Diagnostico del proceso gestion de recursos humanos perteneciente al sistema de gestión de la calidad de la empresa Haces Inversiones y Servicios S.A frente a las directrices establecidas en la norma ISO 10015:2003

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(1)DIAGNOSTICO DEL PROCESO GESTION DE RECURSOS HUMANOS PERTENECIENTE AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA EMPRESA HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A FRENTE A LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS EN LA NORMA ISO 10015:2003. SCHIRLY ZARALETH DIAZ BUSTOS. UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERIA INSTITUTO DE POSGRADOS ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS Y SERVICIOS BOGOTÁ, DICIEMBRE DE 2012 1.

(2) DIAGNOSTICO DEL PROCESO GESTION DE RECURSOS HUMANOS PERTENECIENTE AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA EMPRESA HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A FRENTE A LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS EN LA NORMA ISO 10015:2003. SCHIRLY ZARALETH DIAZ BUSTOS. Proyecto de grado para optar al título de ESPECIALISTA EN GERENCIA DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.. Director ING. SANTIAGO GAMEZ. UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERIA INSTITUTO DE POSGRADOS ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS Y SERVICIOS BOGOTÁ, DICIEMBRE DE 2012 2.

(3) CONTENIDO. Pág.. 1. ANTECEDENTES. 8. 2. DESCRIPCION Y FORMULACION DEL PROBLEMA. 10. 3. JUSTIFICACION. 11. 4. OBJETIVOS. 14. 4.1 OBJETIVO GENERAL. 14. 4.2 OBJETIVO ESPECIFICO. 14. 5. MARCOS DE REFERENCIA. 15. 5.1 MARCO TEORICO. 15. 5.2. MARCO CONCEPTUAL. 26. 5.2.1 Reseña histórica HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A. 26. 5.2.2 Misión. 27. 5.2.3 Visión. 27. 5.2.4 Política de Calidad. 28. 5.2.5 Sistema De Gestión De La Calidad. 28. 5.2.6 Proceso Gestión De Recursos Humanos. 29. 6. METODOLOGIA UTILIZADA. 33. 6.1 INVESTIGACION. 33. 6.2 ETAPAS. 33. 7. ASPECTO FINANCIERO. 38. 7.1PRESUPUESTO REQUERIDO. 38. 7.2 PUNTO DE EQUILIBRIO. 39. 8. ANALISIS DE RESULTADOS. 41. 8.1 DIAGNOSTICO. 41. 8.2 PRIORIZACION. 46. 8.3 ACCIONES. 47. 9. CONCLUSIONES. 50 3.

(4) 10. RECOMENDACIONES. 52. BIBLIOGRAFIA. 53. ANEXOS. 55. 4.

(5) LISTA DE FIGURAS. Pág.. Figura 1. Ciclo de Formación. 25. Figura 2. Mapa de Procesos HACES INVERSIONES Y. 28. SERVICIOS S.A Figura 3. Diagrama de Objetivos de proyecto vs Etapas del. 33. proyecto Figura 4. Satisfacción cliente Interno Haces Inversiones y Servicios S.A. 5. 34.

(6) LISTA DE TABLAS. Pág.. Tabla 1. Niveles de cumplimiento. 36. Tabla 2. Acciones a seguir. 48. 6.

(7) LISTA DE ANEXOS. Pág.. Anexo A. Instructivo de Trabajo Coaching de Personal. 55. Anexo B. Macroplaneación Capacitaciones 2012. 57. Anexo C. Formato Informe Capacitación. 58. Anexo D. Formato Evaluación individual Capacitación. 59. Anexo E. Formato Matriz Capacitaciones. 60. Anexo F. Perfil de Diagnostico. 61. Anexo G. Lista de Chequeo observaciones Diagnostico ISO 10015:2003. 62. Anexo H. Carta descriptiva Operador Logístico. 64. Anexo I. Evaluación de desempeño Operador Logístico. 67. 7.

(8) 1. ANTECEDENTES. Para cualquier tipo de organización el recurso humano es indispensable para el logro de objetivos, más aún para una organización que posee un Sistema de Gestión de Calidad certificado en cumplimiento con los requisitos de la norma ISO 9001:2008. Para la organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A y su marca BHM T&C, este ha sido uno de los pilares de calidad, por ello en resultados de auditoría de certificación del año 2010 se resaltó como fortaleza lo siguiente: “El compromiso, el conocimiento, la agilidad en el uso y la mejora continua del sistema de gestión de la calidad por todos los trabajadores de la organización.”. Pero después de certificación y ante el compromiso por parte de la dirección de la organización, que el personal se convierta en continuo replicador de las acciones de mejora, es necesario dejar un poco de lado la norma ISO 9001:2008, pues esta por sí sola no presenta el paso a seguir, después que una organización logra el montaje de un Sistema de Gestión de Calidad, para esto, se encuentra una norma como la ISO 9004:2009, la cual, identifica el cómo se debe realizar una gestión para obtener un éxito sostenido en las organizaciones, similar a crear modelos de excelencia, basada por supuesto en un Sistema de Gestión de Calidad.. Esta norma dentro del apartado Gestión de las personas referencia lo siguiente: “Dado que las personas son uno de los recursos más valiosos y más críticos, es necesario asegurarse de que su ambiente de trabajo fomente el crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de conocimientos y el trabajo en equipo. La gestión de las personas debería realizarse a través de un enfoque planificado, transparente,. ético. y socialmente. responsable.. 8. La. organización. debería.

(9) asegurarse de que las personas comprenden la importancia de su contribución y sus funciones.”1. Ante lo anterior se evidencia que la organización se encontraba dando respuesta a la norma ISO 9001:2008 frente al numeral 6.2.1 y 6.2.2 en cuanto a gestión del recurso humano pero se queda rezagada frente a los resultados que considera la Norma ISO 9004:2009. Adicional a lo anterior por tratarse de un empresa prestadora de servicios, la formación del personal es una característica vital, si se pretende prestar un servicio con calidad, mas aún con los cargos que afectan directamente la calidad del servicio. Dentro de este espectro de normas, la norma ISO 10015:2003 se presenta como guía para la consolidación de un proceso de formación eficaz, considerando siempre la mejora de la organización; acercándose de esta forma un poco más a lo referenciado por la Norma ISO 9004:2009 frente a la gestión del recurso humano. Por lo anterior es necesario realizar un diagnostico de la organización frente a la norma ISO 10015:2003 e identificar fortalezas y debilidades.. 1. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION, ISO/IEC 9004. Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de Gestión de la Calidad. 2010.. 9.

(10) 2. DESCRIPCION Y FORMULACION DEL PROBLEMA. La organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A, cuenta con un proceso de Recursos Humanos que es el encargado de proveer personal competente para ejecutar las actividades que cumplen con la misión de la organización. Dentro de este proveer personal competente, se encuentra la continua formación del personal existente, un vacio de la organización, si se consideran los resultados de encuesta de satisfacción de cliente interno frente al tema de formación (resultados que se evidenciaran más adelante en desarrollo de la presente monografía), pero no por ello se desconoce la continua formación que se ha direccionado desde la gerencia para el personal, pero es necesario que esta formación no se realice de una manera informal si no que se ejecute direccionada y focalizada hacia el personal.. Pero antes de llegar a conclusiones subjetivas es necesario identificar: -. Se puede emprender un camino diferencial hacia la mejora sin poseer una metodología clara de formación en el personal?. -. El estado del proceso de gestión de recursos humanos brinda la eficacia de la formación que se requiere tanto para la organización como por el mismo personal?. Con estas preguntas y bajo los antecedentes identificados, se evidencia el problema para el presente proyecto:. Ausencia de directrices para la formación del personal en proceso de Gestión de recursos humanos en la organización Haces Inversiones y Servicios S.A.. 10.

