Los valores son el jefe

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de la Dirección Efectiva

LOS VALORES

SON EL JEFE

Por Regino Navarro Ribera

Osear Giraldo Jiménez Contralor General de Medellín

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LOS VALORES SON EL JEFE

Hacia una cultura del trabajo y la dirección efectiva © Regino Navarro Ribera

ISBN: 958-33-3272-0

El autor ha autorizado esta edición para la Contraloría General de Medellín. - Septiembre de 2003

Propiedad Intelectual. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin permiso del autor.

Impreso en Colombia Printed in Colombia

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pionera del Desarrollo Gerencial

en Extremadura, España.

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- Presentación ... 9

- Aclaraciones ... 11

- Introducción ... 13

1 PARTE: DIRIGIR POR VALORES • Hacer valorar el trabajo ... 17

• Aprender a ver ... 19

• La persona pro activa ... 21

• Excelencia personal ... 23

• Dominio de sí mismo ... 25

• Comprometer a la gente ... 27

• Mandar con autoridad ... ... 29

• Mandar con amabilidad ... 31

• Integridad y honestidad ... 33

• Entusiasmo motivador ... 35

• Decidir con prudencia ... 37

• Conocimiento empático de la gente ... 41

• Escuchar y hablar claro ... 43

• Trabaj ar con orden y constancia . ... 45

• Confiabilidad y confianza ... 47

• Respeto y lealtad ... 49

• Empoderar a los colaboradores ... 51

• Equipos unidos y coordinados ... 53

• Acción decidida y audaz ... 55

• El Gerente como mentor ... 57

• Valores para épocas de crisis ... 59

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11 PARTE: TRABAJAR POR VALORES

• Decálogo de la Annonía ... 63 • Decálogo de la Autoridad ... 65 • Decálogo de la Calidad ... 67 • Decálogo de la Comprensión ... 69 • Decálogo de la Comunicación ... 71 • Decálogo de la Confianza ... 73 • Decálogo de la Creatividad ... 75

• Decálogo de los Derechos humanos .... 77

• Decálogo del Esfuerzo ... 79

• Decálogo del Espíritu Positivo ... 81

• Decálogo de la Excelencia Personal .... 83

• Decálogo de la Honestidad ... 85

• Decálogo de la Laboriosidad ... 87

• Decálogo de la Lealtad ... 89

• Decálogo de la Paz ... 91

• Decálogo de la Proactividad ... 93

• Decálogo del Respeto ... 95

• Decálogo de la Responsabilidad ... 97

• Decálogo de la Serenidad ... 99

• Decálogo del Servicio ... 10 1 • Decálogo de la Solidaridad ... 103

• Decálogo de la Tolerancia ... 105

Bibliografía ... 107

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PRESENTACIÓN

Desde hace años tengo la costumbre de recoger en fichas algunas ideas y experiencias sobre gobierno, dirección, liderazgo .. . Me sirven para mis tareas profesionales. Durante años estuvieron guardados a la espera de tiempos mej ores.

Hace unos meses me propuse revivir esos papeles. Al releerlos hice una selección de aquellos pensamientos que poseían -a mi parecer­ validez más universal . Comprobé que existía un hilo conductor de todas las ideas expresadas: eran el ej ercicio concreto de valores perennes. Ahora, seleccionados y ampliados, presento a los lectores estos pensamientos con la esperanza de que puedan ser útiles para sus orgamzaclones.

Bastantes autores han influido en estos pensamientos. Quisiera mencionar, de modo especial dos de ellos: Gastón Courtois y Max de Pree. El primero, francés, recoge la doctrina militar tradicional europea, especialmente de Napoleón y pensamientos cristianos en torno a la autoridad. El segundo es de Estados Unidos, del mundo empresarial actual . Recoge, con sentido común, las experiencias exitosas de la empresa estadounidense. Es una delicia leer ambos. Otros que no quiero dej ar de mencionar, son Stephen Covey, Ken Blanchard, Roger Fisher, James O'Tolle y Barto Roig.

EL AUTOR

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ACLARACIONES

./ No es un libro para leer de un tirón. Le sugiero, más bien, que lo tenga a mano, y que lea periódicamente algunos puntos. También puede servirle como guía para la reflexión y el análisis con su equipo de trabajo. Esta es su principal función: hacer pensar.

./ La forma de redactar este trabajo, en forma de sentencias cortas, pretende facilitar el hecho de asimilar y recordar conceptos puntuales .

./ Cada punto y cada capítulo deben ser leídos a la luz de los demás.

Un capítulo aislado de los demás, puede desfigurar la realidad que se quiere mostrar. En cambio, la unión sinérgica de todos ellos expresa un cierto arte de dirigir. Por otra parte, algunas ideas se repiten, a propósito, en capítulos distintos .

./ El libro está sin terminar de escribir: Ud. puede concluirlo. Le

sugiero que a medida que lo vaya leyendo, redacte otros puntos que tengan que ver con el tema. Se sorprenderá al ver cuántas ideas se le ocurren .

./ La primera parte del trabaj o va dirigida a personas que desempeñan algún tipo de tarea de mando. En la segunda parte, los valores expresados pueden ser útiles a cualquier persona de la organización .

./ La palabra líder, en el contexto de este trabajo, se refiere a una persona que desempeña funciones directivas y que quiere ejercer una influencia efectiva sobre las personas y sobre la misma organización .

./ Muy probablemente usted no esté totalmente de acuerdo con

algunas afirmaciones que aquí se hacen, lo cual es lógico pues las Ciencias del Comportamiento no son exactas. En ese caso, enhorabuena: está usted ejercitando su capacidad de pensar y, si nos encontramos en alguna ocasión, podríamos enriquecer nuestro pensamiento.

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IN1RODUCCIÓN

EL VALOR DE LOS VALORES

Cuando en una organización los valores son el jefe, va bien. Cuando se dirige y se trabaja con valores, se obtienen beneficios como los siguientes:

v' La persona se perfecciona a sí misma v' El trabajo adquiere un sentido

v' Los grupos se convierten en equipos v' La tarea es de calidad

v' Las personas construyen su propio liderazgo v' La productividad se incrementa

v' La cultura del servicio se ve impulsada v' Los beneficios se hacen sostenibles v' Se genera una cultura organizacional sana v' Se contribuye a una sociedad mejor

Los valores son el mejor jefe posible. Ningún gerente, por excelente que sea, puede lograr lo que los valores consiguen en una organización. Así pues todo jefe , gerente, directivo, etc . debe someterse, si quiere ser útil, a los valores. Será la vivencia de los valores la que producirá ese nuevo tipo de organización que anhelamos. Los valores han sido, son y serán el jefe ideal.

Por otra parte, los valores son necesarios, indispensables, pero no son suficientes. Para que un desarrollo gerencial sea efectivo debe ir acompañado por los conocimientos y las habilidades correspondientes. La unión sinérgica de conocimientos, habilidades y valores producirá una multiplicación de los resultados que un buen gerente debe conseguir.

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Primera Parte

DfRfGfR

POR

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HAcrR VALORAR

rL TRABAJO

1.

Una Cultura del Trabaj o, como toda cultura organizacional,

posee una serie de valores implícitos y creencias básicas que de term i n an una g a m a grande d e a c t i tu d e s y comportamientos hacia el trabaj o . El principal de ellos es el amor al trabaj o , el cual debe ser valorado, apreciado y querido.

2.

El trabaj o lleva implícito esfuerzo, cansancio, problemas,

etc . Sin embargo, estas dificultades son también, en última instancia, factores benéficos para el individuo .

3.

