se hallan ante la necesidad de explicar la relación entre esta inteligencia y la investigación de mercados.

Frente a esta situación, me voy a permitir realizar una declaración de principios: la inteligencia competitiva, la inteligencia comercial y la inte-ligencia de mercado son la misma cuestión. Seena Sharp llega a esta mis-ma conclusión al decir que: “La inteligencia de mercado es un término más nuevo que se está convirtiendo en sinónimo de inteligencia competitiva…”.2

(Si tiene oportunidad, no deje de leer su libro Competitive intelligence advantage, para abordar el tema desde el ángulo gerencial.) Esta denominación es estadounidense y es la más estructurada debido a la labor que ha realizado la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP).

Hablemos, entonces, de inteligencia competitiva como la primera de las inteligencias del modelo a proponer.

1 Cada dos años se celebra en Cuba, dentro del Congreso Anual sobre Gestión de Infor-mación (INFO), el evento Intempres, dedicado a la inteligencia empresarial, bajo los auspicios de la Consultora Biomundi, que dirige Eduardo Orozco, pionero de esta esfera. Ya desde 1995, la temática de la inteligencia comercial está presente.

2 Sharp, S. (2009). Competitive intelligence advantage: how to minimize risk. avoid surprises, and  grow your business in a changing world . Nueva Jersey, EUA: John Wiley & Sons Inc. Pág. 22.

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Los orígenes de la inteligencia competitiva, vinculada a los temas de la competencia, se remontan muchos años atrás, pues en el ámbito de los negocios un aspecto importante es el estudio permanente de la situación que presenta el mercado. Cuando hablo de un negocio inteligente, éste tiene que adquirir, como uno de sus conocimientos más importantes, la noción de quiénes son sus competidores, quiénes podrían llegar a serlo y cuáles son las tendencias de su desarrollo. Estos conocimientos son la base de la competitividad de la empresa.

Para explicar este concepto, comenzaré por exponer su desarrollo, así que en la figura 4-5 encontrará una línea del tiempo referente a la inteli-gencia competitiva.

Esta reseña termina describiendo el surgimiento de la inteligencia com-petitiva (IC) en Estados Unidos, pero hay otros intentos de acercarse a la historia de la aparición de la IC como una función o especialización en la gestión empresarial. Por ejemplo, en Francia se expone una descripción de cómo se ha ido integrando el vocablo “veille”,3, 4 desde 1986, cuando

empieza a usarse como veille commerciale; después, como veille technologique, y cómo, desde 1996, se transforma en intelligence economique,5 que es como

se le llama a la IC hoy día.

Joseph H. A. M. Rodenberg, en su libro Competitive Intelligence and Se-nior Management,6 el más reciente sobre IC publicado en Europa, hace una

reseña histórica de la IC. Expresa que en los decenios de 1960 y 1970 se gesta la dirección o administración estratégica. A partir de una fuerte di-námica de cambio en los mercados, las compañías comenzaron a recopilar información acerca de sus competidores, la cual se integró a los planes de negocio. Para 1980, Michael Porter saca a la luz su icónico Estrategia competitiva,7  donde, entre otros, nace el término “competitividad”, dando

origen a los análisis de aspecto en las empresas.

3 En español, vigilia.

4 Dumas, L. (2004). La veille marketing en Hotelerie: une practique de gestión a explorer . UQTR, y Bullinge, Franck. (2001). PME- PMI et Intelligence Compétitive: les difficultés d’un mariage de raison. Recuperado de: http://www.ebooks-gratuit.org/livres/doc/intelligence-competitive 5 Chaigneau, A. Intelligence économique: s’informer pour gagner; dossier. CFCE. Le Moci .

2 de mayo, 1996.

6 Rodenberg, R. M., J.H.A.M. (2007). Competitive Intelligence and Senior Management . Eburon Academic Publishers.

7 Porter, M. (2006). Estrategia competitiva (36a Reimpr). México: Grupo Editorial Patria.

   C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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   P  e   r    i  o    d 1000 a.C. Textos religiosos describen situaciones en las que la inteligencia militar se usa en la toma de decisiones (Conquista del Canaan). 204 a.C. Escipión el Africano vence al ejército cartaginés realizando labores de inteligencia. 500 El emperador bizantino Justiniano empleó a monjes para robarle a los chinos gusanos de seda para saber cómo se fabricaba la seda. 1100 1171-1172: El Sultán Al-Malik Al Adil Al Nur al-Adin de Siria crea un sistema de inteligencia.    P  e   r    i  o    d  o 1500 R.L. Wickham fue enviado a China para recopilar inteligencia que hiciera a Inglaterra más competitiva. 1700 Nathan Rothshild desarrolla y emplea exitosamente una matriz de inteligencia que asistió a los británicos para la derrota de Napoleón. 1800 1860: Los “Joho”  japoneses traducen el término “nanchrit” como “inteligencia”. 1940 Se desata la Segunda Guerra Mundial y se desarrolla la tecnología para la inteligencia. La vigilancia electrónica se usa por ambos bandos.

   P  e   r    i  o    d  o 1950 1956: China crea su Sistema de Inteligencia de Información Científica y Técnica. 1957: Se publica por Washington Platt el libro Strategic Intelligence Productionde Frederick A. Preagner. 1959: Se publica Competitive Intelligence de Burton H. Alden et al. 1959: El Dr. Robert Williams desarrolla el Sistema de Inteligencia de Mercado de la Edward Dalton Co.