(11) 3. JUSTIFICACIÓN. La empresa Haces Inversiones y servicios S.A, es considerada según clasificación de las empresas como un pequeña empresa, una pequeña empresa que por estos momentos, luego de tres años de funcionamiento ha obtenido su certificación. Esta certificación, compromete a la organización con el mejoramiento continuo y es en este punto donde sería importante conocer cómo basados en unas directrices de la norma ISO 10015, la organización puede. mejorar la. competitividad de su personal y por tanto mejorar sus procesos y disminuir uno de los principales problemas que aquejan a las denominadas mi pymes, la falta de innovación. Aunque esta falta de innovación no se encontraría dentro del alcance del presente diagnostico que se pretende realizar.. Con la realización del presente Diagnostico a la organización Haces Inversiones y servicios S.A se espera conocer como esta funcionando el proceso de gestión de Recursos Humanos de acuerdo a los lineamientos de la norma ISO 10015:2003, Directrices para la Formación y con los resultados obtenidos, considerar la inversión de recursos a realizar para la implementación de esta norma dentro de dicha organización. Se espera que con este diagnostico se logre determinar el estado de la situación actual de la organización, identificar hacia donde se debe dirigir y cómo, en el caso particular se debe implementar y ejecutar en una segunda fase, finalizado el diagnostico.. Para cualquier organización lo más importante es su personal, sus cliente internos son la razón de ser de su trabajo y de su actividad económica, por ello debe fijar sus esfuerzos en mejorar la competitividad del personal y disminuir su rotación, entre formar al personal para mejorar, a estar realizando inducciones todo el tiempo, las organizaciones deberían optar por la primera opción; una alta rotación de personal provoca demoras en tiempos de respuesta y en ocasiones 11.

(12) dependiendo de la criticidad del cargo, retrasos en los resultados que se esperan de los procesos y que afecta directamente la satisfacción del cliente. Las organizaciones que presentan altos índices de rotación de personal, no son productivas y se encuentran con dificultades para aumentar su competitividad.. Dentro de esta competitividad que se requiere dentro de las mi pymes esta por supuesto la mejora continua como parte esencial; dentro de las diferentes técnicas que promulgan la mejora, tales como el BSC (Balance Score Card), el KAIZEN, la trilogía de Juran, Six Sigma, se define el recurso humano como parte vital de la obtención de las mismas. Nada funcionaria si el recurso humano no se encuentra motivado a trabajar por la organización y esto no consiste en simplemente formar en términos de ISO 9000 cuando se busca una certificación, un recurso humano se encuentra satisfecho cuando la organización logra sentir como propios, los proyectos de vida de cada uno de sus colaboradores.. Para facilitar y ayudar a las organizaciones en esta etapa de desarrollo del personal aparece una norma internacional que fija las directrices para la formación del personal, directrices tales como, de donde surgen las necesidades de formación, como se deben considerar las competencias del personal, como se debe proveer la formación y más importante aún como se debe evaluar si la formación fue efectiva. Esta norma, la NTC ISO 10015:2003 debería trabajarse complementaria a la norma certificable de la familia de las normas ISO, pero en especial con la NTC ISO 9004, con su tendencia hacia la mejora continua, ya que un cliente interno satisfecho será el mejor registro de un sistema de gestión de calidad en pro de la satisfacción y con el compromiso de la alta dirección por sus clientes, internos y externos.. En el caso particular de esta organización, su recurso humano tiene directo contacto con el cliente, sus operadores logísticos se encargan de realizar los 12.

(13) traslados de los usuarios, sus auxiliares de operaciones, reciben directamente las solicitudes de usuarios y cliente; por ello una formación inadecuada puede provocar insatisfacción de los usuarios y por tanto del cliente, afectando directamente la imagen de la organización, con la relevancia que el tipo de servicio que se presta afecta directamente la salud de los usuarios.. Se espera con este diagnostico conocer ubicación de la organización en conformidad con la norma ISO 10015:2003 y con ello brindar a los altos directivos y ejecutores del proceso Gestión de Recursos humanos, todas las herramientas necesarias. para. el. planteamiento. de. las. acciones. implementación de la norma al interior de la empresa.. 13. que. permitan. una.

(14) 4. OBJETIVOS. 4.1 OBJETIVO GENERAL. Determinar el estado actual de la organización, específicamente de su proceso Gestión de Recursos Humanos frente a las 4 etapas establecidas por la norma ISO 10015: 2003 Definición de las necesidades de formación, diseño y planificación de la formación, proveer la formación y evaluación y resultado de la formación. 4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS. -. Identificar las debilidades dentro del proceso de Gestión de Recursos Humanos, actividad de coaching, frente a las orientaciones de la norma ISO 10015:2003. -. Establecer propuesta de acciones a seguir de acuerdo a resultado de diagnostico para la implementación de la norma ISO 10015:2003 en la organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A.. 14.

(15) 5. MARCOS DE REFERENCIA. 5.1 MARCO TEORICO. Partiendo del principio que una organización no es productiva sin un recurso humano fundamentado y antes de identificar y llegar a la conclusión que del manejo de recursos humanos depende la sostenibilidad y por tanto mejora de un sistema de Gestión de Calidad, es necesario conocer los diferentes enfoques que se han presentado en la evolución de los recursos humanos. Para esta identificación de enfoques, se toma como referencia los encontrados dentro de la evolución de los recursos humanos estadounidenses, donde se ha desarrollado en gran medida, mayores estudios sobre el campo de los recursos humanos y la gestión de los mismos. Estos enfoques son señalados dentro del libro Calidad Total en la dirección de los recursos humanos por Joseph A. Petrick y Diana S. Furr2, siendo los siguientes:. -. Enfoque industrial: Este enfoque tuvo como principal representante a. Frederick Taylor, quien fue uno de los primeros en considerar el trabajo como un sistema. Para Taylor, para conseguir eficiencia es preciso analizar y medir sistemáticamente las tareas, utilizando estudios de tiempos y comportamientos como principales fuentes de investigación. Se concibió a finales del siglo XIX y principios del siglo XX. donde los empleadores requerían considerar nuevos. métodos para el control interno y reducir el tiempo perdido.. -. Enfoque de las relaciones humanas: Este enfoque hace énfasis en la. necesidad de flexibilidad interna para incrementar la productividad debido a las 2. PETRICK A., Joseph y FURR S., Diana., Calidad total en la dirección de recursos humanos. Ediciones 2000, S.A. 2003.. 15.

(16) distintas necesidades de motivación de los empleados, considerando que los trabajadores se molestan. al ser tratados como piezas de máquina, siendo. continuamente presionados para trabajar más duro y más rápido. En la década de 1920, en la planta de Chicago de la Western Electric Company Hawthorne Works, los investigadores dirigidos por Elton Mayo demostraron que las actitudes de los trabajadores hacia los directivos y sus grupos de trabajo estaban directamente relacionados con su productividad. A partir de estos descubrimientos, se estableció el famoso Efecto Hawthorne, según el cual la productividad es un resultado directo de la implicación de trabajadores y cuerpo directivo; los expertos en Recursos Humanos ya no pueden ignorar la motivación humana como factor clave en la productividad.. Aparecen bajo este enfoques diversas teorías entre las que se destaca la teoría X y la teoría Y. La teoría X asume que a los empleados no les gusta trabajar, que se les tiene que forzar para que cumplan con su deber y que siempre que pueden evitaran las responsabilidades. La teoría Y asume que a los empleados no les disgusta trabajar, que se pueden comprometer para conseguir objetivos de la organización sin presiones coercitivas y que aprenderán no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades. Según la teoría X, los expertos en recursos humanos se centran en los incentivos y penalizaciones junto con la estrecha supervisión en inspección a fin de asegurar la productividad. Según la teoría Y, los profesionales de los recursos humanos se concentran en las mejoras del sistema que requieren participación, delegación de responsabilidad y recursos apropiados para que la gente competente y en la que se confía sea productiva. -. El enfoque del departamento de personal: En la época de la depresión de la. década de 1930, las empresas estadounidenses hicieron drásticas reducciones de costes a fin de sobrevivir. Se redujeron los programas basados en las relaciones humanas y los departamentos de personal se centraron más en la eficiencia 16.

