Generando Cultura de
Alto Rendimiento
NUEVAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES Hacia una Empresa Familiarmente Responsable
TALENTO Social Talent ESTRATEGIA Más allá del socio estratégico,
el nuevo rol de los RH. COMUNICACIÓN
El Impacto de la Comunicación Diádica
MANAGEMENT Modelos Organizativos
Franc Ponti - EADA Business School
“7 Movimientos para construir una empresa innovadora”
Implementar un enfoque unificado para el desarrollo del talento -uno que incluya aprendizaje, desempeño y compensación- representa la nueva herramienta para maximizar la productividad y el valor de cada individuo. portada 83 y contra portada.pdf 1 17/02/2010 02:24:06 p.m.
sionales de Recursos Humanos más grande de
Latinoamérica: ¡1030 miembros en 3 meses!
Encontrarás temas de actualidad, compartirás
experiencias relacionadas al management,
ges-tión de recursos humanos y comunicación
orga-nizacional.
Podrás hacer contactos e incrementar tu red
profesional, compartir videos, podcasts,
even-tos, foros. Integrarte a Grupos
especializa-dos: Compensaciones y Beneficios, Relaciones
Laborales, Gestión del Talento, entre otros.
Además, información diaria sobre Management,
ofertas de trabajo en Europa y EE.UU. para
pro-fesionales de Recursos Humanos.
Plan Estratégico del Departamento de Personal
Por Victor Flint Flores (México)
Uno de los principales factores que inciden en la poca proyección (en términos de influencia y coordinación) de los Departamentos de Personal (DP) hacia el resto de la organización, así como de una limitada colaboración en los objeti-vos estratégicos institucionales es la falta de formulación o la débil elaboración de un Plan Estratégico (PE). ¿En tu empresa, en tu departamento, tienen un Plan Estratégico de Personal?
Desarrollo de Competencias (Método CORE)
Por Pablo Buol (Argentina)
Mucho se ha avanzado, en los últimos años, en la gestión por competencias. Sin embargo, queda aún un largo camino por recorrer, especialmente en lo que se refiere a la implementación de políticas y entrenamiento para el desarrollo de competencias.
La Gestión Humana y las PYMES
Por Félix Socorro, PhD
Para hacer justicia, como corresponde, al trabajo y a la inteligencia de quienes tienen la responsabilidad de gestionar una PYME, debo señalar que tal insisten-cia en repetir las mismas acciones responde a que en las grandes empresas y corporaciones tales prácticas no solo son exitosas sino efectivas, por lo que en la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didácticas) se les exhorta a los responsables de las PYMES hacer uso de las formulas que han hecho exitosas a tan reconocidas firmas. ¡Nada más lejano de la verdad!
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Comparte en línea, realiza debates, actualízate y contacta a expertos dentro del mundo empresarial y recursos humanos. ¡¡¡336 miembros y seguimos creciendo!!!Destacados
C&D invita a Speakers
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a nuestro catálogo de Conferencistas para ofrecer este servicio a más de 30.000 empresas clientas de C&D en todo Latinoamérica.
El futuro de RRHH está aquí. Hoy por hoy, la
estratégica función de RRHH, apunta a alinearse con el negocio, pero parece no tener claro como. William Rothwell, abanderado de los RRHH a nivel global, ensaya cuatro pistas para mejorar los servicios en las organizaciones y cómo deberían ser en el futuro.
IESE-Adecco: “Las empresas
buscan talento, valía y honestidad”. Nuevas
tendencias en la gestión de personas.
* Charting the Course-Croussing the Boundary. (Trazar el rumbo de cruzar el límite)
Por: Dr. Earl R. Smith II (USA)
Una debilidad común de casi todas las teorías de gestión es que son una concepción esencialmente estática de un proceso dinámico. Como tales, cultivar la ignorancia en lugar de promover la innovación y el fracaso en lugar de éxito." Usted deberá profesionalizar su cultura corporativa y expulsar las tendencias de aficionados.”
*Captar, Retener y Gestionar a los mejores Por: Pilar Rojo (España)
El responsable de Recursos Humanos de cualquier empresa o institución ha tenido siem-pre, tiene actualmente y tendrá en el futuro, como reto fundamental el de captar, retener y gestionar a los mejores profesionales del mercado laboral para que contribuyan con su conocimiento y competencia a la creación de valor diferencial y a los objetivos estratégicos de las empresas a largo plazo. Algo que a futuro se hace más complejo dado que el talento cualificado será cada vez un bien más escaso en nuestro país.
*An Incomplete Manifesto for Growth. (Un manifiesto incompleto para el crecimiento)
Por: Internal Comms
Se trata de una redacción ágil y algo provocadora, del estilo del Manual del Trainee o las 11 reglas para la vida. Son 43 ideas para pensarlas una a una, y ver la posibilidad de aplicarlas tanto en nuestra vida diaria, como en nuestro lugar de trabajo.
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Plan Estratégico del Departamento de Personal
Por Victor Flint Flores (México)
Uno de los principales factores que inciden en la poca proyección (en términos de influencia y coordinación) de los Departamentos de Personal (DP) hacia el resto de la organización, así como de una limitada colaboración en los objeti-vos estratégicos institucionales es la falta de formulación o la débil elaboración de un Plan Estratégico (PE). ¿En tu empresa, en tu departamento, tienen un Plan Estratégico de Personal?
Desarrollo de Competencias (Método CORE)
Por Pablo Buol (Argentina)
Mucho se ha avanzado, en los últimos años, en la gestión por competencias. Sin embargo, queda aún un largo camino por recorrer, especialmente en lo que se refiere a la implementación de políticas y entrenamiento para el desarrollo de competencias.
La Gestión Humana y las PYMES
Por Félix Socorro, PhD
Para hacer justicia, como corresponde, al trabajo y a la inteligencia de quienes tienen la responsabilidad de gestionar una PYME, debo señalar que tal insisten-cia en repetir las mismas acciones responde a que en las grandes empresas y corporaciones tales prácticas no solo son exitosas sino efectivas, por lo que en la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didácticas) se les exhorta a los responsables de las PYMES hacer uso de las formulas que han hecho exitosas a tan reconocidas firmas. ¡Nada más lejano de la verdad!