El trabajo hace madurar al ser humano. Al trabaj ar con valores y por valores, la primera consecuencia, la más inmediata, es que el ser humano crece y se desarrolla como persona . El trabaj ar con perfección y con rectitud de intención proporciona una fuerte seguridad en uno mismo.

4.

El trabaj o es el principal medio para conseguir dinero .

Asimismo, el trabaj o genera riqueza y prosperidad para un país. Cuando alguien trabaj a mucho y bien, contribuye eficazmente al desarrollo económico propio y de toda la sociedad.

5.

El trabaj o debe estar bien hecho, pues de lo contrario ni es eficaz, ni perfecciona al hombre, ni es útil para la sociedad. "Despacito y buena letra que hacer las cosas bien importa más que hacerlas", decía Machado .

6.

El trabaj o es para la persona y no la persona para el trabaj o . E s un medio, n o un fin. Si no es así, el ser humano se vuelve unidimensional, olvidando aspectos de tipo personal, familiar, cultural, comunitario, etc .

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7.

Un trabaj o bien hecho hace igualmente digno a quienes lo

realizan, aunque sean de distinta posición socio-económica.

8.

Trabaj ar es una forma de servir. La felicidad humana tiene

mucho que ver con la capacidad de ser útil, de contribuir. El dinero es ne c e s ar i o y convi ene ser nobl emente amb i c i o s o . S in embargo, el ser humano debe po seer además otras metas, otros intereses, otra perspectiva .

9.

Separar el trabaj o de los valores acaba degradando a las

personas, a las empresas y a la sociedad . Y al contrario: un individuo y un país, salen adelante, desde todo punto de vista, cuando se Trabaj a por Valores.

10.

Conseguir esta Cultura del Trabaj o es uno de los retos principales que tiene todo gerente .

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APR�tJ D�R A V�R

11.

Posee visión de futuro, quien tiene la capacidad de clarificar el escenario a donde quiere llevar la organización. La visión así concebida es el futuro óptimo posible. Esta situación futura debe entusiasmar a todas las personas que conforman la organización; es decir, debe tener la capacidad de movilizar las mej ores energías de la gente. Las visiones de tipo cuantitativas o de posicionamiento no suelen ser por ello las mejores.

12.

El líder debe ver lo que los demás no ven. Anticiparse a los problemas y crisis, intuir tendencias, avizorar oportunidades latentes .. .

13.

Ver claro, ver lo verdadero, ver l o justo : así debe ser l a mirada del líder.

14.

La visión estratégica hace relación a la visualización de las distintas etapas, medios y actividades que se deben perseguir, en el transcurso del tiempo, para avanzar hacia la visión de futuro .

15.

Se posee visión de las personas, cuando se conocen las posibilidades de cada uno de los componente s de una organización, cuando se sabe cuál es el lugar en que su rendimiento y satisfacción serían mayores .

16.

E l liderazgo exige que el j efe intuya el estado d e ánimo d e l o s suyos, capte sus problemas y dificultades, etc .

17.

Tener visión es, ante todo, conocer obj etivamente la realidad y conocer las posibilidades de ésta, ahora y en lo venidero .

18.

La peor alteración del espíritu e s ver las cosas como uno

quisiera que fueran, en vez de verlas tales como son.

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19.

El verdadero líder j amás pierde de vista el conjunto, la síntesis

de su trabaj o . Esto le fac il ita mirar con sentido de las proporciones, y dar a cada cosa su importancia relativa.

2 o.

El líder ha de poseer visión de conj unto . Ver las relaciones,

algunas veces lej anas, que unen dos problemas. También, dar a la cuestión presente su verdadero valor, sin disminuirlo, ni aumentarlo, teniendo en cuenta que no debe descuidar otros intereses igualmente legítimos .

21.

Cuanto más precisa y clara sea la visión de un líder, tendrá

más probabilidad de que se convierta en realidad. Para ello, no sólo debe saber 10 que quiere, es preciso determinar

cómo se realizará el proyecto .

22.

El buen o mal resultado de una empresa dependerá mucho

de la mirada que se haga sobre el futuro . El líder no puede trabaj ar sólo "al día". Ha de prever, para un plazo más o menos l arg o , l a s conse cuenc i a s de sus d e c i s ione s , la oposic ión o dificultades que puede encontrar y la estrategia que diseñará para ej ecutar las diferentes alternativas .

23.

E l liderazgo n o consi ste e n saberlo todo d e todas las cosas,

ni en saber un poco de todo, sino en tener dominio de las cosas para mirarlas desde 10 alto .

24.

La ascendencia de los verdaderos líderes sobre otros viene

dada por la amplitud de sus proyectos. El líder tiene necesidad de extensos horizontes. En cambio se ahoga en 10 mezquino .

25.

El líder que no ha logrado comunicar su entusiasmo por la

visión, se parece al maquinista que quiere hacer avanzar la locomotora empuj ándola.

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LA P�R�OtJA PROACTrVA

26.

Una persona proactiva tiene obj etivos claros y logra que estos sean una realidad. Para lograrlo elige vivir y trabaj ar con valores .

27.

E l l í der h a de e star s i empre d e s p i erto , p r e v e n i r l a s dificultades, intuir los acontecimientos, proyectar s u voluntad en el porvenir, antic iparse con iniciativas y creatividad, diseñar un programa, planear, etc . Así, logra que las cosas sucedan tal como estaban previstas.

28.

Se puede tener cualidades excelentes y no tener disposición para el liderazgo . Lo que revela al líder es la iniciativa y el valor de asumir responsabilidades.

29.

De un líder se sabe que será, en todo y siempre, superior a los acontecimientos . Con proactividad, prudenci a y con sentido del humor, encara los riesgos.

3 O.

Todos los líderes sienten la necesidad de aislarse para meditar con calma; y se reservan tiempo -en un silencio creador­ para elaborar su acción inmediata o lej ana.

3 1.

La costumbre de prever y de visualizar el porvenir es lo que permite la rapidez de cálculo y la prontitud de decisión. "Si estoy siempre dispuesto, decía Napoleón, es porque antes de emprender he meditado mucho tiempo. Vivo adelantado en dos años y tengo previsto lo que pueda ocurrir".

32.

Lo que esencialmente diferencia a la persona del autómata

o el animal es que el primero está dotado de libertad y, por tanto , de r e s p o n s ab i l i d a d . D e spertar el s e n t i d o d e responsabilidad e n los colaboradores es una importante función del líder.

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33.

L íder e s quien sabe a sumir l a responsabil idad. No e s

necesario que tenga diplomas o grados universitarios.

34.

El líder no se asusta por encontrar contratiempos, contra­

dicciones, dificultades . Cuando sucede algo desagradable, no se quej a . Eso es energía mal gastada. Lo mej or es mirar fríamente la situación y preguntarse: ¿Qué podría hacer yo para que este golpe sea el punto de partida de alguna cosa mej or? ¿Cómo me las ingeniaré para transformar esta crisis en una ventaj a? Aun cuando no se vea la solución, el hecho de reaccionar positivamente constituye la mej or actitud para limitar los daños.

35.

Es indispensable que el líder tenga carácter y, deseable, que

tenga imaginación. Es necesario que sepa rodearse de buenos consej eros, y esté seguro de sí mismo para tomar decisiones.

36.

El líder e ficaz, l ej o s de l amentarse e stérilmente de los

defectos de los seguidores , pone empeño en sacar partido a las habilidades y fortalezas de ellos.

37.

Hay que saber aceptar lo inevitable para hacerlo utilizable.

38.

Ser proactivo quiere d e c i r enc ontrar, con iniciativa,

creatividad y reflexión, las mej ores posibilidades para lograr los obj etivos; y con carácter y energía salvar las dificultades que se presenten.

39.

