LOGÍSTICA
Í
NDICE
Página
Presentación
3
Red de contenidos
5
1.1 Tema 1: DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA INTERNACIONAL
1.1.1.DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA GENERAL
1.1.2.INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
LOGÍSTICAS
1.1.3. IMPACTO DE LAS TICS EN LA LOGÍSTICA Y SU
INTERNACIONALIZACIÓN
1.2 Tema 2: GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO
EN EL SIGLO XXI.
1.2.1. DEFINICIÓN DE REDES DE ABASTECIMIENTO GLOBAL
1.2.2. CASOS DE ÉXITO DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO
GLOBAL
1.2.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS REDES DE CADENAS DE
ABASTECIMIENTO GLOBALES
1.3 Tema 3: INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL
1.3.1. ANÁLISIS DE LAS VARIABLE DE SITUACIÓN ACTUAL DE LA
LOGÍSTICA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA
1.3.2. COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA DE PAÍS Y DE EMPRESA
1.4 Tema 4: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LOGÍSTICA
1.4.1. VALOR AGREGADO LOGÍSTICO - LVA
1.4.2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS
1.4.3. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES LOGÍSTICAS –
DISEÑO DE RELACIONES
2.1 Tema 5: GESTIÓN DE INVENTARIOS
2.1.1 IMPACTO FINANCIERO DE LOS INVENTARIOS
2.1.2 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE DEMANDA
2.2 Tema 6: ESTRATEGIAS DE ADQUISICIONES Y
MANUFACTURA
2.2.1. CALIDAD ADQUISICIONES Y MANUFACTURA DE BIENES Y
SERVICIOS
2.2.3. COMPRAS CON LICITACIÓN PÚBLICA INTERNACIONAL
2.2.4. COMPRAS CON LICITACIÓN PRIVADA INTERNACIONAL
2.2.5. COMPRAS CON ADJUDICACIÓN DIRECTA INTERNACIONAL
2.3 Tema 7: ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR
2.3.1 TIPOS Y NATURALEZA DE LA CARGA,
2.3.2 PREPARACIÓN DE LA CARGA A TRANSPORTAR
2.3.3
UNITARIZACIÓN:
EMPAQUE,
EMBALAJE,
CONTENERIZACIÓN Y ULDS
2.4 Tema 8: TRANSPORTE MULTIMODAL
2.4.1 OPERATIVIDAD LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE MARÍTIMO
Y DE AGUAS INTERIORES
2.4.2 OPERATIVIDAD LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE AÉREO
2.4.3 OPERATIVIDAD LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE TERRESTRE
2.4.4
OPERATIVIDAD LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE
FERROCARRILERO
3.1 Tema 9: COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
INTERNACIONAL
3.1.1 MEDICIÓN DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS DE LA
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
3.1.2 ANÁLISIS DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS DE LA
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
3.2 Tema 10: INTERMEDIARIOS Y SEGURIDAD
3.2.1. INTERMEDIACIÓN
3.2.1. SEGURIDAD FÍSICA Y DOCUMENTAL
3.2.1. BASC e ISO
3.3 Tema 11: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA
3.3.1 GESTION DE SISTEMAS INFORMATICOS ERP Y LA
LOGISTICA INTERNACIONAL
3.4 Tema 12: INFRAESTRUCTURAS DE TRANSPORTE
3.4.1 REGULACIÓN DE SERVICIOS E INFRAESTRUCTURA DE
TRANSPORTE
3.4.2 PUERTOS
3.4.3 AEROPUERTOS
3.4.4 FERROCARRILES
P
RESENTACIÓN
Logística Internacional es un curso de línea de la carrera de Administración y
Negocios Internacionales diseñado para capacitar a los estudiantes en temas
relacionados a las actividades de la gestión logística de una empresa y de la
metodología para la elección de una cadena óptima de distribución física
internacional. Brinda además un conjunto de herramientas de gestión que
permiten a los alumnos utilizar la logística como un potenciador eficiente del
desempeño competitivo del comercio exterior
El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una
de ellas, hallará los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema
tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe
desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades que
deberá desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo aprendido en la
clase.
Por su naturaleza, el curso requiere sesiones de aprendizaje activas, con
participación activa y continua de los alumnos, mediante el concurso de
opiniones trabajado por grupos de discusión y formulación de soluciones a los
diferentes casos planteados. El Docente recomendará las mejores estrategias a
emplear para la prevención y solución. En primer lugar, determina la importancia
de la logística internacional considerando la globalización de los mercados,
posteriormente define y gestiona las variables a tener en cuenta en la gestión de
compras, almacenamiento, procesamiento de pedidos, transporte internacional
de mercancías y servicios. Por último, Se concluye desarrollando y aplicando los
métodos disponibles para el control del desempeño de la gestión logística
internacional, haciendo uso de las variables logísticas que inciden directamente
en la cadena de abastecimiento.
R
ED
DE
CONTENIDOS
LOGISTICA INTERNACIONAL GESTION DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL SIGLO XXI CONCEPTOS GENERALES INTRODUCCION A LA LOGISTICA INTERNACIONAL INVENTARIOS, ABASTECIMIENTO Y TRANSPORTE GLOBAL DISTRIBUCION FÍSICA INTERNACIONAL INTRODUCCION A LA LOGISTICA INTERNACIONAL PLANEACION ESTRATEGICA LOGISTICA ESTRATEGIAS DE ADQUISICIONES Y MANUFACTURAS GESTION DE INVENTARIOS ANALISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR TRANSPORTE MULTIMODAL INTERMEDIARIOS Y SEGURIDAD COSTOS DE LA CADENA DE DIST. FÌSICA INTERNACIONAL SISTEMAS DE INFORMACIÓN YCONCEPTOS GENERALES
L
OGRODELAUNIDADDEAPRENDIZAJE• Al término de la unidad, el alumno, determina la importancia de la logística internacional considerando la globalización de los mercados
T
EMARIO1.1 Tema 1: Definición y Logística Internacional 1.1.1. Definición de Logística General
1.1.2. Internacionalización de las Actividades Logísticas
1.1.3. Impacto de las Tics en la Logística y su Internacionalización
1.2 Tema 2: Gestión de las Cadenas De Abastecimiento en el Siglo XXI. 1.2.1. Definición de Redes de Abastecimiento Global
1.2.2. Casos de éxito de cadenas de Abastecimiento Global
1.2.3. Características de las Redes de Cadenas De Abastecimiento Globales 1.3 Tema 3: Introducción a la Logística Internacional (3 horas)
UNIDAD DE APRENDIZAJE
1.3.1. Análisis de las variables de situación actual de la Logística Internacional de una empresa
1.3.2. Competitividad Logística de país y de empresa 1.4 Tema 4: Plantación Estratégica Logística (4 horas) 1.4.1. Valor agregado logístico
1.4.2. Formulación de estrategias logísticas
1.4.3. Estructuras organizacionales logísticas – diseño de relaciones
A
CTIVIDADESPROPUESTAS•
Sesiones de aprendizaje activas, con participación activa y continua de los alumnos.• Concurso de opiniones trabajado por grupos de discusión y formulación de soluciones a los diferentes casos planteados.