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Adriana Guzmán Alejandro Natalini CORRECCIÓN Alejandro Natalini TRADUCCIONES Patricia Lhomy ARTE Y DIAGRAMACIÓN Ay Serbiano Tursi DISEÑO DE TAPA Alejandro Gomez DIRECCIÓN COMERCIAL Teresita Serrano
COLABORARON EN ESTA EDICIÓN
José Luis Chávez Vázquez (México) Héctor Cobián (México)
Horacio Cortese (Argentina) Héctor Debernardo (México) Javier Fernández Aguado (España) Brian Glade (Estados Unidos) Jen Harwood (Australia) Margarita Hurtado (México) Oscar Isoba (Argentina) Michael Kissida (Estados Unidos) Ysmael Antonio López ( Venezuela) Hugo Nisembaum (Brasil) José Luis Roces (Argentina) Howard A. Wallack (Estados Unidos)
EQUIPO DE GESTIÓN MÉXICO PRESIDENTE
Marcelo A. Natalini
REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Y COMUNICACIÓN
Alejandro Natalini (Internacional) [email protected] Teresita Serrano (Centro y Norte América) [email protected]
ADMINISTRACIÓN
ASESOR LEGAL
Lic. Luis Manuel Guaida Escontría [email protected] Guaida y Asociados
ASESOR DE MARCAS, PATENTES, PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL
Lic. Eduardo Cervera Aguirre [email protected] Cervera-Gonzalez-Hurtado & Terranova®
SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE MÉXICO Rio Rhin 56 (2° of 2) Col. Cuauhtémoc (06500) DF Tel: (5255) 1997- 9486 [email protected] ARGENTINA
Avda. Las Heras 2126, 7º A Tel: (54-11) 6841 0310
(C1127AAQ) Ciudad Autónoma de Buenos Aires [email protected]
CHILE
Avda. Irarrázaval 2384, Nuñoa, Santiago Tel: (56-2) 386-6000/6040 / 386-6028 [email protected]
COLOMBIA
ECUADOR
Av. Amazonas Nº 31-132 y Mariana de Jesús Ed. Pradera Ed. 402, Quito
Tel. 00593 2 323 7819
ESPAÑA
Las Matas 504 - Urb. Río Cofio (28294) Robledo de Chavela, Madrid Tel/Fax: 918998698 - 677814339 [email protected] Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamente las
opi-niones del director. Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito. Revista Conocimiento y Dirección, es una publicación publicación bimestral en Argentina, Chile, Colombia, España, Ecuador, México, Uruguay y USA por Edulaboris Internacional S.A.P.I. y sus empresas filiales, representantes y licenciatarios.A efectos legales informamos que en Argentina, Revista Conocimiento y Dirección es distribuida por Integrar Inteligencia Estratégica S.A., Licenciatario de las Marcas propiedad de Edulaboris Internacional S.A.P.I. con oficinas en Avda. Las Heras 2126,7º A (C.P.1127AAQ) de la C.A. de Buenos Aires. Registro de Propiedad Intelectual: 900.986 - Marca registrada Nº 1.740.648. ISSN: 1515-503X.Queda prohibida su reproducción, utilización de la Marca y/o cualquier uso de la misma que no sea expresamente autorizado por Grupo conocimiento & Dirección S.A. y sujeto a las penalidades de la Ley de Propiedad Intelectual
N° 11.723 y sus modificatorias. www.conocimientoydireccion.com
AFRONTAR
LOS DESAFÍOS
Marcelo Andrea Natalini DIRECTOR GENERAL
A partir del periodo de inestabilidad que estamos viviendo; y tomando como referencia que muchas organizaciones redu-jeron sus planteles y actividades; llegamos a la conclusión que más que empleos perdidos, o fuentes de trabajo cerradas, lo que realmente prevaleció, fue la fuga del talento.
Debemos entender que las organizaciones, requieren de un flujo de energía innovadora; y sí esa energía se ve limitada, muy difícilmente podrán mantenerse en el escenario actual. Es así, que deberían primero prever un periodo de inestabilidad y por ende, atender las necesidades de talento en todos los nive-les de su organización.
Partiendo de esta premisa, José Luis Chávez, presenta un análisis de aplicación de una cultura de desempeño en tiempos de incertidumbre. Por su parte, José Luis Roces, Vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA); detalla una pers-pectiva generacional con respecto al talento, e Ysmael López, nos muestra su visión particular del talento humano, como clave de éxito para las organizaciones del siglo XXI.
Damos lugar también a Howard Wallack y Brian Glade: quiénes ofrecen una visión de las tendencias mundiales de los recursos humanos; y los nuevos modelos organizativos, como nos refiere Javier Fernández Aguado.
C&D está convencido de que la innovación y creatividad, es la mejor arma dentro del mercado mundial en el que competi-mos. Lo invitamos a descubrir que hay, más allá de gestionar el talento humano. Seamos Talentosos…prendamos nuestro switch interno!
Lic. Teresita Serrano EDITORES Adriana Guzmán Alejandro Natalini CORRECCIÓN Alejandro Natalini TRADUCCIONES Patricia Lhomy ARTE Y DIAGRAMACIÓN Ay Serbiano Tursi DISEÑO DE TAPA Alejandro Gomez DIRECCIÓN COMERCIAL Teresita Serrano
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Marcelo A. Natalini
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España, Ecuador, México, Uruguay y USA por Edulaboris Internacional S.A.P.I. y sus empresas filiales, representantes y licenciatarios.A efectos legales informamos que en Argentina, Revista Conocimiento y Dirección es distribuida por Integrar Inteligencia Estratégica S.A., Licenciatario de las Marcas propiedad de Edulaboris Internacional S.A.P.I. con oficinas en Avda. Las Heras 2126,7º A (C.P.1127AAQ) de la C.A. de Buenos Aires. Registro de Propiedad Intelectual: 900.986 - Marca registrada Nº 1.740.648. ISSN: 1515-503X.Queda prohibida su reproducción, utilización de la Marca y/o cualquier uso de la misma que no sea expresamente autorizado por Grupo conocimiento & Dirección S.A. y sujeto a las penalidades de la Ley de Propiedad Intelectual
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Debemos entender que las organizaciones, requieren de un flujo de energía innovadora; y sí esa energía se ve limitada, muy difícilmente podrán mantenerse en el escenario actual. Es así, que deberían primero prever un periodo de inestabilidad y por ende, atender las necesidades de talento en todos los nive-les de su organización.
