Estándares de referencia
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EIPE Business School - TEMA DEMO DE DESCARGA
Master en Dirección de Proyectos
Gestión de la calidad del proyecto 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 4
III. Conceptos básicos sobre calidad en los proyectos 4
IV. Planificación, aseguramiento y control de la calidad 7
4.1. Planificar la calidad 9
4.2. Gestionar la calidad 10
4.3. Controlar la calidad 10
V. Normativas de Calidad aplicables en proyectos 11
5.1. La ISO 21500:2013 14
VI. La calidad de los productos y/o de los servicios. El Plan de Calidad del proyecto 18
VII. Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad de los procesos 20
7.1. Herramientas y técnicas para la gestión de la calidad del proyecto según la Guía del PMBOK 20
7.2. Aplicación de Lean a la gestión de proyectos 22
7.2.1. Los 7 + 1 tipos de mudas 23
7.2.2. Lean como filosofía o como conjunto de herramientas 24
7.2.3. Los cinco principios Lean 25
7.2.4. Herramientas Lean 26
7.3. Seis Sigma 27
VIII. Resumen 30
IX. Lecturas 30
LECTURA 1 - EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO 30
LECTURA 2 - ¿QUÉ HIZO JOSEPH M. JURAN POR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD? 31
LECTURA 3 - DIFERENCIAS ENTRE PMBOK 6 E ISO 21500 EN PROJECT MANAGEMENT 1. GESTIÓN DE INTEGRA…31
Ejercicios 33
Caso práctico I. Lean Construction 33
Recursos 34
Enlaces de Interés 34
Bibliografía 34
Gestión de la calidad del proyecto
I. Introducción
Suele considerarse que el boom de la calidad tuvo lugar en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, concretamente en el transcurso de los años siguientes al final del conflicto y con ocasión de la reconstrucción y posterior expansión de la economía japonesa, de la mano de figuras tales como Demming, Juran o Feigenbaum. No obstante, antes incluso de que la contienda hubiese acabado y de que las armas cesasen de disparar, ya se habían tomado decisiones de trascendental importancia que afectarían al posterior movimiento de la calidad a escala mundial. Las exigencias bélicas supusieron la puesta en marcha, bajo condiciones extremas, de proyectos de todo tipo (no exclusivamente de índole puramente armamentística) que requirieron del uso de técnicas hasta entonces desconocidas o poco utilizadas, tales como el control estadístico de procesos, que desembocó en la creación por parte de EE. UU. del primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. Tirarse en paracaídas, pilotar un caza, desembarcar en una playa bajo el fuego enemigo, comunicarse desde territorio enemigo, atravesar el océano cargado de mercancías acechado por el enemigo y tantas otras actividades peligrosas requerían de unas capacidades técnicas y humanas novedosas hasta aquel entonces. Nuevas armas, más fiables y potentes, nuevos procesos, más complejos y desconocidos hasta entonces, incluso nuevos modos de organizarse fueron requeridos en un tiempo récord. Varios proyectos emblemáticos y de resultados exitosos son rememorados y analizados por Kennedy en su obra Ingenieros de la Victoria. Tal y como afirma este autor al analizar uno de ellos, al hilo del papel desempeñado en un contexto bélico por el “uso apropiado de una fuerza abrumadora”, de poco habría servido la cantidad de dicha fuerza sin las dosis precisas de calidad y organización, dos ingredientes vitales para logar que las decisiones estratégicas surtiesen los efectos debidos a nivel operativo.
Uno de los objetivos estratégicos de dicha guerra fue para los aliados, tal y como pone de manifiesto Kennedy, conseguir la derrota de Japón, esa misma nación que años después se convertiría en su principal competidor industrial gracias a la instauración de una filosofía de la calidad y al empleo de herramientas y técnicas de calidad. Ahora bien, el objetivo de derrotar al imperio nipón hubo de transformarse en un conjunto de problemas prácticos que Kennedy expone con maestría: “Exactamente, ¿cómo se desembarca en un atolón de coral, cuyas aguas costeras están plagadas de minas y obstáculos, cuyas plantas están infestadas de trampas explosivas y donde el enemigo se esconde en profundos búnkeres?”. La respuesta a este tipo de requerimientos fue, entre otras decisiones, la de crear y expandir el uso de normas de calidad basadas en un sistema de certificación de la calidad, puesto en marcha por EE. UU. desde antes incluso de la guerra, que garantizase el adecuado grado de eficacia de los medios necesarios para llevar a cabo las operaciones precisas para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos con el menor coste posible de vidas humanas propias. El resultado de todos esos esfuerzos fue que se pusieron en marcha en un tiempo récord proyectos tan complejos como el quizás más famoso y terrible de todos, el conocido proyecto Manhattan, de cuya primera demostración práctica se cumplen 70 años en 2015: el 16 de julio de 1945, después de haber invertido unos 20.000 millones de euros al cambio actual y de haber contado con la colaboración de más de 100.000 personas directamente involucradas en el proyecto bajo el más absoluto de los secretos, una vez autorizada su puesta en marcha apenas cuatro años antes, se detonó el primer artefacto nuclear de la historia en el desierto de Nuevo México. La guerra entre EE. UU. y Japón acabó finalmente tras dos detonaciones sucesivas en las ciudades de Hiroshima y Nagasaki a inicios de agosto de 1945. Lo que vendría después fue la ocupación de Japón por las tropas estadounidenses.
Aparte de otras consideraciones que exceden el objetivo didáctico de la presente unidad, lo cierto es que una de las numerosas enseñanzas que se puede extraer de tan terribles acontecimientos es que aquellos contendientes que a la postre se alzaron con la victoria se basaron para ello en la puesta en práctica de proyectos considerados imposibles a priori dados sus requerimientos técnicos y temporales, y que sin embargo fueron exitosamente culminados gracias a una adecuada coordinación entre los diferentes niveles de responsabilidad. También se basó a su vez en la incentivación de la actitud innovadora e ingeniosa, dando cabida a la aplicación de técnicas de solución de problemas capaces de superar retos inabordables a priori, que a su vez propiciaron el desarrollo de filosofías de trabajo basadas en la calidad cuya posterior aplicación a muy diversos sectores ha facilitado la consecución de objetivos que habrían parecido inalcanzables solo unos pocos años antes.
Pese a todo, tal y como plantea Drummond (2000:17), no solo desde mediados del siglo XX, sino ya en la Edad Media la calidad era “un asunto muy serio”, si bien según esta autora los resultados de la preferencia otorgada por los clientes al valor del producto (su intolerancia respecto de las deficiencias del servicio, los retrasos en las entregas, los defectos de fabricación, etc.) se notaron por primera vez en la industria japonesa del automóvil, cuya fama comenzó a socavar la posición de sus competidores occidentales, haciendo que el resultado final de dicho proceso haya consistido en la conversión de la calidad en una nueva arma competitiva para cualquier tipo de organización.
II. Objetivos
III. Conceptos básicos sobre calidad en los proyectos
Según el escritor británico John Ruskin: “La calidad nunca es un accidente, siempre es el resultado del esfuerzo de la inteligencia”.
Ahora bien, ¿qué es realmente la calidad en el contexto de la gestión de proyectos? Según Horine (2010), pese a que la calidad es uno de los factores de éxito de cualquier proyecto, la calidad del proyecto resulta ser una de las fuentes de malos entendidos más habituales, pese a que la utilización de normas o estándares está muy extendida en diversos sectores (no solo la industria) y también pese a la disponibilidad de multitud de herramientas y metodologías orientadas a la calidad.
Al finalizar esta unidad, los alumnos habrán alcanzado los siguientes objetivos: Entender los conceptos de calidad y grado.