•
El Docente recomendará las mejores estrategias a emplear para la prevención y solución.1.1 TEMA 1: DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA INTERNACIONAL
1.1.1. DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA GENERALLogística es un término que muchas veces no es tan fácil de definir, esto ocurre debido a que el mismo se encuentra ligado a otros aspectos tales como transporte, comunicación, tecnología, etc.; en cada uno de ellos la logística adquiere un significado muy especial y diverso. Pero para
que podamos comprender mejor su esencia decimos que la logística es el grupo de métodos como medios que necesitamos para poder realizar la organización de una compañía o empresa, como también un servicio en particular. Como hemos mencionado previamente, en el entorno comercial, encontramos diferentes definiciones de esta palabra, ya que la logística ha evolucionado de tal forma que se la puede encontrar en la industria militar o técnica, como también en el arte, en la información y la energía. Haremos hincapié a lo que se denomina como logística empresarial la cual se relaciona con la planificación y gestión de distintas actividades
como son la producción, las compras, el transporte, almacenaje, distribución y mantenimiento. La logística que se utiliza en las empresas se encuentra vinculada al los movimientos de almacenamiento los cuales nos ayudan a controlar el flujo de productos y el consumo de la materia prima para fabricarlos; el objetivo principal de la logística en sí es brindar niveles adecuados de servicio al consumidor a un costo sumamente razonable.
Algunos estudiosos de la materia resumen esta definición diciendo que la logística tiene como fin ubicar a un costo mínimo una cantidad de bienes comerciales en el lugar y
“Logística es el grupo
de métodos como
medios que
necesitamos para poder
realizar la organización
de una compañía o
empresa, como también
un servicio en
momento de la demanda. Dentro de este término existe otro muy empleado que se denomina “cadena logística”, la misma determina cómo y cuándo utilizar determinados recursos en los lugares necesarios; esta cadena tiene dos etapas básicas: la primera es la encargada de optimizar el flujo del material por medio de una red de transporte y sitios de almacenamiento.
La segunda etapa es la que coordina una secuencia de recursos para poder llevar a cabo el proyecto planeado. Como todo proceso, la logística tiene objetivos, el que más se destaca es aquél que se relaciona con la demanda; lo que trata la logística es mejorar las condiciones de servicio, el costo y la calidad de productos. Para ello lleva a cabo la gestión de los medios (transporte, informática, recursos humanos, etc.).
En las empresas estos factores son fundamentales para la conformidad de los requisitos de los clientes, brindan una
ventaja competitiva; a su vez, si se puede aminorar costos, la empresa obtendrá una mayor ganancia. Entre muchas de sus funciones, la logística posee al menos seis que son vitales: el almacenamiento, la previsión de actividad en las cabinas de logística, el transporte que distribuye la mercadería, la transformación del producto, preparación de los pedidos y el traslado de mercaderías de un sitio a otro.
“Como todo proceso, la
logística tiene objetivos,
el que más se destaca
es aquél que se
relaciona con la
demanda; lo que trata la
logística es mejorar las
condiciones de servicio,
el costo y la calidad de
productos”
Características de la logística
Además de los ya nombrados, existen otros factores que intervienen o se vinculan con la logística, en especial a la hora de su evolución, nos referimos a la eficiencia en la actividad productiva, el aumento en las líneas de producción, la cadena de distribución debe mantener menos inventarios a medida que transcurre el tiempo, los sistemas de información deben estar sumamente desarrollados, etc. Si todo esto ocurre entonces es muy probable que la logística conlleve a los siguientes beneficios: incremento de la competitividad y una mejor rentabilidad para el ente comercial, optimización de la gerencia y la gestión logística a nivel nacional e internacional, una óptima coordinación a la hora de decisiones relevantes tales como la compra, precio, empaque, distribución, servicio, etc.
La logística es, de alguna manera, el servicio al cliente pero visto de una manera mucho más técnica; es por ello que entre sus cualidades encontramos “el grado de certeza”; la misma hace referencia a que no es sumamente urgente que el transporte de la mercadería llegue rápido, sino “con certeza”. La confiabilidad es otro aspecto fundamental que debe incluir la logística, decimos esto porque “la cadena logística” posee varios eslabones y si se agregan algunos que no están relacionados las responsabilidades comienzan a segmentarse y si estas últimas se desconocen, entonces el cliente pierde confianza. La flexibilidad es
“es muy probable que la logística
conlleve a los siguientes
beneficios: incremento de la
competitividad y una mejor
rentabilidad para el ente comercial,
optimización de la gerencia y la
gestión logística a nivel nacional e
internacional, una óptima
coordinación a la hora de
decisiones relevantes”
“La logística es, de
alguna manera, el
servicio al cliente pero
visto de una manera
mucho más técnica”
“aquí no hablamos de la calidad de
la mercadería, sino del servicio
(logístico) que nuestra empresa
brinde”
fundamental en el proceso logístico, el prestador debe poder adaptarse de manera eficaz a los picos de demanda que puedan surgir, si esto no ocurre entonces el cliente quedará insatisfecho. Por último contamos con los aspectos cualitativos, aquí no hablamos de la calidad de la mercadería, sino del servicio (logístico) que nuestra empresa brinde, éste debe ser homogéneo y para que esto suceda se debe prestar más atención en el proceso productivo, desde el diseño del packaging hasta el transporte de cada uno de los bienes.
1.1.2. INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS El entorno económico
internacional es cada vez más dinámico y global, y la progresiva globalización de los mercados se refleja, de un lado en el enorme crecimiento del comercio mundial las últimas décadas del siglo XX y de otro en el auge de la inversión directa en el extranjero que creció
también para esta misma época a tasas no previstas.
La internacionalización en un entorno así parece ser cada vez más necesaria para las empresas nacionales. Sin embargo esta decisión depende de un concienzudo análisis si se quiere que sea acertada.
Tener visión de futuro y poseer
predisposición al aprendizaje en temas logísticos son dos características comunes a empresas que han logrado ser exitosas en su proceso de internacionalización. Y para poder acceder más fácilmente a ellas debemos contar con un análisis estratégico y un plan estratégico del negocio.
La mayoría de las empresas que se deciden a internacionalizar sus actividades y por lo tanto su logística adoptan el viejo esquema de prueba y error. La decisión sobre qué y cuántos mercados abordar, que medios de transporte utilizar, cómo entrar en ellos, el tipo de organización tendrá su logística internacional o que operadores de almacenamiento irán a adoptar allí, son decisiones increméntales que requieren de análisis rigurosos de índole estratégica. Gran número de empresas encaran la internacionalización como una manera de crecer, sin percatarse que las operaciones logísticas en el exterior mal manejado pueden disminuir sus utilidades e implica riesgos que no se corren en el mercado nacional. Ser internacional resulta especialmente costoso en logística, porque el objetivo no es ser más grande sino mejor.