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Alto
REnDimiEnto
vERSuS tAlEnto
DiRECtoRA ADJuntA Lic. Teresita Serrano EDitoRES Adriana Guzmán Alejandro Natalini CoRRECCiÓn Alejandro Natalini tRADuCCionES Patricia Lhomy ARtE Y DiAGRAmACiÓn Jorge Andrés Almaraz Ríos DiSEÑo DE tAPA
Jorge Andrés Almaraz Ríos DiRECCiÓn ComERCiAl
Teresita Serrano
DiRECCiÓn DE mERCADotECniA Mauricio Lopez
ColABoRARon En EStA EDiCiÓn Alberto Blanco (España)
Travis Bradberry (USA) José Luis Chávez (México) Eduardo Cupailo (Brasil)
María de los Ángeles Destéfano (Argentina) Lourdes Molinero (España)
Richard Oyen (USA) Franc Ponti (España) Bob Selden (Australia) Felix Socorro (Venezuela) Roderick K. Swaab (Países Bajos) Martha Beatriz Valderrama (México) ComitÉ EDitoRiAl
Laura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott Hotel Domingo Diego, Director RH, Cinemark Pablo Sillas, Director RH, J&J
Germán Pineda, Director de RH, Xerox Mexicana Héctor Cerviño, Director RH, Compartamos Banco
José Luis Chávez, Director de RH y Planeación Estratégica, ITR Alejandra Cruz, Gerente de Gestión del Talento y Liderazgo, Volkswagen
Patricia Blázquez, Directora de Recursos Humanos Rosa Atri, Directora de RH, Metronet
Tere Bazán, Subdirectora de Gestión del Talento Metlife Veronica Ponce de León, Experto en D.O. Telefónica Movistar EQuiPo DE GEStiÓn mÉXiCo
PRESIDENTE Marcelo A. Natalini
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Oaxaca Nº 69. 6° Piso . Col. Roma México, Distrito Federal . C.P. 06700 [email protected] ARGENTINA [email protected] BOLIVIA [email protected] CHILE [email protected] ECUADOR [email protected] ESPAÑA [email protected] Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamemnte las opiniones
del director. Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito. Revista Conocimiento & Dirección, es una publicación bimestral distribuida en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, España, Ecuador, México, Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Dirección y sus empresas filiales, representantes y licenciatarios. A efectos legales informamos que en México, es distribuida por Edulaboris Internacional Sapi de C.V., con oficinas centrales en Oaxaca Nº 69. 6° Piso, Col. Roma, C.P. 06700, México, Distrito Federal.
Constancia de Registro No 993, expedida el 17 de junio de 2004, por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas, Secretaría de Gobernación. Distribución en México locales cerrados: Publicaciones Citem SA de CV, Av. del Cristo 101, Col. Xocoyahualco, Tlanepantla, Edo. de México, CP 54080.
Registro de propiedad intelectual: 900.986 - Marca registrada No 759900 www.conocimientoydireccion.com
La transición hacia un nuevo panorama laboral, está ligado a la identificación y aceptación de los constantes cambios y prácticas empresariales, enfocadas al éxi-to de las organizaciones. Cerrar ciclos para que ideas frescas nos invadan, es la mejor respuesta ante un escenario “post crisis”. Los cambios externos simbolizan procesos internos de creatividad e innovación. Gestionemos la incertidumbre, y miremos hacia una nueva cultura organizacional, basada en la gestión del talento y en prácticas de liderazgo.
Richard Oyen de SumTotal Systems ™, nos presenta en su artículo “Gene-rando una Cultura de Alto Rendimiento”, una reflexión acertada sobre su im-plementación en las empresas, partiendo del conjunto de valores y conductas de los empleados. Siguiendo en la misma línea, Franc Ponti, académico del EADA Business School, detalla la importancia de reinventar nuestra organización en “7 Movimientos para construir una empresa innovadora”.
Por su parte, Alejandro Blanco, Consultor y Director de Grupo Actual ™, nos relata en “Social Talent”, la revolución tecnológica que generan los blogs personales, en las áreas de Recursos Humanos, poniendo a su disposición, canales de atracción de talento, obligando a las empresas al uso de las redes sociales, como una estrategia organizacional. En esta edición encontrará también, el análisis vanguardista de José Luis Chávez, enfocado al nuevo rol de los RRHH, como resultado de un equilibrio en la organización y su entorno. La visión de María de los Angeles Destéfano, del IAE Business School, sobre el papel que están adoptan-do las empresas familiares, hacia un ejercicio de “Responsabilidad Empresarial Familiar”. Y la opinión de Martha Beatriz Valderrama, en “Capacitación y Desa-rrollo: factor de Retención del Talento Humano”.
De esta manera, invito a los directivos de RRHH, a pensar y discutir sobre lo retos que nos presenta el 2010. Será necesario esforzarnos y conocer aún más el lenguaje del negocio y la estructura empresarial, desde la visión del liderazgo, sin descuidar aquellas iniciativas que nos permitan construir relaciones fuertes y duraderas, basadas en la confianza. Fomentemos nuevas ideas. Cautivemos a nuestros clientes. Generemos Oportunidades, basadas en una Cultura de Alto Rendimiento, después de haber superado tantos obstáculos.
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DIRECCIÓN ESTRATEGICAGenerando una Cultura de Alto Rendimiento
Por: Richard Oyen - U.S.A.
La creación de una cultura de alto rendimiento podría ser con-siderada el pináculo de cualquier iniciativa de desarrollo de ta-lento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al empleado a tener éxito.
INNOVACION
7 Movimientos para Construir una Empresa Innovadora ...14 Por: Franc Ponti - España
Innovar está de moda, sin duda. No hay conferencia, semina-rio o congreso de dirección de empresas en que no se hable del tema. Libros, artículos y expertos insisten también sobre los grandes beneficios de la innovación. Sin embargo, ¿cuántas em-presas han conseguido innovar de forma sistemática y regular? Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas.
NUEVAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES
Hacia una Empresa EFR ...18 Por: Ángeles Destéfano - Argentina
El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de los estándares de calidad de vida, condicionan cada vez más la perfomance de los empleados dentro de las organizaciones. Las personas están decidiendo cada vez más equilibrar su trabajo y su vida personal, en lugar de perseguir únicamente objetivos profesionales.
ESTRATEGIA
Del Socio Estratégico del Negocio, Al nuevo rol de la función de RH...24 Por: José Luis Chávez - México
El siguiente artículo presenta un nuevo rol en el área de Recursos Humanos, reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta función ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecución, la sustentabilidad y la ética.
CAPACITACIÓN
Capacitación y Desarrollo como Factor para la Retención del Talento Humano
Por: Martha Beatriz Valderrama Sánchez - México
“Para que una empresa tenga éxito es necesario que se rodee de tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Con-ceptos, Competencias y Conexiones”
MUJER Y LIDERAZGO
La Mujer en la Dirección de Empresas ...36 Por Lic. Lourdes Molinero - España
La mujer tuvo y tiene una activa participación en el desarrollo de la humanidad. La historia nos muestra un sinfín de mujeres talentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo perso-nal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido.
MANAGEMENT
Los Modelos Organizacionales y la Gestión del Talento Humano...40 Por. Dr. Félix Socorro - Venezuela
Resulta sumamente interesante observar cómo el pensamien-to humano ha evolucionado tan rápidamente, especialmente en los últimos cincuenta años, con relación a la importancia e impacto que poseen las personas en las organizaciones; y en los modelos organizacionales que se han creado para gestio-nar el talento.