1980

1985: Se publica

Competitor Intelligence de Leonard Fuld  por

John Wiley & Sons. 1989: Se crea la SCIP: Society of Competitive Intelligence Professionals y agrupa a 600 miembros 1990 Se desarrollan las aplicaciones electrónicas para la inteligencia, como bases de datos comerciales que se emplean en la inteligencia de los negocios 1999: Se considera que la Inteligencia Competitiva es crucial para los negocios de alcance global. Se incrementan las publicaciones. 2000 La inteligencia se hace más compleja. Se desarrollan complejas metodologías y herramientas para la inteligencia. Se formalizan aún más los procesos de la Inteligencia Competitiva. Se concibe la presencia en todas las organizaciones. Hay mayor interés en contar con profesionales de la Inteligencia Competitiva.

Figura 4-5. Enfoque histórico de la inteligencia competitiva (extracto).

(Fuente: Juhari, S. A. y D. Stephens, SCIP. (2006). The Origins of Competitive Intelligence, A.S. EUA.)

   C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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Por el auge que por aquellos años toma la IC, en 1986 se funda la So-ciety of Competitive Intelligence Professionals y se confirma la gran importancia de la IC en las decisiones estratégicas en Estados Unidos. “Europa empezó a percatarse de la inteligencia competitiva sólo a finales de los 90s”, dice Rodenberg, quien señala que aún en estos momentos la IC continúa sin estar presente de manera decisiva en la disciplina de la administración de los negocios en Europa. La reseña termina con la afirmación de que crear un ambiente de inteligencia competitiva que funcione 24/7 en las organi-zaciones constituye “una precondición para existir en el futuro”.8

Convencido de esta verdad, yo mismo, en el decenio de 1990, al estar al frente de un importante proyecto de alta tecnología, implanté el trabajo de inteligencia competitiva asociada a él, naciendo así el primer compo-nente del Modelo de las inteligencias.

Para mayor claridad, comprendo la IC a partir de la definición que pu- blicó la SCIP en 2002: “La inteligencia competitiva es un programa ético y sistemático para la recopilación y análisis de la información sobre las acti-vidades de sus competidores y las tendencias generales de su negocio para lograr las metas de su compañía.”9

Los objetivos de la IC son dos y, en correspondencia con ello, había que estructurar el trabajo en dos vertientes: la primera, establecer quiénes eran los competidores; segunda, hacia dónde se movía el negocio, es decir, qué cambios se estaban produciendo en los negocios analizados y cómo se esperaba que estos fueran a mediano y largo plazo.

Al poner en marcha la IC, pedí a las personas a quienes se encargó esta actividad que integraran en la carpeta de producto una sección a la que lla-mamos: “Informe de Inteligencia Comercial”, con el siguiente contenido:

1. Idea del negocio (características del negocio). El nombre

obe-decía a si la IC se hacía como fase preliminar al diseño de un nuevo negocio (idea del negocio), o si se daba durante la comercialización (características del negocio).

Para que el lector lo aplique en su contexto, es necesario aclarar que el negocio en cuestión puede ser una micro, pequeña, mediana o gran empresa. Cualquiera que sea el caso, la idea contiene en forma 8 Íbid . Pág. 28.

9 Principles of Competitive Intelligence Society of Competitive Intelligence Professionals. (2002).

   C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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preliminar: a) cómo se piensa que sea el negocio (por ejemplo, una microempresa de comida rápida que será preparada por el propio cliente); b) quiénes serán sus clientes (edades, sexo, nivel socioeco-nómico, etc.); c) dónde estará ubicado. Es decir, es una breve des-cripción del negocio, que sólo se encuentra en la mente del que lo está diseñando.

2. Inteligencia competitiva mundial. En mi proyecto, y en otros,

este rubro es una caracterización de la existencia de negocios simi-lares a la empresa en el mundo, es decir, la competencia en otros continentes. Si estamos en Latinoamérica, las búsquedas de carácter mundial abarcan todos los continentes, excepto América y el Ca-ribe. La meta de esta investigación depende de la envergadura del negocio y de si sólo tiene presencia en un país, en una ciudad o es una empresa de alcance internacional. Así, si se trata de una peque-ña firma local, los resultados servirán para confrontar la idea con las características existentes en negocios similares y poder precisarla. Para empresas grandes o multinacionales, aportará datos sobre la competencia directa.

3. Inteligencia competitiva regional. Caracterización de los

nego-cios similares al de la empresa que se diseña en la región, es decir, los competidores en América y el Caribe.

4. Inteligencia competitiva local.  Caracterización de los negocios

similares al de la empresa en la localidad; los competidores que pu-diera haber en la ciudad, territorio, etcétera, donde se ubicará la nueva empresa.

El lector habrá de notar que, más allá de la búsqueda de infor-mación en los soportes tradicionales (internet, publicaciones es-pecializadas, etc.), en este caso se deben emplear otras formas y métodos para la obtención de datos, sobre todo cuando se trata de MiPyMEs, como la observación, sea indirecta o participativa como cliente oculto. Estas visitas u observaciones se documentan e inclu-yen en esta sección del informe.

5. Tablas de diferencias y similitudes (una para la inteligencia

competitiva mundial, otra para la regional y una más para la local).

Tabla de tres columnas que contenía el nombre del competidor (1ª), los atributos del nuevo negocio en diseño que coinciden con los del negocio similar (2ª) y, las diferencias, o sea, qué atributos tenía el

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negocio en diseño, de los que carecía el competidor (3ª). (Parece fá-cil, pero en mi práctica como profesor y consultor, la construcción de cada una de estas tablas tiene su complejidad, ya que, casi siempre, quien está desarrollando el nuevo negocio tiende a llenarlas con da-tos del competidor y no con los del negocio que se propone.)