El gerente que espera órdenes o tiempos mej ores para actuar

no es un verdadero líder.

40.

Cuando se es de veras un líder, se toman las cosas como

son, y se trabaj a para que, en lo venidero, estén algo más aj ustadas a lo que deben ser.

41.

Si existe una actitud desalentadora, ésta consiste en cruzarse

de brazos ante la fatalidad o la dificultad. Pero hay también un optimismo perj udicial , pensando que todo va a salir bien, que la suerte ayudará . En ambos casos se está eludiendo la propia responsabilidad. En ambos casos falta proactividad .

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�XC�l�NCIA P�R�ONAl

42.

El líder n o se define por señales externas, sino por las cualidades personales : actitudes, hábitos y comportamientos.

43.

El que se dej a manipular no es un líder.

44.

El líder, a fuerza de actuar, se desgasta rápidamente, si no

cuida de abastecerse intelectual y espiritualmente . Por eso, ha de emplear un ti empo importante en su desarrollo personal .

45.

El líder evita las palabras inútiles. Ha de oír mucho para actuar con eficacia.

46.

El silencio del líder -que es señal de una voluntad firme y de una intensa reflexión-, inspira respeto. La charlatanería hace decaer el prestigio y la confianza.

47.

La persona que quiere ser digna de guiar a otras, ha de tener sus ventanale s abiertos a todo lo que honra a la humanidad, debe poseer una cultura general amplia y tener inquietudes intelectuales.

48.

Un líder se hace viej o , cuando rehúsa volver a pensar los problemas; cuando no se siente con fuerzas para renovar sus conceptos .

49.

E l líder es un ser humano. Y como tal tendrá imperfecciones. Por esta razón, tiene la obligación de evaluarse y mej orarse incesantemente para estar a la altura de su misión.

50.

Hágase una pregunta que quizá lo hará temblar : ¿Qué p i ensan de usted s u s c o l ab oradores? ¿ S ería c ap a z de escucharlos si pudieran hablar de usted sin inhibiciones? S i d e verdad quiere saberlo, pregúnteles. ¿Se atreve a hacerlo?

51.

Quien p i ensa que ya hace bastante , nun c a p a s ará de

subalterno, y j amás será líder.

52.

El líder tiene un equilibrio emocional que lo sostiene ante los acontecimientos fuertes .

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DOMINIO D� �í MI� MO

53.

La persona que quiere mandar debe comenzar por ser capaz

de mandarse a sí mismo. Sin dominio de sí, nadie puede tener influencia sobre otras personas .

54.

Para conservar l a c alma e s necesario n o dramatizar los hechos . No hacer tragedias de lo sencillo . Simplificar lo complicado.

55.

La persona líder ha de irradiar serenidad, a fin de que sientan seguridad todos los que lo rodean.

56.

La falta de autocontrol hace perder la autoridad sobre los demás. Una postura serena, que no nace de temperamento flemático , sino de la disciplina personal, ej erce en la gente, una influencia poderosa.

57.

Para estar en calma, el líder ha de cuidarse, y llevar un ritmo de trabaj o tal que prevenga el agotamiento y el estrés .

58.

La calma del líder hace ver una voluntad que sabe l o que quiere . Una mirada s o s egada y tranquil a es suficiente muchas veces para inspirar seguridad a los indecisos.

59.

El autodominio e s la única fuente segura de libertad contra

la anarquía interior de los instintos y tendencias egoístas . Quien recurre a la autoexigencia, desarrolla la personalidad, y, por lo mismo, desarrolla su organización.

60.

Nadie puede ser verdadero líder si no muestra una voluntad

firme . Ahora bien, nada exige mayor grado de voluntad, y nada desarrolla más las facultades, que el dominio de las pasiones y de los deseos negativos .

61.

Algunos síntomas d e inquietud y d e perturbación e n el j efe, pueden tener repercusiones irreparables en su equipo.

62.

Un líder irritado dej a de cumplir la más esencial de sus

funcione s , c o m o es enc arnar la autoridad y el orden verdadero.

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COMPROM�T�R

A LA G�NT�

63.

El sentido de pertenenc ia de las personas con la empresa

tiene un prerrequisito : que la visión de ésta sea entusiasta, es decir que merezca la pena, que j ustifique el esfuerzo. Un propósito mezquino, de corto alcance, poco altruista o incluso egoísta, no compromete a nadie . En particular, a la gente valiosa.

64.

La gente se suele poner la camiseta cuando ve que el j efe tiene dos camisetas puestas : la de la empresa y la de cada persona. Es decir, cuando el j efe asume como propios tanto los intereses de la empresa como los de las personas.

65.

La lealtad de las personas suele ser una consecuencia del

manej o que los gerentes o dueños dan a las relaciones y acuerdos . En concreto, se necesita un pensamiento ganar­ ganar, traducido en actitudes y conductas concretas : en las grati ficaciones, en el modo de tratar a las personas, en el cuidado por el bienestar de todos, en el ambiente agradable de trabaj o, etc .

66.

Las personas se suelen intere sar por algo, entregarse a un trabaj o, involucrarse a fondo, cuando han interiorizado esa tarea. Pero para tomar algo como propio es necesaria la partic ipación real en la determinación de obj etivo s y estrategias . La gente no quiere ser un receptor pasivo de órdenes, desea involucrarse desde el inicio en la idea. El compromiso es una consecuencia de la participación.

67.

Nada arrastra tanto como el ej emplo. Por eso, se debe notar

el compromiso del jefe con la visión, la misión y los principios.

68.

No se puede pretender que los demás hagan las cosas como

el jefe las haría; tampoco que vean las cosas como él las ve . No debe comparar a los demás con él mismo .

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69.

Cuando algo sale mal, el líder no le achaca la culpa a los

colaboradores y subordinados. No busca culpables, sino que asume un papel protagónico en la búsqueda de las causas que motivaron la inefi c i encia, e ini c i a un proceso de aprendizaj e. Después, anima, motiva y genera confianza . Eludir responsabilidades propias, hace di sminuir el sentido de responsabilidad de los demás.

7 O.

Las pequeñas atenciones y los detalles de amabilidad del

jefe tienen un efecto sorprendente en el nivel de compromiso de las personas. Cuando el j e fe pasa por alto un error sin importancia, cuando corrige sin humillar, cuando reconoce el mérito de otra persona, cuando realiza un pequeño servicio a alguien, etc . , está haciendo atractiva la empresa de un modo incontenible. Con esos detalles del jefe, la empresa se hace digna de la lealtad de todos .

71.

Las personas s e comprometen a actuar cuando notan que

se confía en ellos.

72.

Debe existir participación permanente : en la formulación de

los objetivos, en las estrategias y en la evaluación del proceso. El entusiasmo por una tarea está relacionado con el nivel de participación que se otorgó a la persona.

73.

Un buen j e fe impul s a las ideas que procedan de sus

colaboradores , -aunque tenga cierto s reparos sobre las mismas-, pues posiblemente tendrá algún aspecto positivo que realzar.

74.

Reconocer los logros conseguidos por los demás y felicitarlos

con entusiasmo por ello, compromete a las personas.

75.

El líder dej a hacer a los demás -dentro de los límites de

autonomía fij ados de antemano- y los respalda, aunque no salgan bien las cosas .

76.

Las personas se comprometen más en una tarea cuanto más

capaces se sienten de hacerla, cuanto mej or comprenden su utilidad y cuando tienen ocasión de ej ercer su inteligencia e iniciativa.

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MANDAR CON

AUTORIDAD

77.

Por ningún pretexto puede un líder dej arse llevar por la

permisividad, pues sería traicionar a su misión . Perdería el prestigio y la confianza, que son condiciones indispensables de su actuación.