(17) operativa para administrar tareas tales como reclutamiento, selección, colocación, socialización, formación, desarrollo, compensación, beneficios al empleado y relaciones laborales y cuestiones de seguridad.. -. El enfoque de las relaciones laborales: Como resultado directo de la. depresión y de leyes gubernamentales resurgieron con fuerza los sindicatos. Este aumento de la sindicación creo nuevas presiones externas en la gestión de los recursos humanos. Las compañías crearon departamentos de recurso humanos para llevar a cabo las negociaciones sindicales. Los departamentos de recursos humanos que anteriormente solo existían con el fin de gestionar los programas de administración de los beneficios de personal se veían envueltos en negociaciones entre trabajadores y directivos. Esto provoco un cambio en las prioridades de los expertos en recursos humanos y a partir de los avances de los años treinta la era de las relaciones industriales externas de la gestión de recursos humanos sufrió un gran cambio. El impacto de los sindicatos laborales continúo hasta la década de 1940.. -. El enfoque conductista: La influencia del método conductista se difundió en. la década de 1950 debido a la obra de B. F. Skinner. El conductismo era una teoría científicamente basada en el aprendizaje. Su objeto de estudio es el comportamiento de aquellas personas que realizan un trabajo con eficacia y con un rendimiento superior al resto de personas que desempeñan el mismo puesto.. -. El enfoque basado en el diseño de la tarea: La calidad del trabajo se. potencia por el diseño de la tarea, que incorpora autonomía y feedback relacionados con las características de la calidad. Los resultados obtenidos a partir de un elevado nivel de satisfacción general sobre el trabajo desempeñado y un levado nivel de efectividad se pueden considerar resultados que propician continuas mejoras en el puesto de trabajo. 17.

(18) -. El enfoque del sistema estratégico: De los recursos humanos parte que la. empresa se adapte con flexibilidad a las fuerzas externas. Por lo anterior la definición tradicional de la disciplina “Dirección de recursos humanos” tiene una interpretación especial que se traduce en el desarrollo de programas, políticas y actividades para promover la satisfacción de las necesidades, objetivos y fines, tanto a nivel individual como global.. Con los anteriores enfoques se logra ubicar en perspectiva las diferentes implicaciones que se han presentado a lo largo de los últimos tiempos en cuanto a manejo de recursos humanos se refiere y se logra confirmar el cambio de la política de manejo de los mismos, al pasar de considerarse como solo fuerza productiva a ser parte del desarrollo estratégico de una organización.. Considerando lo anterior se logra vislumbrar la importancia del recurso humano cuando se vincula al concepto de calidad, por ello J.M Juran3 en su libro Manual de control de la calidad señala que el logro de la calidad lleva consigo la utilización de dos clases de fuerzas muy diferentes: 1.. Los materiales y la energía de la naturaleza.. 2.. La creatividad y la destreza de los seres humanos. En este apartado Juran. señala los esfuerzos de los seres humanos deben ser aprovechados para conseguir la calidad y por tanto su manejo se basa en la motivación, apareciendo el termino enriquecimiento del trabajo, que consiste en diseñar de nuevo el trabajo para darle al empleado algo más que tareas repetitivas, monótonas y sin sentido.. 3. JURAN, J.M, et al., Manual de control de la calidad. 2ª edición. Volumen1. Ediciones Reverte. 2005.. 18.

(19) Considerando las siguientes formas -. Explicación del por qué y cómo: En este caso, las operaciones ejecutadas. no cambian, pero el empleado recibe información del “por qué” y el “como” -. Participación: Tampoco en este caso la dirección modifica las operaciones. ejecutadas. En cambio se toman algunas medidas orientadas a lograr la participación del empleado en los asuntos relacionados con el trabajo considerando varias opciones: sistema tradicional de sugerencias, solicitud personal de ideas y sugerencias efectuada a los operarios en torno a cuestiones relacionadas con el trabajo, planificación conjunta, creación de equipos de trabajadores para potenciar su colaboración en el examen y la solución de los problemas del departamento y formación de equipos de trabajadores en la solución de los problemas de control de calidad y en la ejecución de proyectos.. Referenciando la concepción del recurso humano citado por J.M Juran, se identifica que sin este no podría existir calidad, por ello para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad se hace de completa relevancia el recurso humano y su idoneidad para cumplir con las funciones determinadas dentro de una organización.. La norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad que puedan utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de calidad para satisfacer los requisitos del cliente.. Un sistema de Gestión puede fácilmente encontrar como principal falla para su implementación las actitudes y valores de los miembros de la organización, por ello, Camison4 en su libro Gestión de la calidad (2006), conceptos, enfoques, 4. CAMISON ZOMOZA, Cesar, Gestión de la calidad, conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Prentice-Hall. 2006.. 19.

(20) modelos y sistemas, señala la necesidad de que las organizaciones que implantan sistemas de gestión de calidad adopten enfoques específicos de Dirección de Recursos Humanos orientados a conseguir el compromiso de los empleados para que estos ejerzan su esfuerzo en pro del logro de los objetivos colectivos y de la mejora continua de la organización. Bajo este esquema, en este mismo libro, se plantea que un personal bien dirigido sepa, pueda y quiera desempeñar múltiples papeles y funciones, cree e improvise cuando sea necesario y sea protagonistas del proceso de mejora continua. Para ello un manejo adecuado del personal buscará fomentar entornos de trabajo más cooperativos, productivos, flexibles e innovadores, en los que se reconozca el valor de las personas como el factor clave de éxito para lograr la satisfacción del cliente y la consecución de los objetivos de la organización.. Referenciando lo anterior, solo por medio de una buena administración del recurso humano se consolidara un modelo de gestión de Calidad dentro de una organización, considerando que la literatura de Gestión de calidad basa su teoría en la importancia del personal para lograr mejora continua por medio del compromiso y la cultura que haya creado hacia la organización, se queda en medio del camino cuando se trata de la importancia de este personal en cuanto a la mejora de un sistema de gestión de calidad basado en la formación y capacitación, enfocada en un aumento de competencias. La norma ISO 9001:2008 considera los recursos humanos, en cuanto a los cumplimientos relativos a su competencia, formación y toma de conciencia.. Para la norma ISO 9001:2008 el recurso humano es aquel personal que realiza trabajos que afectan la conformidad con los requisitos del producto, el cual debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia. 20.

(21) apropiadas, por ello más adelante entre los requisitos se señala la importancia de la competencia y la formación del mismo.. De acuerdo con Luis Puchol5 (2007) en su libro dirección y gestión de recursos humanos cuando un empleado es seleccionado para un puesto, el seleccionador ha tenido en mente dos buenas razones para aceptarlo: la primera hace referencia a lo que este candidato puede, sabe, quiere y es. La segunda razón por la que el candidato ha sido seleccionado es su capacidad para crecer en su puesto de trabajo, pudiendo de este modo con el tiempo, desempeñar mayores responsabilidades dentro de la empresa.. En esta etapa de crecer dentro de la empresa aparece una característica crucial y es la Capacitación y desarrollo profesional, Camison6 (2006) señala la capacitación como proceso orientado a proporcionar a los empleados los conocimientos y habilidades que se requieren para el desarrollo de sus responsabilidades actuales y futuras en el seno de la empresa. Desde el ámbito de la Gestión de la Calidad se puede considerar como una actividad orientada a dotar a los trabajadores de conocimientos y las habilidades necesarias para controlar el resultado de su trabajo, detectar y resolver problemas y participar en equipos de trabajo.. En la articulación del proceso de capacitación se consideran tres aspectos: a. Evaluación de las necesidades de formación: Desde la perspectiva de la Gestión de calidad este proceso es crucial para poder ofrecer a cada 5. PUCHOL, Luis, Dirección y gestión de recursos humanos. 7ª edición. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2007. 6. CAMISON ZOMOZA, Cesar, Gestión de la calidad, conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Prentice-Hall. 2006.. 21.