Cada una de las tablas tiene la siguiente forma:

TABLA DE LOS NEGOCIOS A NIVEL MUNDIAL

Nombre del negocio

similar  Similitudes Diferencias

6. Conclusiones.  A partir de la consideración de que lo que hace

competitivo a un negocio es la diferenciación que éste logre en el mercado, se pidió anotar aquí, de manera muy clara, el conjunto de atributos del negocio (productos) (3ª columna de la tabla del punto 5) y, lo más importante, determinar cuál era la experiencia única, diferente, que lograría el cliente en el negocio o al comprar el pro-ducto. (Esto es la especificación de la ventaja competitiva que posee una empresa y que la mantiene competitiva en el mercado.)

7. Tendencias del negocio.  Para definirlas, había que realizar un

muy buen trabajo de búsqueda de información, pues se trataba de dar respuesta a preguntas como: ¿existe una publicación periódica sobre el producto?, ¿quién es un especialista reconocido en la esfera a la que pertenece el producto?, ¿se hacen eventos en donde estén presentes los productos (ferias y otros)?, ¿qué estadísticas se publi-can de los competidores y dónde pueden hallarse? (En esta última parte del informe, la experiencia vivida me dice que ésta es el ma-yor reto para el emprendedor que diseña su MiPyME o el ejecutivo encargado de la IC en la empresa.)

Esta información es la que permitía —y permite—, ya con otras herra-mientas, hacer el pronóstico del futuro del negocio.

Volviendo al ejemplo planteado en el punto número 1 del Informe de Inteligencia Comercial, para una microempresa de comida rápida, que será

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preparada por el propio cliente, dicho informe podría quedar integrado (a grandes rasgos) así:

1. Idea del negocio (características del negocio):  Microempresa de comida rápida que será preparada por el propio cliente. Los clientes serán ado-lescentes y adultos jóvenes, hombres y mujeres de entre 18 y 30 años de edad, con un nivel socioeconómico medio-bajo a medio-medio. El negocio se hallará sobre la Avenida Dr. Vértiz, en la colonia del mismo nombre, en México, D.F. Hamburguesas de diseño unipersonales.

2. Inteligencia competitiva mundial. En el continente asiático existe una ten-dencia creciente a la atención personalizada de los clientes, y particular-mente en Japón hay una pequeña cadena que compite de manera honrosa con las grandes transnacionales.

3. Inteligencia competitiva regional. Debido a la calidad de su carne y al ape-go por su consumo, ha habido propuestas en Argentina que pudieran ase-mejarse a la idea del negocio de esta microempresa mexicana.

4. Inteligencia competitiva local. Existe una proliferación de locales de comi-da rápicomi-da de las grandes cadenas, además de unas pocas microempresas a las que se ha asistido para verificar sus características y compararlas con la propuesta que se tiene en mente. Los resultados muestran que la nueva microempresa aventajaría a la competencia.

5. Tablas de diferencias y similitudes

MUNDIAL

Nombre del negocio

similar  Similitudes Diferencias

Ushi Busca la experiencia

personalizada. Tiene hamburguesas yaestablecidas y sólo se condimentan de manera individual.

REGIONAL

Nombre del negocio

similar  Similitudes Diferencias

Hamburguesas gourmet Incluye ingredientes

únicos. El cliente no diseña niprepara su hamburguesa.

LOCAL

Nombre del negocio

similar  Similitudes Diferencias

Burgerlicius Hay hamburguesas diferentes: salmón, hongos, camarones. Las hamburguesas ya están establecidas en el menú; el cliente no interviene.    C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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6. Conclusiones. Los atributos serán la selección de todos y cada uno de los

ingredientes de la hamburguesa, lo que permitirá al cliente diseñar una per-sonal, además de poder prepararla con sólo solicitar en la hoja de pedido lo que necesita. Esta hamburguesa de diseño podrá convertirse en un platillo de menú de acuerdo con la votación de otros comensales.

7. Tendencias del negocio. Los informes de los restaurantes de cadena de co-mida rápida exhiben los siguientes datos: están establecidos desde hace más de 65 años y han ido en crecimiento constante, cuentan con más de 30 000 empleados, quienes se reúnen en convenciones anuales locales, regionales y mundiales. Ésta es la primera información de la que puede derivarse la permanencia del negocio…

Por supuesto, todos estos datos son sólo ilustrativos. El informe es mucho más amplio y detallado.

La inteligencia competitiva, comercial o de mercado, es una de las inteligencias como actividad, y la información que se logra con su eje-cución hace posible que el ejecutivo alcance, entre otros, los siguientes objetivos:10

evitar las sorpresas que puede ocasionar un mercado cambiante;

identificación oportuna de las amenazas y oportunidades;

alimentación permanente de los procesos estratégicos;

detección de debilidades en las estrategias de los competidores;

que la organización logre un buen desempeño debido a que la

in-•

teligencia se concentra en los cinco indicadores clave del cambio: mercados, consumidores, competencia, tecnología y legislación; convertir los conocimientos obtenidos por la IC en habilidades para

reaccionar de manera proactiva e inteligente a las oportunidades en el mercado.

Como, con seguridad, ha observado usted como lector, en vez de hablar de los contenidos de la IC, he puesto en sus manos la forma en que debe hacerla y las indicaciones para estructurar los resultados de la misma en la práctica diaria, esté usted pensando en una MiPyME o en grandes corpo-raciones nacionales o internacionales.

10 Rodenberg, J. Op. cit.

   C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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Para concluir el abordaje de la IC como la primera de las inteligencias del Modelo, dos últimas recomendaciones:

El informe de IC nunca está terminado, pues la IC es permanente.

Use una carpeta a la cual le puedan añadir hojas fácilmente.

Todos los ejecutivos y colaboradores de su empresa tienen que

ha-•

cer inteligencia competitiva o comercial. Si se logra que cada uno de ellos esté consciente de esta tarea, todos serán fuentes de datos para su Informe.