TALENTO
Social Talent “La Multiplicación del Talento” ...48 Por: Alberto Blanco - España
Hoy día, nos resulta fácil comprender que las personas se re-lacionan de forma distinta a como lo hacían no hace más de una década. Sin embargo, algunos elementos que caracteri-zan estas nuevas formas de interactuar con los demás, están elevando esta evolución a la categoría de revolución.
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CONSULTORAS INSIGHT
El Rebotar de la Recesión Por: Travis Bradberry - Estados Unidos
De este lado de la recesión, la perspectiva de la mayoría de los líderes es excesivamente oscura y deprimente. Pero como en to-dos los ciclos de negocios, esto también pasará. La pregunta es: ¿quién estará listo para movilizarse cuando llegue el nuevo ciclo? y ¿quién pasará meses y años agonizando sobre si es seguro o no salir a jugar de nuevo y arriesgarse?
ESTRATEGIA
Estilos de Aprendizaje ¿Un término
equivoca-do o una útil Estrategia de Negocios?...60
Por Bob Selden - Australia Cuando hablamos de “estilos de aprendizaje”, nos referimos generalmente al método que cada uno de nosotros utiliza para identificar un nuevo conocimiento. Es decir, un conjunto de es-trategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla y volverla útil para ciertos aspectos de nuestra vida. GESTIÓN Geometría organizacional...66
Por: Eduardo Cupaiolo - Brasil La comunicación empresarial, se hace estratégica en la medida que sabemos donde estamos y a dónde queremos llegar. Vis-lumbrar la comunicación con los diferentes públicos, se vuelve más que una herramienta, una necesidad ejercida por los res-ponsables de gestionar y promover los valores globales de la empresa. COMUNICACIÓN El impacto de las normas grupales...70
Por Roderick K. Swaab - Países Bajos Este artículo explora el impacto de las conversaciones en las normas grupales, en grupos de tres y cuatro personas. El autor propone una relación entre la comunicación diádica y las normas de grupo La comunicación acentúa el sentido de unidad y hace que lo colectivo, en vez de lo individual aliente una norma de unidad grupal. PANORAMA INTERNACIONAL Resultados de la encuesta regional “La ges-tión empresarial en tiempos de crisis” Por: Redacción C&D - Argentina Aún en un contexto de crisis, un 41,6 % de los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los próximos dos años. El área comercial se reconoce como la más estratégica, con una fuerte tendencia a la reorientación del negocio para lle-gar al mercado y fidelizar a los clientes. CUMBRE DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS 2010 Towers Watson...76
Hay Group...80
Hewitt...84
Mercer...88
MICHAEL PAGE ¿Qué prefieren los ejecutivos al buscar em-pleo?...69
EXPERIMENTA Generando una cultura de motivación empre-sarial...92
PAE Servicios Integrales. Beneficios Tangibles...94
BERLITZ Soluciones más allá del Idioma. Berlitz Cultu-ral Consulting...96
ADEMÁS: On-line...4
Editorial...6
Generando Cultura de
Alto Rendimiento
La creación de una cultura de alto rendimiento podría ser considera-da el pináculo de cualquier inicia-tiva de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted im-plementa un conjunto de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al empleado a tener éxito. Su organización recompen-sa a los ejecutantes, reduce cam-bio de personal, responde más rápidamente a las oportunidades y amenazas, y sustancialmente mejora el servicio a los clientes. ¿La mejor parte? Al maximizar la productividad – y el valor conse-cuente- de sus empleados in-dividuales, usted puede llevar a cabo un aumento colectivo en el rendimiento general de la com-pañía. En otras palabras, cuando su mano de obra sobresale, vale más el negocio que la suma de sus partes.
Por: Richard Oyen País: Estados Unidos
Esto puede sonar sencillo, pero la realidad es que construir una cultura de alto des-empeño requiere planeamiento, diligencia y esfuerzo. ¿Por qué? Porque su mano de obra no consta de una sola clase de tra-bajadores. Usted no puede motivar, dirigir o desarrollar a todos de la misma manera. Su tarea es identificar los tipos de traba-jadores que tiene, y luego implementar planes de desarrollo de talento que, en consecuencia, atraigan a todas las clases de empleados.
Este artículo le muestra cómo clasificar a los empleados por nivel de rendimiento y luego aplicar una hoja de ruta funcional hacia la creación de una cultura de ren-dimiento. Construida efectivamente, esta cultura podría dar serios resultados. En sus inversiones de desarrollo de talento.
Los Empleados Estrella:
¿Conoce quiénes son las estrellas en su organización? Generalmente, son el 15 % de los empleados, los que regularmente van por encima y más allá de sus obliga-ciones para producir resultados cuantifica-bles que a menudo sobrepasan las expec-tativas. Usted podría tentarse a sentir que los empleados de ese calibre requieren poca dirección, pero no los olvide. Usted necesita y aprecia a este grupo de trabaja-dores – entonces, ¿cómo motivarlos? Porque ellos son sus estrellas, usted nece-sita permitirles brillar cuando sea posible. Reconozca claramente su valor para el ne-gocio. Salga de lo establecido y comparta los objetivos y estrategias de la compañía con ellos: compénselos por sus contribu-ciones. No los condene a tareas simples y mundanas. En cambio déles trabajo intere-sante que los desafíe y estimule intelectual-mente. Descubra qué los motiva y luego póngalos a trabajar, para que no cambien
de barco. Y recuerde, estos trabajado-res prosperan cerca de otras estrellas, y se pueden frustrar cuando se los obliga a compensar la flojera de los demás.
HOJA DE RUTA PARA EL ALTO RENDIMIENTO:
Usted está aquí: justo ahora, con-céntrese en evaluar la compensación para asegurar que sus empleados es-trella reciben un buen salario. No se arriesgue a perder un trabajador de ca-lidad por un tema de compensación fácilmente reparable.
A la vuelta de la esquina: en los próximos meses, comience a buscar el desarrollo de habilidades potencia-les para ropotencia-les futuros. Motive a sus empleados estrella a tener conversa-ciones sobre el futuro para ver quién aspira a tener una posición de lideraz-go. ¿Quién está interesado en liderar una parte de la organización? ¿Quién preferiría permanecer como un contri-buyente de alto nivel individual? Trace su curso: a largo plazo,
ase-gúrese de que sus mejores emplea-dos entienden claramente sus caminos para el avance de sus carreras. Esto significa asegurarse que tienen las he-rramientas del desarrollo y los recursos de aprendizaje disponibles para lograr el éxito.