(22) trabajador la formación adecuada que le permita participar como un actor eficaz en el proceso de mejora continua de procesos, productos y ser vicios. b. Contenido: Se puede clasificar en función de su grado de especificidad y por su naturaleza técnica o sociocultural. c. Métodos y fuentes de capacitación: En el ámbito de la Gestión de calidad, la elección de los métodos de capacitación está íntimamente relacionada con la naturaleza de las competencias que requiere el sistema de calidad.. Partiendo de lo anterior, la norma ISO 9001 no ofrecería todo el marco necesario para realizar una completa gestión del recurso humano de las organizaciones y obtener un compromiso total con el Sistema de Gestión. Partiendo de ello aparece en el panorama normativo una norma que ofrece precisamente un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad, es la norma ISO 9004:2009 que trata las necesidades y las expectativas. de todas las partes interesadas pertinentes y. proporciona orientación para la mejora sistemática y continua del desempeño global de la organización. La norma ISO 9004:2009 brinda un mejor soporte para esquematizar una adecuada gestión del recurso humano al considerar dentro del numeral 6.3 (Gestión por las personas) que las personas son un recurso significativo de toda organización, y su plena participación potencia su capacidad de crear valor para las partes interesadas. La alta dirección debería, a través de su liderazgo, crear y mantener una visión compartida, valores compartidos y un ambiente interno en el que las personas se puedan involucrar plenamente en el logro de los objetivos de la organización. Además que dado que las personas son el recurso más valioso y mas critico, es necesario asegurarse de que su ambiente de trabajo fomenta el crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de conocimientos y el trabajo en equipo. La gestión de las personas debería realizarse a través de un enfoque 22.

(23) planificado, transparente, ético y socialmente responsable. La organización debería asegurarse de que las personas comprenden la importancia de su contribución y sus funciones.. La norma ISO 9004:2009 de igual manera considera dentro de la competencia de las personas, que la organización debería establecer y mantener un plan de desarrollo de las personas y procesos asociados, que deberían ayudar a la organización a identificar, desarrollar y mejorar la competencia de las personas a través de los siguientes pasos:. - Identificar las competencias profesionales y personales que la organización podría necesitar a corto y largo plazo, de acuerdo con su misión, visión, estrategia políticas y objetivos. - Identificar las competencias disponibles actualmente en la organización y las brechas entre lo que está disponible y lo que se necesita actualmente y lo que se podría necesitar en el futuro. - Implementar acciones para mejorar y/o adquirir competencias para cerrar las brechas. - Revisar y evaluar la eficacia de las acciones tomadas para asegurarse de que se han adquirido las competencias necesarias y, - Mantener las competencias que se han adquirido.. Como claramente se diferencia la norma ISO 9004, corresponde a los debería que toda organización con un sistema de Gestión de la Calidad bien implementado requiere para orientar sus procesos hacia la mejora continua, pero como la norma de igual manera deja esto subjetivo a la organización, en cuanto a la administración de recursos humanos igual no brinda el total de herramientas para que una organización efectué una administración del recurso efectiva. Como bien lo señala Camison (2006), las propuestas que emanan de la literatura de calidad, 23.

(24) no ofrecen una propuesta integral en la que se considere de forma conjunta el diseño de puestos de trabajo y las diversas políticas de RRHH-selección, formación y desarrollo, sistemas de evaluación y sistemas de incentivos. Dentro de esta etapa de formación aparecen los términos evaluación de las necesidades de formación, que desde las perspectivas de la gestión de Calidad es considerado un proceso crucial para poder ofrecer a cada trabajador la formación adecuada que le permita participar como un actor eficaz en el proceso de mejora continua de procesos, productos y servicios.. Como respuesta a las necesidades de formación y desarrollo del recurso humano y bajo el esquema de la familia de normas ISO 9000 (de la cual forma parte la serie ISO 10000) aparece la norma ISO 10015 que se basa en la importancia de la gestión del recurso humano y la necesidad de una formación apropiada. Además incluye los tres aspectos señalados por Camisón (2006) para realizar una efectiva capacitación.. La función de esta norma internacional es brindar orientación que pueda ayudar a que una organización identifique y analice las necesidades de formación, diseñe y planifique la formación, provea la formación, evalué los resultados de ella y realice el seguimiento y mejora de los procesos de formación con el propósito de lograr sus objetivos. Hace énfasis en la contribución de la formación a la mejora continua y está destinada a ayudar a las organizaciones a hacer que su formación sea una inversión más efectiva y eficiente.. Esta norma internacional proporciona directrices para ayudar a la organización y a su personal cuando abordan temas relacionados con la formación. Se puede aplicar en donde se necesite orientación para interpretar referencia a la educación y la formación en la familia de normas ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad y gestión de calidad. Los objetivos de una organización relacionados con 24.

(25) la mejora continua, incluyendo el desempeño de su personal, pueden estar afectados por diversos factores interno y externos que incluyen los cambios en le mercado, la tecnología, la innovación y los requisitos de los clientes y otras partes involucradas. Para el diseño de esta evaluación de las necesidades de formación y desarrollo, existe una norma para la organización que soporta todas las herramientas necesarias, la norma ISO 10015, Directrices para la formación, cuya función es ayudar a que una organización identifique y analice las necesidades de formación, diseñe y planifique la formación, provea la formación, evalúe los resultados de ella y realice el seguimiento y mejora de los procesos de formación con el propósito de lograr sus objetivos. Haces énfasis en la contribución de la formación a la mejora continua y está destinado a ayudar a las organizaciones a hacer que su formación sea una inversión más efectiva y eficiente.. Figura 1. Ciclo de formación. Fuente: Norma ISO 10015. Pág. 5. Para implementar un ciclo de formación y como lo sustenta la norma ISO 10015, es necesario una participación apropiada del personal cuya competencia se está desarrollando, como parte del proceso de formación, puede dar como resultado 25.

(26) que dicho personal tenga mayor sentido de pertenencia al proceso, lo que lleva a que asuman más responsabilidad para asegurar su éxito.. Como lo señala camisón (2006) la capacitación o formación incide sobre las actitudes y comportamientos del personal. Así, las actividades de formación, además de ser un medio para inculcar en los individuos los valores y creencias que sustentan la cultura empresarial, sirven para enviar a los trabajadores el mensaje de que la empresa invierte y se compromete con ellos. Si la formación es percibida de este modo por los formados, la lealtad y el compromiso con la tarea y con la organización florecerán.. 5.2. MARCO CONCEPTUAL. 5.2.1 Reseña Histórica HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A.. Haces. Inversiones y Servicios S.A, se creó el 1 de octubre del año 2008. Nace como una solución a las necesidades del sector de la salud en lo referente a movilización de usuarios del sistema y a la presentación de servicios asistenciales domiciliarios y de extensión hospitalaria. Bajo el nombre de BHM T&C, se realiza la misión en lo pertinente a apoyo logístico y traslados no asistencial. Se inicia la operación con el Grupo Saludcoop, a partir del 15 de diciembre de 2008, atendiendo las necesidades básicas de la población autorizada bajo procesos de tutela y CTC. Para ello se destinaron en sus primeros meses de operación cerca de 25 vehículos debidamente adecuados para el traslado de usuarios con limitación de movilidad. En el mes de Abril se integra como cliente la EPS Colmédica para quienes igualmente realizamos el servicio especializado. Finaliza el 2009 con las EPS Saludcoop, Cafesalud, Cruz Blanca y Colmédica con un crecimiento importante en número de usuarios y de servicios.. 26.