En Latinoamérica aún se emplea la inteligencia competitiva de manera limitada. Empero, en una ponencia presentada en la Conferencia Interna-cional de Inteligencia Competitiva, Competia 2008 , en Chile,11 se manifestó

que existen oportunidades para la aplicación de la inteligencia competitiva gracias a factores como el que la región se encuentre en un estado emer-gente (véase el análisis de los negocios en América Latina en el capítulo 2 de este libro). De este modo, la IC se ha empleado con eficacia en grandes organizaciones como Cemex en México, Petrobras en Brasil y el Instituto de Documentación e Información Científico Técnica de Cuba. A pesar de ello, también se expresó que en su aplicación existe cierta confusión entre inteligencia competitiva y términos como data mining y datawarehouse, que hay escasez de especialistas en esta actividad, poca sensibilización hacia ella, así como una escasa infraestructura.

Si quiere profundizar en aspectos de la IC, le recomiendo consultar The Literature of Competitive Intelligence de Thomas D. Walker.12

Mientras tanto, y para continuar con este análisis, también se ha de aclarar si la IC y la investigación de mercados son, o no, lo mismo.

Aunque algunos las asimilan, cabe aclarar que no son la misma cosa. La investigación de mercados es mucho más amplia que la IC. Por ello, la IC surgió dentro de la investigación de mercados, pero la vorágine en la que se encuentran las empresas modernas, debido a la alta dinámica del merca-do, no permite a los departamentos de comercialización, dedicar esfuerzos 11 Rodríguez-Salvador, M. (2008). “Rol de la Inteligencia Competitiva para la Innovación,

Estrategia y Desarrollo Empresarial de Latinoamérica”. Competia 2008 . Chile.

12 Walker, T. D. “The literature of competitive intelligence - The Library in Corporate In-telligence Activities”. Library Trends. FindArticles.com. 16 Julio, 2009. Recuperado de: http://findarticles.com/p/articles/mi_m1387/is_n2_v43/ai_15948877/    C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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serios en el seguimiento de sus competidores. Al estar presionados con la producción, el nivel de satisfacción de sus clientes, la coyuntura financiera y su influencia en los precios, entre otros aspectos, fueron posponiendo la investigación dirigida al monitoreo constante de los competidores y de los avances tecnológicos que permiten la prospectiva de los negocios a mediano y largo plazo. De ahí, vino la confusión. Lo que sí es importante recordar es que hemos indicado que la IC es equiparable a la inteligencia de mercado.

En el muy completo informe del Global Intelligence Alliances Group (GIA), Global  Market Intelligence Survey 2008,13 se brindan interesantes datos sobre la

presen-cia de la inteligenpresen-cia de mercado en Latinoamérica. Se encuestó a 439 organiza-ciones de 29 países, en diferentes regiones, entre ellas 58 de América Latina. A la pregunta: ¿Tiene su compañía incluidas operaciones sistemáticas de inteligencia de mercado?, las respuestas se distribuyeron como se observa en la figura 4-6.

EUROPA No 27% Sí  73% NORTEAMÉRICA No 38% Sí  62% LATINOAMÉRICA No 62% Sí  38% ASIA-PACÍFICO No 53% Sí  47%

Figura 4-6. Comparativo de inteligencia de mercados en cuatro regiones geográficas.

Note que la peor situación la presenta Latinoamérica; los dos factores que limitan el empleo de la inteligencia de mercado en esta región son la 13 GIA White Paper 2/2008. Global Market Inteligence Survey 2008 . Recuperado de: www.

globalintelligence.com    C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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carencia de apoyo por parte de la alta dirección y las restricciones en pre-supuesto. Este dato se fortalece al considerar la pregunta: ¿Cómo deben incrementarse las inversiones en inteligencia de mercado en los próximos dos años? En ese mismo estudio, Latinoamérica arrojó que en 23% de las organizaciones este rubro debe crecer significativamente (8% en Europa y 14% en Norteamérica); 59% habrá de hacerlo en forma moderada (49% en Europa y 48% en Norteamérica), y 18% tendría que mantenerse igual (38% en Europa y 35% en Norteamérica). Este resultado indica que hay conciencia en Latinoamérica de que es preciso acelerar la introducción de la inteligencia de mercado en sus organizaciones, sean micro, pequeñas, medianas o grandes empresas nacionales o internacionales.

Inteligencia interna: la segunda de las inteligencias del modelo

La segunda de las inteligencias del modelo es la que denomino inteligencia interna. Se refiere a la inteligencia como atributo de la organización y se logra con la gestión del conocimiento que va adquiriendo la empresa

en su desempeño diario.

En el capítulo 3 describo la gestión de la información y de los conoci-mientos sobre la base del diseño de los sistemas de apoyo a la toma de de-cisiones [con funciones inteligentes] ([I]DSS). La implementación de este tipo de sistema permite el registro y la caracterización permanente de los éxitos y las dificultades de la empresa en su actuar diario. Los conocimien-tos adquiridos vinculados a los éxiconocimien-tos de la empresa constituyen la inteli-gencia interna del negocio inteligente. Así, la inteliinteli-gencia interna garan-tiza la estabilidad y la continuidad en la gestión de la empresa, para que pueda mantenerse competitiva frente a factores desestabilizadores, como el cambio de ejecutivos y las modificaciones del entorno, entre otros.

A continuación se describe el caso de estudio correspondiente a la em-presa INFOGESTIÓN, ya que en ella se implementó el modelo en su to-talidad. En el capítulo 8 se presenta la metodología que se siguió para lograrlo.

INFOGESTIÓN: un caso de éxito en los años 1995-2000

Ésta es una empresa de investigación y desarrollo (I+D), dedicada a la búsque-da, recopilación y análisis de información acerca de las tecnologías electrónicas,

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para apoyar la toma de decisiones de los ejecutivos del corporativo, con miras a la producción de altas tecnologías.