Conocer las entradas, salidas y herramientas relacionadas con cada uno de los tres procesos involucrados en la gestión de la calidad del proyecto.
Analizar la relación entre los procesos vinculados a la gestión de la calidad del proyecto.
Situar las herramientas vinculadas a la gestión de calidad más idóneas en cada proceso.
Entender los conceptos fundamentales de la filosofía Lean y su aplicación a la gestión de proyectos.
Por calidad ha de entenderse
En el contexto de la gestión de proyectos, por calidad ha de entenderse la conformidad con los requisitos y adecuación de uso, es decir, el aseguramiento de que el proyecto efectivamente alcanza u ofrece los resultados esperados del mismo de acuerdo con los requerimientos del cliente, lo cual implica que debemos asegurarnos no solo de que el trabajo está completo, sino que además se ha ejecutado correctamente. Ello hace que la gestión de la calidad de un proyecto esté ineludiblemente vinculada a otros aspectos de la gestión de dicho proyecto, tales como la gestión de riesgos, etc.
Diferencias entre los conceptos de calidad y grado
Pero hay que diferenciar entre los conceptos de calidad y grado. Según la IS0 9000, “la calidad entregada es el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. Y el grado sería una categoría que se asigna a entregables que tienen el mismo uso funcional, pero con características técnicas diferentes. Por ejemplo, dentro del grado coche están tanto un Fiat 500 como un BMW Serie 7. No hay duda de que el BMW tiene funcionalidades que no posee el Fiat, pero ello no implica que tenga más calidad. La calidad dependerá, por tanto, del uso al que voy a destinar el coche, ya que si se trata de moverme a corta distancia en Madrid puede que prefiera el automóvil de menores prestaciones.
Así pues, un producto con bajo grado, con pocas funcionalidades a la vez que sin defectos, no tiene por qué suponer un problema; sin embargo, un producto con muchas funcionalidades, pero también con defectos siempre supondrá un problema (PMBOK 6 2017).
Dicho de otra manera, un producto de bajo grado, con pocas prestaciones, puede tener calidad si asimismo tiene pocos defectos. Mientras que un producto con muchas funcionalidades puede ser de baja calidad si tiene muchos defectos.
Plan de calidad
La manera de abordar la gestión de la calidad del proyecto pasa por la elaboración del denominado plan de calidad del mismo, para lo cual es preciso haber definido previamente el alcance del propio proyecto. Dependiendo de la estructura organizativa dentro de la cual se deba gestionar el proyecto, será posible contar con aquellas personas más directamente vinculadas con la gestión de la calidad para llevar a cabo dicha planificación. Obviamente, la propia disponibilidad de un plan de calidad implica necesariamente la necesidad de incorporar al cronograma y al presupuesto del proyecto los aspectos que se deriven de dicho plan de calidad.
Nociones básicas acerca de la calidad
No obstante, antes de abordar con más detalle los pasos necesarios para llevar a cabo una adecuada gestión de la calidad del proyecto según lo anteriormente expuesto, es necesario disponer de unas nociones básicas acerca de la calidad.
En una primera etapa, se asociaba el término a las labores de inspección y control, pasando posteriormente al control estadístico de procesos (fundamentalmente en entornos fabriles) para alcanzar mediante muestreo
inputs respecto de lotes de producción masiva sin necesidad de inspeccionar la totalidad de los elementos que los componen; fue en torno a los años 50 y 60 cuando evolucionó el concepto de calidad en las empresas industriales hacia el denominado control de proceso, basado en técnicas de control estadístico de los procesos de fabricación o Statistical Process Control (SPC), para posteriormente, en la década de los 70, comenzar a hablarse de la calidad como una función integrada en el ciclo productivo, dando paso con ello a la orientación hacia el aseguramiento de la calidad, para lo cual se extendió el uso de normas o estándares, así como la incorporación de otras funciones que tradicionalmente no habían sido relacionadas con la calidad.
En las décadas de los 80 y de los 90 se abrió paso el movimiento de la calidad total, que promovió la instauración de una actitud proactiva hacia la mejora continua del conjunto de la organización basada en una cultura de cero defectos y entrega justo a tiempo (Just In Time –JIT–) para garantizar la cobertura de las necesidades de los clientes. Para lograrlo, es preciso atender a una serie de principios tales como el compromiso y liderazgo de la alta dirección para impulsar la calidad en todos los niveles de la organización, la orientación hacia la mejora continua (o ciclo PDCA
–Plan/Do/Check/Act– de Deming), la implicación de los trabajadores a través de su participación y el desarrollo de grupos de mejora dotados de mayor autonomía, todo ello desde una perspectiva global.
Situación actual
En la situación actual, la calidad forma parte por derecho propio de la estrategia global de las organizaciones y comienza a convivir con otros términos tales como “excelencia” y “sostenibilidad”, gracias a los cuales se han introducido nociones en la gestión de las organizaciones tales como las de “grupos de interés” (Freeman, 1984), en cuya virtud no solo ha de atenderse a los fines reivindicados por los actores tradicionales de las corporaciones (los accionistas o shareholders), sino a los de otros colectivos tales como proveedores, empleados y la sociedad en su conjunto (stakeholders), cuyos intereses y expectativas también han de ser atendidos por las organizaciones si estas aspiran a garantizar su perdurabilidad futura.
En la actualidad, la calidad ha alcanzado una notable presencia en diferentes órdenes de la actividad económica a través de la denominada normalización técnica, que en última instancia permite concretar conceptos indeterminados propios de un conocimiento científico en constante expansión. De esa forma, la calidad en la prestación de bienes y servicios pasa a ser estandarizable mediante el desarrollo de normas técnicas, las cuales a su vez aseguran la factibilidad de todo tipo de actividades de conformidad de bienes y servicios mediante la comparación con un patrón comúnmente aceptado.
Empezando por las definiciones del propio término “calidad”, son varias las que podemos encontrar. Siguiendo a Salazar y Zarandona (2007)1, la definición de qué es “calidad” no es tarea sencilla, pues existen muchísimas definiciones, si bien una de las más extendidas y consensuadas según dichos autores es la de que calidad es “satisfacer las necesidades del cliente” (Reeves y Bednar, 1994), si bien existen otras definiciones de corte más clásico, citadas asimismo por dichos autores, según las cuales la calidad sería “adecuación al uso” (Juran, 1951), “un grado predecible que proporciona fiabilidad a bajo coste y conveniente para el mercado” (Deming, 1979) o “conformidad con las especificaciones” (Crosby, 1979). En cualquier caso, es preciso hacer notar que se trata de un concepto sometido a permanente evolución, que desde su surgimiento hasta la actualidad ha pasado por una serie de etapas en las que las concepciones predominantes en torno a la calidad han ido variando de manera acompasada al desarrollo económico.
1 Salazar Castillo JM, Zarzandona Azkuenaga X. Análisis comparado de las
implicaciones organizativas de la calidad y la gestión del conocimiento. Asociación Española de Dirección y Economía de la Empresa (AEDEM); 2007.
El interés inicial por parte de la industria ha trascendido dicho ámbito y ha alcanzado a nuevos agentes, pues se ha pasado del mero análisis de producto a la verificación de procesos e incluso a la noción de “excelencia” de los sistemas de gestión. En última instancia, el desborde provocado por la innovación tecnológica ha obligado al Estado a trasladar a agentes privados algunas de las funciones de control de la técnica; el ejemplo paradigmático de este fenómeno citado por Moles y Plaza (2001) es la regulación de Internet. La normalización es en sí misma un fenómeno complejo con variadas manifestaciones de todo tipo de estándares y organizaciones involucradas en su desarrollo que trasciende la mera regulación técnica para adentrarse en aspectos más generales y trascendentes de la gestión de todo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas, a escala mundial. Obviamente, la gestión de proyecto, conceptualizable a su vez como una función transversal a distinto tipo de actividades de prácticamente cualquier sector, no ha sido ajena a este fenómeno.
