2017/2018
Dirección de Operaciones
Tema 1
El subsistema de
TEMA 1 – EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES Y SU ESTRATEGIA
Contenidos del tema:
1.1.La dirección de las operaciones. Conceptos básicos.
1.2.Decisiones en el ámbito de operaciones.
1.3.Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones.
1.4.Desarrollo histórico de la dirección de operaciones.
1.5.La dirección de operaciones en el entorno actual.
Conjunto de actuaciones y actividades que es necesario desarrollar
para obtener determinado bien (Tarragó, 1989).
Conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que
permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación
sistemática de unas decisiones que tienen como función
incrementar el valor de dichos productos para satisfacer unas
necesidades (Bueno, 1993).
El concepto de producción
Doble consideración:
• En sentido técnico: proceso de transformación de unos bienes (inputs,
insumos o factores de producción) en otros (outputs o productos) que
satisfarán ciertas necesidades.
• En sentido económico: hay un proceso de creación de valor, donde el
valor monetario de los outputs es superior a la suma del valor
monetario del conjunto de inputs.
Descripción del subsistema de operaciones
1.1. La Dirección de Operaciones. Conceptos básicos.
Obtención de bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por departamento de investigación y desarrollo (I+D).
Misión del subsistema de operaciones
Proporciona los factores necesarios para desarrollar actividad Aprovisionamiento
Transforma los inputs en outputs Producción Fuentes de aprovisionamiento Fuentes de aprovisionamiento Bienes y servicios finales Bienes y servicios finales SISTEMA DE CONTROL SISTEMA DE CONTROL ME RC A D O Factores productivos Factores productivos Proceso de transformación de valor (tecnología) Proceso de transformación de valor (tecnología) SISTEMA PRODUCTIVO Subsistema operaciones
Subsistema de recursos humanos Subsistema de dirección Subsistema financiero Subsistema comercial Subsistema operaciones
Subsistema de recursos humanos Subsistema de dirección Subsistema financiero Subsistema comercial
El proceso de dirección y gestión de operaciones
Definición de los objetivos a l/p, acordes a los globales de la empresa. Diseño de estrategias coherentes a los mismos.
Los anteriores presiden el diseño del subsistema.
El marco de referencia: metas a conseguir a l/p, cómo y con qué medios.
Concretando los objetivos.
Determinando las cantidades de productos y servicios a elaborar, así como los correspondientes momentos de tiempo (planificación).
Decidiendo qué subconjuntos y componentes hay que producir o adquirir, y en qué fechas, para satisfacer el plan elaborado para los productos (programación).
Viendo qué actividades deberán desarrollar las distintas unidades productivas, y en qué momento, para cumplir lo previsto en la fase anterior (programación a muy corto plazo). Considerando en todos los niveles la problemática de la capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles.
Teniendo en cuenta las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como de componentes y materias primas (planificación, gestión y control de inventarios).
Descender al medio y corto plazo.
Decisiones estratégicas y tácticas u operativas
•Decisiones poco estructuradas y poco
frecuentes.
•Efectos a l/p.
•Tomadas, su corrección a c/p es muy
costosa por los recursos implicados.
•Deben tomarse coordinadamente con el
resto de áreas.
Diseño y desarrollo de nuevos productos Selección y diseño de proceso y tecnologías Selección de la capacidad productiva Localización de instalaciones Distribuciónen planta Recursos humanos y diseño del trabajo
Gestión de la calidad
DECISIONES ESTRATÉGICAS
•Decisiones más estructuradas, rutinarias y repetitivas.
•Su objeto es planificar producción para satisfacer la
demanda.
•Incluyen también las relativas al control de lo
planificado.
•También llamadas de m/p y c/p.
La clasificación de una decisión en uno u otro ámbito no es absoluta. P.e., en las decisiones
sobre calidad, la implantación de un modelo de calidad total es de carácter estratégico, pero las inspecciones de calidad es táctica.