En su proceso hacia la gestión de la información, las funciones de INFO-GESTIÓN incluyeron:

- procesar los soportes de información primaria: audio (programas de radio), imagen de televisión (programas dedicados, noticiarios, etc.), impresos (li-bros, informes, memorias de eventos como congresos, talleres, seminarios y publicaciones periódicas);

- presentar los análisis de la información referentes a distintos periodos: infor-me diario, inforinfor-me infor-mensual e inforinfor-me anual. De existir durante el trabajo diario informaciones relevantes, su contenido se mandaba de inmediato al corporativo. Todos estos informes, por supuesto, se hallaban en formato digital;

- procesar la información como un producto, es decir, distribuirla en función de las necesidades de los especialistas que deberían tener acceso a ella para el cumplimiento de sus funciones;

- agrupamiento de los analistas a partir del tipo de informe que generarían. Así, cada uno de ellos tenía atribuciones específicas en el procesamiento de la información. Cada informe poseía un formato digital tal que aseguraba que se pudiesen realizar todos los intercambios, comparaciones, etcétera; - estructurar y actualizar toda la base informativa acumulada con un carácter

histórico, para hacer factible realizar análisis de tendencias, de estadísticos sobre las fuentes, y otros más, así como contar con la información útil para la definición de los rangos de los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas del inglés Key Performance Indicators). (Con estos datos se

es-tructuran las funciones inteligentes del DSS.) Sólo un conjunto de analistas poseía la autorización para certificar las informaciones que permanecerían en la base informativa histórica;

- como existían dependencias de la empresa en diferentes escenarios geográ-ficos, o sea, distantes entre sí, fue imprescindible la protección del intercam-bio de la información con el empleo de métodos criptográficos.

(No se describirá a detalle el diseño e implementación del sistema de informa-ción que cumpliera los requisitos señalados, pues se hizo conforme a los mismos principios expuestos en el capítulo anterior.)

En cada nivel mencionado —diario, mensual o anual— los directivos corres-pondientes se reunían, analizaban los informes y hacían las conclusiones nece-sarias (las cuales se registraban de forma digital), a fin de tener una plataforma amigable para cualquier procesamiento ulterior que se realizase.

Hasta aquí lo relatado está en plena correspondencia con la pirámide infor-macional, es decir, los datos: la información de las fuentes primarias; su proce-samiento y distribución a los grupos de analistas; los conocimientos de varios

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niveles: 1) la agrupación para un periodo dado —día, mes—, 2) los resúmenes elaborados por los grupos y, 3) la recopilación histórica y la elaboración de es-tadísticas necesarias, como puede ser la cantidad de componentes electrónicos simples que pueden ubicarse en un chip, niveles de producción de componen-tes de un país dado y sus precios en el mercado.

La inteligencia acumulada por esta empresa, como nivel superior del proce-samiento de la información, se manifiesta en la concordancia de las valoraciones de tipo prospectivo hechas por los analistas a partir de los informes menciona-dos con la realidad del mercado. El registro de los éxitos en esta actividad, y el contenido de esos éxitos, son parte de la inteligencia interna de esta empresa.

Inteligencia artificial: la tercera de las inteligencias del modelo

La inteligencia artificial contempla extraerle a los analistas exitosos sus formas y métodos de hacer su actividad, es decir, adquirir sus conocimien-tos y trasladarlos al DSS. De este modo, se robustece, en gran escala, la compañía, pues se minimizan los riesgos de que su desempeño se vea afectado por la salida de alguno de dichos analistas.

El primer bloque del caso de INFOGESTIÓN finalizó indicando que los éxitos re-gistrados de la empresa constituían parte de su inteligencia. La otra pieza se

ca-racteriza por aspectos tan importantes como aquélla, y es la inteligencia artificial. Con el objetivo de conseguirla, se estudió, de manera profunda, el trabajo de cada grupo, observando y examinando el comportamiento de los analistas, como proceso para conocer las cualidades del desempeño de aquellos analistas que eran exitosos. Se indagó qué información le interesaba más a cada uno de ellos, cómo hacía sus correspondientes registros, cómo procesaba los datos para realizar los análisis, con qué otros especialistas y analistas se comunicaba, y cómo hacía su informe resumen; en definitiva, su modo de actuar para el de-sempeño de sus tareas. Todo esto se registró en las bases de conocimientos de los diferentes analistas estudiados.

(El capítulo 8 de C ÓMO HACER  INTELIGENTE SU NEGOCIO  está dedicado a

resu-mir las experiencias que se obtuvieron, las cuales, aún después de muchos años, hoy siguen siendo válidas.)

La inteligencia artificial también está presente en otra de las actividades que se realiza de manera consistente en un negocio inteligente: la forma-ción continua de los directivos, es decir, su capacitaforma-ción permanente. Ya que pueden existir cambios en los directivos por una promoción u otros

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motivos, hay que tomar en cuenta que no siempre el nuevo directivo tiene una experiencia similar al que dejó el puesto. Entonces, ¿qué hacer en es-tos casos? Usar el Asesor en Línea, otra propuesta de mi autoría que garanti-za aspectos importantes en la formación continua de la que hablamos.

El Asesor en Línea se introdujo en INFOGESTIÓN. Éste contaba con el acceso a

la base de conocimientos sobre la manera de llevar a cabo los análisis que ha-cían sus pares exitosos, a la vez que se le estructuró a cada analista un perfil de información requerida para su actualización permanente: noticias, bases de da-tos especializadas, publicaciones de diferentes tipos, resultados de búsquedas; en fin, una alimentación continua de información personalizada imprescindible para su buen desempeño y en correspondencia con las competencias que debía desarrollar y mantener. (La búsqueda de estos datos es inteligente, basada tam-bién en la inteligencia artificial, transparente al ejecutivo.)