78.

El líder dirige sin arrogancia, pero dirige . Guarda su puesto sin orgullo, pero lo guarda. La falta de autoridad es mucho más perj udicial a la colectividad que el exceso.

79.

Mandar e s una manera de servir.

8 O.

El líder posee autoridad en beneficio de los demás, no para beneficio personal .

8 1.

La autoridad puede definirse como el derecho de mandar lo más conveniente para el bien general.

82.

Hay j efes que , por deseo de popularidad o por falta de fortaleza, practican el no oponerse y ceder en todo. Con eso provocan la negligencia, el descuido y el desorden.

83.

La disciplina es un medio, no un fin. Para que sea formativa debe ser flexible y permitir a las personas que tomen sus responsabilidade s . La disciplina e s humana cuando se comprende el por qué de sus actos.

84.

Cuando por timidez, por indecisión o por miedo de molestar, el líder vacila en tomar una decisión y en ej ercer su autoridad, genera un estado de anarquía cuyas víctimas serán él mismo y sus colaboradores .

85.

L a presencia y la presentación del líder tienen una eficacia que con nada puede reemplazarse : el gesto, la mirada, la voz, el porte y los modales son importantes .

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86.

El liderazgo se manifiesta principalmente en cosas menudas .

De una suma de cosas pequeñas nace la autoridad del jefe . E l líder debe asumir las cuestiones una p o r una, y a los hombres, uno por uno . Ahí está su secreto .

87.

Los seres humanos soportan ser dirigidos, y hasta desean

serlo, con tal de estar bien dirigido s .

88.

Personas bien mandadas, aunque menos instruidas, valen

más que personas más instruidas pero mal mandadas .

89.

L o s hombr e s no apetec en u n a autori dad déb i l : e stán

sati s fechos encontrando una autoridad en quien puedan apoyarse. La firmeza los asegura, la debilidad los hace desconfiados y les disgusta.

90.

El bien común marca exactamente los límites de la autoridad

de un j e fe . La conciencia de que se habla y se obra en nombre del bien de todo s , comunica a una persona una firmeza y una seguridad, sin las cuales no exi ste liderazgo .

91.

Cuando, por algún tiempo, un grupo está sin líder, las mej ores

vo luntades se enfrían , l a s energ ías más entusiastas se paralizan, vienen los roces y las peleas .

92.

La misión del líder le es confiada para el bien del equipo; ni

el capricho, ni el interés, ni el orgullo, deben dictar sus decisiones.

93.

El verdadero líder no busca dominar. No se aprovecha de

los hombres, sino que los ayuda en el servicio a una causa que vale la pena.

94.

Líder es el que ve, piensa y hace obrar, en beneficio de la

organización.

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MANDAR CON AMABILIDAD

95.

96.

97.

98.

99.

100.

101.

102.

103.

104.

Es un error creer que la indulgencia y la delicadeza son incompatibles con la autoridad.

Para ser líder se necesita querer a las personas y conocer los últimos repliegues del alma. Además, es necesario querer s ervir . P ero con un s ervi c i o desinteresado y perseverante, que reclama convicciones y carácter. Aquel que no ha conseguido ganarse a su gente, que no confíe en que será obedecido . Pero quien se ha hecho dueño de los corazones, puede atreverse a exigir. Lo puede pedir todo . La autoridad fuerte es la que está apoyada en la fuerza del amor.

La cima del liderazgo está en gobernar sin fuerza.

El verdadero liderazgo es libre, amable, familiar; nada pierde cuando se le ve de cerca; cuanto más se conoce, más se le admira . Las personas se acercan a él con confianza y respeto . Y ahí está el secreto del afecto y la admiración que recibe.

Un líder nunca debe olvidar que los seguidores son seres humanos y que tienen sus preocupaciones, sus problemas, sus sentimientos. Ha de interesarse con discreción y tacto por todo lo que concierne a las personas.

Cuanto mayor sea el cargo que se ocupa, tanto mej or ha de tratar a sus colaboradores, porque una flecha -como dice el proverbio chino- cuando cae de lo más alto , más honda se clava, y si toca en el corazón puede ser mortal .

Hay hombres tímidos y desconfiados cuyos corazones se abren por la cordialidad y en cambio se cierran cuando se les maltrata.

Una falta de atención, una expresión dura y despectiva, pueden hoy sembrar el rencor, que mañana se presentará como agresividad.

"Aunque pudi era hacerme temer, prefi ero hac erme querer". Así piensa un líder.

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1 05.

Para sacar el máximo partido de la gente, el líder tiene

que mostrar una disposición afable y benévola hacia los defectos aj eno s . Después deberá ini c i ar un proc e s o educativo y de estímulo para ayudar a las personas a superarlos.

106.

A la fuerza pueden reaccionar los erizos ; las personas

no .

107.

No es buen sistema responder a la antipatía con antipatía,

a un mal con otro mal . No hace más que envenenar las cosas . Si usted está lleno de benevolencia para con los demás, pronto verá a éstos transformado s . Proceder así no es debilidad, sino energía superior: vencer el mal con el bien.

1 08.

Aunque tenga excelentes intenciones y se empeñe con

esfuerzo, el líder no se ganará a todos los de su equipo enseguida. Algunos se quedarán distanciados, inertes y cerrados hasta el fin; otros no se dejarán ganar sino con el tiempo. Pero si no se desanima y hace un esfuerzo por ser humano con todos y siempre, terminará por formar una atmós fera de confianza y de empatía cuya influencia notarán todos .

109.

La recompensa del líder no está en las felicitaciones de

su j e fe, sólo en la mirada de su gente . La recompensa del líder no son tanto las felicitaciones del superior cuanto el afecto de sus colaboradores .

110.

E l verdadero líder es e l que es admirado , apreciado y

seguido.

Se le admira: se reconoce su competencia, sus cualidades, su valor; se sabe que con él siempre hay salida.

Se le aprecia: hay confianza en su desinterés, en su espíritu de servi c i o y se s ab e que para él cada uno de sus colaboradores es importante .

Se le sigue : su palabra, su presencia, su mirada, hasta su recuerdo, son otros tantos estímulos. Se está dispuesto a sacrificarse con él, o también por él, en servicio de la misión que él representa.

111.

Una palabra amable es, muchas veces, más eficaz que

una buena razón.

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fNT[GRfDAD

Y

HON�TfDAD

112.

Cuanto más alta sea la posición que se ocupa en una organización, más obligado se está a ser íntegro .

113.

El l íder no puede dej arse sobornar j amás, ni por las ocupaciones, ni por los acontecimientos, ni por personas, ni por sí mismo.

114.

Que sea justo es la primera cualidad que se reclama de un líder.

115.

El sentimiento de j usticia es tan innato en el corazón del hombre, que toda injusticia de un j efe intranquiliza y subleva a los colaboradores . Cuando no se puede expresar en voz alta este sentimiento, queda en lo hondo del corazón una herida secreta, que saldrá un día u otro en forma de quej a, de rencor y quizá en odio .

116.

La idoneidad profesional no es sólo una condición de prestigio, sino cuestión de ética. "La mayor inmoralidad­ escribía Napoleón- es ej ercer un cargo para el cual no se está preparado".

117.

Ser j ustos es distribuir elogios y censuras con di screción; saber reconocer la buena voluntad de cada cual , llegar al fondo de las cosas y tener en cuenta, por si acaso, las causas del aparente fracaso .

118.

La justicia exige reconocer noblemente el error o la falta propia, y no hacerla recaer en otro; y menos aún, achacarla a un colaborador que no ha hecho más que ej ecutar, lo mej or que pudo y con los medios de que disponía, las órdenes imprecisas o incompletas .