Para compensar los costos de la internacionalización logística hay que agregar valor a la empresa. La meta de una empresa al ser internacional es obtener ventajas competitivas que le permitan superar a la competencia.
Por ello los directivos de una empresa al iniciar el proceso de internacionalización deben preguntarse:
•
¿Por el hecho de ser internacional a mi empresa le irá mejor?•
¿Por el hecho de ser internacional va a mejorar nuestra posición competitiva en el mercado?•
¿Qué ventajas competitivas podemos alcanzar al convertirnos en una empresa internacional?La respuesta a estas tres preguntas requiere de un detallado análisis. Las empresas que han sido exitosas tienen el mérito de visualizar desde el inicio del proceso las metas logísticas que esperan alcanzar por el hecho de ser internacionales. De este modo si al comienzo del proceso tenemos una clara visión de los objetivos o ventajas logísticas que esperamos alcanzar, las decisiones para llegar a ellas no serán tomadas al azar, sino como resultado de un plan estratégico.
.
LECTURA PARA SU DISCUSIÓN
Si pretendemos ser internacionales debemos tener
como objetivo obtener ventajas logísticas, y son
varias las que puedan alcanzarse con la
internacionalización:
eficiencia,
flexibilidad,
aprendizaje, prestigio y acompañamiento a los
clientes
EFICIENCIA. Esta tiene tres fuentes principales de obtención: las ventajas comparativas, las economías de escala, y los sistemas propios
Las ventajas comparativas son aquellas que aun cuando no permiten hoy enfrentar el comercio internacional con una posición competitiva fuerte, pero permiten explotándolas a nivel mundial ofrecer eficiencia a la empresa.
Las economías de escala entendidas como ahorro en el costo de producción de un bien o servicio, debido a la disolución de los costos logísticos fijos
Los sistemas propios incluidos el Know How logístico que las empresas desarrollan en base a su experiencia en diversos países, les permite acertar en el desarrollo de estrategias logísticas internacionales.
FLEXIBILIDAD. Las empresas pueden alcanzar una mejor posición competitiva al ganar flexibilidad a través de su expansión internacional. La primera forma de obtenerla es diversificando, lo cual reduce el riesgo geográfico al no depender ya de un solo mercado.
APRENDIZAJE. El aprendizaje que las empresas desarrollan en los mercados externos es otra fuente importante de ventajas logísticas, pues las empresas siempre podrán ser más operativas si están en los mercados más exigentes.
PRESTIGIO. Para una empresa, ser internacional le agrega prestigio y valor de cara a sus clientes que aprecian niveles de operación ya referenciados en los mejores mercados..
ACOMPAÑAR A LOS CLIENTES. Muchas empresas deben seguir a sus clientes, tal es el caso de las firmas de auditoría y consultoría, y de los bancos. El CITIBANK ha acompañado a las multinacionales norteamericanas en su trasegar por el mundo:
Resumiendo: al iniciar una empresa su proceso de internacionalización debe realizar un acucioso análisis de las ventajas competitivas que podrían lograr en el plano internacional, las cuales una vez identificadas le permitirán adoptar decisiones respecto del proceso, mucho más claras y lógicas.
1.1.3. IMPACTO DE LAS TICS EN LA LOGÍSTICA Y SU INTERNACIONALIZACIÓN Desde comienzos de la década de 1990 se ha venido produciendo un profundo proceso de transformación en todos y cada uno de los diferentes aspectos que definen la logística y las operaciones que esta realiza en las empresas. De hecho, la dimensión del cambio ha sido tal, que actualmente nadie pone en duda que nos encontramos ante un nuevo concepto logístico que puede ser calificado como Logística Global.
De forma general se considera que la base del desarrollo de la nueva logística se fundamenta en el uso intensivo del conocimiento, como la piedra angular sobre la que descansa el desarrollo de todas las actividades y comportamientos mostrados por los diferentes agentes de la misma. Así, basada en la “intangibilización” de la actividad, se supone que el conocimiento ha sido “interiorizado” por los diferentes operadores, y utilizado de forma intensiva, actuando a la vez como un factor productivo y como un elemento estratégico capaz de constituir una importante fuente de ventajas competitivas.
Numerosos estudios señalan la existencia de tres hechos clave, como responsables de la masiva incorporación del conocimiento a la actividad logística. Los factores señalados son: el proceso de globalización económica; los cambios en la demanda y el desarrollo y el uso intensivo de las Tecnologías de la Información y Comunicación (en adelante TIC).
Trataremos el de manera expandida el último de los temas (el uso intensivo de las Tecnologías de la Información y Comunicación), por considerarlo la plataforma de los dos anteriores
El uso intensivo de las TIC en la actividad logística desarrollada por los diferentes agentes, no sólo facilita el desarrollo de gran número de actividades de la misma, con el consiguiente ahorro de costes y tiempo, sino que además ha generado un aumento del uso del conocimiento en la actividad logística, con su consiguiente transformación. Concretamente: el uso intensivo de las TIC en la actividad logística es una constante que se viene observando desde mediados de la década pasada. Progresivamente se aprecia cómo de manera general las TIC se han ido implantando de forma general en el conjunto de las actividades desarrolladas por los diferentes operadores logísticos.
No obstante, su impacto ha sido superior en las empresas multinacionales y/o modernas, donde el uso de las TIC se ha generalizado e intensificado en el desarrollo de actividades de suministro, distribución, producción e inventarios.
Este fenómeno ha provocado dos hechos importantes para el entorno logístico. Por un lado ha facilitado el desarrollo y uso de un amplio abanico de innovaciones y mejoras en los procesos logísticos como se conocían, con la consiguiente transformación de la actividad desarrollada por gran parte de los operadores. Por otro, este hecho se ha traducido en la aparición de nuevas actividades logísticas que derivan en la aparición de un nuevo sector: la industria de la información logística (ERP, SAP etc. Etc.)
El objetivo de las TIC (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones) es soportar a las funciones operativas de los procesos internos al tiempo que facilitan la integración de cada agente dentro de la Cadena Logística
Para que sea posible la Integración entre los Procesos y los Sistemas de Información de forma satisfactoria se han de cumplir una serie de requisitos y afrontar las barreras.
A la hora de hablar de Procesos de Negocio y de las TIC se han de distinguir el ámbito de acción de cada tipo de soluciones y sistemas.
Según sea el estado actual de los Sistemas de Información de cada Agente, se plantean una serie de acciones orientadas a alcanzar un escenario integral.
Un cambio global de los sistemas plantea una transformación profunda en el ámbito de los Procesos y del Negocio que ha de estar conducida por un Plan Estratégico de Sistemas.