La figura 4-7 representa el esquema del Asesor en Línea que, al momento de redactar este libro, se estaba implantando en el Hotel Sol Meliá Cayo Largo, en la costa sur de Cuba. La inteligencia competitiva se realiza de manera transparente al director del hotel, con bases de datos inteligentes especializa-das del sector hotelero, que aparecen automáticamente en su computadora.

La presencia del Asesor en Línea para los diferentes ejecutivos de la or-ganización caracteriza al negocio inteligente desde el punto de vista de su aprendizaje continuo, como parte del Modelo de las inteligencias de la

empresa en el siglo XXI®.

La tercera de las cuestiones en las que está presente la inteligencia ar-tificial como complemento de la inteligencia interna, es la que tiene que garantizar el monitoreo transparente de aspectos cruciales para el trabajo de los analistas y la conformación de las “alarmas” necesarias para alertar a los miembros de la empresa en cuanto a cambios anormales en el com-portamiento de sus atributos o valores. Un ejemplo podría ser que un país anunció la compra de una planta para la fabricación de componentes “X”, los cuales nunca antes se han manufacturado allí. Ésta es información im-portante que debe conocer de inmediato el ejecutivo en funciones. Otro ejemplo sería que el precio de cierto tipo de servicio, equipo, etcétera, esté por encima del rango máximo estimado para un periodo dado. Es decir, son elementos que deben aportársele al analista (al ejecutivo en otro tipo de negocio); los cambios no esperados en el entorno del mercado y que lo deben hacer reaccionar de inmediato.

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Estoy obligado a hacer una aclaración: la implementación que se ha hecho del modelo en la empresa INFOGESTIÓN, como caso de estudio en este libro, sí contó con una fuerte infraestructura tecnológica, es decir, se hizo sobre la base de una amplia utilización de las tecnologías de la información y las comunica-ciones digitales, redes de computadoras, bases de datos, sistemas de gestión de bases de datos y bases de conocimientos, y sistemas digitales de comunicacio-nes. Todas las funciones inteligentes descritas se programaron de acuerdo con los software disponibles de esa época, en la que el hipertexto y otras magnífi-cas herramientas de programación actuales (la BI) no estaban al alcance de los especialistas desarrolladores que tuve el privilegio de dirigir, quienes pusieron toda su capacidad creadora y habilidades para lograr cristalizar el proyecto.

Sistema de

gestión del hotel

Gestión del conocimiento + Inteligencia articial +

Aprendizaje Inteligencia emocional

• La entana del líder • Ealuación del EQ

Inteligencia competitia • Estado de la competencia • Actualidad de la gestión y las

tecnologías hoteleras

Asesor en línea

Sistema de apoyo a la toma de decisiones del directio hotelero

con funciones inteligentes

Contiene:

• Rangos aceptables de indicadores a monitorear

• Secuencias de acción exitosas • Consultas interactias

Sistema de apoyo a la toma de Decisiones (DSS) del Director de hotel Interface Directio-Sistema Base de conocimientos

Figura 4-7. El Asesor en Línea.

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Inteligencia emocional: la cuarta de

las inteligencias del modelo

Confieso que hasta que leí el primer libro sobre inteligencia emocional de Daniel Goleman,14 no me había percatado de su papel decisivo en el

lide-razgo, a pesar de que en mi vida profesional he estado íntimamente ligado a la psicología en las esferas de la toma de decisiones, dirección, memoria, procesamiento de la información en el cerebro, etcétera.

Aunque no se ha publicado una definición estricta de la Inteligencia Emocional, me permito introducir la siguiente:

“La Inteligencia Emocional es la capacidad que posee un individuo para emplear las emociones propias y las de los demás, expresándose ésta en com-petencias (habilidades) de diferente tipo: la de conocerse a sí mismo, la au-torregulación, la motivación, la empatía y las sociales (interrelacionarse).”

Justo en aquellos momentos (2000-2001), por una casualidad y gracias a un profesor jamaicano de Gestión de Recursos Humanos y Liderazgo, llegó a mis manos el libro The Leader´s Window , de John Beck.15 Aunque

yo había trabajado bastante en los estilos de liderazgo, no me convencía la clasificación de ellos que se empleaba (en ese momento y, en muchos lugares, también hoy día) en Latinoamérica. La base metodológica de este modelo de liderazgo se halla en el análisis conjunto de la motivación y de las habilidades (competencias) de los colaboradores de cualquier organi-zación y, para describir los estilos de dirección, emplea términos como au-toritario, democrático y otros más que, me parece, ejercen una influencia negativa, en vez de una correcta aceptación de sí mismo, lo que vi en cada uno de los directivos con los cuales trabajé.

Al observar la clasificación que propone John Beck, la adopté. De he-cho, me comuniqué oportunamente con él para emplearla. Dicha tipolo-gía incluye: líder Indicador S1, líder Solucionador de problemas S2, líder Desarrollador S3 y líder Delegador S4 (véase figura 4-8).

El estilo Indicador, como su nombre lo refleja, es cuando el líder le dice a sus colaboradores cómo tienen que hacer las cosas, es decir, les da las instrucciones para el cumplimiento de sus tareas. El líder Solucionador de 14 Goleman, D. (1995). La Inteligencia Emocional . Barcelona, España: Kairós.

15 Beck, J. D. W. & Yeager, N. M. The Leader´s Window. Mastering the Four Styles of Lea-dership to Build High Performance Teams. En: Beck, John. (1994). The Leader´s Window . EUA: John Wiley and Sons, Inc.