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119.

El líder desempeña su papel cuando busca el bien colectivo;

y cuando le mueve, no el interés personal, sino el general .

12 O.

El líder debe ser intérprete del bien común, aunque esto

no significa que debe ser intérprete de la voluntad general . Dada la psicología de las masas, la voluntad popular entra, con mucha frecuencia, en contradicción con el bien superior del conj unto.

121.

El ej ercicio del mando supone una permanente entrega de

sí mismo : cuidar los detalles, asumir las responsabilidades, un sincero afecto de los hombres y una perfecta integridad de vida.

122.

Lo que identifica a un líder es el deseo de trabaj ar con la

gente para transformarla, levantarla y encadenarla a un sueño . Así hará, cada día, algo mayor y mej or.

123.

Muchas veces se oye decir que es suficiente dar buen

ej emplo en el trabaj o y que, fuera de esto, el líder puede hacer lo que quiera. ¡ No!: lo que se espera encontrar en el líder es un estilo de vida. La influencia no puede ahondar mucho si el ej emplo no es total .

124.

El líder debe abstenerse de aceptar adulaciones, que quizá

no sean desinteresadas . Y son tanto más dañosas cuanto más sutiles. Por otra parte, puede generar un engreimiento personal .

125.

Grandeza y servidumbre de1 líder: toda falta, aún la privada,

es una disminución del prestigio del cargo que representa.

126.

La veracidad es la coherencia entre el pensamiento, la

palabra y la acción. Y la lealtad es la acción coherente con la palabra comprometida.

127.

La verdad es la adecuación del pensamiento a la realidad

de las cosas. Se "anda en verdad" cuando lo que se piensa, sobre algo, se aj usta a la realidad .

(30)

�tJTU�I�MO

MOTIVADOR

128.

Una persona con talento medio, pero con un corazón apasionado, irá mucho más lejos que un genio con un alma fría.

129.

Cuando se e stá cerca del l í der, se experimenta una sensación de fuerza y seguridad, y se siente animado a seguirle a donde él lo pida.

13 O.

Todo líder tiene que prepararse para una vida dura, física y moralmente, con mezcla de éxitos y fracasos, de alegrías y desengaños, de apoyos y dificultades. Si los motivos que tiene para ac tuar son e l e v a do s , superará cual quier obstáculo.

13 1.

El entusiasmo nace de una profunda convicción y de un pensamiento maduro, que llega a ser tan fuerte que se impone la necesidad de exteriorizarlo y llevarlo a cabo.

132.

Si se presentan obstáculos imprevistos, el líder no debe

acobardarse. Cuando algunas personas estén desanimadas tendrá que gallear para infundirles valor, aun cuando para sí no lo tenga.

133.

La fuerza de una empresa no está en razón del número de empleados, o de los recursos, sino en razón del espíritu que lo anima. Comunicar el fuego, es uno de los trabaj os más importantes del líder.

134.

El pesimi sta es quien queriendo ver el lado malo de las cosas, de los hombres y de los sucesos, se ha hecho incapaz de descubrir todas las posibilidades que están escondidas .

135.

Algunas personas no ven más que las dificultades, otros quieren ignorarlas . Lo mej or es descubrir las posibilidades reales que existen en esas circunstancias, y convertirlas en retos.

(31)

136.

Conviene esforzarse por dirigir con buen humor. El hombre

malhumorado y encolerizado está enfermo; por tanto, momentáneamente, es un ser de calidad inferior.

137.

En la vida hay que ser optimistas. Los pesimistas no llegan

a nada, tienen miedo de todo, dudan de todo, no concluyen nada; reflexionan demasiado, se preguntan siempre con qué pie van a bailar, y esperando, esperando, j amás bailan. Hay que ser optimistas.

138.

Cualquier cosa que se haga en la vida, se debe hacer con

el mayor vigor posible .

139.

El líder ha de esforzarse por estar en contacto con los

seguidores para enseñar, animar y arrastrar.

140.

La persona que no está convencida de su misión j amás

será formadora de hombres.

141.

La fe en la importancia de la misión y en las posibilidades

de su realización, despierta en el líder energías para dar lo mej or de sí y para arrastrar a otros a seguirle . Para llegar a la meta en cualquier actividad, la primera condición es creerla posible . Se exige a los líderes que sean hombres convencidos.

142.

El ser humano que no tiene fe en la misión a la cual sirve,

no merece el nombre de líder. Pero no basta creer, es necesario hacer partícipes a los demás de su fe y de su entusiasmo. Se necesita también que cada uno de sus seguidores comprenda su propia responsabilidad en el trab aj o que se ha de re a l i zar; corresp onde al l í der entusiasmar a sus hombres con la misión y concretar el aporte de cada uno de ellos.

(32)

D�CIDIR CON PRUD�NCIA

143.

El líder ha de ser competente en j uzgar, valorar y decidir con conocimiento de causa.

144.

Decidir es algo , pero lo importante es que las decisiones sean ej ecutadas. Ser l íder no es sólo mandar, sino escoger a l o s que han de realizar l a s decisione s , formarlo s , animarlos y sostenerlos.

145.

Una oportuna decisión, aunque imperfecta, seguida de tenaz ej ecución, es mej or que la espera indefinida de una resolución ideal , que nunca o muy tarde será ej ecutada.

146.

Es líder nato quien concibe con claridad lo que se ha de

hacer, decide con prontitud y arrastra a los otros por la oportunidad de su elección.

147.

Hay planes muy bien hechos, pero para cada circunstancia hay uno de ellos que es el mej or. Quizá e s el menos grandioso, pero seguramente es el único posible, y ése e s e l que h a d e escogerse. E l líder, que tiene la responsabilidad de tomar la decisión, debe tener esta noción de "lo posible". Si le falta, no es un líder de verdad.

148.

El líder no debe cambiar por el simple placer de cambiar algo . Sin embargo, tiene derecho a re-pensar las cosas, sin dej arse detener por la obj eción "siempre se ha hecho así". Lo pasado es interesante para explicar el presente, pero no siempre es válido para construir el porvenir.

149.

Un reto para el líder es colocar a cada uno en su puesto : la

persona adecuada en el puesto adecuado . Un individuo que hace un trabaj o que no e s el suyo, es torpe y desmañado. Un ser humano que está en su sitio suele actuar con inteligencia y eficacia.

15 O.

No siempre resulta fácil poner a cada uno en el sitio que le c onviene . Sin emb ar g o , a ve c e s , basta un pequeño d e s p l azami ento para c onvertir en bueno a un m a l trabaj ador.

(33)

15 1.

El cargo de líder requiere a un hombre que tenga la cabeza

sobre los hombros y los pies en la tierra. Soñar, sí, pero con un gran sentido de la realidad.

152.

A fuerza de prever y organizar las cosas habitualmente,

se adquiere la capacidad de improvisar una decisión cuando las c ircunstancias lo piden. Pero si deliberadamente se improvisa, se camina al desastre.

153.

Tener sentido de la realidad es desconfiar de las fórmulas

genéricas. Hay que estudiar y resolver cada caso por sí mismo. Las soluciones totalmente hechas son cosa de burócratas, es decir, de los que no se atreven a aplicar más que "la reglamentación administrativa".

154.

Muchas reglas tenidas como intocables por personas de

espíritu corto , dej an de ser aplicables en el momento en que cambian los datos del problema. Por querer aplicar, con datos inseguros, las reglas demasiado inflexibles, se termina en evidentes absurdos. Nada más perjudicial que aquellos que quieren gobernar con las "recetas" que sacan de los libros. Hay que aprender a discurrir.

155.