IV. Planificación, aseguramiento y control de la calidad
Un elemento adicional a tener en cuenta al enfrentarse a la noción actual de lo que significa la gestión de la calidad es el aportado por Salazar y Zarandona cuando plantean la necesidad de integrar en la gestión de la calidad la propia gestión del conocimiento de las organizaciones, de las que la gestión de proyectos formaría parte esencial, en tanto que aglutina el saber hacer de la propia organización en un contexto de continuo aprendizaje mediante la actualización de los diversos elementos de su infraestructura organizativa (estrategia empresarial, estructura organizativa, estilo de dirección y cultura empresarial). Por lo tanto, para llevar a cabo una adecuada gestión de la calidad de un proyecto, es necesario atender al estadio de desarrollo de los elementos citados en el seno de la organización y, más concretamente, al grado alcanzado en dicha organización en lo que a la materialización de los principios de la gestión de calidad se refiere. En definitiva, no cabe aspirar a llevar a cabo una adecuada gestión de la calidad del proyecto si el contexto en que esta debe desarrollarse carece de los fundamentos básicos en que se basa la propia gestión de la calidad en su actual concepción.
En definitiva, el gestor del proyecto ha de planificar la gestión de calidad del mismo mediante la elaboración de un plan de calidad del proyecto, para lo cual dispone de estándares cuya aplicación le ayudará a asegurar que se alcanza el grado de calidad requerida por el cliente, así como a controlar la misma durante la ejecución del proyecto, pudiendo incluso poner en marcha actuaciones que mejoren de manera continuada la calidad del mismo a lo largo de toda su vida y, además, en futuros proyectos como consecuencia del aprendizaje adquirido.
En la línea de lo anteriormente expuesto, la Guía del PMBOK señala tres procesos determinantes en el área de conocimiento “calidad” de un proyecto: planificar la gestión de la calidad, gestionar la calidad y controlar la calidad. Estos tres procesos forman parte del total de 49 procesos identificados por dicha guía y se agrupan en una de las 10 áreas de conocimiento en que se articula dicha guía, si bien cada uno de ellos pertenece a un grupo de procesos distinto, que son los de planificación, ejecución y monitoreo/control, respectivamente.
Echeverría (2013), al abordar la gestión de la calidad de un proyecto, opta por una definición de calidad explicada desde la perspectiva del cliente, según la cual el grado de calidad alcanzado por el proyecto dependerá del grado en que el proyecto haya cumplido con los requerimientos establecidos por dicho cliente. El project manager, por tanto, habrá de gestionar la calidad de su proyecto mediante la medición a través de indicadores del grado de cumplimiento de los objetivos de calidad del cliente. Será parte de su responsabilidad conocer los estándares que puedan ser objeto de aplicación en la gestión de su proyecto, así como qué metodologías de calidad pueden resultarle de utilidad para alcanzar un buen grado de ejecución del mismo, cuestiones ambas en la que se entrará con profundidad en otro apartado. Más aún, desde una perspectiva holística de su proyecto y en línea con las tendencias hacia la excelencia en el rendimiento de las organizaciones, habrá de ser capaz incluso de poner en marcha actividades que superen las propias expectativas del cliente, principalmente mediante la búsqueda proactiva de la mejora continua de los procesos involucrados en la gestión del proyecto.
Horine (2010) recomienda que el project manager, cuando aborde la gestión de la calidad del proyecto, comience por centrarse en los requisitos basados en la calidad (para lo cual sugiere que este identifique todas las normas de calidad) y de conformidad con los que debe cumplir el proyecto, entre los que pueden encontrase determinados estándares o normas de gestión de proyectos si el cliente así lo ha exigido (piénsese, por ejemplo, en un pliego de licitación en el que se haya incorporado dicha exigencia a los efectos de la determinación por parte del responsable del contrato que efectivamente se cumple el contenido del mismo). A continuación el mismo autor identifica siete principios aplicables a la gestión de la calidad del proyecto que pasamos a exponer:
Identificar los objetivos, es decir, las expectativas de calidad del cliente.
Planificar la calidad, a través del plan de calidad del proyecto (que posteriormente se tratará con más detalle).
Dotar de las dimensiones adecuadas a las necesidades de calidad del proyecto. Establecer expectativas teniendo en cuenta, de una parte, que las necesidades del proyecto y las expectativas del cliente son conformes entre sí, y de otra que, en caso de conflicto entre las limitaciones de calendario o presupuestarias del proyecto con el esfuerzo necesario para satisfacer dichas expectativas, habrá que establecer prioridades en dicho esfuerzo o hacer los reajustes oportunos.
Centrase en el cliente.
Confiar sin dejar de verificar, es decir, realizar de vez en cuando las comprobaciones necesarias de que los diferentes entregables cumplen con los criterios establecidos en cuanto a fechas, etc.
No olvidar que la calidad del proyecto es, en última instancia, responsabilidad del project manager.
4.1. Planificar la calidad
Siguiendo el esquema adoptado por la Guía del PMBOK, planificar la calidad dentro de un proyecto consiste en identificar los estándares de calidad y los requerimientos tanto del proyecto como del producto, así como la definición de los trabajos necesarios para cumplir los estándares que deban aplicarse, qué mediciones se van a realizar y de qué manera se van hacer para asegurar que se cumplen los requerimientos y que se equilibran las demandas de calidad con las de tiempo, costes, etc., todo lo cual ha de desembocar en la realización de un plan de calidad del proyecto, o más exactamente, de un plan de gestión de la calidad que forme parte, a su vez, del plan de dirección del proyecto.
La planificación de la calidad del proyecto puede comenzar por la búsqueda de normas de calidad aplicables a la gestión de proyectos, tal y como se expone en el apartado III (Normativas de calidad aplicables en proyectos) de esta unidad.
Las entradas de este proceso que especifica la Guía del PMBOK son las siguientes: Acta de constitución del proyecto.
Plan de dirección del proyecto.
Documentación del proyecto, entre los que podemos citar:
1. Registro de interesados: para identificar aquellos interesados que tienen un interés específico o un impacto en la calidad.
2. Registro de riesgos: para identificar amenazas y oportunidades con posible impacto en los requisitos de calidad.
3. Documentación de requisitos: específica, en relación con las expectativas de los interesados, qué requisitos debe cumplir el proyecto. Afecta a la determinación que hará el equipo del proyecto de los controles de calidad del producto.
4. Registros de supuestos. 5. Documentación de requisitos.
Factores ambientales de la empresa: son muy variados y se refieren a disposiciones de todo tipo que puedan afectar o deban ser tenidas en cuenta, tanto si son obligatorias como de voluntario cumplimiento, además de lo que en otros ámbitos se ha definido como “factores configuradores de la cultura del entorno”, tanto interno como externo, así como condiciones de trabajo o de tipo operativo que también puedan influir en la marcha del proceso.
Activos de los procesos de la organización: específicamente aquellos que influyan en el proceso.
Las salidas de este proceso son, además del plan de gestión de la calidad, el plan de mejoras del proceso, las métricas de calidad, las listas de verificación de calidad y, finalmente, las actualizaciones a los documentos del proyecto.