Los Beneficios que reporta el concepto de Logística Integral soportado por las TIC en base a un Plan de Sistemas adecuado son evidentes:
EN RESUMEN:
Las TICs en las actividades logísticas de una empresa deben de cumplir con los siguientes requisitos de ser:
Ventaja Competitiva: Deben de implementar todo aquello que es tecnológicamente adecuado para crear valor de negocio desde la óptica de la logística.
Pensamiento integrado: consideramos su estrategia empresarial, sus procesos y contribuimos a su éxito.
Aspecto humano: Tener en cuenta los diferentes objetivos y las exigencias de todas las partes implicadas.
LECTURA PARA SU DISCUSIÓN. TICS PARA LA
LOGÍSTICA
P e r m i t e n i n c r e m e n t a r e l n i v e l d e c o m p e t i t i v i d a d d e l a s e m p r e s a s , a l o b t e n e r u n a m a y o r e f i c i e n c i a d e l a s c a d e n a s d e s u m i n i s t r o e n u n e n t o r n o g l o b a l i z a d o , C o r p o r a c i ó n T e c n o l ó g i c a , p a r t i c i p a e n e l P r o y e c t o G L O B A L O G a t r a v é s d e s u U n i d a d I N F O T E C H , e s p e c i a l i z a d a e n T e c n o l o g í a s d e l a I n f o r m a c i ó n y C o m u n i c a c i o n e s ( T I C s ) . G L O B A L O G e s u n P r o y e c t o S i n g u l a r y E s t r a t é g i c o ( P S E ) , a p o y a d o p o r e l M i n i s t e r i o d e E d u c a c i ó n y C i e n c i a q u e t i e n e u n c a r á c t e r i n t e g r a d o , p o r c u a n t o c o n t e m p l a t r a b a j o s d e i n v e s t i g a c i ó n b á s i c a s o b r e t é c n i c a s y m é t o d o s p a r a m e j o r a r l a e f i c i e n c i a d e l a s c a d e n a s d e s u m i n i s t r o y d e l a s r e d e s d e t r a n s p o r t e , t a n t o d e s d e u n a p e r s p e c t i v a d e p r o p u e s t a s t e c n o l ó g i c a s a c t u a l e s c o m o a t r a v é s d e u n a p r o s p e c t i v a t e c n o l ó g i c a p a r a l a l o g í s t i c a d e d e n t r o d e 1 5 a ñ o s . L a e s t r u c t u r a d e G L O B A L O G ( w w w . p s e -g l o b a l o -g . c o m ) c o n t e m p l a e l d e s a r r o l l o c o o r d i n a d o d e s i e t e s u b p r o y e c t o s p a r a a b o r d a r g l o b a l m e n t e l a o p t i m i z a c i ó n d e t o d o s l o s m e c a n i s m o s q u e i n t e r v i e n e n e n l a g e s t i ó n d e l o s p r o c e s o s l o g í s t i c o s d e d i s t i n t a s t i p o l o g í a s d e C a d e n a d e S u m i n i s t r o . T E C N A L I A , c o m o l í d e r d e l s u b p r o y e c t o P i l o t o I n t e g r a d o , s e r á l a e n c a r g a d a d e d e f i n i r y d e s a r r o l l a r u n m a r c o o p e r a t i v o c o m ú n d e n o m i n a d o P l a t a f o r m a I n t e g r a l d e S e r v i c i o s T e c n o l ó g i c o s a s í c o m o d e v a l i d a r l o s r e s u l t a d o s t e c n o l ó g i c o s e n d o s e s c e n a r i o s d i f e r e n c i a d o s : c a d e n a d e d i s t r i b u c i ó n c o m e r c i a l y c a d e n a d e s u m i n i s t r o d e á m b i t o i n d u s t r i a l . E l c o n c e p t o d e P l a t a f o r m a I n t e g r a l s e a s e m e j a a l d e u n a l m a c é n d e s e r v i c i o s q u e d a r á s o l u c i ó n t e c n o l ó g i c a a p r o b l e m a s e s p e c í f i c o s e n l a g e s t i ó n d e l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o . E s t o s s e r v i c i o s s e r á n l o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s d e l a s i n v e s t i g a c i o n e s r e a l i z a d a s e n l o s d i f e r e n t e s s u b p r o y e c t o s , q u e a b a r c a n t e m á t i c a s t a n d i v e r s a s c o m o l a d e f i n i c i ó n d e n u e v o s m o d e l o s l o g í s t i c o s , p a s a n d o p o r h e r r a m i e n t a s p a r a e l d i s e ñ o e s t r a t é g i c o y p l a n i f i c a c i ó n o p e r a t i v a d e l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o o u t i l i d a d e s q u e s i r v a n p a r a m i n i m i z a r l o s r i e s g o s s o b r e l a s m e r c a n c í a s d u r a n t e e l p r o c e s o d e l a d i s t r i b u c i ó n c o n m é t o d o s d e i d e n t i f i c a c i ó n y m o n i t o r i z a c i ó n a u t o m á t i c a d e l a s c o n d i c i o n e s d e l a c a r g a a l o l a r g o d e t o d o e l p r o c e s o d e d i s t r i b u c i ó n .E l o b j e t i v o d e l P r o y e c t o , s u i m p a c t o e n l a c o m p e t i t i v i d a d d e l s e c t o r i n d u s t r i a l y s u i n t e r é s s o c i o e c o n ó m i c o r e s p o n d e n a l a p r e o c u p a c i ó n c r e c i e n t e p o r l a s t e n d e n c i a s d e l n u e v o p a n o r a m a i n d u s t r i a l e n u n e n t o r n o g l o b a l i z a d o . E n e s t e c o n t e x t o s e h a n d e t e c t a d o d i v e r s a s d e b i l i d a d e s a l a s c u a l e s p u e d e h a c e r s e f r e n t e a t r a v é s d e m e c a n i s m o s o h e r r a m i e n t a s d e o p t i m i z a c i ó n l o g í s t i c a y a l a s c u a l e s s e p r e t e n d e d a r r e s p u e s t a . O t r o d e l o s a s p e c t o s p r i o r i t a r i o s d e l a i n v e s t i g a c i ó n p r e t e n d e r d a r r e s p u e s t a a l a c a d a v e z m a y o r c o n c i e n c i a c i ó n m e d i o a m b i e n t a l d e l a s e m p r e s a s y d e l a p o b l a c i ó n e n g e n e r a l . P a r a e l l o s e i d e n t i f i c a r á n l o s f a c t o r e s m á s i m p o r t a n t e s p a r a q u e e l t e j i d o e m p r e s a r i a l a d o p t e l a s p r á c t i c a s d e L o g í s t i c a I n v e r s a y e l d i s e ñ o d e p r o d u c t o s y s e r v i c i o s q u e g e n e r e n e l m í n i m o i m p a c t o m e d i o a m b i e n t a l y f a c i l i t e n u n a m e j o r r e c i c l a b i l i d a d a l f i n a l d e s u v i d a ú t i l . E n e l p r o y e c t o c o l a b o r a n u n t o t a l d e 2 9 a g e n t e s d e m u y d i v e r s a n a t u r a l e z a , e n t r e l o s q u e f i g u r a n C e n t r o s T e c n o l ó g i c o s , C e n t r o s p ú b l i c o s y p r i v a d o s d e I + D , U n i v e r s i d a d e s , A u t o r i d a d e s P o r t u a r i a s , y E m p r e s a s d e p r i m e r n i v e l . T a m b i é n c u e n t a c o n e l a p o y o d e l a p l a t a f o r m a t e c n o l ó g i c a e n L o g í s t i c a I n t e g r a l L O G I S T O P e n l a q u e T E C N A L I A p a r t i c i p a a c t i v a m e n t e . M á s i n f o r m a c i ó n : M a i t e Á l v a r e z , R e s p o n s a b l e d e l S e c t o r d e L o g í s t i c a d e T E C N A L I A - I n f o t e c h . T e l . : 9 4 6 0 0 2 2 6 6 , F a x : 9 4 6 0 0 2 2 9 9 , e - m a i l : m a i t e @ r o b o t i k e r . e s F o t o d e l a r e u n i ó n d e l a n z a m i e n t o d e l P r o y e c t o G L O B A L O G e n V a l e n c i a .