C u an d o el emp l e a d o se q u ej a , no e s t á p i d i e n d o

necesariamente una satisfacción; desea, sobre todo, ser escuchado con interés y que se tome una decisión en el sentido que sea.

156.

En un j e fe nada hay más pernicioso que la incapacidad

para decidirse. Es verdad que se debe realizar un examen conci enzudo de l a s posibles solucione s , pero querer encontrar la solución perfecta y del todo adecuada, es una quimera. En este sentido, cualquier decisión es mej or que ninguna decisión, porque la inseguridad del líder produce inquietud en los colaboradores, y pérdidas de tiempo y de dinero.

157.

Lo que cuenta no es la orden dada, sino la orden ej ecutada:

(34)

La excesiva actividad hace olvidar, con frecuencia, la necesidad de volver a pensar continuamente en el origen, espíritu y porvenir de la empresa.

159.

Sólo las personas organizadas y con disciplina tienen éxito.

Muchas veces, lo que puede parecer "suerte", no es sino el fruto de un largo trabaj o de preparación y de empeño en lograr ese resultado .

160.

No es fácil darse cuenta de cuánto se esfuerzan los líderes

en prever con precisión: valorar los riesgos y ponderar las oportunidades.

161.

El hombre que "asume las responsabilidades" es aquel que,

al examinar el asunto con frialdad, j uzga que los beneficios sobrepuj an en mucho a los riesgo s . D e spué s , decide arnesgarse.

162.

El autoconocimiento forma parte de los datos del problema:

(35)

CONocrMr�NTO �MPÁTrCO

D�

LA

G�NIT

163.

E l primer serVICIO d e l l íder c o n s i ste en conocer y comprender a los que debe dirigir. Su regla es buscar la empatía con los suyos .

164.

Siendo el liderazgo una relación, n o e s posible ser líder s i n o hay unión entre l a s dos partes : él y sus colaboradores .

165.

El l í der e s el q u e manda; tamb ién e s el que asume resueltamente, y a la vista de todos, lo más penoso del trabaj o . El líder es quien orienta y ayuda. Los colaboradores se alegran al pensar que el líder está para ayudarlos.

166.

El arte de conducir seres humanos es difícil . En primer

lugar porque cada uno es distinto, y también porque los principios psicológicos de las relaciones entre líderes y seguidores, están muy poco conocido s .

167.

El líder, p o r definición, debe dirigir a seres humanos, y e l conocimiento d e la gente a la que h a d e dirigir es tan necesario como el conocimiento de la forma de hacerlo.

168.

El liderazgo supone conocer a las personas, dando mucha

iniciativa a aquellas que puedan ir solas, y teniendo más de la mano a las que necesitan ayuda.

169.

Todo ser humano está sometido a variaciones más o menos frecuentes, según el temperamento, la salud, el ambiente que le rodea y los acontecimientos que le afectan . Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta por el líder al j uzgar a sus colaboradores .

170.

El líder ej erce su influencia, haciéndose cargo d e las necesidades, las actitudes, los gustos, los caracteres y los reflej os de su gente .

(36)

Un individuo calificado como malo por un j e fe puede ser estimado como excelente por otro, sólo porque el segundo se lo ha sabido ganar, mi entras que el primero no lo comprendió.

1 72.

Hay verdadero conocimiento de la gente, cuando se penetra

en las penas y las dificultades de las personas .

173.

E l conocimiento mutuo constituye, entre l o s miembros de

un equipo, el lazo que produce la armonía en la acción.

174.

Los grandes esfuerzos de las personas son respuestas a

un requerimiento empático de un líder.

175.

El líder que se acerca a sus colaboradores en los momentos

de sus pruebas y de sus triunfos, penetra más hondamente en su corazón en ese instante, que durante muchos años de trabaj o normales; el nacimiento de un hij o , la muerte de un pariente, un aniversario, ofrecen excelentes ocasiones al líder para manifestar su interés, para estrechar los lazos que le unen al colaborador y para provocar, por lo mismo, sentimientos recíprocos.

176.

Líder es cualquiera que aprecia de verdad a sus hombres,

descubriendo lo mej or que hay en cada uno y lo pone al servicio del conjunto.

(37)

�CUCHAR

y

HABLAR CLARO

1 77.

Hay líderes que no saben dialogar con sus colaboradores, sólo saben monologar. Un erróne o c onc epto de su autoridad les mantiene en una posición incorrecta, a una gran distancia del resto de la organización, que se siente infrautilizada.

1 78.

El líder proporciona a sus colaboradores toda la información

que necesitan para hacer bien su trabaj o . No se guarda nada, tiene mentali dad de abundancia.

179.

Un l í der s o l i c i t a c on fre c uenc i a la opinión de sus colaboradores y escucha con empatía. Cuando la gente es consciente de que se cuenta con ellos, se siente estimulada.

180.

Se debe comprobar que todas las personas tienen claros los obj etivos, y saben lo que tienen que lograr. Conviene asegurarse de que se ha entendido la esencia del asunto, porque es frecuente encontrar discrepancias entre lo que uno habla y el otro entiende .

181.

El seguimiento no es alegre y confiado sino cuando el líder sabe lo que quiere y lo quiere con energía; es decir, cuando habla con claridad y manifiesta un ánimo decidido .

182.

Hay j e fes tan poco háb i l e s , que cuando hablan, l o s

colaboradores sienten ganas d e hacer todo lo contrario de lo que ha dispuesto .

183.

El líder reconoce que no tiene ciencia infusa: necesita informarse y escuchar a sus colaboradores, que suelen conocen más, por estar en contacto inmediato con las realidades y dificultades.

184.

El líder, siempre que es oportuno, llama a cada uno por su

nombre, porque no olvida que esa palabra es para cada uno la más dulce e importante del diccionario.

(38)

Los seres humanos buscan siempre a quien confiar sus inquietudes; más vale que la confidencia sea recogida por el líder, pues, de otro modo, pedirá ayuda a un ignorante o a un irresponsable .

186.

Los buenos líderes tienen una forma personal de hablar y

de preguntar, muy c l ara y transparente , que s iempre despierta interés: son buenos pedagogos. Se dan cuenta enseguida de quién sabe y de quién es un charlatán. Los malos líderes hablan trivialidades y se dej an engatusar fácilmente por los cantos de sirenas con la música seductora que oyen a su alrededor.

187.

El conocimiento de la gente es para el líder la mayor

habilidad y la fuente mayor de su poder, éste es el secreto del liderazgo efectivo .

(39)

TRABAJAR CON ORD�N

y

CO�TANCfA

189.

Siempre hay más c o s a s que hacer, que tiempo para hacerlas . Por eso, es mej or no angustiarse, sino hacerlas una a una, comenzando por las más importantes .

190.

Lo que fatiga y enerva n o es tanto l o que se hace, sino lo que no se hace. Esta es la razón por la cual el líder prudente ha de organizar su vida : tener el sentido de lo importante, poseer j erarquí a de valore s , e stablecer un orden de prioridades para su actividad. Después, decidir el tiempo que se le debe dedicar a cada tarea, y no inquietarse por las que ya están hechas, ni por las que están sin hacer.

191.

Un líder reconoce que tomar un descanso es un arte

indispensable . Si lo descuida está expuesto, un día u otro, a perder el dominio de los reflej os . El líder cansado no manda bien.

192.

Un líder, aún siendo flexible y realista, no debe cambiar mucho de dirección. Los cambios frecuentes inquietan a los colaboradores y generan inseguridad.

193.

El aumento de orden se traduce siempre en aumento de bienestar.

194.

El éxito depende más de la perseverancia y tenacidad en

la ej ecución de un proyecto, que de la habilidad en su concepción.

195.