El plan de mejoras del proceso se define como un plan secundario que “detalla los pasos necesarios para analizar los procesos de dirección del proyecto y de desarrollo de producto a fin de identificar las actividades que incrementan su valor”. Partiendo de una ficha de proceso típica, nos podemos encontrar en la misma con la definición de su misión (estratégica), relacionada con su aportación de valor, sus entradas y salidas respectivas, proveedores y clientes, descripción de actividades, indicadores más relevantes, análisis DAFO, personas involucradas en su gestión, documentos y registros asociados al mismo, etc.
Las métricas de calidad describen un atributo y el modo en que se medirá dicho atributo, basándose para ello en medidas que determinan la tolerancia permitida, esto es, las variaciones admisibles. Existen multitud de ejemplos de métricas admisibles, dependiendo de los sectores de actividad y características de los proyectos
Las listas de verificación de calidad permiten chequear la realización de determinadas actividades, que en ocasiones están estandarizadas y que pueden incluso formar parte de manuales de operaciones o similares.
Por último, las actualizaciones a los documentos del proyecto incluyen cuestiones tales como el registro de interesados o la matriz de asignaciones de responsabilidades.
4.2. Gestionar la calidad
El PMBOK, en su sexta edición, ha reenfocado este proceso al reconocer que, en la mayoría de los casos, una parte significativa del trabajo es llevada a cabo por un departamento de la empresa ajeno al proyecto que, además, sigue procedimientos a nivel de empresa, no de proyecto. Ahora bien, la responsabilidad de gestionar la calidad se considera un trabajo de todos: del director del proyecto, de la empresa, del patrocinador, del cliente, etcétera.
Gestionar la calidad consiste en realizar las actividades necesarias, según el plan de gestión de calidad, para cumplir con los objetivos de calidad establecidos en los entregables del proyecto. En este proceso, también se identificarán todos aquellos procesos inefectivos que deberían ser mejorados.
Este proceso busca establecer una sistemática de mejora continua que permita aprender tanto de los posibles errores como aprovechar los aciertos previos, para lo cual resulta de extrema utilidad disponer de diversas herramientas de calidad que en función del caso podrán sernos de especial utilidad a tal fin. Entre las herramientas disponibles, además de las normas o estándares de calidad propiamente dichos, se encuentran las matrices de seguimiento de requisitos, los check-list o listas de verificación, las plantillas (ya sean plantillas normalizadas u otras elaboradas ad hoc), las revisiones, la fijación de criterios de finalización para cada entregable, el diseño de paquetes de trabajo más manejables en función de su tamaño, la realización de auditorías, etc. En otro apartado se volverá sobre este aspecto con más detalle al exponer algunas de las herramientas y técnicas de calidad disponibles para su aplicación en la gestión de la calidad de un proyecto.
Entre las entradas del proceso de aseguramiento de la calidad se encuentran el plan de gestión de la calidad y el plan de mejoras del proceso (ambos son salidas del proceso planificar la calidad), así como las métricas de calidad y las medidas de control de calidad, junto con los documentos del proyecto.
Las salidas de este proceso son las indicadas a continuación: solicitudes de cambio (que incluyen acciones correctivas, acciones preventivas y acciones de mejora de procesos), posibles actualizaciones al plan para la dirección del proyecto o a los documentos del proyecto y, finalmente, actualizaciones a los activos de los procesos de la organización (que pueden incluir acciones a tomar como consecuencia de la identificación de ineficiencias).
Son de destacar dos ideas: la primera, que tanto las acciones de prevención como las de inspección desarrolladas en el marco de este proceso deberían quedar reflejadas de manera palpable en el proyecto de aseguramiento de la calidad; la segunda, que el aseguramiento de la calidad del proyecto cubre la mejora continua del mismo, tal y como recomienda expresamente la Guía del PMBOK. Recuérdese que la mejora continua, resumible en la noción de “ciclo PDCA” de Deming, está en la base misma de la filosofía de la calidad.
También forma parte esencial del aseguramiento de la calidad la realización de auditorías, que es a su vez otra de las actividades que habitualmente se relaciona con el despliegue de la función de calidad en el seno de cualquier organización. La propia Guía del PMBOK incluye las auditorías dentro del apartado dedicado a las herramientas y técnicas de aseguramiento de la calidad.
Las auditorías pueden afectar tanto a un proyecto como a una cartera de proyectos y pueden ser llevadas a cabo tanto por personal de apoyo especializado en dichas tareas dentro de la organización, que habitualmente estarán encuadrados dentro de la correspondiente estructura formal del departamento o unidad de calidad de la organización, como por parte de terceros ajenos a la propia organización, que en ocasiones puede ser incluso personal dependiente directa o indirectamente del cliente.
El control de la calidad exige la realización de mediciones sistemáticas, para cual es necesario que estén planificadas. Incluye también la identificación de posibles mejoras, la verificación de que los entregables han sido validados y la actualización de los documentos y registros asociados (tales como, por ejemplo, el propio plan de calidad del proyecto). Al desarrollar diversas cuestiones relativas al plan de calidad del proyecto en el epígrafe correspondiente, se volverá sobre este punto.
Echeverría (2003) explica que este proceso es aquel en el que se monitorean y registran durante todo el proyecto los resultados de los trabajos con una doble finalidad: asegurarse de que los entregables del producto y del proyecto cumplen las normas y las especificaciones previamente definidas y detectar no conformidades que permitan llevar a cabo una serie de acciones para su resolución (identificar su causa raíz, evaluar su impacto y proponer cambios, si se considerase positivo para el proyecto en su conjunto).
La Guía del PMBOK identifica un total de siete entradas en este proceso, de las que ya se ha hecho referencia a varias: plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto, datos de desempeño del trabajo, solicitudes de cambio aprobadas, entregables, documentos del proyecto y, finalmente, activos de los procesos de la organización.
Son seis las salidas de este proceso definidas por la Guía del PMBOK, entre las que conviene reseñar especialmente las dos primeras (medidas de control de calidad y entregables verificados); las restantes serían información de desempeño del trabajo, solicitudes de cambio, actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, actualizaciones a los documentos del proyecto.
El control de calidad del proyecto no se circunscribe a la aceptación o rechazo de los productos del proyecto, sino que incluye la reparación de los defectos y realización de acciones correctivas, así como la recomendación de posibles cambios, la puesta en marcha de acciones preventivas e incluso la identificación de posibles mejoras no derivadas necesariamente de no conformidades. Es decir, de una parte, corresponde a este proceso verificar que los entregables cumplen los criterios de aceptación y los requisitos del cliente (y partes interesadas más relevantes) y, adicionalmente a lo anterior, proponer cambios y mejoras. No obstante, conviene diferenciar la actividad de control de calidad, que estaría ubicada más bien en el interior de la propia organización, de la validación del alcance, que tiene lugar cuando el entregable ha superado el control de calidad y es entregado al cliente para su aceptación por este. De ahí que una de las salidas más relevantes de este proceso sean los entregables verificados, esto es, entregables que se consideran adecuados y correctos, sin defectos (en el caso de que hayan sido necesarios retrabajos o reparaciones, la salida de este proceso incluirá los denominados cambios validados, que incluyen reparaciones fruto de la inspección que han sido corregidas).
Al igual que se ha indicado en el caso del proceso de aseguramiento de la calidad, también podemos encontrarnos con la mención expresa al control de calidad en la normativa reguladora de los contratos del sector público. Tal es el caso, por ejemplo, de los artículos 76 (control de calidad en contratos de obra), 77 (control de calidad en contratos de suministro), 78 (control de calidad en contratos de servicio), 123 (control de calidad de los proyectos de obra) y 295 (control de calidad en los procesos de fabricación o elaboración de productos) del TRLCSP. Ello no significa necesariamente que, en el caso de proyectos cuyos clientes sean administraciones públicas, se asigne el mismo contenido, alcance y significado de la expresión “control de calidad” por parte del cliente que la que le atribuye la Guía del PMBOK o la ISO 21500, pero sí que es preciso conocer el contexto en que dichas menciones aparecen con la finalidad de dar cumplimiento a las obligaciones que emanan de las mismas.