Otras claves: a través de tutorías o asignaciones rotativas, los RR.HH o ejecutivos senior pueden darles visibi-lidad a los empleados estrellas a otras partes de la organización. Ningún di-rector debería acaparar sus valiosos recursos – por más que pueda ser ten-tador hacerlo. Recuerde que, a pesar de sus éxitos actuales, sus trabajado-res estrella podrían tener potencial por descubrir.
Los Colaboradores Estándar:
Considerados el 75% de su población de empleados, sus contribuyentes estándar son vitales para el negocio. Sin sus es-fuerzos constantes, su compañía no so-breviviría mucho tiempo – entonces no los ignore por prestar atención completa a los mejores trabajadores.
Su objetivo primario con este grupo es identificar las brechas de habilidades y desarrollar las competencias para así au-mentar el desempeño y la productividad. Nunca se conforme con el mínimo de cualquiera de estos empleados. En cam-bio, diríjalos para agrandar y perfeccionar sus habilidades. Busque nuevas áreas donde sus contribuciones efectivas pue-dan ayudar a satisfacer las demandas or-ganizacionales.
HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO DESEMPEÑO
Usted está aquí: justo ahora, usted necesita identificar sistemáticamente formas prácticas de conseguir lo me-jor de estos empleados. El estatus quo nunca es suficiente. En cambio, pre-siónelos para superarse un poco cada año. ¿Cuáles son sus objetivos de ren-dimiento? ¿Puede usted ayudarlos a alinearlos con los de la compañía? A la vuelta de la esquina: en los
próximos meses, considere cómo ex-pandirá los roles de estos empleados para atraerlos y hacer que crezca su potencial. ¿Qué habilidades necesita-rán? Reduzca el foco para tener mayor claridad. Sus esfuerzos de desarrollo deberían centrarse en una o dos habili-dades o competencias.
Trace su curso: confirme las trayec-torias profesionales de estos trabaja-dores mientras el año progresa. Su plan a largo plazo es dirigir evaluacio-nes constantes para asegurarse de que los empleados están en las fun-ciones adecuadas. Recuerde, mien-tras un empleado está subdesarrollado para su posición actual, podría tener las habilidades necesarias para obte-ner mayor productividad en otra parte de la organización.
Otras claves: su trabajo es ayudar a que este grupo de empleados au-mente su valor. Cuando ciertos traba-jadores exhiban un fuerte potencial, aproveche las oportunidades. Impulse su motivación, y déles las herramientas que necesitan para convertirse en las nuevas estrellas.
El Autor
Richard Oyen. Director de SumTotal Systems y responsable del Talent Development Program (Programa del Valor del Cliente SumTotal) dando consejos sobre qué necesitan sus clientes para obtener lo mejor de las iniciativas de desarrollo de talento. Cuenta con más de 20 años de experiencia en RRHH y en Dirección de Desempeño, en compañías de renombre como Oracle, Walgreens y Keynote Systems. Se ha desempeñado como profesor adjunto en RRHH en la Universidad de San Francisco, Estados Unidos.
Los Trabajadores Flojos
Nadie quiere estar en el último 10% de la fuerza laboral de una organización, pero estos trabajadores existen y usted necesi-ta saber cómo tranecesi-tarlos. Después de todo, están abajo del nivel de productividad por una razón. ¿Su trabajo? Descubrir por qué y luego arreglar los problemas.
Cuando se permite a estos empleados mejorar sus habilidades y obtener las com-petencias necesarias para satisfacer las expectativas, usted podría resolver asuntos preexistentes de desempeño. Sino, consi-dere que estos empleados podrían estar en las funciones equivocadas. Vea si hay otras áreas en la compañía que sea más adecua-da para sus habiliadecua-dades – y luego reorgani-ce. Usted quiere a estas personas en una posición en la que puedan hacer el mejor aporte posible para el negocio en general.
HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO RENDIMIENTO
Usted está aquí: su primera tarea in-mediata es implementar Planes de Me-jora del Rendimiento (PMR) que ayude a estos empleados a definir mejor sus objetivos y a concentrarse en sus ac-tividades. Comunique claramente sus expectativas, para que sepan precisa-mente lo que deben hacer para que les vaya mejor en sus funciones. Re-cuerde, los temas del rendimiento nun-ca desaparecen solos. Identifíquelos y hágales frente proactivamente.
A la vuelta de la esquina: en el plazo intermedio, déle a los empleados con desempeño pobre la oportunidad de desarrollar las habilidades necesarias para satisfacer las expectativas en sus puestos actuales. Esto significa capa-citarlos y asegurarles que están dispo-nibles los recursos apropiados que les permitan crecer.
Trace su curso: a lo largo del año, revise su progreso. Si no ve los resul-tados deseados con un empleado en particular, verifique sus opciones. ¿Hay otros puestos en la compañía que le den mayor beneficio al individuo y a la organización?
Otras claves: ¿no ve mejoras a pesar de sus mejores esfuerzos? No les per-mita estancarse si se transforman en un detrimento para la moral o produc-tividad del equipo; corte las pérdidas y que sigan otros caminos.
El desarrollo del talento puede ser un pro-ceso muy intricado cuando se considera la variedad de trabajadores que se emplean en una organización. Algunos parecen brillar naturalmente, mientras que otros requieren una dirección cercana. Algunos empleados hacen sólo lo que se les pide, sin motiva-ción para extender sus habilidades o sus contribuciones para el bien de la compañía. Transformar esta amalgama en un equipo cohesivo y unificado en el deseo de te-ner éxito es, sin duda, un esfuerzo difícil. Si usted quiere alentar una cultura de alto rendimiento, sin embargo, usted irónica-mente debe juntar toda su mano de obra y segmentarla por grupos de empleados y dirigirlos como corresponde. En general, su objetivo será implementar un enfoque unifi-cado para el desarrollo del talento –uno que incluya aprendizaje, desempeño y com-pensación- para maximizar la productividad y el valor subsecuente de cada individuo. No sólo sus empleados serán más leales y estarán más comprometidos, sino que su negocio cosechará las recompensas. © C&D/2009
Innovar está de moda, sin duda. No hay conferencia, seminario o con-greso de dirección de empresas en que no se hable del tema. Libros, artículos y expertos insisten también sobre los grandes beneficios de la innovación. Sin embargo, ¿cuántas empresas han conseguido inno-var de forma sistemática y regular? Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas. En mi opinión la innovación sigue siendo una asignatura pendiente. Lo malo es que, en la actual situación de crisis, aprender a innovar se hace más necesario que nunca.
Por: Franc Ponti País: España
Innovar es desarrollar
ideas creativas, originales
y que aporten valor,
para conseguir nuevos
productos, servicios
o estrategias que nos
permitan ganar más dinero
y tener una empresa sana
y competitiva.