   C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

(22)

Problemas usa como estilo decir a sus colaboradores qué problemas son los que tienen que resolver, dándoles un margen para que desarrollen poste-riormente su propia forma de resolverlo; este líder está centrado en el pro- blema y no en los colaboradores y sus formas de actuar. El Desarrollador, como su nombre lo indica, se centra en encontrar cómo facilitarle a sus colaboradores la ejecución de sus responsabilidades, con el fin de que ellos solos implementen sus propias soluciones y con eso desarrollen sus habili-dades en el cargo que ocupan. El Delegador, por su nombre, es aquel estilo que usa el líder cuando tiene confianza en un colaborador dado, asignán-dole responsabilidades específicas, sustituyéndolo a él en su cumplimiento, y sólo después supervisa los resultados alcanzados por su colaborador.

Al ser cuatro tipos, se constituye lo que será el nombre de la meto-dología: la Ventana del Líder, misma que se describe con amplitud en su libro, mas me permito poner a su disposición el resumen proveniente de su consultora, Charter Oaks. La metodología se basa en una primera in-tervención con carácter diagnóstico, la cual consiste en que el directivo debe responder 10 minicasos. A partir de esas respuestas, se derivan los siguientes resultados acerca del directivo:

en qué distribución se emplean los estilos de dirección, es decir, cuál

predomina, cuál es de reserva, etcétera;

si el individuo se proyecta en su actividad de dirección de manera

diferente a varones y mujeres; qué estilos usa con unos u otros; qué estilos de dirección emplea la persona según la motivación y las

habilidades que muestren sus colaboradores;

un primer acercamiento en cuanto a su proyección para el trabajo

en equipo, sea para conformar uno de ellos para cumplir una tarea, o para motivar otra vez a un equipo que no había trabajado por al-gún tiempo, para una nueva tarea.

DESARROLLADOR SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

DELEGADOR INDICADOR

Figura 4-8. Estilos de liderazgo de La Ventana del Líder.

   C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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Comencé el empleo práctico de esta metodología en mi actividad como asesor del Sistema de Formación Profesional de los Trabajadores del Turis-mo en Cuba, FORMATUR, en el año 2000, con diferentes directivos, más que todo vinculados a las agencias de viajes. Ya para 2007, y años poste-riores, la aplicaba en varios de los corporativos turísticos más importantes. En este periodo también la puse en práctica dentro de procesos de redise-ño organizacional en Ecuador y México.

Los resultados obtenidos a partir de esta implementación se han pre-sentado en diversos eventos y publicado en varias revistas bajo el título Li-derazgo vs. inteligencia emocional . A continuación encontrará varios cuadros (4-1 a 4-5) que resumen dichos resultados y cuya inclusión en este texto tiene propósitos ilustrativos.

CUADRO 4-1. CARACTERÍSTICAS DE LOS DIRECTIVOS ESTUDIADOS

Núm. país   Seo TOTAL perl del directivo Sector de la

sociedad M F

1 Cuba

AAVV-0 6 8 14 Empresarios Turismo

MINTUR IX 8 8 16 En formación

AAVV-1 2 4 6 Empresarios

AAVV-2 1 6 7 Empresarios

2 Ecuador 10 8 18 Empresarios y Docentes

3 México 6 9 15 Docentes

TOTAL 33 43 76

Porcentaje 43% 57% 100%

CUADRO 4-2. ESTILOS DE LIDERAZGO DE DIRECTIVOS Y PROFESORES ESTUDIADOS (2001-2009) Gruo S1 S2 S3 S4 TOTAL Cuba AAVV-0 4 4 6 0 14 MINTUR IX 4 7 5 0 16 AAVV-1 3 2 1 0 6 AAVV-2 1 3 3 0 7 Ecuador 1 5 12 0 18 México 5 3 7 0 15 Total 18 24 34 0 76 S = Estilo.    C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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CUADRO 4-3. ESTILO DE LIDERAZGO EMPLEADO DEPENDIENDO DEL SEXO DEL COLABORADOR

Gruo Gran diferencia poca diferencia Igual tratamiento TOTAL Cuba MINTUR IX 11 5 0 16 AAVV-1 5 1 0 6 AAVV-2 3 3 1 7 Ecuador 7 8 3 18 México 7 8 0 15 Total 33 25 4 62

CUADRO 4-4. CONJUGACIÓN DEL ESTILO CON EL POTENCIAL DEL COLABORADOR

Gruo Ecaz Inecaz TOTAL

Cuba AAVV-0 4 44 12 MINTUR IX 7 57 16 AAVV-1 9 15 6 AAVV-2 9 19 7 Ecuador 8 52 15 México 9 47 14 Total 46 234 70

El cuadro 4-4 requiere algunas aclaraciones:

El potencial del colaborador se determina a partir de los niveles de

habilidades y motivación que presenta en el momento de su diag-nóstico.

Como resultado de la evaluación, cada directivo puede obtener

cua-•

tro calificaciones, las cuales pueden dar, incluso, conclusiones como que el directivo es eficaz por emplear los estilos de liderazgo necesa-rios, pero no lo es por usarlos indebidamente.

Como se observa, según este estudio, no hay un uso adecuado de los es-tilos de liderazgo en su relación con el potencial de su colaborador (lo que es un aspecto muy preocupante y donde se necesita concentrar los esfuerzos).    C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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CUADRO 4-5. EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Gruo Ecaz Inecaz TOTAL (2  evaluado)Total de casos Cuba AAVV-0 11 3 7 14 MINTUR IX 16 16 16 32 AAVV-1 3 9 6 12 AAVV-2 9 5 7 14 Ecuador 11 19 15 30 México 11 19 15 30 Total 61 71 66 132

Nótese que, aunque menos grave el problema, también hay que prestarle mucha atención.