V. Normativas de Calidad aplicables en proyectos
Heras (2006) explica cómo el origen de los estándares o normas técnicas surge en la década de los 50 del siglo XX en el ámbito militar como consecuencia de la puesta en marcha por parte del Departamento de Defensa norteamericano de una estrategia orientada a reducir su dependencia de los programas de inspección de sus proveedores, que hasta ese momento era la base de su sistema de aseguramiento de la calidad. Posteriores aportaciones de las industrias automovilística, aeroespacial, nuclear y eléctrica impulsaron el fenómeno de la estandarización.
En consecuencia, puede afirmarse que, en cierto modo y desde una perspectiva histórica, el denominado
movimiento de la calidad es bastante reciente: el primer sistema de gestión data de 1963 y una de las normas emblemáticas utilizadas para la certificación de tales sistemas de gestión de la calidad (denominada BS 5750 en Reino Unido, equivalente la ISO 9000) fue introducida en 1979, tras la difusión del denominado Informe Warner, que data de 1977, en el que se recomendaba la creación de un sistema nacional de gestión de la calidad que evitase una plétora de normas y procedimientos de valoración utilizados en los contratos estatales (Drummond, 2000).
Heras propone la siguiente taxonomía de los denominados estándares de gestión para facilitar su conceptualización:
Atendiendo a su ámbito geográfico: pueden ser nacionales (España –UNE–) o internacionales (Europa –EN– o mundial –ISO–).
Atendiendo al tipo de organismo que emite la norma: existen organismos de larga trayectoria y carácter estable (ISO, EN, UNE), otros son creados ad hoc (por ejemplo, los entes creadores de la norma de origen británico Investors in People focalizada en el ámbito de la gestión de personas) y, finalmente, algunos son el resultado de decisiones de agrupaciones empresariales de carácter sectorial (caso de la automoción –EAQF–).
Atendiendo al sector de actividad: las normas o estándares pueden ser de general aplicación en cualquier organización o empresa con independencia de su tamaño, sector de actividad, naturaleza pública o privada, etc. (por ejemplo, ISO 9001 para la gestión de la calidad) o solo para determinados sectores (caso de la UNE 179003:2010 de gestión de riesgos para seguridad del paciente).
Atendiendo a su alcance organizativo: los estándares pueden afectar al conjunto de una organización (por ejemplo, ISO 14001 de gestión ambiental) o solo a un proceso específico (ISO 22000 de gestión de riesgos para la cadena de suministros).
Atendiendo a su carácter certificable o no: algunas normas se conciben como guías (ISO 26001 de responsabilidad social) mientras que otras son certificables (por ejemplo, OSHAS 18001 de gestión de riegos para la seguridad y salud en el trabajo o el sistema de certificación LEAN elaborado por AENOR –Asociación Española de Normalización–).
Atendiendo a su contenido, Heras propone las categorías siguientes:
Normas que contienen sistemas de gestión, tales como UNE-EN ISO 9001:2008 (sistemas de gestión de la calidad) o UNE-EN ISO 14001:2004 (sistemas de gestión ambiental/requisitos con orientación para su uso). Estos estándares de gestión también se denominan metaestándares, pues son normas orientadas a sistematizar y formalizar los procesos de diferentes ámbitos de la gestión empresarial.
Normas que contienen guías para implantar sistemas de gestión, tales como UNE-EN ISO 14004:2010 (directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo de los sistemas de gestión ambiental) o PAS 99:2006 (especificaciones de los requisitos comunes del sistema de gestión como marco para la integración), elaborada por el Instituto Británico de Estandarización (British Standards Institution, abreviado BSI).
Estándares de desempeño o resultado, como SA 8000 (Social Accountability 8000), elaborada en 1997 por Social Accountability International y orientada a las condiciones de trabajo de organizaciones de carácter preferentemente multinacional que quieren acreditar que no ejercen el denominado dumping social.
Estándares de indicadores, como Investors in People, que requieren la medición de diversos indicadores.
A la vista de lo anteriormente expuesto, cabe concluir, en primer lugar, que la sistematización de un conjunto de conocimientos, saberes y prácticas, y su posterior estructuración y difusión en forma de norma o estándar, no es algo exclusivo de la gestión de proyectos, sino que, como se acaba de explicar, responde a un fenómeno más global denominado normalización, que a su vez forma parte de la anteriormente expuesta evolución de la noción de calidad; en segundo lugar, que el uso de dichos estándares o normas debe llevar aparejado, desde una perspectiva propia de la gestión de la calidad, la idea de la mejora continua de los procesos que forman parte de la gestión del proyecto.
Siguiendo a Núñez Araque (2013), procederemos a continuación a exponer cuáles son los diversos estándares disponibles para una adecuada gestión de la calidad desde la perspectiva de la adopción de un sistema de gestión de proyectos (Project Management System) de calidad.
Entre los estándares más reconocidos en gestión de proyectos (Project Management), están los siguientes:
El PMBOK® Guide
El PMBOK® Guide, que cuando se escriben estas líneas va por su sexta edición, a cargo del PMI® (Project Management Institute), reconocido por el American National Standard Institute (ANSI) para el ejercicio de la profesión de project manager (en adelante, la Guía del PMBOK).
ISO 21500:2012
ISO 21500:2012 (Project Management – Guide to Project Management) de la International Organization for Standardization (ISO), de la que se dispone de versión española (UNE ISO 21500: 20123).
PRINCE2
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), de la británica OGC (Office of Government Commerce). Su estructura consta de tres partes: componentes, procesos y técnicas. Los componentes son áreas de conocimiento que deben aplicarse al proyecto cuando corresponda y que se implementan a través de los procesos, que son los elementos que explican qué debe ocurrir y cuándo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las técnicas, por su parte, son diversos métodos de trabajo de uso opcional. La APM (Association for Project Management) es quien se responsabiliza de velar por las certificaciones de PRINCE2.
ICB 3.0
ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA (International Project Management Association). IPMA es una federación de asociaciones nacionales de todo el mundo dedicadas al Project Management. También IPMA, al igual que PRINCE2, gestiona diversos niveles de certificación personal. ICB 3.0 consta de una serie de elementos de competencia referidos a técnicas de gestión de proyectos, el propio comportamiento profesional de los project managers y, por último, las relaciones con el contexto del proyecto.
PM2
Según afirma la UE, se trata de “una metodología de gestión de proyectos desarrollada y respaldada por la Comisión Europea. Su propósito es permitir que los equipos de proyecto administren sus proyectos de manera efectiva y entreguen soluciones y beneficios a sus organizaciones y partes interesadas. PM² es una metodología ligera y fácil de implementar, adecuada para cualquier tipo de proyecto. PM² ha sido desarrollado a medida para adaptarse a las necesidades específicas, la cultura y las limitaciones de las instituciones de la UE, pero también incorpora elementos de mejores prácticas, estándares y metodologías aceptados a nivel mundial”.