(27) En el 2010, se logra un mayor posicionamiento en el mercado, haciendo realidad la vinculación de Famisanar EPS. Se registra un volumen mensual de servicios cercanos a los 3.000 en el mes para un número de usuarios que ya supera la cifra de los 300. Contamos al día de hoy con cerca de 150 operadores con vehículos acondicionados, debidamente identificados con logos institucionales, a los cuales les dedicamos espacios de formación y capacitación permanente. La tecnología es aliada estratégica, contando a la fecha con un software propio y desarrollado a la medida de sus necesidades como empresa de logística y servicios. Se cuenta además con un manejo de la información en línea, a la cual pueden acceder cliente interno, usuarios y clientes externos. Los procesos misionales y de apoyo están soportados, ejecutados, y registrados en estas plataformas que optimizan la funcionalidad, optimización de recursos y dan garantía a la seguridad de la información.. 5.2.2 Misión. HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A., desarrolla su objeto como empresa prestadora de servicios y apoyo al sector salud en la modalidad extramural y atención domiciliaria; incluyendo procesos de traslado no asistencial de usuarios del sistema, garantizando la excelencia en el desempeño de sus acciones con altos estándares de calidad en las variables de garantía, seguridad, confidencialidad y cumplimiento.. Los ejes de nuestro accionar lo constituyen un modelo integral en que incluimos, recurso humano altamente calificado, la innovación y la tecnología en el desarrollo de nuestros procesos, en el propósito de ser extensión solida de nuestros clientes, generándoles soluciones y apoyo a sus procesos logísticos.. 5.2.3 Visión.. Para el 2015 HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A. se. consolidará como empresa especializada en la prestación de servicios 27.

(28) extramurales y traslado no asistencial del sector salud, cubriendo las zonas, Occidente, Costa Norte, Centro y Eje Cafetero del Territorio Nacional. 5.2.4 Política de calidad.. HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A con su. línea BHM T&C es responsable de ejecutar procesos de alta excelencia en la prestación de servicios de apoyo logístico al sector salud, con las mejores prácticas de traslado de usuarios basados en la norma ISO 9001: 2008, con el compromiso de. cumplir con los requisitos del cliente, generando así su. satisfacción, mediante la mejora continua de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad de la organización. PROMOVEMOS CALIDAD, EXCELENCIA Y ALTA SATISFACCION EN TODO LO QUE HACEMOS!!!. 5.2.5 Sistema de gestión de la calidad. El Sistema de Gestión de Calidad de la Organización, se crea bajo el marco normativo de la NTC ISO 9001:2008, promoviendo un enfoque basado en procesos. con el cual. se desarrolla,. implementa y mejora la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, con la finalidad de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Figura 2. Mapa de Procesos Haces Inversiones y Servicios S.A. Fuente: Manual de Calidad Haces Inversiones y Servicios S.A 28.

(29) El sistema de Gestión de la Calidad se encuentra certificado desde el día 06 de Julio de 2011, con el ente certificador Bureau Veritas, para el alcance: Prestación de servicios de traslado no asistencial para usuarios del sector salud amparados bajo acción de Tutela y Comité Técnico Científico. Como se evidenciara es un sistema de Gestión aun muy joven y por tanto cuenta con toda la motivación hacia la Mejora continua. Vale la pena señalar que entre las fortalezas encontradas durante auditoria de certificación fue el personal y su compromiso con la organización por ello es tan importante establecer directrices más claras para su formación y por tanto fortalecimiento de sus competencias, con el objetivo de consolidar el sentido de pertenencia hacia la organización.. 5.2.6 Proceso de gestión de recursos humanos.. El proceso Gestión de. Recursos Humanos se encuentra conformado por las siguientes actividades: Selección, contratación, inducción, Coaching, Salud ocupacional y seguridad industrial y desvinculación. Para el caso del presente diagnostico, se enfocara en lo manejado por la organización en cuanto a formación desde la actividad de coaching, siendo el objetivo de esta “Efectuar identificación de fortalezas y oportunidades de mejora en los colaboradores de la organización con el fin de realizar mejoramiento en las actividades que ejecutan.”. Según lo referencia instructivo de trabajo (IT-PA-GR-004 - ver anexo 1) las actividades realizadas durante coaching son las siguientes:. 1. El coaching del personal se define a través de dos entradas o actividades iníciales: evaluación de desempeño y programación de capacitaciones. Utilizando en esta segunda actividad como entradas, encuestas de satisfacción de cliente interno, observaciones de líderes de proceso, observaciones de directivos, resultados de revisiones efectuadas por la dirección y solicitudes de capacitación de los procesos por correo electrónico. 29.

(30) Las evaluaciones de desempeño a personal interno es decir administrativo, se realizan a partir del mes y medio de ingreso a la organización.. 2. La actividad de evaluación de desempeño se ejecuta anualmente a todos los integrantes de la organización, es efectuada por los líderes de área, es decir para cargos del área de operaciones por coordinador de operaciones y para cargos administrativos por Dirección General. El único cargo que se excluye de presentar esta evaluación de desempeño es Gerencia, que podrá homologar evaluación de desempeño con los resultados de informes de gestión dados a la junta directiva, donde la junta recomienda y avala la gestión de la Gerencia.. La evaluación de desempeño para el cargo de operador logístico podrá ser efectuada por Coordinador de operaciones o por Supervisor de operadores, según se requiera.. Vale la pena señalar que la organización cuenta con evaluaciones de desempeño por cada uno de los cargos establecidos en el organigrama ya que cada uno debe poseer competencias diferenciales dentro el desarrollo de sus actividades.. 3. Con los resultados de evaluación de desempeño se efectúa un plan de mejoramiento, el cual considera el nivel de competitividad de personal frente a lo requerido por el cargo y el visto bueno del líder de área respecto al desempeño del personal. La decisión de realizar este plan con personal depende de los resultados de la competencias, los cuales si se ubican en nivel inferior (en todas las competencias), se tomara la decisión de prescindir de la gestión del integrante de la organización, con el fin de no alterar los resultados de los procesos y por ello se remite a instructivo de desvinculación de personal. Pero si los resultados tienen. 30.

(31) algunos altibajos la acción a seguir es presentar el mencionado plan de mejoramiento.. 4. Los planes de mejoramiento se enfocaran en aumento de nivel de competencia por medio de formación, la cual se encuentra establecida en la organización por macro planeación de formación, que es realizada por los lideres de área anualmente (FR-PA-GR-53- Ver anexo 2). Esta macroplaneación se despliega mensualmente y se realiza al finalizar mes una proyección para el siguiente, pero sobre la marcha se puede ajustar nuevamente de acuerdo a las condiciones de la organización en su momento. Ubicando como meta principal el cumplimiento con las proyecciones establecidas dentro de la macroplaneación anual.. La formación contemplada por la organización se realizara por diversas fuentes: -. Resultados de evaluaciones de desempeño. -. Resultados de encuestas de satisfacción cliente interno. -. Resultados de observaciones por líderes de área. -. Resultados de revisiones por la dirección. Las fuentes relacionadas con observaciones, solicitudes de los procesos y resultados de revisiones deben ser comunicadas a responsable de formación, al igual que resultados de evaluaciones de desempeño.. 5. Las capacitaciones o formación a efectuar se registran en formato de informe de capacitación FR-PA-GR-54 (Ver anexo 3), cumpliendo con los parámetros establecidos dentro del mismo. Para las formaciones de mayor intensidad y que dentro de su seguimiento señalan el realizar evaluación, se efectuará según formato de evaluación individual de capacitación FR-PA-GR-55 (Ver anexo 4). Esta evaluación está contemplada para las capacitaciones de larga duración que 31.

(32) comprenden varias unidades, cada unidad debe registrarse en informe pero solo se evaluara al finalizar todas las unidades.. 6. Las formaciones o capacitaciones dadas por la organización y en las cuales se realice una certificación debe ir anexo a hoja de vida, considerando que no en todas las capacitaciones se dará un certificado, ya que los temas y el tiempo dedicados a ellos no lo permitiría, sin embargo, dentro de informe de capacitación se establecerá un registro de la participación en los temas tratados, trasladando esta información a una matriz de capacitaciones FR-PA-GR-56 (Ver anexo 5). En la cual se podrá ubicar fácilmente las capacitaciones dadas y el personal que participo en cada una de ellas. Este registro se define anualmente.. 32.