Resumen
1. La logística es el grupo de métodos como medios que necesitamos para poder realizar la organización de una compañía o empresa, como también un servicio en particular.
2.
La logística tiene como fin ubicar a un costo mínimo una cantidad de bienes comerciales en el lugar y momento correcto3.
La Logística tiene dos etapas básicas: la primera es la encargada de optimizar el flujo del material por medio de una red de transporte y sitios de almacenamiento y una segunda etapa es la que coordina una secuencia de recursos para poder llevar a cabo el proyecto planeado.4. Como todo proceso, la logística tiene objetivos, el que más se destaca es aquél que se relaciona con la demanda; lo que trata la logística es mejorar las condiciones de servicio, el costo y la calidad de productos. Para ello lleva a cabo la gestión de los medios (transporte, informática, recursos humanos, etc.
5.
La logística conlleva a los siguientes beneficios: incremento de la competitividad y una mejor rentabilidad, optimización de la gerencia y la gestión a nivel nacional e internacional, y una óptima coordinación a la hora de decisiones relevantes6. Si como gestores logísticos queremos ser internacionales debemos tener como objetivo obtener ventajas logísticas, y son varias las que puedan alcanzarse con la internacionalización: eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio y acompañamiento a los clientes
7.
Hoy en día las TIC se presentan en el ámbito empresarial como un factor interno de carácter estratégico. Su fuerza como elemento de cambio reside en el conjunto de utilidades que ofrecen a la logística como una herramienta que de forma directa agiliza y hace más eficiente la realización de sus procesos.8.
Las TICs en las actividades logísticas de una empresa deben de cumplir con los siguientes requisitos de ser:8.1.
Ventaja Competitiva: Deben de implementar todo aquello que es tecnológicamente adecuado para crear valor de negocio desde la óptica de la logística.8.2.
Pensamiento integrado: consideramos su estrategia empresarial, sus procesos y contribuimos a su éxito.8.3.
Aspecto humano: Tener en cuenta los diferentes objetivos y las exigencias de todas las partes implicadas.REFERENCIAS
:Si usted desea profundizar sobre el tema tiene las siguientes referencias en el internet: http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html http://www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml http://html.rincondelvago.com/logistica_3.html http://www.definicionabc.com/general/logistica.php http://jaibana.udea.edu.co/logistica/Docs/LOGISTICA_MILITAR.doc http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/basic/martinez_ra/cap01.pdf http://www.icesi.edu.co/blogs/casoqueeslogistica/ http://www.asesmar.org/conferencias/documentos/doc_semana18/lalogisticaenlaarmada.do http://igomeze.blogspot.com/2010/06/el-concepto-de-logistica-inversa.html http://www.revistavirtualpro.com/files/TIE02_200702.pdf
1.2 TEMA 2: GESTIÓN DE LAS CADENAS DE
ABASTECIMIENTO EN EL SIGLO XXI
1.2.1. DEFINICIÓN DE REDES DE ABASTECIMIENTO GLOBAL
Una Red de Abastecimiento Global es la implementación de una red logística basándose en la implementación de una logística global cuyos elementos son los siguientes: el equilibrio estratégico entre la oferta y la demanda basado en objetivos globales y, particularmente, el hecho de que se basa en un enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de información a través de todas actividades de aprovisionamiento.
El éxito en la solución de una operación tan desafiante para la empresa internacional depende de que se atiendan tres necesidades principales:
1. Los objetivos y las políticas del funcionamiento de una logística global a través de las unidades operativas.
2. Administrar los servicios, la capacidad y los inventarios, los cuales deben estar en equilibrio; de igual forma, los objetivos y políticas.
3. El desempeño de los sistemas y los procedimientos de control como función importante en la administración de una logística global.
Los conceptos producción, comercio y transporte, dentro de este nuevo esquema, no pueden analizarse en forma separada, el uno no tiene razón de ser sin los otros. Una producción altamente eficiente no garantiza niveles de competitividad en los mercados si no se cuenta simultáneamente con un transporte también altamente eficiente y competitivo. La competitividad en los procesos productivos, en el transporte
y en la transferencia de las mercancías es un requisito para mejorar nuestras condiciones de participación en los mercados internacionales.
En un modelo de éxito probado para la aplicación de la logística global se usan tres niveles discretos de control administrativo:
• Estratégico
• Táctico
• Operativo
En la logística global, los sistemas y flujos de información de integración horizontal requieren:
• Administración de la captura y flujo de datos a través de las fronteras entre las áreas funcionales sin demoras y distorsiones.
• Sistemas de conexión para compras, producción y control de inventarios, distribución, entrada de pedidos y servicio.
• Propiedad compartida de la información y un alto grado de visibilidad a través de todas las funcione de los planes, las asignaciones, los inventarios y de los clientes.
No cabe duda que este enfoque holístico en las redes de abastecimiento global pone cargas de trabajo adicionales en los niveles superiores de la administración; requiere la incorporación de un enfoque logístico dentro de las decisiones estratégicas de los negocios, e implica el uso de un enfoque de control de sistemas que modifica las divisiones funcionales tradicionales.
Ninguno de esos retos es fácil, pero el ambiente competitivo ofrece una alta recompensa para quien lo supere.
1.2.2. CASOS DE ÉXITO DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO GLOBAL
CASO IKEA: GESTIÓN DE COMPRAS, CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN CON SUS PROVEEDORES
Es importante destacar que IKEA no fabrica la mayor parte de sus productos, fabrica directamente, en sus 33 fábricas propias en 10 países, menos del 10 por ciento de los productos que vende en las tiendas IKEA, fábricas que ha ido adquiriendo últimamente, y que sirven de laboratorio para conocer mejor los procesos de producción, la calidad y el respecto al medioambiente de sus productos, y así poder controlar mejor lo que hacen sus más de 2.300 proveedores en más de 60 países que fabrican el 90 por cierto de los productos que se venden en las tiendas IKEA (aproximadamente el 20 por ciento de los proveedores de IKEA proporcionan cerca de 80 por ciento de su línea de productos), también ha llegado en algunos países a asociarse con alguno de los proveedores.