Por otro lado, me permito anexar los valores que, en cuanto a la Venta-na del Líder, Beck ha publicado para los sectores empresariales de Estados Unidos (cuadro 4-6), entre los que no está el turismo, y los que obtuve en mi estudio para este sector en América Latina (cuadro 4-7). Aun cuando entiendo que no es lineal, resulta interesante la comparación.

CUADRO 4-6. RESULTADOS PARA LÍDERES EXITOSOS DE EUA

Promedios S1 S2 S3 S4 Sector  Contaduría 19 22 51 08 Consultoría 18 19 52 11 Alta Tecnología 17 20 47 16 Seguros 16 20 47 17 Manufactura 14 17 48 21 Fármacos 20 22 41 17 General 17 20 47 16  S = Estilo.

CUADRO 4-7. RESULTADOS PARA LÍDERES EXITOSOS DE LATINOAMÉRICA EN EL SECTOR DE TURISMO Promedios S1 S2 S3 S4 Sector  Agencias de viajes 27 31 31 11 Alta dirección 21 30 35 14    C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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Promedios S1 S2 S3 S4

Docentes (Ecuador, México) 23 24 34 19

Directivos económicos en formación 24 31 29 16

General 24 29 32 15

 S = Estilo.

De los cuadros anteriores, se puede observar que los líderes estadouni-denses se caracterizan por un predominio del estilo Desarrollador, en con-traste con los de los países estudiados de Latinoamérica (Cuba, Ecuador y México). Empero, en sentido general, la distribución del uso de los estilos sí sigue el mismo orden, es decir, en primer lugar el Desarrollador, después el Solucionador de problemas, el Indicador y, al último, el Delegador.

Después de haber aplicado el diagnóstico preliminar, realicé el análisis de los resultados de dos maneras diferentes: una, con los grupos, manteniendo la confidencialidad de los resultados, al entregarlos de manera individual y personalizada (si la persona desea compartir sus resultados con colegas, es de-cisión propia); la segunda, con los presidentes de las corporaciones y sus con-sejos de dirección, con igual confidencialidad, excepto que el presidente y su director de capital humano sí accedieron a toda la información completa. De esos análisis partieron decisiones para mejorar las cualidades de liderazgo.

En mi desarrollo como consultor, pocas ocasiones tuve la oportunidad de repetir el diagnóstico después de la intervención realizada, para hacer una valoración comparativa de los cambios logrados en los directivos (un clásico pre-test/pos-test); aunque debo aclarar que no fue por desinterés de los jefes respectivos. Considero que, en cualquier caso, este segundo diagnóstico posterior a cumplir el programa de mejoramiento del lideraz-go, es una medida aconsejable como herramienta para valorar los cambios logrados y medir la eficacia de la intervención.

Así, concluyo la descripción del Modelo de las inteligencias de la

empresa en el siglo XXI®, el cual sustenta la existencia de un negocio

inteligente (consulte el análisis detallado de la inteligencia de negocios en los capítulos 5 a 8). El negocio es inteligente si emplea las inteligencias que se han descrito en este capítulo.

Hoy día, como decía al iniciar este capítulo, ya existe la inteligencia de negocio. La implementación del modelo requiere de un menor esfuerzo desde el punto de vista tecnológico, pero metodológicamente, nada ha variado, por lo que el mensaje de C ÓMO  HACER  INTELIGENTE  SU  NEGOCIO

es que, aun cuando exista una infraestructura ideal, si la concepción de

   C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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cómo implementar el modelo no existe, o ni siquiera hay modelo a se-guir, continuarán los mismos problemas de siempre: la frustración de los directivos ante la carencia de información en sus computadoras, que en verdad necesitan para dirigir con eficacia y eficiencia.

El enfoque de rocesos en la dirección de los negocios

16

Para que exista una interpretación concreta de los aspectos que contempla la metodología del diagnóstico preliminar de las inteligencias del negocio, último tema del presente capítulo, a continuación se explica el enfoque de procesos, una de las más modernas formas de estructurar la dirección de una empresa, ya sea micro, pequeña, mediana o grande.

Aunque pudiera parecer un aspecto más teórico que práctico, el hecho de documentar los procesos es parte de la adquisición y la representa-ción de los conocimientos de la empresa, pues manifiesta su desempeño, su ejecución en la operación diaria; si es exitosa, tales conocimientos se incorporarán a la inteligencia interna de la compañía. Como he mencio-nado, el mayor reto que enfrentan los ejecutivos de las MiPyMEs es la descripción de sus negocios. La dinámica del mercado y la dirección de la operación en manos de muy pocas personas, característico de ese tipo de corporaciones, hace muy difícil lograr (sin ayuda externa) determinar la forma y magnitud de los procesos existentes en ellas.

Comencemos por plantear que el enfoque de procesos presupone que el negocio es un sistema (véase figura 4-9).

Este sistema posee los siguientes componentes: el propio negocio, las influencias externas a las que está sujeto de manera permanente, los re-cursos que necesita para operar, el mercado objetivo y la competencia. De aquí, que el negocio tiene determinadas “entradas” y “salidas”. La actividad principal del negocio como sistema es realizar un adecuado procesamiento de lo que llega a sus entradas, para cumplir sus objetivos de desempeño (es decir, sus salidas): qué vender, cuánto vender y a quién vender.

Observe cómo el ejemplo que presenta la figura 4-10 esclarece el con-cepto de enfoque de procesos.

16 Éste es el nombre de un curso para ejecutivos del turismo al que asistí durante un mes; en febrero de 2000, en La Habana, Cuba.

   C  o   p   y   r    i  g    h    t    ©    2    0    1    4 .    G  r   u   p   o    E    d    i    t  o   r    i  a    l    P  a    t  r    i  a .    A    l    l  r    i  g    h    t  s   r   e   s   e   r   v   e    d .

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