2 Unión Europea. PM² project management methodology guide. Publicaciones de la UE; 2016. [En
línea] URL disponible en: https://publications.europa.eu/es/publication-detail/-/publication/0e3b4e84-b6cc-11e6-9e3c-01aa75ed71a1
5.1. La ISO 21500:2013
ISO es una organización internacional creada tras la Segunda Guerra Mundial con la finalidad de unificar las normas industriales. Sus estándares se basan en una mecánica de consensos entre expertos reunidos en comités técnicos y grupos de trabajo, cuyo esfuerzo permite disponer de normas en las cuales se establecen los requisitos, especificaciones, características o directrices necesarios para garantizar que materiales, productos, procesos y servicios cumplan su propósito en términos de seguridad, fiabilidad y, en definitiva, de calidad. Es decir, las normas suelen partir del impulso inicial de un grupo o asociación, tanto empresarial como de profesionales, de un determinado sector que finalmente desemboca en la aprobación, tras la superación de un procedimiento reglado de revisiones, de la norma correspondiente por parte de los organismos normalizadores, ya sea de la propia ISO (en cuyo caso el alcance es internacional) como de sus homólogos nacionales.
Entre las normas de mayor difusión mundial se encuentran las relacionadas con los sistemas de gestión, tales como la gestión de la calidad (ISO 9000), el medio ambiente (ISO 14000), la seguridad de la información (ISO 27000), la responsabilidad social (ISO 26000), etc., así como otras focalizadas en la gestión de riesgos (ISO 31000, de la que se hablará con mayor profusión en la siguiente unidad) o la gestión de proyectos (ISO 21500).
Algunas de estas normas son certificables, es decir, pueden ser sometidas a un proceso de auditoría por parte de entidades acreditadas para certificar su cumplimiento por parte de las organizaciones que hayan decidido implantarlas, si bien la razón fundamental para utilizar dichas normas habría de ser la de procurar la mejora continua de su rendimiento en las áreas respectivas atendidas por cada una de dichos estándares (la gestión ambiental, la de la prevención de los riesgos de sus empleados, etc.).
Por lo que respecta al itinerario seguido hasta la aprobación de la ISO 21500 en 2012, conviene especificar que este comenzó en 2007 con la creación del Comité Internacional ISO/PC236 Project Management. En 2011 se dispuso de un borrador, denominado ISO DIS 21500 (Draft International Standard: “Guidande on Project Management”), que fue posteriormente convertido en borrador definitivo al año siguiente (ISO FDIS 21500-Final Draft International Standard: “Guidande on Project Management”), siendo aprobado a finales del mismo año, en el mes septiembre. Su versión española data del 2013.
Estándares tomados en consideración para elaborar la ISO 21500
Los estándares que fueron tomados en consideración para elaborar la ISO 21500 son los siguientes, además de los ya citados PMBOK (Project Management Body of Knowledge), PRINCE2 (Project in Controlled Environments) e ICB (International Competence Baseline):
P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). BS 6079, partes 1 a 4 (Guide to Project Management).
DIN 69901, partes 1 a 5 (Project Management-Project Management Systems).
ISO 10006 (Quality Management Systems. Guideline for Quality Management in Project), de la que se habla más abajo con más detalle.
AS 4915 (Project Management-General Conditions).
La ISO 21500, cuya denominación exacta en su versión española es “UNE-ISO 21500:2013, Directrices para la dirección y gestión de proyectos”, es en realidad una norma orientada a la fijación de principios y directrices generales acerca de la gestión de proyectos, por lo que no prescribe la utilización de determinadas herramientas, de ahí que no sea certificable, aunque está en fase de estudio por el Comité ISO/TC258 la posibilidad de que sí lo sea en el futuro. No obstante lo anterior, la posibilidad de llevar a cabo una certificación basada en la ISO 21500, que en cualquier caso lo sería de organizaciones pero no de personas, ha provocado cierta confusión. Si bien es cierto que podría desembocar en una norma ISO (internacional) certificable, hasta tanto no se modificase su estatus mediante la modificación de la actual ISO 21500:2012, se trata de una norma o estándar de tipo informativo, lo que no obsta para que las versiones nacionales de dicha norma ISO (en el caso de España, una UNE-ISO 21500) sí puedan llegar a serlo, pero en todo caso no con alcance internacional.
De acuerdo con lo dicho anteriormente, la razón para utilizar la ISO 21500 habría de residir, por tanto, en el interés por mejorar el modo en que se lleva a cabo la gestión de proyectos. Además, no interfiere con la utilización del PMBOK, cuyo contenido ha sido tenido en consideración al elaborar la ISO 21500 (de hecho, Núñez Araque llama la atención sobre el hecho de que el contenido de la ISO 21500 PM equivale al capítulo 3 del PMBOK). Por último, entre los beneficios que, según la Asociación Española para la Calidad (AEC), supone el uso de este estándar, se encuentran los siguientes:
Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones para mejorar la ejecución de los proyectos.
Hacer eficientes los procesos de licitación mediante el uso de terminología coherente de gestión de proyectos.
Habilitar la flexibilidad de los empleados de administración de proyectos y su capacidad para trabajar en proyectos internacionales.
Proporcionar los principios universales de gestión de proyectos y procesos.
¿Qué dicen otras normas también elaboradas por ISO?
Antes de abordar su contenido específico, conviene revisar qué dicen otras normas también elaboradas por ISO para saber si incluyen definiciones o referencias que puedan resultar de utilidad. Comenzando por la definición de “proyecto”, podemos recurrir a la ISO 9000:2005, según la cual un proyecto es “un proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos”. La UNE 66916:2003, por su parte, define la gestión de proyectos de la manera siguiente: “Planificación, organización, seguimiento, control e informe de todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos aquéllos que están involucrados en él para alcanzar los objetivos del proyecto”. Téngase en cuenta que la UNE 66916 equivale a la norma ISO 10006:2003. La necesidad de esta última norma, anterior en su desarrollo a la ISO 21500, era que, a diferencia de lo que ocurre en el caso de las normas ISO 9000, las cuales se han venido aplicando sin problemas notables fundamentalmente a procesos de fabricación basados en la necesidad de obtención de productos conforme a procesos de naturaleza repetitiva, la gestión de proyectos carecía hasta entonces, según algunos autores, de un grado de sistematización equivalente.
La norma ISO 10006:2003 establece, tal y como su propio título indica, un conjunto de directrices para la calidad en la dirección de proyectos y fue el fruto de los trabajos del comité técnico ISO/TC 176 (gestión de calidad y aseguramiento de la calidad), concretamente de su subcomité SC 2 (sistemas de calidad). Goza, en consecuencia, de una estrecha conexión con la familia de normas ISO 9000 de gestión de calidad, las las cuales han sufrido una transformación de calado, tras la publicación en septiembre de 2015 de la nueva esperada versión de la ISO 9001:2008, es decir, la nueva ISO 9001:2015, con ocasión de la aprobación de la esperada nueva versión que sustituya a la ISO 9001:2008. Se da la circunstancia de esta nueva ISIO 9001 está siendo asimismo desarrollada también por el comité técnico ISO/TC 176/SC 2. Entre las novedades que incorporará la versión del 2015 se encuentran la explicitación acerca de cómo abordar el enfoque hacia la gestión basada en procesos, la ampliación de la noción de “cliente” a la de “parte interesada”, la inclusión del concepto de “gestión del cambio”, estrechamente ligado a una noción propia de los modelos de excelencia, así como la orientación de las organizaciones hacia el aprovechamiento de las denominadas oportunidades de mejora como parte de su ciclo de mejora continua.
La norma de calidad ISO 10006, en su actual configuración, tiene como objetivo servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad que pueden implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la calidad de la gestión de proyectos, para lo cual parte, como no podría ser de otra manera, de la gestión por procesos sin prescribir cuáles han de ser las técnicas concretas a utilizar en cada caso. Según dicha norma, los procesos clave para gestionar adecuadamente un proyecto son los siguientes:
Proceso estratégico (planificación del establecimiento, la implementación y el mantenimiento). Procesos relacionados con los recursos.