(33) 6. METODOLOGIA UTILIZADA. 6.1 INVESTIGACIÓN. El presente diagnostico consiste en un tipo de investigación evaluativa puesto que el objetivo principal es conocer el estado en el cual se encuentra el proceso de Gestión de recursos humanos de la organización frente a los parámetros establecidos por la norma ISO 10015, norma que define directrices para la formación de personal. 6.2 ETAPAS. Las etapas planteadas en el presente proyecto correspondieron a dar cumplimiento a los objetivos trazados en el mismo, por ello, en la siguiente matriz se da respuesta de las etapas planteadas frente a los objetivos:. Figura 3. Diagrama de Objetivos de proyecto vs Etapas del proyecto. OBJETIVOS DE PROYECTO Identificar los debilidades dentro del proceso de Gestión de Recursos Humanos, actividad de coaching, frente al cumplimiento con la norma ISO 10015:2003 Establecer propuesta de acciones a seguir de acuerdo a resultado de diagnostico para futura implementación de la norma ISO 10015:2003 en la organización Haces Inversiones y servicios S.A.. 1. Recolección de información. ETAPAS DE PROYECTO 2. Realización de diagnostico 3. Priorización. 4. Acciones. Fuente: Autora. 1. Recolección de información: Esta etapa de recolección de información se efectúo, con la ayuda de profesional de procesos y calidad quien es el responsable directo del proceso Gestión de 33.

(34) Recursos Humanos. En esta etapa se revisó caracterización de proceso, instructivos de trabajo que lo componen y registros del mismo. Siendo este el proceso que mayor cantidad de registros proporciona al Sistema de Gestión de Calidad de la organización Haces Inversiones y Servicios S.A.. Vale la pena señalar que para la realización del presente diagnostico se recibió como información los resultados de encuestas de satisfacción de cliente interno, donde se consignan observaciones del personal de la organización sobre las capacitaciones que se reciben. Estas encuestas se realizaron en el mes de Junio, por ello esta etapa, presento un adicional dentro del horizonte de tiempo trazado, durante la tercera semana de Junio y la primera de Julio donde se realizo análisis de la información como fuente de alimentación de perfil de diagnostico.. A continuación se esquematiza los resultados de las últimas tres mediciones de satisfacción realizadas a cliente interno:. Figura 4. Satisfacción cliente Interno Haces Inversiones y Servicios S.A. Fuente: Sistema de Gestión de Calidad Haces Inversiones y Servicios S.A. 34.

(35) Dentro de esta información se destaca los niveles obtenidos para cliente interno en satisfacción por clima organizacional, donde se incluye el aspecto de satisfacción frente a los espacios de formación y en especifico estos resultados se reflejan sobre el diagnostico del numeral 4.3 Diseño y planificación de la formación, donde según los resultados de estas encuestas se evidencia que la organización no posee un listado de los métodos potenciales de formación que satisfagan las necesidades del personal, por ello entre las diferentes respuestas de personal se encuentra que en los últimos meses no han asistido a ningún tipo de formación y dentro de las observaciones para considerar plantean la necesidad de formaciones típicas de los cargos que ejecutan como Reanimación cardiopulmonar en el caso de operadores y manejo de Excel en el caso de auxiliares de la organización.. La información anterior mas los resultados de observaciones propias por el manejo del proceso consolidaron la ejecución del diagnostico de la organización frente a la Norma 10015:2003 Gestión de la Calidad: Directrices para la formación.. 2. Realización de diagnostico: El perfil de diagnostico se elaboro considerando los debería que presenta la norma como guías según cada uno de los numerales, no se incluyo los podría de la norma ya que estos se consideran opcionales, según el tipo de organización. Para el perfil se considero como criterio, los numerales de la norma comprendidos entre numeral 4. Directrices para la formación y numeral 5.2 Validación del proceso de formación.. Con lo anterior, dentro del elaboración de perfil de diagnostico se obtiene la columna de puntaje máximo, comprendiendo todos los debería del numeral identificado. La columna Puntaje Obtenido resulta de la comparación entre lo solicitado por la Norma y el cumplimiento de la organización, frente a dichos 35.

(36) debería. Seguido a esto se determina un porcentaje cumplimiento en el cual se ubica la organización. Estos porcentajes de cumplimiento son trazados para determinar el perfil de Haces Inversiones y Servicios S.A frente a lo solicitado por la norma ISO 10015:2003.. Este diagnostico se realizo por parte de Coordinador de Calidad, que como se menciono anteriormente posee el control sobre el proceso y sobre Profesional de Procesos y Calidad, quien es ejecutor del mismo.. Finalizado perfil se realiza una ponderación del porcentaje total obtenido por la organización frente al 100% de cumplimiento que requiere la norma.. 3. Priorización Con el perfil de diagnostico, se realiza una priorización considerando una escala de cumplimiento establecida por la autora, siendo la siguiente:. Tabla 1. Niveles de cumplimiento ESCALA. %. NIVEL. 1. 0-19. PESIMO. 2. 20-39. DEFICIENTE. 3. 40-59. REGULAR. 4. 60-79. ACEPTABLE. 5. 80-100. BUENO. Fuente: Autora. La anterior escala de priorización se determino en consenso con profesional de procesos y calidad responsable del proceso Gestión de recursos humanos, considerando los intervalos críticos para establecer los niveles de la anterior 36.

(37) escala, se establecieron 5 niveles de acuerdo a criticidad, partiendo desde el valor 100, como límite superior que es referenciado como el ideal, identificado como BUENO, los intervalos se realizaron considerando un alcance de 20 puntos entre valor y valor, y una disminución de un punto porcentual en limites superiores.. Posteriormente esta escala se compartió con dirección General para su aprobación dentro de la determinación de diagnostico de la organización frente a la norma ISO 10015:2003.. Para la priorización, se considerarán el promedio ponderado del porcentaje obtenido según los numerales principales de la norma: 4.1 Formación: un proceso de cuatro etapas, 4.2 Definición de las necesidades de formación, 4.3 Diseño y planificación de la formación, 4.4 Proveer la formación, 4.5 Evaluación de los resultados de la formación y 5. Seguimiento y mejora del proceso de formación.. Dependiendo de los resultados esta priorización se determinará sobre cual numeral se presentan los mayores incumplimientos y por tanto se procederá a la etapa de Acciones.. 4. Acciones Las acciones se plantearan en este proyecto como sugerencias a seguir por la organización según resultados de priorización, sin embargo no constituyen un plan de acción inmediato, el cual se podría construir en un proyecto siguiente.. La proyección de acciones se efectuara considerando el numeral que tenga menor puntuación y se continuara de forma ascendente hasta llegar al numeral que represente un mayor promedio en la puntuación obtenida.. 37.

(38) 7. ASPECTO FINANCIERO. 7.1 PRESUPUESTO REQUERIDO. Para la elaboración del presente diagnostico se considero un tiempo corrido de realización del mismo de 60 días, por ello los siguientes fueron los costos establecidos: -. Muebles y Enseres Valor total (diario por Cantidad Valor unitario 60 días continuos) 1 $ 120.000 $ 1.973 1 $ 70.000 $ 2.301. Descripción Escritorio (Depreciación 10 años) silla (Depreciación 5 años) Computador Portátil (Depreciación 5 años). 1. $ 1.250.000. $ 41.095. Impresora (Depreciación 5 años)* 2 días. 1. $ 160.000. $ 175,3. Insumos Papelería (Lápices, resma de papel) Total. 1 5. $50.000. $50.000 $ 95.544. -. Mano de Obra. Salario mensual bruto $ 1.700.000 $ 1.200.000. Cargo Coordinador de Calidad Profesional de proceso y calidad Total. -. tiempo (horas) 480 40. Valor Total $ 2.833.333 $ 244.897 $ 3.078.230. Servicios. Servicios Electricidad. Cantidad mensual 330 W. Total presupuestado: $3.173.940 38. Valor total (diario por 60 días continuos) 166,08.