Cualquiera que sea el ideal que anima al líder, hay momentos en que el trabaj o cotidiano se hace pesado o aburrido. Conviene, entonces, recordar que ningún obj etivo se hace realidad sin sacrificio . Que ningún esfuerzo es perdido y ningún fracaso es definitivo .

196.

No hay tarea inferior ni persona inferior: lo que es inferior es cumplir mal la tarea.

(40)

Para un líder, los problemas no son barreras que lo detienen, sino trampolines que le dan ocasión de vencers e . Las dificultades son algo de ordinaria administración.

198.

La disciplina no mata la personalidad, sino que regula y

coordina los esfuerzos .

199.

¿Inteligencia? Ciertamente, s e necesita. Pero sobre todo

voluntad fuerte , que no se dispersa. Aún con mediana inteligencia, quien encauza su voluntad hacia una meta concreta y persevera con ánimo constante, la alcanzará. Se triunfa con un trabaj o esforzado y bien dirigido .

200.

Cuando escuche que alguien le dice : "No hay nada que

hacer", tradúzcalo así : "aquí todo está por hacer, pero yo no estoy di spuesto a hacer nada".

201.

El líder es el que, teniendo fe en su misión, saca de los

acontecimientos la parte favorable y no se dej a abatir ni por las dificultades ni por los fracasos parciales .

202.

Conviene pensar si u n espíritu creativo n o se ahogaría en

los reglamentos, en el "perfecto orden establecido" en el viej o estilo del "ordeno y mando" que todavía arrastra la empresa.

(41)

40

CONr:rABrUDAD

y

CONr:rANZA

203.

Una persona es digna de confianza -es decir, adquiere confiabilidad- cuando es idónea profesionalmente y posee integridad como persona.

204.

L a confi ab i l i dad es una consecuenc i a directa de la

admiración y de la seguridad que inspira. Pero la admiración y seguridad, para ser duraderas, han de estar sustentadas por las cualidades intelectuales y morales que determinan a los verdaderos líderes.

205.

El líder que no tiene fe en su misión, no tiene ni alegría, ni energía y va de cara al fracaso .

2 O 6.

Un líder escéptico, con cualquier forma de escepticismo -elegante o cínico-, es un destructor de entusiasmo, tanto en sí mismo como en los demás.

207.

Nada más dañino para el líder y para los seguidores, que un escéptico " ¿para qué?" o un descorazonante "no hay nada que hacer". Hay que reaccionar vigorosamente : todavía hay algo que hacer, todo tiene remedio.

208.

El líder, con toda humildad y verdad, ha de tener confianza en sí mismo : pero de modo razonable, no presuntuoso . Porque ser humilde no consiste en decir: "soy muy poca cosa", pues la conclusión es obvia, "no hago nada"; si no en decir: tengo fortalezas y debilidades, y voy a procurar superar estas limitaciones para ayudar a los demás.

209.

Después de haberse ganado a la gente con su trabaj o y

con el ej emplo, el líder ganará su confianza interesándose por los detalles de su vida, escuchándoles afablemente y haciéndoles ver que -j unto con el cumplimiento de la misión- el principal cuidado del líder es el bienestar de los suyos .

(42)

Los miembros de un equipo valen cada uno por diez cuando tienen líderes estimados, y no valen nada con un l íder que no les inspira confianza .

211.

E l empeño que l o s colaboradores pondrán e n el trabaj o,

será proporcionado a la participación que el j e fe les haya dado .

212.

No se debe j uzgar a nadie como incapaz. Son menos los

incapaces de lo que generalmente se cree. Los que sí abundan son los mal utilizados, a quienes no se ha sabido aprovechar sus cualidades.

213.

En vez de lamentarse estérilmente de los defectos de los

colaboradores, el líder debe poner el énfasis en sacar partido a las capacidades de ello s .

214.

E l verdadero líder se reconoce por esta señal : su sola

presencia, es para las personas que dirige, un estímulo para dar lo mej or de sí mismos .

215.

Cuando una persona no se siente comprendida y animada,

se vuelve vacilante e insegura. La presencia del líder, es para los demás, apoyo, fuerza y seguridad.

216.

El líder, cuando muestra a sus colaboradores que los conoce

y que se preocupa por ellos, ganará fácilmente su corazón y conseguirá la confianza mucho antes que si presenta una fría y di stanciada reserva.

217.

El líder efectivo es el que, teniendo fe en su misión, saca

de los acontecimientos la parte favorable y no se dej a abatir ni por las dificultades ni por los fracasos parciales.

218.

Cuando alguien s e equivo c a , e s mej or aumentar la

confianza en él, que di sminuirl a . Además, se le debe proporcionar la ayuda que necesite .

(43)

42

R�� P�TO

y

L�ALTAD

219.

E l líder que no inspira respeto, no es digno del puesto que ocup a . Y, para hacerse respetar, es necesario que sea respetable, no sólo en su trabaj o , sino en toda la vida.

220.

El líder debe resp etar la dignidad p e r s onal de los

colaboradores, aceptarlos como son, con sus cualidades y aún sus defecto s , que muchas veces no son más que exageraciones de las cualidades .

221.

T o d o s e r humano e sp era q u e s u p e r s o n alidad s e a reconocida. Ser tratado como un número o como una simple rueda de una máquina, determina en él un complej o de inferioridad que tratará de compensar con la indiferencia, la rebelión o el desprecio .

222.

El líder reconoce en cada persona una individualidad: no confunde a unos con otros y los distingue entre los demás.

223.

Un líder cuida del bienestar, de la salud y de la moral de los que tiene a su cargo. Pero más aún, de su dignidad. Los seres humanos tienen derecho a no ser tratados como seres inferiores .

224.

Un líder que critica a su j e fe delante d e los subordinados, se arriesga a perder su influencia y a ser pasado él mismo por igual tamiz . La lealtad descansa en la fidelidad para con los propios j efes .

225.

Conviene ayudar a los colaboradores evitando los consej os de "arriba a abaj o " . Estos consej o s irritan. Es preferible una comunicación de "igual a igual" .

226.

El deber del líder es doble : no debe debilitar la autoridad

de sus colaboradores, pero tampoco debe tolerar el abuso de autoridad de ésto s .

(44)

Se debe mandar con respeto . Cuando el j e fe es educado, educa a los que dirige; cuando el j e fe es grosero, se rebaj a a sí mismo. Se debe hablar siempre con amabilidad, lo cual no impide reprender con firmeza.

228.

Sólo la delicadeza y el cariño hacen soportable una llamada

de atención .

229.

Conviene hablar siempre con amabilidad. Dar órdenes con

tono duro ofende a los seguidores y genera distanciamiento.

230.

El líder debe irradiar lealtad. Lo que tiene que decir, lo

dice "cara a cara" . Evita las ironías y las indirectas .

231.

El corazón de una persona rodea con aprecio al líder que

sabe ganar su estima. Pero esa admiración y afecto se convierte en cólera y en desprecio, en presencia de la injusticia y la dureza.

(45)

44

�MPOD�RAR A LO�

COLABORADOR�

232.

El empoderamiento e s el resultado de dos acciones de liderazgo: dar autonomía y formar a las personas implicadas.

233.

Empoderar es un arte que pide mucho . Exige mucha humildad para dej ar que los demás crezcan y lleguen a ser

. .

mej ores que uno mIsmo .

234.

Empoderar es lograr que la gente quiera, sepa y pueda hacer su tarea. Es creer en cada individuo, darles autonomía y proporcionarles la formación que requieran.

235.

Unj efe con liderazgo consigue que sus seguidores se exijan a sí mismos sin que él tenga que intervenir. Logra que sus seguidores tengan iniciativas y realicen acciones en la línea de los obj etivos establecidos, porque están comprometidos . Se mueven entonces c o n libre iniciativa hacia u n obj etivo común, sin sentirse nunca forzado s .