Procesos relativos al personal (exige definir la estructura organizativa con su asignación de recursos y responsabilidades).
Procesos relacionados con la interdependencia. Procesos relacionados con el alcance.
Procesos relativos al tiempo. Procesos relacionados con el costo. Procesos relacionados con la comunicación. Procesos relacionados con el riesgo. Procesos relacionados con compras.
Otras normas que hacen mención a la noción de "proyectos"
Aparte de las normas ISO anteriormente citadas, existen otras normas que también hacen mención a la noción de “proyectos”, bien en ámbitos más específicos o en áreas muy concretas de la actividad económica no necesariamente relacionadas, por tanto, con la noción de “gestión” de proyectos. No obstante, conviene saber al menos de su existencia:
UNE 157601:2007, criterios generales para la elaboración de proyectos de actividades.
UNE 157751:2006, criterios generales para la elaboración de proyectos de centros de transformación e instalaciones análogas de recepción, maniobra y medida en alta tensión, superior a 1 kV y hasta 66 kV inclusive.
UNE 157701:2006, criterios generales para la elaboración de proyectos de instalaciones eléctricas de baja tensión.
UNE 157653:2008, criterios generales para la elaboración de proyectos de protección contra incendios en edificios y en establecimientos.
UNE 157801:2007, criterios generales para la elaboración de proyectos de sistemas de información. UNE 157001:2014, criterios generales para la elaboración formal de los documentos que constituyen un proyecto técnico.
Norma UNE-ISO 21500:2012
Según la AEC (Asociación Española para la Calidad)3, la norma UNE-ISO 21500:2012 "Orientación sobre la gestión de proyectos", proporciona una guía para la gestión de proyectos y puede ser utilizada por cualquier tipo de organización, incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o duración. Para ello, dispone en su contenido de un alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que se consideran necesarios para poner en marcha buenas prácticas en la gestión de proyectos, entendiendo por tales el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan y que transforman los elementos de entrada en resultados”.
AENOR, por su parte, identifica las siguientes ventajas para las organizaciones que decidan implantar las directrices de la ISO 21500:
Mejora en la eficiencia de los procesos de gestión de proyectos.
Estandarización de la gestión de proyectos con una norma de referencia internacional que permite competir en cualquier ámbito geográfico al utilizar un lenguaje universal.
Diferenciación en un entorno cada vez más competitivo.
Entre los destinatarios de la norma se encuentran, además de los redactores de otras posibles normas, los siguientes:
Alta dirección y patrocinadores de proyectos para ayudarles a dar apoyo y orientación a sus directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y equipos de proyecto.
Directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y equipos de proyecto, pues en este caso dispondrán de una base común para poder comparar entre sí sus respectivas normas y prácticas relativas a la gestión de proyectos.
Entrando al análisis de su contenido, lo primero que ha de conocerse es que la norma se estructura en las siguientes partes:
1. Alcance.
2. Términos y definiciones.
3. Conceptos de la gestión de proyectos. 4. Procesos en la gestión de proyectos.
Por lo que se refiere a su objeto y campo de aplicación, la ISO 21500 es aplicable en empresas de cualquier sector económico que se enfrenten a la necesidad de desarrollar proyectos de cualquier tipo, tanto individuales como pertenecientes a una cartera (véase la definición más abajo), contribuyendo a mejorar la calidad de los proyectos, así como el cumplimiento de sus plazos y costes.
Entre los términos y definiciones que aborda la ISO 21500, destacan los siguientes:
Proyecto: conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, que se lleva a cabo para lograr los objetivos del proyecto.
Programa: grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con metas estratégicas. Cartera de proyectos: conjunto de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la gestión eficaz de dicho trabajo de modo que se cumplan las metas estratégicas.
3 Asociación Española para la Calidad (AEC). “Norma ISO 21500”. Página web de la AEC. [En
Conceptos clave de la norma ISO 21500
A continuación, la ISO 21500 aborda una serie de conceptos clave para la gestión de proyectos, resumibles en las cuestiones siguientes:
Relación entre la estrategia de la organización y los proyectos.
El entorno del proyecto (factores internos y externos a la organización, gestión de cartera y de programa de proyectos).
La gobernanza del proyecto.
La distinción entre operaciones y proyectos.
La identificación de las partes interesadas y la organización del proyecto. Las competencias del personal del proyecto.
El ciclo de vida y las restricciones del proyecto.
La norma también identifica los diferentes procesos de dirección y gestión y ofrece una taxonomía de los mismos en función de las materias.
Los grupos de materias son los siguientes: integración, parte interesada, alcance, recurso, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicación. Específicamente en lo que respecta al grupo de materias “calidad”, los tres procesos que le corresponden, identificados respectivamente con los epígrafes de la norma 4.32, 4.33 y 4.34, son los ya citados con anterioridad: planificar la calidad, realizar el aseguramiento de la calidad y realizar el control de la calidad, equivalentes por tanto a los identificados en la Guía del PMBOK. La estructura de los procesos identificados por la ISO 21500 se describe en términos de “propósito”, “descripción”, “entradas” y “salidas” (principales en los dos últimos). Así, por ejemplo, describe el proceso 4.3.20 “Gestionar el equipo de proyecto”, que correspondería al grupo de procesos de control y al grupo de materias “recurso” de la siguiente manera:
Su propósito (finalidad) es optimizar el desempeño del equipo, generar retroalimentación, resolver problemas, promover la comunicación y coordinar los cambios para lograr el éxito en el proyecto. El resultado incluye la posibilidad de revisión de los recursos requeridos (recuérdese que este proceso se adscribe al grupo de materias “recurso”) y el hecho de que debería proporcionar datos de entrada para la evaluación del desempeño de las personas de la organización y las lecciones aprendidas del proyecto.
Sus entradas principales serán los planes de proyecto, el organigrama de proyecto, las descripciones de las funciones de cada miembro y los datos de progreso.
Sus salidas principales serán el rendimiento del personal, las evaluaciones del personal, las solicitudes de cambio y las acciones correctivas.
Finalmente, su Anexo A, que tiene finalidad informativa, describe las relaciones que se dan entre los grupos de procesos y los grupos de materias.
En definitiva, la ISO 21500 puede resultar de gran utilidad a los efectos de evidenciar, incluso formalmente, la efectiva implementación de los procesos identificados por la Guía del PMBOK como correspondientes a área de calidad, amén de propiciar la integración junto con otros sistemas de gestión amparados en normas o estándares tales como ISO 9001, ISO 14001, etc., de las actividades de la gestión de proyectos desarrolladas en el seno de cualquier organización.
VI. La calidad de los productos y/o de los servicios. El Plan
de Calidad del proyecto
En términos similares, la Guía del PMBOK se refiere al Plan Quality Management o planificación de la gestión de la calidad (del proyecto), cuya principal entrada es el plan director del proyecto. Uno de sus elementos fundamentales es la identificación de los estándares aceptables para los diversos entregables, lo cual a su vez determinará cuál es el tiempo y cuáles los demás recursos disponibles para las actividades de calidad. En coherencia con lo expuesto, la Guía del PMBOK define el plan de calidad del proyecto como una salida de este, en los términos siguientes:
“8.1.3.1 Plan de gestión de la calidad. El plan de gestión de la calidad es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo se implementarán las políticas de calidad de una organización. Describe la manera en que el equipo del proyecto planea cumplir los requisitos de calidad establecidos para el proyecto...”.