Planificación de producción a medio y corto plazo Gestión de cadena de suministro (aprovisto.) Gestión de inventarios con demanda indepdte. Gestión de inventarios con demanda dependiente Planificación y programación de proyectos Gestión del manteni-miento Calidad
DECISIONES TÁCTICAS
La estrategia de operaciones I
Plan a largo plazo para el Subsistema de Operaciones, en el que se
recogen los objetivos de producción de bienes y servicios a lograr
y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los
diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro
de los objetivos globales de la empresa en el marco de su Estrategia
Corporativa, constituyendo, además, un patrón consistente para el
desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del Subsistema.
El concepto de estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones I
Misión de la Organización ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS EXTERNO FIJACIÓN DE OBJETIVOS FIJACIÓN DE OBJETIVOS FIJACIÓN DE OBJETIVOS ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS INTERNO Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades ANÁLISIS ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS A SEGUIR ESTRATEGIAS A SEGUIR ESTRATEGIAS A SEGUIR PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico) PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico)IMPLANTACIÓN DEL PLAN IMPLANTACIÓN DEL PLAN IMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROL EVALUACIÓN Y CONTROL EVALUACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia de operaciones I
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3 PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREASConcreción en “planificaciones” de menor horizonte temporal para su implantación:
– Planificación estratégica de operaciones.
– Planificación agregada de la producción.
– Planificación maestra de la producción.
– Planificación a muy corto plazo.
La estrategia de operaciones II
Características que debe cumplir la estrategia de operaciones
1. Contener los objetivos a largo plazo del Subsistema, establecidos de
acuerdo con los globales de la empresa.
2. Contener los cursos generales de acción del Subsistema que lleven
a la consecución de la Estrategia Corporativa.
3. Estar conectada con las del resto de áreas funcionales de la empresa.
4. Contener la distribución de recursos entre los diferentes productos y
funciones del Subsistema.
5. Constituir un patrón consistente para las correspondientes decisiones
tácticas y operativas.
6. Su implantación deberá conllevar un horizonte temporal de largo plazo
y requerirá, normalmente, un conjunto de decisiones secuenciales
encadenadas.
El objetivo clásico de producción: la productividad
Conceptos fundamentales en la actividad empresarial, que hacen referencia a la consecución de los objetivos asignados al sistema productivo. Partimos de ellos para medir la productividad.
Eficacia y eficiencia
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
80%
Eficacia
outputsoutputsobtenidosdeseados
500.000400.000 uddesuddes
utilizados inputs
obtenidos outputs
Eficiencia
La productividad es el indicador por excelencia para medir la eficiencia (técnica o económica) de la función de producción, definiéndose como la
relación entre la producción obtenida en un período (hora, semana, año,…) y la cantidad de recurso(s) consumido(s) para alcanzarla.
El objetivo clásico de producción: la productividad
(u.monet.) otros energía primas materias capital obra de Mano monet.) (u. obtenidos servicios y Bienes P 0 0 0 0 0 i i i i F f P pEl cálculo de la productividad
• Productividad parcial sobre un factor individualmente considerado. • Productividad global (producción total) / (totalidad de factores).
0 1
P
P
IPG
1
IPG
TPG
• Productividad en términos técnicos
Entradas y salidas medidas en unidades físicas. Es difícil de interpretar en términos globales. • Productividad en términos económicos
Entradas y salidas medidas en unidades monetarias. Recurso ante la anterior dificultad. El cociente ha de ser superior a la unidad, dado que el proceso de transformación debe generar valor añadido que posibilita la supervivencia y crecimiento empresarial.
(u.monet.) obra de Mano monet.) (u. obtenidos servicios y Bienes P0 Índices y tasas Ejemplos ora unidades/h p ers o n a h o ras p ro d u cci ó n 0 P
Ejemplo 1
Materia: Productividad
La empresa Lapiceros Barroso, el pasado año tenía una
plantilla de 50 trabajadores, cada uno de los cuales trabajó
1.760 horas, alcanzándose un volumen de producción de
440.000 lápices hora/hombre. ¿Cual fue la productividad de
su mano de obra el año pasado?