La innovación, cuando llega a ser una práctica extendida a toda la empresa, hace que la gente trabaje con más sentido e implicación. Innovar no es una teoría ni una serie de complicadas elucubraciones sobre el futuro. Innovar es acción, es po-ner manos a la obra, romper las barreras de lo convencional y conseguir resultados. En mi opinión, la innovación pasa por sie-te movimientos bien definidos.
En primer lugar, es necesario tener un RUMBO claro. ¿Por qué queremos innovar? ¿En qué vamos a hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cuál es nuestro actual modelo de negocio y hacia dónde va a evolucionar? ¿Tenemos una arquitectu-ra de innovación definida? El concepto de “arquitectura de innovación” se refiere a la construcción de 3 ó 4 vectores que definen el armazón base de innovación so-bre el que una empresa va a construir sus políticas de futuro al respecto. Empresas como NOKIA O APPLE poseen espléndidas arquitecturas de innovación que les permi-ten navegar con velocidad por los turbu-lentos mares de la innovación.
Una vez que tenemos claro nuestro norte, es necesario crear un EQUIPO. Se trata de un conjunto de personas entusiasma-das que van a ser capaces de expandir la innovación por doquier y de dirigir las polí-ticas innovadoras de la empresa, así como a formar en creatividad e innovación a la
gente. Este paso es esencial, puesto que sin un equipo de gente altamente motiva-da hacia la creativimotiva-dad y la innovación no es posible construir, poco a poco, una cul-tura realmente innovadora, capaz de hacer cosas extraordinarias y de enamorar cons-tantemente a los clientes, diferenciándose de los competidores. Algunas de las em-presas más innovadoras del mundo tienen poderosos equipos de innovación que di-rigen todo el proceso de forma meticulosa: CEMEX, WHIRLPOOL o el mítico CIRQUE dU SOLEIL.
En tercer lugar, hay que implementar los CAMBIOS necesarios para innovar. ¿Qué nos impide conseguir nuestras metas innovadoras? ¿Burocracia, jerarquía, existencia de reinos de taifas? ¿Quizá hay que conseguir estar más cerca del cliente, como hace PROCtER & GAMbLE con su programa “CONNECt & dEvELOP”? ¿Qué es lo que hay que modificar para dar paso a una estructura organizativa permeable a la filosofía de la innovación? Organiza-ciones líderes como GORE-tEX O WHOLE
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El Autor Franc PontI Profesor del Departa-mento de Dirección de personas de EADA. También es Director de los Programas de Negociación y de los programas de Creatividad e Innovación. Imparte clases en los programas de Dirección General y Executive MBA de EADA así como para los programas internacionales de HENLEY Management College (Reino Unido), EURO MBA y la Escuela Superior de Comercio de Nantes (Francia). Experto en metodologías activas de aprendizaje como son la teatralización, role-playing, outdoor training y múltiples métodos crea-tivos. Ha trabajado con importantes empresas españolas y multinaciona-les (Henkel Ibérica, BASF, MANGO, Televisión Espa-ñola, Almirall Prodesfarma, Inditex, Editorial Planeta, Abertis, Televisió de Cata-lunya, Panrico, Universitat Oberta de Catalunya (UOC) entre otras.FOOdS han sabido crear estructuras orga-nizativas simples, basadas en la fuerza de los equipos y no en la jerarquía, capaces de conseguir resultados fuera de lo común. Estos tres primeros movimientos son esenciales si queremos lograr una empre-sa realmente capaz de innovar. A partir de aquí, debemos enfocar nuestro esfuerzo a desarrollar productos o servicios inno-vadores. ¿Cómo? El siguiente paso es la TENDENCIA, y consiste en analizar inteli-gentemente los elementos del entorno que influyen en lo que nuestra empresa hace. Tener plataformas de reflexión o cool-hunting es, en este sentido, esencial. Sin conocer lo que está pasando por el mun-do (Open Innovation) podemos cometer errores de peso en nuestros procesos de innovación. Empresas como IbM, el res-taurante español EL bULLI O IKEA tienen una habilidad extraordinaria en adaptar sus ne-gocios a tendencias de consumo, de di-seño, de tecnología.
Sólo si analizamos las tendencias de futu-ro de forma adecuada estaremos prepa-rados para la CREATIVIDAD, el quinto movimiento. Es el momento de desafiar lo convencional, de pensar fuera de la caja, de buscar soluciones disruptivas y sor-prender a todo el mundo. Porque la inno-vación es, ante todo, sorpresa. Pero, en la mayoría de las empresas, hay dificultades serias para que la gente trabaje de forma creativa y eficaz. Los egos, la autocensura y los juicios prematuros a ideas aparente-mente demasiado atrevidas suponen un freno a la libertad y autenticidad que toda reunión de creatividad debería tener. Como afirma el maestro Edward de Bono: “la creatividad es algo serio, no es un simple juego. Hay que aprender a com-portarse de forma creativa y a obtener resultados poderosos”. La empresa de juguetes española IMAGINARIUM o la nor-teamericana IdEO son ejemplos extraordi-narios de organizaciones que confían en la capacidad creativa de sus empleados.
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Rumbo Equipo Cambios Tendencia Creatividad Proyecto ResultadoUna vez que hemos dado con las mejores ideas, hay que convertirlas en un PRO-YECTO. Es decir, hacerlas realidad. ¿Una máquina para hacer café de forma dife-rente? ¿Una oficina bancaria realmente acogedora? ¿Un hotel ultra-persona-lizado? Cualquier idea, por absurda que parezca, puede convertirse en una innova-ción. Debemos, en primer lugar, creer en ella, y después trabajar duro para transfor-marla en una realidad que, además, sea atractiva. Es interesante conocer en deta-lle de qué manera desarrollan sus proyec-tos de innovación reconocidas empresas como NEStLÉ, GOOGLE O APPLE.
Llegamos a nuestro séptimo y último mo-vimiento, el RESULTADO. La innovación debe ser, por pura lógica, exitosa. Hay que, por tanto, medir los resultados de la innovación (ventas de productos o servi-cios innovadores, cantidad de ideas
gene-radas y de ideas implementadas, etc.) y, en especial, hay que procurar que la in-novación llegue a su destino final que es, casi siempre, la satisfacción del cliente. Sin resultado (cash-flow, mejora incremen-tal, producto o servicio de prestigio, etc.) la innovación no tiene sentido.
Es hora de dejarse de teorías más o me-nos brillantes y poner mame-nos a la obra. La situación actual de la economía interna-cional requiere de empresas inteligentes, capaces de ir más allá de lo establecido y romper los moldes de sus sectores para, de esa manera, aumentar su competiti-vidad. Es hora de sacarnos el miedo de encima, actuar con valentía y lograr que una auténtica democracia de ideas supere las viejas y anticuadas fórmulas de ges-tión empresarial. ¿Lo conseguiremos? © C&D/2009
Hacia una
Empresa
Familiarmente
Responsable
El ritmo de trabajo en las
corporaciones y el incremento
de los estándares de calidad de
vida, condicionan cada vez más
la perfomance de los empleados
dentro de las organizaciones.