(39) 7.2 PUNTO DE EQUILIBRIO. El punto de equilibrio desde la visión de Finanzas es el punto donde las ventas lograr cubrir los costos fijos y variables de una operación. Considerando el tema de la presente monografía no aplicaría el concepto, más si podría realizarse un balance entre lo presupuestado y lo invertido, lo presupuestado se conoció en el punto anterior, a continuación se relaciona lo realmente invertido: -. Muebles y enseres. Descripción Escritorio (Depreciación 10 años) silla (Depreciación 5 años). Cantidad. Valor total (diario por Valor unitario 40 días continuos) 1 $ 120.000 $ 1.315 1 $ 70.000 $ 1.534. Computador Portátil (Depreciación 5 años). 1. $ 1.250.000. $ 27.397. Impresora (Depreciación 5 años)* 1 día. 1. $ 160.000. $ 87,7. Insumos Papelería (Lápices, resma de papel) Total. 1 5. $50.000. $50.000 $ 80.334. -. Mano de Obra. Salario mensual bruto tiempo (horas) $ 1.700.000 320 $ 1.200.000 40. Cargo Coordinador de Calidad Profesional de proceso y calidad Total. -. Valor Total $ 2.775.510 $ 244.897 $ 3.020.407. Servicios. Servicios Electricidad. Cantidad mensual 330 W. Total presupuestado: $3.100.907 39. Valor total (diario por 60 días continuos) 166,08.

(40) Realizando balance: Presupuestado – Invertido Balance: $3.173.940 - $3.100.907 Balance: $73.033. Lo anterior se traduce en que la ejecución maximizó recursos al ejecutar la presente monografía con el menor costo de recursos posible.. 40.

(41) 8. ANALISIS DE RESULTADOS. Los resultados se efectuaron considerando las etapas expresadas en capitulo 6. Metodología Utilizada, con excepción de etapa No. 1. Recolección de información, donde sus resultados como la misma etapa lo señala basaron la construcción del perfil de diagnostico, que constituye la segunda etapa del proyecto.. 8.1 DIAGNOSTICO. La organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A presenta para el numeral 4.1Formación: un proceso de cuatro etapas un cumplimiento en promedio ponderado igual al 50% ya que en un diagnostico general, como es este numeral de la norma, se identifica que se cumple con la definición de las necesidades de formación y con proveer una formación, la cual es responsabilidad de la dirección en la decisión del tipo de compra: interna o externa. Pero para conocer realmente los niveles de cumplimiento y hacia donde emprender la mejora en necesario identificar las falencias y fortalezas en los numerales de la norma donde se realiza el detallado de las cuatro etapas dentro de la formación del personal. Por lo anterior se realiza diagnostico que inicia desde el numeral 4.2 Definición de las necesidades de formación. (Ver perfil de diagnostico Anexo 6 y lista de chequeo Anexo 7).. Dentro de los debería que propone la norma en este numeral, para un proceso de formación exitoso, están: realizar un análisis de las necesidades de formación, registrar los temas relacionados con la competencia, definir la competencia necesaria para cada labor que afecte la calidad, evaluar la competencia del personal que realizara la labor, desarrollar planes para solucionar vacios, realizar un análisis de las necesidades presentes y esperadas en comparación con las 41.

(42) necesidades existentes del personal, en conclusión definir los vacios entre la competencia existente y exigida, definir las necesidades de formación del personal que no cumplen con competencia exigida, documentar las necesidades especificas de formación y por ultimo definir si estos vacios se pueden solucionar con formación o si son necesarias otras acciones. Los cuatro primeros aspectos son cumplidos por la organización, ya que posee una macroplaneación de capacitaciones, que se efectúa por las observaciones de los lideres de proceso sobre las necesidades de formación de personal a cargo, se registra en las cartas descriptivas de cada uno de los cargos las competencias que se requieren para ocuparlos, incluidos los cargos que afectan la calidad del servicio (ver anexo 8. Carta descriptiva, cargo operador logístico) y anualmente se realiza una evaluación de desempeño (ver anexo evaluación de desempeño cargo operador logístico) donde específicamente se determina el nivel en que se encuentra el personal frente al nivel de las competencias exigidas según el cargo que se ocupa.. En cuanto a la definición de las necesidades de la organización, donde se debería considerar políticas de calidad, políticas de formación de la organización, los requisitos de gestión de la calidad, la gestión de los recursos y el diseño del proceso. Para Haces Inversiones y Servicios S.A, dentro de estas necesidades de formación se considera la política de calidad, los requisitos de gestión de la calidad y los recursos necesarios para suministrar la formación más no posee una política de formación y no se consideran todas las etapas de los procesos para determinar dichas necesidades. Los recursos necesarios se plasman dentro del presupuesto de la organización, la consideración de la política de calidad y los requisitos de gestión de la calidad se efectúan por medio de despliegue de direccionamiento estratégico de la organización.. Considerando la definición y análisis de los requisitos de la competencia, donde se encuentra que la organización debería tener documentados los requisitos de la 42.

(43) norma, la organización presenta cumplimiento ya que posee como se menciono anteriormente cartas descriptivas de cada uno de los cargos dentro de organigrama, donde se consignan las habilidades y estas se traducen en. las. competencias deseadas.. La revisión de la documentación de la competencia se efectúa según se realizan cambios en estructura organizacional o requerimientos del sistema de Gestión de Calidad, en cada una de las cartas descriptivas. Se revisa de igual forma educación y experiencia que requieren los cargos, esto se evidencia en control de cambios de los documentos.. A pesar que se efectúe una evaluación de desempeño anual donde se evidencian los niveles de competencia que posee el personal del cargo que ocupan, la definición de los vacios en competencia no es realizada como una comparación en la que se pueda fácilmente identificar los vacios que pueda tener el personal, esta se basa en una observación de líderes de proceso para determinar si una persona debe recibir formación o no, y no es realizada de forma individual, se realiza de forma general, sin considerar precisamente estos vacios de competencias que pueden aplicar para cierto personal no de forma general.. Como se menciono anteriormente la definición de la especificación de las necesidades de formación, no se tiene implementada dentro de la organización por ello el incumplimiento en los 5 requisitos propuestos por la norma, puesto que la solución de formación no se obtiene por la determinación de unos vacios reales de competencia, por ello estas necesidades no son documentadas y no cumplen con especificaciones, de los resultados y los objetivos de las formaciones. A excepción de las formaciones a las cuales se les determinara eficacia, donde pueden observarse los objetivos de estas formaciones, sin embargo por la 43.

(44) estructuración de las mismas se da un resultado negativo frente a lo establecido y deseado por la norma 10015.. Con respecto a la segunda etapa del proceso de formación propuesto, 4.3 Diseño y planificación de la formación, la organización debería realizar un diseño y planificación de acciones que traten los vacios de competencia, pero como se identifico, esto es algo que no se realiza partiendo desde la determinación de los vacios de competencia. Adicionalmente no se realiza ningún tipo de determinación acerca de las restricciones que aplican al proceso de formación por ello se presenta un incumplimiento total frente a este debería de la norma. Los métodos de formación y criterios para la selección no existen en el nivel que lo sugiere la norma, ya que por supuesto existen métodos de formación como talleres, cursos, autoformación, etc., estos no son establecidos considerando el cruce con el tipo de formación que se requiere, los objetivos de las misma y los recursos. Además no existe una documentación de los criterios para selección del método apropiado, puesto que la selección del método se realiza mas por la percepción de los lideres de proceso que por una análisis exhaustivo considerando lo descrito por la norma ISO 10015.. Para el tema de la especificación del plan de formación la organización cumple frente a: establecer un plan de formación considerando la competencia que se desea reforzar en el personal (según percepción de líderes de proceso), se considera el personal objetivo a recibir esta formación, el método de formación con bosquejo del contenido del mismo, la programación de la formación y los requisitos para los recursos (materiales, personal). A pesar de lo anterior, se deja de lado temas claves dentro de la especificación del plan de formación, tales como: los objetivos y requisitos de la organización, los objetivos de la formación, la especificación de las necesidades de formación y los requisitos financieros.. 44.