La Guía del PMBOK no requiere que se trate de un plan formal ni muy específico o detallado. Cabe, por tanto, disponer de un plan de calidad informal formulado de manera general. Eso sí, alguno debe existir y se recomienda además su revisión en una fase temprana del proyecto para llevar a cabo, en su caso, los ajustes necesarios, en especial los que permitan afinar la definición de la propuesta de valor del proyecto.
El plan de gestión de la calidad es, a su vez, una entrada de los otros dos procesos asociados a la gestión de la calidad del proyecto: realizar el aseguramiento de la calidad y controlar la calidad. A su vez, el plan de gestión de la calidad es una entrada del proceso “identificar los riesgos”, del cual se tratará en la unidad siguiente.
Los esquemas de referencia que se pueden seguir para elaborar un plan de gestión de la calidad son muy variados, pudiendo partirse de los requerimientos de la ISO 9001 como estándar general, pudiendo incluso ser necesario elaborar un manual de calidad del proyecto que incluya sus políticas, sus procedimientos específicos, el modo en que se gestionarán sus documentos y registros, cómo se llevará a cabo la detección y seguimiento de acciones correctivas, preventivas y de mejora, cuál es la distribución de responsabilidades y de qué manera se llevarán a cabo las auditorías.
La ISO 21500 identifica un proceso, anteriormente mencionado, denominado planificar la calidad (Plan Quality), que en términos generales es equivalente al proceso “planificar la calidad” de la Guía del PMBOK, cuya finalidad es determinar cuáles son los requisitos de calidad aplicables tanto al proyecto como a sus diversos entregables, especificando cómo se logrará, haciendo hincapié en que la organización debe disponer de una política y unos procedimientos adecuados a tal fin. El plan de calidad del proyecto, por tanto, es una salida del proceso “planificar la calidad”.
VII. Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad de
los procesos
7.1. Herramientas y técnicas para la gestión de la calidad del
proyecto según la Guía del PMBOK
La Guía del PMBOK identifica un conjunto de herramientas y técnicas apropiadas para cada uno de los tres procesos asociados con la gestión de la calidad del proyecto. Dado que la calidad puede ser entendida como una función más dentro de la organización, es posible que tales herramientas y técnicas ya estén implantadas y sean objeto de uso en la organización con independencia de que se decida su implementación como parte del plan del calidad de un proyecto (o cartera de proyectos) concreto. Ello dependerá de la propia política de calidad de la organización y, en suma, de la cultura de esta. Conviene, en consecuencia, dar un tratamiento conjunto a las diversas herramientas y técnicas de calidad que pueden ser utilizadas como parte del plan de calidad de un determinado proyecto.
El cuadro siguiente muestra las herramientas y técnicas que la Guía del PMBOK incluye en alguno de los procesos de gestión de la calidad del proyecto. La “X” indica si la herramienta o técnica es aplicable según la Guía del PMBOK al proceso en cuestión, indicando, si está en negrita, que se trata de una herramienta o técnica prevista expresa y originariamente dentro del proceso en cuestión; además, en negrita aparecen los conjuntos de técnicas, mientras que las técnicas individuales aparecen sin resaltar.
No obstante, conviene tener en cuenta que, en determinados sectores, caso de la automoción, existen especificaciones ya establecidas a este respecto, caso del denominado APQP (Advanced Product Quality Planning), que forma parte de los requerimientos de la ISO:TS 16949. AENOR define la UNE-ISO/TS 16949:2009 como aquella norma que establece los requisitos particulares para la aplicación de la norma ISO 9001 para la producción en serie y piezas de recambio original en la industria del automóvil, cuya finalidad principal es favorecer la mejora continua. Se trata de una norma certificable de especial relevancia, ya que disponer de la misma es un requisito indispensable para los proveedores que operan en el sector auxiliar de la automoción y desean suministrar sus productos directamente a los fabricantes o incluso a algunos de sus proveedores. Su finalidad es desarrollar un producto que cumpla los requisitos del cliente y se basa en el monitoreo de un conjunto de elementos predefinidos (tales como robustez de diseño, cumplimiento de especificaciones técnicas, formación de empleados, embalaje del producto, etc.) dentro de un esquema divido por fases: planeación y definición del programa, diseño y desarrollo del producto, diseño y desarrollo del proceso, validación del producto y del proceso y, finalmente, retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.
También es posible disponer de guías para la elaboración de planes de calidad en sectores específicos, caso de la sanidad, los servicios sociales o el ámbito educativo, que pueden ser adaptados al objeto de llevar a cabo la planificación de la gestión de la calidad de un proyecto en dicho contexto mediante la elaboración y seguimiento de planes de calidad formales.
Imagen 2.1. Herramientas y técnicas de la Guía del PMBOK.
Imagen 2.1. Herramientas y técnicas de la Guía del PMBOK.
Las herramientas y técnicas indicadas en el cuadro anterior no agotan el catálogo de herramientas disponibles para la mejora continua. De hecho, varias de ellas forman parte asimismo de otras clasificaciones de uso habitual en el contexto del despliegue de la función de calidad. Por esa razón, conviene ahondar de forma monográfica en el conocimiento de herramientas de mejora avanzadas que, además de incluir algunas de las expuestas con anterioridad, responden a categorizaciones de amplia aceptación y gran difusión en la actualidad; nos referimos en concreto a las metodologías Lean y Seis Sigma, que han sido utilizadas con éxito desde hace décadas en sectores industriales y recientemente se han incorporado a otros sectores, tales como el sector sanitario.
7.2. Aplicación de
Lean
a la gestión de proyectos
Como se ve, ideas tales como la de eliminar retrabajos o evitar inspecciones innecesarias responden a la perfección a requerimientos propios de los procesos de control de calidad y de aseguramiento de la calidad, por no mencionar su imbricación con otros procesos distintos de los más directamente vinculados a la gestión de calidad del proyecto, tales como los relativos a la gestión de los recursos humanos asociados a un proyecto.
Pero hay autores que han ido incluso más allá, desarrollando el concepto de Lean Project Management y aplicando el mismo a la industria de la construcción (Inman y Milosevic, 1999 –citado por Azharul y Saviz, 2011–). La razón de ser de Lean Project Management sería la de aportar más valor a la ejecución de un proyecto mediante la eliminación de desperdicios o muda, tal y como se explicará más adelante. Para ello, siguiendo a Lledó et al. (2006), cabría aplicar el pensamiento Lean a la optimización de la gestión de proyectos en sus diferentes etapas mediante la adaptación de los principios generales de Lean a la especial naturaleza de los proyectos.
Diversos autores, como por ejemplo Echeverría (2013), mencionan la aplicación de herramientas Lean como parte de las actividades que se desarrollan dentro de los procesos de gestión de la calidad de proyectos. Concretamente, este autor lo hace al describir el contenido del plan de mejora del proceso, que es, recuérdese, una de las dos salidas del proceso “planificar la calidad” (la otra es el plan de gestión de la calidad), asociándola a la elaboración de los denominados diagramas de proceso, que son representaciones gráficas que explicitan la secuencia de actividades y la interrelación de las actividades entre sí, junto con el modo en que cada una de las mismas aporta valor y contribuye a la obtención del resultado del proceso. La aplicación de Lean a la gestión de la calidad de un proyecto, sin embargo, no acaba ahí, ya que las ideas básicas que subyacen bajo la metodología Lean incluyen conceptos tales como los expuestos a continuación, que encajan perfectamente con las herramientas y técnicas requeridas por cada uno de los tres procesos anteriormente descritos (planificar la calidad, realizar el aseguramiento y controlar la calidad del proyecto) en un sentido mucho más amplio:
Hacer más con menos.
Mejorar la eficiencia eliminando procesos innecesarios. Eliminar el desperdicio.
Aportar valor añadido.
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos. Mejora continua e implicación de las personas.