Las personas están decidiendo
cada vez más equilibrar su
trabajo y su vida personal, en
lugar de perseguir únicamente
objetivos profesionales.
Este tema tiene implicancias tanto para la persona como para la organización. La in-corporación masiva de la mujer al mercado laboral ha afectado a todos los ámbitos: so-cial, familiar, personal y empresarial. Se ha incrementado el número de mujeres que po-seen una formación avanzada y tienen me-jores oportunidades de acceder a puestos directivos, tendencia que se refleja también al casarse con hombres profesionales, confor-mando más familias con doble ingreso. Sin embargo, no todos los cambios ne-cesarios para armonizar esta nueva situa-ción se están produciendo al mismo ritmo. Estas tensiones entre los diferentes roles llevan a que algunos ejecutivos decidan renunciar a sus metas profesionales o vivan sometidos a un nivel de estrés que repercute en su gestión como directivos y hasta en su salud y bienestar físico. Las organizaciones no son ajenas a esta situación. La rotación, el ausentismo, la desmotivación o la falta de implicación con los objetivos de la empresa son sólo algu-nas de las manifestaciones de esta reali-dad. Esto obliga a las empresas a trabajar sobre la integración familiar y el trabajo al momento de retener a sus colaboradores claves; y atraer a las nuevas generaciones profesionales. Hoy los jóvenes tienen una actitud diferente hacia el trabajo, después de haber vivido en sus propias familias las crisis de sus padres: empleados “full life” y padres “ausentes”, que de pronto queda-ron “desocupados” por los diferentes pro-cesos de downsizing, rightsizing, reen-gineering o mergers & acquisitions. A menos que se encuentren solucio-nes para los conflictos entre el trabajo y la familia, las compañías se enfrentarán a costos crecientes con una productividad en descenso, una peor calidad de vida, y una pérdida de personal que se vuelve más exigente.
¿CÓMO PRODUCIR EL CAMBIO?
En un contexto competitivo como el ac-tual, retener con base al salario, tal como tradicionalmente se ha venido haciendo, ya no es suficiente ni sostenible. Hay que abordar el paquete de compensación con-siderando la parte del salario emocional, aquel que viene a facilitar que las perso-nas puedan dar satisfacción a sus necesi-dades trascendentes. Un factor clave del salario emocional es el desarrollo integral de la persona.
Por: Ángeles Destéfano País: Argentina
Las empresas necesitan considerar a
su capital humano como el auténtico y
diferencial factor de competitividad.
La captación y retención del talento es unnuevo enfoque en la gestión de las per-sonas en las organizaciones, que ayuda a considerar a éstas en su complejidad y en su diversidad. Por tanto, las políticas de dirección de personal deben encami-narse hoy no sólo a retener talento a tra-vés de formación, incentivos económicos y variables, sino más bien facilitando la vida personal y familiar del empleado me-diante políticas de flexibilidad, ayudas y apoyos diversos a la maternidad, seguros familiares y cursos de gestión de tiempo o del estrés, entre otros. Este grupo de iniciativas y acciones que la empresa tie-ne a su alcance, es lo que le permitirá ser “familiarmente responsable”.
A través del desarrollo de políticas y prácticas familiarmente responsables la organización será capaz de llevar adelante este cambio cultural, sobre la base de que la familia del empleado es un público objetivo interesante para la empresa porque empleados motiva-dos son empleamotiva-dos comprometimotiva-dos. Las empresas familiarmente responsables (EFR) han dado respuesta a este desafío incluyendo en sus estrategias y en sus
in-El Modelo EFR Desde 1999, el IESE, y más concretamente desde el International Center of Work and Family (ICWF) se ha impulsado una línea de investigación sobre conciliación de la vida laboral, familiar y personal a través del estudio IFREI (IESE Family-Responsible Employer Index), el cual pretende detectar, analizar, evaluar y, en la medida de lo posible, sugerir aquellas políticas que desde la em-presa favorecen la armonía entre el ámbito familiar y laboral. Desde el 2005 esta investigación se ha extendido en varios países del mundo. En la Argentina, esta iniciativa es promovida desde el Centro de Con-ciliación Familia y Empresa del IAE Business School. Las empresas interesadas pueden participar vía web www.iae.edu.ar/Website/ Encuestas/enc_IFREI.nsf/
trategias (políticas que persiguen el involu-cramiento y compromiso de los emplea-dos) a la familia del empleado como algo que tiene interés para la empresa (como un proveedor, un cliente o un accionista). Estas empresas se basan en aspectos como la flexibilidad en el tiempo y en el espacio; beneficios sociales o extrasa-lariales; apoyo profesional, y otros servi-cios complementarios, tal y como lo cita Nuria Chinchilla (1)
El modelo EFR© está basado en investi-gaciones académicas y cubre aspectos relacionados con el contexto (ecología empresarial), la estrategia y toma de de-cisiones trabajo-familia (individuales y en familia), la motivación de los empleados, la gestión del cambio, y las políticas de conciliación. Este estudio académico per-mite a las compañías contar con un diag-nóstico organizacional en función a cuatro elementos: Políticas, Facilitadores, Cultura (Frenos e Impulsores) y Resultados.
Las distintas políticas formales considera-das familiarmente responsables, se pueden agrupar en cuatro grandes categorías (3)
1.-Flexibilidad Laboral: políticas a través de las cuales los horarios estrictos y contro-les presenciacontro-les y de horas trabajadas se sustituyen por horarios flexibles, au-tocontrol y evaluación basada en obje-tivos. Se otorga así al empleado flexibili-dad tanto horaria como de espacio.
2.- Apoyo Profesional: políticas a través de las cuales la organización asesora en di-versos ámbitos a sus empleados, a fin de proporcionarles la ayuda necesaria para conciliar eficazmente el trabajo y sus responsabilidades familiares.
3.- Servicios Familiares: políticas que apun-tan a reducir la carga del empleado fuera de la empresa, con la premisa de que cuanto menor sea ésta, menos preocu-pado estará el empleado y más disponi-ble estará para afrontar las responsabili-dades del trabajo.
Modelo desarrollado por los Profesores Mª Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigación (2)
Modelo EFR©
1. Políticas
2. Facilitadores
Flexibilidad laboral Apoyo profesional Liderazgo Comunicación Sevicios familiares Beneficios Extrasalariales Responsabilidad Estrategia
Frenos
3. Cultura
Impulsores4.- Beneficios Extrasalariales: ayudas eco-nómicas que la empresa otorga a sus empleados, con el objetivo de que éstos puedan cubrir los gastos del cuidado de sus familiares.