Para asegurarse el contar con unos proveedores de calidad, que cumplan con su filosofía de empresa, ha desarrollado un código de conducta donde se expresan los requisitos mínimos que se esperan de todos los proveedores de IKEA, relativos a condiciones sociales y laborales, mano de obra por debajo de la edad permitida por la ley, medio ambiente y silvicultura. Además los proveedores deben cumplir las leyes nacionales y las convenciones internacionales.
El código de conducta de IKEA se basa en: La Declaración sobre los Derechos Humanos de la ONU de 1948, la Declaración de la OMT (Organización Mundial del Trabajo) los Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo de 1998, y la Declaración de Río sobre Desarrollo Sostenible de 1992. A través de la red de Oficinas de Compras (Trading Service Offices), 40 oficinas de compras en 33 países, IKEA garantiza que los proveedores apliquen y cumplan los requisitos establecidos en el Código de Conducta.
IKEA está animando a sus proveedores para que instituyan sistemas de gerencia ambientales en sus operaciones y muchos proveedores han satisfecho ya los
Aproximadamente el 75 por ciento de la materia prima para los productos de IKEA, el empaquetando y los catálogos vienen de bosques, por esta razón IKEA se ha implicado activamente con varias organizaciones en establecer los principios para una silvicultura sostenible.
Distribución y tiendas. Suministrar la
cantidad correcta de productos a las tiendas en el plazo adecuado es clave en la operatividad de IKEA, y el sistema de tiendas IKEA se basa en franquicias, el Grupo IKEA conforma el mayor grupo de franquiciados con más de 100 tiendas, franquiciadas que son analizados a fondo por Inter IKEA
Systems B.V., con sede en Delft, Países Bajos, que es la propietaria y quien concede las franquicias del Concepto IKEA. Las tiendas funcionan a través de diferentes franquiciados en 29 países.
Como desde la propia compañía se anuncia: “IKEA es mucho más que sólo sus productos. Es una forma de vender. Para que el concepto funcione, es necesario que todos los elementos estén presentes. Por eso, los productos IKEA sólo se venden en tiendas IKEA que han recibido la franquicia de Inter IKEA Systems B.V.
Como se puede deducir el buen funcionamiento del transporte de sus productos es crucial en la operatividad de esta empresa. La logística es fundamental, es necesario administrar correctamente los inventarios y la gestión de sus centros de distribución y almacenes. Las tiendas IKEA están situadas en las afueras de las ciudades (en las afueras el precio del terreno es más bajo) lo que ayuda a mantener el precio de los productos lo más bajo posible.
El cliente colabora en la reducción de costes al seleccionar los productos, recogerlos en la tienda, transportarlos hasta su hogar y montarlos. El cliente, al recoger los productos en el almacén, llevárselos a casa y montarlos él mismo siguiendo las instrucciones, contribuye a conseguir los precios asequibles.
Los productos llegan a las tiendas IKEA embalados en pallets. El embalaje se recoge y recicla. El fabricante ya ha colocado las etiquetas de precio.
“Suministrar la cantidad
correcta de productos a
las tiendas en el plazo
adecuado es clave en la
operatividad de IKEA”
“.
La
logística
es
fundamental, es necesario
administrar correctamente
los inventarios y la gestión
de
sus
centros
de
La presentación del producto en las tiendas es importante. No se trata sólo de mostrar productos, sino también de servir de fuente de inspiración con soluciones inteligentes de decoración.
Clientes. IKEA no sólo tiene claro el
concepto que el cliente es lo más importante, sino que además de trabajar por ofrecer precios asequibles en productos de diseño y funcionales, acorde con sus gustos y necesidades, busca aumentar el vínculo emocional que mantiene con estos, identificándose con lo que piensan y sienten sus clientes.
Y para ello mejor que las palabras son los
actos, así en cada país donde se encuentra IKEA se realizan actuaciones que persiguen el bien común de la sociedad, además de prohibir que trabajen niños en las fábricas de sus proveedores, financia becas, colabora en la realización de cursos de Silvicultura, participa en campañas para identificar los bosques a proteger, etc.
Como la propia compañía comenta: “Si los problemas ambientales tales como efectos de la contaminación y de salud se están convirtiendo en más de una preocupación para la gente diaria, deben también ser una preocupación para IKEA”
DELL: MAESTRO DEL MODELO DE VENTA DIRECTA AL CLIENTE
Dell es actualmente el primer fabricante mundial de ordenadores personales, por encima de empresas como IBM, Toshiba, Compaq o HP, actualmente dispone de una cuota de mercado del 14%, que sigue creciendo como lo ha hecho desde el año 2001, donde a pesar de la recesión y la caída en las ventas de PCs, Dell ha logrado a diferencia de sus principales competidores un incremento en sus ventas del 8%.
¿Qué diferencia a Dell de sus competidores?
Aspecto fundamental en el que Dell ha logrado desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades. Esta estrategia de venta DIRECTA ON LINE al cliente, se redefine cada día y con una gran claridad, por países, por segmento de mercado, por tipo de producto, los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las características de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan.
Para ello cuida con mucho detalle la presentación, la navegación y la estructura de su web, no obstante Internet se ha convertido en el sistema de venta por excelencia de Dell, a la vez que constituye el sistema de soporte al cliente para resolver sus problemas.
Desde su sitio web el cliente puede encontrar lo que quiere rápidamente, al disponer de una navegación fácil y simple, puede analizar vía Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir los clientes, interactuar con técnicos de Dell o con otros clientes, bajar archivos y actualizar el software, existen asesores de productos, call-center, biblioteca, artículos, documentos, etc.
Se trata en definitiva de una verdadera Comunidad de conocimiento para resolver on
line los problemas de hardware y software de los equipos Dell. Y para asegurar una
completa satisfacción a cualquier problema ha establecido contratos de colaboración con empresas locales especializadas.
No obstante en el año 1996, decidió preguntar directamente a sus clientes y usuarios de ordenadores en general, que era lo que más necesitaban, a lo que respondieron que un APOYO TÉCNICO, SIMPLE Y RÁPIDO. Dell se puso manos a la obra, lo
construyo a través de Internet, y hoy en día constituye una de las claves de su rápido crecimiento.
Innovación a través de Internet Experimenta con nuevas formas de llegar al cliente
a través de Internet, para dar al cliente lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad.
Para Dell es fundamental el servicio al cliente, conocer al cliente y dar una respuesta rápida a sus necesidades, en su estrategia es fundamental contar con un cuidado servicio y soporte adecuado al cliente desde la web antes y después de la compra, para Dell, el soporte de sus relaciones con el cliente es lo primero, de allí la importancia para Dell que brinda en cada momento de un sistema de soporte excelente y "directo".