(45) La selección de un proveedor de servicio de formación, no se encuentra cumpliendo proceso de compras establecido por la organización, por ello se incumplen frente al examen crítico que debe realizarse a este tipo de proveedor, sin considerar las especificaciones del plan de formación y menos aun se tiene documentado algún tipo de contrato con dichos proveedores de formación. Vale la pena señalar que las formaciones externas han sido realizadas por parte de la segunda marca de la organización por ello esta parte contractual se ha establecido es de forma verbal y no escrita.. La Norma ISO 10015:2003, no presenta ningún debería para la siguiente etapa del proceso de formación, 4.4 Proveer la formación, puesto que se consideraría como un proceso tercerizado por la organización y como un apoyo para la misma, por lo tanto plantea unos podría que mejoraría el desempeño de las formaciones que se contraten. Por lo anterior se deja este numeral sin ningún tipo de requisito a cumplir y sin resultado de cumplimiento.. La evaluación de los resultados de formación, que corresponden a última etapa cíclica del proceso de formación que direcciona la norma ISO 10015:2003, corresponden a una realización por parte de la organización de una evaluación para verificar nivel de competencia alcanzado, evaluando a corto plazo retroalimentación de quienes reciben capacitación, recursos utilizados etc., así como a largo plazo, el desempeño del personal y las mejoras en productividad, además esta evaluación debería realizarse con base en criterios establecidos, que debe incluir una recolección de datos y la preparación de un informe de evaluación que se convertiría en entrada para un proceso de seguimiento. De estos seis debería, la organización cumple con una evaluación que se efectúa a largo plazo, ya que generalmente es aplicada para determinar eficacia de las capacitaciones, eficacia que es reflejada en el desempeño del empleado formado.. 45.

(46) Por último la norma ISO 10015:2003 establece realizar un 5. Seguimiento y mejora del proceso de formación, donde dentro de las generalidades se enuncia que el seguimiento del proceso de formación debería realizarse por personal competente, que sea independiente de las funciones en las cuales está directamente involucrado, esto en la organización no es posible realizarlo ya que además que no existe un proceso de formación estructurado como se ha evidenciado, este seguimiento al plan es realizado simultáneamente por responsable de proceso, lo que en ocasiones sesga los resultados del mismo. Adicional a lo anterior dentro de la validación del proceso de formación, deberían considerarse siempre las actualizaciones documentales, conservar los registros de evaluaciones, seguimientos, resultados y acciones, por supuesto con esta ultima parte no se cumple por las razones expuestas en numerales anteriores.. 8.2 PRIORIZACIÓN. Como se menciono dentro de la etapa del mismo nombre en el capítulo No. 8 de metodología utilizada, se determinara que etapas de formación presentan un menor cumplimiento frente a lo requerido por la norma ISO 10015:2003. Dentro de este análisis, se evidencia que en el rango de 0% - 19%, se encuentran los numerales de Seguimiento y mejora del proceso que presenta un resultado de 0% de cumplimiento, seguido por numeral evaluación de los resultados de formación con un 10%, Diseño y planificación de la formación con un 12%.. En el siguiente nivel de 40%-59% se encuentra numeral definición de las necesidades de formación con un 45.3%, seguido a este nivel entre 60% -79% se encuentra numeral 4.1 sobre las generalidades del proceso de formación.. 46.

(47) Con lo anterior, se determina que la organización tiene cierta estructura dentro de la determinación de las necesidades de formación, sin embargo se queda muy corta dentro del diseño y planificación de la formación y por supuesto no está claramente definida una evaluación de los resultados de formación y menos aun un seguimiento y mejora de este proceso.. 8.3 ACCIONES. Considerando los resultados de priorización la organización debería iniciar su implementación de esta norma con un refuerzo a numeral 4.2 Necesidades de la formación, ya que este es el punto de partida para el ciclo de formación, además, los refuerzos se deberían concentrar en la determinación de los vacios de competencia, identificar las soluciones para estos vacios y definir las especificaciones para las necesidades de formación identificadas. Seguido a un refuerzo de lo anterior, es necesario continuar con la etapa de diseño y planificación de la formación, que posee falencias sobre todo en el tema de planeación ya que a pesar de poseer un plan de formación, con este no se evidencia toda una consideración de lo que puede afectar la formación del personal. En el tema de proveer la formación es necesario considerar los podría que señala la norma para tener un proceso fortalecido. La evaluación de los resultados de formación, evidencio que se ejecutan formaciones, pero estas no se evalúan considerando todos los aspectos, la recolección de datos y la preparación de informes según los resultados obtenidos. Como consecuencia de lo anterior, se observa toda una falla dentro del seguimiento, que es necesario realizar dentro de la formación del personal, para verificar que los recursos, los métodos implementados y el personal formado, si cumplirá con los objetivos del proceso de formación, para el caso de la organización Haces Inversiones y Servicios S.A, si se cumplirá con el objetivo de la actividad de coaching “Efectuar identificación de. 47.

(48) fortalezas y oportunidades de mejora en los colaboradores de la organización con el fin de realizar mejoramiento en las actividades que ejecutan.”. La generación de acciones se realizo considerando los numerales de la norma y los porcentajes obtenido en diagnóstico, por ello en la siguiente tabla se observara las diferentes acciones que darían respuesta a los incumplimientos frente a los numerales de la norma, no se incluyo numeral 4.1 donde se representa el bosquejo de la norma y los numerales aquellos en los que los cuales las acciones se podrían fortalecer en numerales siguientes.. Tabla No. 2 Acciones a seguir NUMERAL. ASPECTO. 4.2. ACCIONES. Definición de las necesidades de formación Realizar reforma a instructivo de trabajo coachig de personal donde se incluya el ciclo de formacion referenciado en la norma Crear politica de formación de personal que considere el cambio en procesos y los recursos que se destinan para cumplir con plan de formación Incluir dentro de cartas descriptivas de cargo competencias presentes y competencias deseadas en el personal. Registrar vacios entre las competencias del personal para toma de decisiones, considerando dentro de estas competencias los cambios que se puedan presentar en la organización Definir dentro de evaluaciones de desempeño los vacios de competencia de cada uno de los cargos de la organización. 4.2.1. Generalidades. 4.2.2. Definición de las necesidades de organización. 4.2.3. Definición y analisis de los requisitos de la competencia. 4.2.5. Definición de los vacios de la competencia. 4.2.7 4.3. Modificar plan de formación de la organización, donde se incluya los objetivos y los resultados esperados de la formación. Ademas Definición de la especificación para las necesidades de se realice una comparacion entre lo esperado y lo producido, con formación la finalidad de generar acciones de mejora para el personal. Diseño y planificación de la formación. 4.3.2 4.3.3 4.3.4. 4.3.5 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.2.1 4.4.2.2 4.4.2.3 4.5 4.5.1 4.5.2 5. Considerar dentro de registro de formación que tipo de restriccion podria presentar la formación de personal, teniendo en cuenta el Definición de las restricciones momento de la organización. Ademas incluir para cada formación Metodos de formación y criterios para la selección los metodos posibles para realizar selección y exponer las razones Especificación del plan de formación de la seleccion del metodo. Aumentar macroplaneacion de capacitaciones incluyendo definiciones concretas de la formación: objetivos, a quienes se va a formar, por que, metodo, seleccion del metodo, Criterio de determinacion de eficacia de la Selección de un proveedor del servicio de formación capacitación y presupuesto requerido Proveer la formación Generalidades Incluir a proveedor de formación en el proceso de compras de la Proveer apoyo organización con el fin de aplicar iguales criterios. Aplicar en todos Apoyo en la preformación los procesos de formación de ciclo largo evaluación del proceso, Apoyo en la formación que permita realizar retroalimentación a formador y metodo Apoyo al terminar la formación implementado. 48 Evaluación de los resultados de la formación Determinar eficacia a las capacitaciones de ciclo largo donde se Generalidades pueda realizar un balance de beneficio/costo de la formación y Recoleccion de datos y preparación de un informe de con resultados levantar acciones para sostener resultados o evaluación mejorar resultados según sea el caso. SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO DE FORMACION Realizar una validacion de proceso de formacion del personal,.