Es importante destacar que este modelo trabaja sobre un cambio cultural ya que una EFR no solamente tiene una política formal de flexibilidad en el lugar de trabajo, sino que ofrece también clima de respeto por la conciliación entre trabajo y familia que se refleja en las decisiones de cada día. Es allí donde cobran un valor significativo los facilitadores organizacionales. Tiene en cuenta, además, los factores claves que conducen u obstaculizan el crecimiento de una cultura familiarmente responsable. EL modelo EFR© es de suma utilidad ya que permite a la organización (4):
Identificar las necesidades de conci-liación de las personas que integran la organización: las actuales y su evolución previsible
Conocer el grado de satisfacción de las personas con las políticas de conciliación ya existentes en la empresa
Saber si se obtienen las ventajas es-peradas de la puesta en marcha de acciones de conciliación
Verificar el funcionamiento de los canales de comunicación interna en la organización en lo relativo a los te-mas de conciliación
Identificar oportunidades de mejora Evolucionar hacia una cultura
em-presarial flexible y familiarmente responsable
Los cambios en la cultura de una organi-zación son los más complejos y profundos de todos cuantos se pueden proponer.
La Autora Lic. Ángeles Destéfano. Investigado-ra Asociada Centro Standard Bank de Conciliación Familia y Empresa, IAE Business Scholl. Consultora Senior en Más Valores consultora especializada en brindar soluciones eficaces a or-ganizaciones y a las per-sonas para su integración, desarrollo y satisfacción; ayudando a lograr: la ar-monía entre la Vida laboral y la Vida Familiar. A lo largo de su carrera se ha desempeñado en el área de Recursos Humanos, llegando a ocupar cargos gerenciales en empresas como Siemens, Cadbury Stani Adams, Air Liquide, Telecom Personal, desarrollando una sólida experiencia en Gestión y Desarrollo de Talentos.
Por ello, en algunas ocasiones, para lle-var a la organización a ser una empresa familiarmente responsable (EFR©) será necesario un proceso de transformación basado en un cambio de paradigma, en el que se requerirá una nueva mentalidad, una nueva forma de afrontar la dirección de personas y sus necesidades familiares. Un modo muy apropiado de enfrentar este verdadero desafío es con la puesta en práctica de un proceso dinámico de mejora continua, en el que a través de distintas fases la organización va poco a poco avanzando en la consecución de este cambio cultural. Se trata de un pro-ceso amplio, que no aborda únicamente el uso o implantación de una política en particular, sino que da una respuesta inte-gral a la nueva realidad que enfrentan las empresas hoy.
El liderazgo, es una pieza clave para el mo-delo de EFR© y como tal debe ser toma-do como un valor necesario en los directi-vos ya que ellos actúan como ejemplo de acción para todo el personal. Los líderes se deben convertir en verdaderos agentes de cambio ya que en sus manos está que la empresa sea o no flexible, para poder configurarse de esta manera como una organización gestora de grandes cambios sociales y económicos; en muchas orga-nizaciones las políticas existen pero no son aplicadas o en la mayoría de los casos son malinterpretadas.
Los profesionales que
eligen trabajar para
una EFR, aumentan su
motivación profesional,
reducen el nivel de
inseguridad y sufren
menos enfermedades y
problemas relacionados
con el estrés.
Después de varios años de implementa-ción, los investigadores han llegado a la conclusión de que una EFR se beneficia de una mayor motivación por parte de los empleados, aumenta el nivel de compro-miso de éstos hacia el crecimiento y la productividad de la empresa y disminuye dramáticamente los costos al reducir la ro-tación y las bajas por ausentismo. Es por esto necesario repensar la empresa entre hombres y mujeres, para encontrar modos menos rígidos que permitan la integración de la vida laboral, familiar y personal.
Para mayor información sobre la temática.
Consultar IESE Business School, International Center of Work and Family (ICWF) www.iese.edu/es/ Research/CentersandChairs/Centers/ICWF/Home/ Home.asp
IAE Business School, Centro Standard Bank de Conciliación Familia y Empresa (Confye) www.iae.edu.ar/PI/centros/Paginas/ConFyE.aspx
Fuentes
Chinchilla, Nuria y León Consuelo (2007) Guía de Buenas Prácticas de la Empresa Flexible. Comunidad de Madrid© C&D/2009
DEL SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO,
AL NUEVO ROL DE LA FUNCIÓN DE
Por: José Luis Chávez País: México
El siguiente artículo presenta un nuevo rol en el área de Recursos Humanos,
reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta
función ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecución,
la sustentabilidad y la ética. También cuestiona si estamos asumiendo ya
este nuevo rol y si esta nueva responsabilidad incrementará la influencia e
importancia del área de Recursos Humanos en las organizaciones.
Durante toda su historia, la función de Re-cursos Humanos se ha enfrentado a dife-rentes retos y cambios; en todos ellos ha tenido que encontrar la forma de generar valor y justificar su existencia dentro de las organizaciones. La efectividad con la que Recursos Humanos ha probado su valor, ha variado en mayor o menor grado, con base en esta variante, ha ido evolucionan-do, creciendo o decreciendo y modifican-do la forma en que impacta a la organiza-ción.
Esta evolución ha sido la base para de-finir las diferentes estrategias que se han implementado para administrar al capital humano, y paralelamente han definido el perfil de los profesionales en esta área. Observando esta evolución, es posible trazar una línea que va de lo operativo a lo estratégico y del bajo impacto al alto impacto. Personas como Taylor, Maslow, Pfeffer, Ulrich, Collins y Wright han docu-mentado esta línea y han establecido los marcos teóricos que nos pueden ayudar a entender nuestro origen, en donde nos encontramos y lo más importante, hacia dónde vamos.
Es este último punto, hacia dónde va-mos, el principal objetivo de nuestra
re-flexión.
As long as we are
persis-tence in our pursuit of our
deepest destiny, we will
continue to grow. We
can-not choose the day or time
when we will fully bloom. It
happens in its own time.
Denis Waitley En los últimos tiempos, la tendencia en la evolución del área de Recursos Humanos ha estado orientada a convertirla en un so-cio estratégico de la organización y a que contribuya de manera tangible y rentable a las metas de la misma. La posibilidad de que esta tendencia continúe y se fortalez-ca, así como la probabilidad del área de incrementar o disminuir su importancia e influencia, depende en gran medida de la respuesta a las siguientes preguntas. ¿Por qué Recursos Humanos debe ser un socio estratégico?
¿Es realmente Recursos Humanos un so-cio estratégico?
¿Ser un socio estratégico es suficiente o nuestra responsabilidad va más allá?