Página de inicio de Dell en Internet, con una navegación “simple y fácil”. La navegación esta muy lograda, te permite identificar al momento lo que buscas rápidamente, permite personalizar la página de inicio en función de lo que realmente te interesa.
Gestión de la cadena de suministro “Fundamentalmente, en este momento
ponemos on line todos los procesos de nuestro negocio, ya sea el trato con nuestros proveedores, nuestras operaciones internas o nuestros clientes. Todo está poniéndose on line y www.dell.com es el centro” Michael Dell, Presidente del Directorio y Gerente General, Dell Computers
Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que le permite reducir agresivamente los márgenes de beneficio y por tanto ofrecer unos precios más atractivos que la competencia actual.
Dell integra en su propia empresa a sus clientes y a sus proveedores, lo que le permite una gestión ágil y flexible de su cadena de suministros, con lo que logra entregar sus productos "a medida", de forma fiable y en muy poco tiempo. A través de una integración total de los sistemas informáticos conecta las necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de entrega rápida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo, todos ellos entrelazados para alcanzar los niveles más altos de rentabilidad y satisfacción del cliente.
Eliminación de stocks, al haber integrado sus sistemas con los de sus proveedores, el cliente está haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que elimine el coste económico de disponer de importantes stocks, así como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinámico como el de la venta de material informático. Esto permite a Dell modificar su inventario cada 10 días de media. De esta forma cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos antiguos.
EL CASO WAL-MART: CUANDO USTED VE UN BUEN MOVIMIENTO, BUSQUE UNO MEJOR. SAM WALTON HIZO DE LAS VENTAS AL POR MENOR SU JUEGO; Y NADIE PUDO VENCERLO.
Cuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, Sam Walton definió las reglas y se las explicó incesantemente a sus empleados,
que llamó socios. Y se estableció así un nuevo paradigma poderoso. Sólo a unos pocos años de sus primeras fases, el promedio de tiendas que hacían descuentos casi duplicó y triplicó sus ventas. En 1992, el año de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tenía 1.900 supertiendas con más de 430.000 empleados. Las ventas alcanzaron 55 mil millones de dólares con ganancias cercanas a los dos mil millones. Así se formó el hipermercado más grande del mundo. En 1985, Forbes reveló que Sam Walton era el hombre más rico de EEUU. Y Wal-Mart recibió elogios por ser una de las compañías mejor administradas de EEUU.
Con Wal-Mart el poder cambió de los fabricantes a los canales de distribución. Luego, el mismo patrón se vio con Home Depot y Toys “R” Us. Un cambio similar podría darse con CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y así como McDonald´s, Toyota y otros han transformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones débiles en su cadena de valor, Wal-Mart arregló el eslabón formando una sociedad con su proveedor más grande, “Procter & Gamble”, para alinear objetivos, coordinar y compartir información. Ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte; y para algunos competidores, representaba una oportunidad para llenar el espacio. Las firmas que querían hacer negocios con Wal-Mart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sistemas, intercambios de datos electrónicos y entrega “justo a tiempo.” Desde 1972 a 1990, el “stock” superó ampliamente los mejores sueños de aquellos que lo compraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dólares, tenían un valor de 2.6 millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados. Con orgullo justificable, Walton repitió varias veces que un camionero de Wal-Mart que comenzó en 1972 terminó con más de 700.000 dólares de participación de ganancias, 20 años después, y otro trabajador acumularía 475.000 dólares a los 40 años.
la pasión de sus empleados y porque otras tiendas ofrecían un servicio de un nivel más bajo. El personal de Wal-Mart tenía que ser amigable, entusiasta y provechoso, porque el éxito de Wal-Mart dependía de él.
Sam Walton aprendió que las tiendas grandes podrían tener éxito en ciudades con menos de 5000 habitantes, si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y 20 kilómetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podían mantener una tienda de descuento y no dos. Uno de los elementos clave en el éxito de Wal-Mart ha sido la falta de competencia en pequeñas poblaciones rurales. El destino feliz de Wal-Mart fue ser subestimado.
Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados “vendedor de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero. El que pega primero, pega dos veces. Wal-Mart estaba ganando poder monopólico sobre un mercado cuyo potencial sólo Walton comprendió. Los Wal-Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra que ninguno conocía y ninguna de éstas ciudades podía tolerar dos tiendas del tamaño de Wal-Mart. Era la fórmula perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior: una oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese cuenta rápidamente.
Nuevos paradigmas de ganancia
En 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un apasionado lector de la literatura de negocios, y una vez, después de leer un libro sobre los nuevos conceptos, se subió a un bus para recorrer cientos de kilómetros y verificar él mismo esas tiendas.
La mayoría de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores mostraban la mercadería sólo si se les solicitaba. Lo que vio Walton fue que el nuevo concepto de autoservicio permitía a los clientes comparar productos en los estantes, y los podían comprar más barato. Una tienda de descuento opera con un pequeño margen de ganancia, pero la idea central en el concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante, por supuesto. Los precios reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba más dinero en una tienda cuando el formato, por así decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de autoservicio y de descuento tendían a ser pequeñas, especializadas y situadas en grandes ciudades y sus suburbios.
En 1945 tomó un préstamo de 20.000 dólares de su suegro, el puso 5.000, y compró una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco años después, su tienda era la mejor y la más rentable de todo Arkansas. Pero el éxito de Sam Walton no iba a durar. Cuando su arrendatario decidió adquirir el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender, pero inexperto como era, obvió poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió esta tienda su suegro negoció un alquiler de 99 años. Sam Walton no repetiría el desastre de Newport, de eso estaba seguro.
Pronto aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y obtenido comparables ganancias con las de Newport. Walton tenía una estrategia única: eligió pasar lo que había ahorrado en compras a sus proveedores al cliente con la visión de hacer en volumen lo que sacrificaba en margen. Y un factor más creó oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del fabricante de marca, productos publicitados en todo el país. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sería el futuro. Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron como Walton, pero a diferencia de los demás, él se centró en el cliente. Ellos perdieron la disciplina cuando Walton encontró nuevas formas de reducir costos prácticamente cada día. Cuando se acumularon ahorros en los costos, él pasó los ahorros al cliente, y eso se convirtió en su fórmula de éxito y la religión de las tiendas Wal-Mart en los años siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dólares pero el pagaba sólo 50 centavos, su sobrecarga sería de sólo el 30 por ciento. No interesaba cuánto pagaba, si hacía un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart.
Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abrió la primer tienda Wal-Mart, Walton comenzó a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero la mayoría de los operadores de esas tiendas, en aquella época no podían cambiarse los lentes del viejo paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayoría de la gente, yendo para atrás en el futuro.
Su primer tienda Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados y vendía de todo, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que Wal-Mart vendía solamente artículos de primera calidad. Walton abrió una docena de tiendas, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en
explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que había elegido un sitio, aterrizaba y después hacía un negocio.
Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes. Los fabricantes tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisión haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna decoración de oficinas ejecutivas, pero se convirtió en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor. Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba pérdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requería control de información.
¿Qué era lo que vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué se había pedido? ¿O se había vuelto a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. Luego la compañía instaló un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede. A principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones en su red de comunicaciones.
La tecnología satelital expandió la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y achicó las distancias a lo largo de la línea de comando de Wal-Mart, desde tienda a casa central, desde centros de distribución y aún hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba y recogía información de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su “merchandising” de precisión reemplazó el “merchandising” de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayudó a reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo que las transacciones le decían sobre el cliente.
La compañía tenía quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas regionales. Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2 por ciento en ventas anualmente. Había muchos círculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos.
Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. Tenía una “pick-up” roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de café. En una reunión, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Wal-Mart,” exclamó: “50 dólares, ¿y los pantalones? “Wal-Mart” por 16 dólares.”
Sam Walton cambió la manera de hacer compras. Aprendió todas las reglas de la venta al por menor primero, luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de América. Nos enseñó los valores de negocio universales, como la frugalidad, la disciplina, y estar centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara durante su vida de hombre de negocio, el jamás se desprendería de esas características. Parece que Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton subestimado por demasiado tiempo, y también por sus competidores, aprendió mucho de el: el crecimiento a través de economía local, el efecto positivo que tenía las opciones de acciones para los empleados, para la marca y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quienes eran exactamente los clientes, escuchar de cerca lo que querían, y dárselo.
CASO ZARA: SU CAPACIDAD DE CRECIMIENTO EN EL INICIO DE UN CICLO RECESIVO ES LO QUE SORPRENDE AL MUNDO
Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI es referencia mundial. Un modesto negocio surgido en los 60 en una capital de provincia sin tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector. Hasta aquí la historia tiene precedentes. Su capacidad de crecimiento en el inicio de un ciclo recesivo es lo que sorprende al mundo. Estas son las claves
Galicia es un país muy poco habituado a los éxitos empresariales. Por ello, cuando una empresa autóctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de provocar una cierta perplejidad entre sus naturales. Este es el caso del grupo coruñés (Inditex), más conocido por su buque insignia comercial Zara, que ha sorprendido también a analistas y académicos por su rápido posicionamiento en el mercado internacional. De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de 30 países —en tres continentes—, compitiendo ventajosamente con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se situaban entre las más relevantes.
Del origen a la expansión. Los orígenes del grupo hay que vincularlos
necesariamente a la figura de su presidente, que, en la más estricta tradición americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin ningún precedente familiar en el negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparcó en él de una manera muy circunstancial, algo que recuerda a las biografías de los hombres de empresa que recrearon las factorías de Hollywood: a fines de los 50 era un simple repartidor —más tarde dependiente— de algunas de las primeras tiendas de confección coruñesas, como Camisería Gala, La Espuma o el emblemático establecimiento La Maja. En esta plataforma aventajada adquirió una valiosa experiencia profesional, desde el contacto con las tendencias de la incipiente moda de masas hasta el acceso directo a los fabricantes de tejidos y a las redes de distribución. Allí aprendió a conocer de primera mano las preferencias de los consumidores y a valorar lo que significaba su rápida satisfacción en términos de oportunidad. Disponía así de algunas de las claves del éxito que en el futuro marcarían el carácter de sus actividades, pero también, de la formación indispensable en todo hombre de negocios.
Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta, primero en la vivienda familiar —con la única ayuda de los suyos como empleo—, compaginando el trabajo para otros con el propio; luego en un local comercial alquilado, experimentando en diseños de batas y lencería. Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes y valencianos le dieron acceso a precios de mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las que se redibujaban miles de veces los patrones para optimizar su utilización eliminando retales, confeccionarlas y distribuirlas sin intermediación entre sus antiguos clientes le permitieron vender a unos precios sin competencia.
Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una producción de mayor escala y pensando en el consumo de masas. Así es como nació Confecciones Goa —el acrónimo es una inversión de las iniciales de su nombre— en un conocido polígono industrial coruñés, que contaba ya con fábrica propia —inicial- mente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380— y comercializaba lencería y ropa femenina de su sello entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas de ellas extranjeras, y más adelante entre las grandes superficies —Simago, Pryca, Continente— que por entonces comenzaban a emerger en el mercado español.
Su negocio integraba ya las actividades de diseño y confección (las sociedades Goa y Noite para lencería y Samlor para otras prendas femeninas), mientras que el aprovisiona-miento de tejidos y la distribución dependían básicamente de operadores exteriores.
El desarrollo de una primitiva integración vertical data de 1975, tras la creación de la primera tienda Zara en A Coruña para comercializar prendas de mujer, hombre y niño, un segmento del mercado que cubría una demanda emergente de ropa de diseño y calidad aceptables a precios razonables. De este modo se incorporó la distribución al ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo semejante en el sector de la moda.
Los establecimientos de Ortega, sin embargo, habían reunido en una sola firma ambas funciones, por lo que disponía de márgenes mayores que sus competidores y podía, por tanto, vender a precios más bajos. La ventaja inicial con la que concurría permitió a Ortega establecer al año siguiente la sociedad Goasam, en Arteixo (A Coruña), como propietaria de Zara, que ya conformaba una pequeña cadena comercial en la ciudad herculina.
Gran parte del éxito alcanza-do por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una elección adecuada del lugar de emplazamiento: dado que no emitía publicidad por ahorro de costes, habían de estar situadas en lugares céntricos, muy concurridos por
el tipo de público al que iba dirigido el producto, y disponer del reclamo de un escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y logrado con economía de medios. Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino también de conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rápida respuesta en forma de la mercancía deseada. Y junto a esto, el stock cero. Ortega había conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos empresarios, la desventaja que suponían los invendidos en términos de inmovilización de capital circulante: o se liquidaban rápidamente o quedaban condenados para siempre al almacén.
Con este poderoso armamento, el mercado local y regional se presentaban ya pequeños a la altura de los primeros ochenta. Era, pues, necesario iniciar la expansión en el mercado español, para lo que contó con la colaboración de un primer grupo de managers (en parte, procedentes del staff de la Escuela de Estudios Empresariales de La Coruña). Esta ayuda resultó fundamental, porque en el salto de la firma familiar a la de mayor escala era donde fracasaban muchos curtidos hombres de negocios. Ortega, no obstante, supo realizarlo de manera razonable, delegando funciones en aquellas actividades que no dominaba. Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985 Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un punto de inflexión. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de manera progresiva, y el desvío de parte de la producción —deslocalización— hacia talleres particulares y cooperativas locales, creados al margen del holding.
Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalando puntos de venta en las principales capitales de provincia. En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos en toda España.
A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección, comercialización y distribución. Sin embargo, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión exterior —para lo que se creó Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios— a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resolvieron con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos de fabricación.