236.

La productividad disminuye cuando no está claro l o que debe hacer cada uno, y sobre todo lo que debe hacer el j e fe . Muchos problemas se deben a la confusión en este tema , que mantiene p erplej o s e inactivos a mucho s colaboradores .

237.

Cuando e l j e fe hace e l trabaj o de otros, suele dej ar de hacer el suyo propio . Con frecuencia, el j efe se distrae en cosas que no le corresponden, porque lo que realmente debe h a c er le da v é rtig o y trata de e s c apar a e s a responsabilidad. S i es así, ese jefe h a sobrepasado s u nivel de incompetencia.

238.

Empoderar supone además estimular, alentar, aplaudir y agradecer, comunicando energía y optimismo .

(46)

También "dar qué hacer, dej ar hacer y hacer hacer".

240.

El reconocimiento explícito es muy poco frecuente en las

empresas: debe hacerse a todos, y en especial a los que pasan inadvertidos, y no sólo a los favorito s .

241.

E l empoderamiento comienza por lograr una comunicación

abierta y sincera, de forma que la persona no se sienta controlada y actúe con libertad. Para esto, se necesita que el jefe sepa escuchar.

242.

La pregunta concreta es muy clara: ¿Puede cualquier

p e r s o n a e n su e m pr e s a - i n c l u s o el p ortero o la recepcionista- proponer una idea para mej orar algo? , ¿se le escucha o se le hace callar?

243.

Exigir es necesario para que la organización avance hacia

sus obj etivo s . Normalmente, se hace de forma tácita, al asignar las funciones y distribuir las tareas, porque se supone que las personas son responsable s . Pero muchas veces hay que marcar el ritmo permanentemente .

244.

La construcción de la organización, es misión del j e fe . Es

decir, la elección de los colaboradores más inmediatos, con la asignación de tareas y la definición de las formas de coordinación. Y ser, para cada uno de ellos, un Mentor.

(47)

46

�Qurpo� u tJrDO�

y

COORDrtJADO�

245.

Ser líder es, sobre todo, formar hombres y unirlos. Saint­

Exupéry afirma que "la grandeza de un oficio está sobre todo en unir a los hombres". Particularmente es verdad en el ej ercicio del liderazgo.

246.

Además de la idoneidad técnica requerida, la competencia

peculiar del líder consiste en fomentar la unidad, sabiendo coordinar esfuerzos con miras al logro de un obj etivo común.

247.

Ser líder no consiste en dar pruebas de vigor, de elocuencia,

de audacia o de habilidad. Ser líder tampoco consiste en reunir en torno a él sentimental ismos o intere sadas adhesiones . Ser líder consiste esencialmente en hacer trabaj ar a las personas en equipo, en conocer y utilizar de l a mej or manera l a s hab i l i d a d e s de c ada un o , en c ompr o m e t e r a t o d o s c o n l a tarea de l a que son responsables.

248.

Una persona es líder en la medida en que es capaz de

alinear a un equipo con la visión de la empresa y de conducirlo a su realización, superando todos los obstáculos.

249.

El ser humano tiene necesidad de sentirse apreciado,

comprendido, para entregarse totalmente a la tarea que tiene impuesta; y será capaz de excederse a sí mismo, si sabe que su líder cuenta con él personalmente para un esfuerzo que hay que hacer.

25 O.

Una persona será capaz de excederse a sí mismo, si sabe

que su jefe confía en él para un trabaj o que hay que hacer.

251.

Cuando falta autoridad, suele faltar también unidad. E1 líder

evita que un grupo se disgregue, se desorganice y muera .

252.

La mayor riqueza que tiene en sus manos un líder es el

potencial de conocimientos, experiencias, inteligenc ias y voluntades de las personas que pertenecen a su equipo .

(48)

Para lograr un obj etivo hay que unir los esfuerzos de todos. Hay que seguir la pista indicada por el líder, no porque en sí sea la mejor -muchas veces hay otros mil modos de hacerlo bien-, sino porque los esfuerzos son fecundos cuando se unen.

254.

Un e quipo mediocre puede animarse y hacer c o s a s

extraordinarias bajo e l influjo d e un líder valioso. U n equipo excelente puede disociarse al seguir a un l íder mediocre, cuya conducta descorazona y apaga los entusiasmos.

255.

La crítica negativa deprime la moral, ataca el valor de los

individuos, introduce en los grupos el desacuerdo y rompe la unidad.

256.

El líder verdadero atenúa las faltas de los superiores,

cuando se dan . Y se siente sati sfecho al manifestar a sus colaboradores que el éxito es debido al j efe .

257.

Sin un liderazgo que ordene y coordine, que piense y

comunique , e l grupo humano s e agota en e s fuerzos yuxtapuestos, que se neutralizan y terminan siempre en un fracaso.

258.

En todo grupo humano, sea cual sea, es necesario un líder

que dirij a . A él corresponde coordinar las actividades con miras a optimizar el rendimiento . Por más que los esfuerzos sean generosos y desinteresados, si no están coordinados desembocan en un fracaso, más doloroso por cuanto se trata de personas sinceras.

259.

El que tiene razones para estar descontento de los otros,

da para pensar que está descontento de sí mismo.

260.

Los amargados envenenan el ambiente ; los pesimistas,

roban las energías de los demás. Atentan contra la unidad.

261.

S i no s e ha cui dado l a forma c i ón de cultura de l a

organización, es decir, s i n o h a habido cultivo d e valores, con la intención de enriquecer la identidad de la empresa, el resultado será una cultura hecha por la inercia y el azar, basada en los rasgos personales de los directivos de tumo. La cultura organizacional debe estar por encima de las personas .

(49)

ACCIÓN D�CIDIDA

y

AUDAZ

262.

Un líder j amás debe quedarse pasivo o inactivo, pues si no

domina los acontecimientos será por ellos dominado .

263.

Mej or es tener pocas ideas y ej ecutarlas, que tener muchas

y no ej ecutar ninguna.

264.

El líder que le tiene miedo a las responsabilidades y que

limita sus metas a las cosas fáciles y ordinarias, siempre se hallará falto de inspiración para animar a los demás.

265.

Procure no pensar o decir: "No puedo más", porque

después de cierto tiempo será como una obsesión y sentirá la necesidad de repetirlo sin cesar. Esto le producirá un fuerte estrés , porque acabará creyéndolo.

266.

El líder ha de tomar iniciativas, y para esto tiene que ser

enemigo de la rutina, de los caminos trillados, de las fórmulas estereotipadas . Ahora bien, para tener iniciativas hay que conservar el alma j oven y soñar, pues "el territorio de lo posible es de superficie elástica", y del líder depende dilatarla o contraerla.

267.

El líder debe desarrollar ese instinto que permite ver las

nuevas posibilidades que se presentan, utilizarlas y tomar una decisión adaptada a las circunstancias.

268.

"Decida lo más apropiado y hágalo" . La voluntad es la

clave . Para cumplir con éxito el cometido, son necesarios el poder, la energía, el vigor, la continuidad en el esfuerzo. Esas son cualidades del carácter de un líder.

269.

Los conocimientos del líder son una base indispensable,

pero lo importante es trabaj ar, realizar los planes, hasta conseguir los resultados previ sto s . Ponga piedra sobre piedra. Construya . Hay que obtener resultados.

270.

Una persona sin energía no puede ser líder. No se trata de

una energía brutal , sino de una energía sensata que sabe medir las fuerzas, para no quedarse sin aliento en el momento de empezar a subir una cuesta .

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