Materia: Productividad
PRACTICA 1 entrega en el aula (REF EJEMPLO 1 PRODUCTIVIDAD):
Si al año siguiente la plantilla se ha reducido en 25 empleados y se ha
trabajado el mismo número de horas, siendo la producción de 528.000 lápices.
Calcula cual será la productividad del año 1.
Principales objetivos de producción. Los costes
COSTE – CALIDAD – TIEMPO – FLEXIBILIDAD – SERVICIO 1. COSTES
Valor monetario de los factores consumidos y actividades realizadas por la empresa en el desarrollo de su actividad. Condiciona el precio del producto o servicio que la
empresa comercializa, y por tanto, el beneficio.
CLASES DE COSTES
• En función de su relación con la cantidad producida:
Costes fijos (CF) – no varían con la cantidad producida (CF)
Costes variables (CV) –dependen del volumen de producción (CV = cv x Q)
Coste total (CT) – Suma de los anteriores CT=CF + cv x Q
Coste unitario o medio – coste por unidad de producto (CT/Q; CV/Q; CF/Q)
• En función de la forma de imputar los costes a los productos:
Costes directos – son aquellos que pueden calcularse de forma cierta en cuanto a la cantidad y
producto concreto a que se imputa.
Costes indirectos – se vinculan a procesos complejos, explotaciones o actividades comunes;
afectan a varios productos, por lo que se requieren procedimientos de distribución contable.
Principales objetivos de producción. Los costes
p
c
v
CF
Q
Eq
P
.
.
*
Las distintas opciones para llevar a cabo la actividad empresarial pueden dar lugar a distintas combinaciones de costes, con importante repercusión en los beneficios. Esta relación se estudia a través de varias magnitudes una de ellas es el punto muerto.
Practicas Tema 1
Materia: Punto Muerto
La empresa “Herederos del Dr. Jones”, dedicada a la falsificación de
reliquias religiosas, fabrica exclusivamente un único producto, “la
auténtica Arca de la Alianza”, con unos costes medios variables de
15.000 u.m. por unidad de producto y soporta unos costes fijos
independientes del nivel de fabricación de 25 millones mensuales.
A)¿Cuántas unidades de producto tendrá que vender anualmente al
precio de 30.000 u.m. para alcanzar el umbral de rentabilidad?
¿Cuál es el beneficio en este punto?
B)En el caso de que “Herederos del Dr. Jones” tuviera una
capacidad de producción de 24.000 unidades anuales de producto y
vendiese toda la producción, ¿cuál sería el beneficio mensual
obtenido?
PRACTICA 4 entrega en el aula
GRAN DIMENSION PEQUEÑA DIMENSION ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B
VOLUMEN DE PRODUCCION Y VENTAS 100.000,00 100.000,00 COSTES FIJOS 400.000,00 200.000,00 CV 200.000,00 400.000,00 CT 600.000,00 600.000,00 CV (UNITARIO) 2 4 CT (UNITARIO) 6 6 PRECIO UNITARIO 10,00 10,00 BENEFICIO UNITARIO 4 4,00 BENEFICIO TOTAL 400.000,00 400.000,00
La empresa ALCALINA S.L. ofrece los siguientes datos:
A partir de los mismos realice el cálculo del punto muerto
Principales objetivos: calidad
2. CALIDAD
Calidad de un producto: atributos de un producto o servicio que hacen que el mismo
satisfaga las necesidades de los clientes. Es decir, un producto o servicio es de calidad si el cliente lo entiende como tal (se centra en los requisitos del cliente).
La calidad subjetiva se refiere a las inferencias y juicios subjetivos que realizan los sujetos (clientes, proveedores, empleados, etc). Se basa en evaluaciones a partir de la percepción que se tiene de un producto o servicio, por ese motivo, también se denomina calidad percibida. En este sentido, la calidad refiere el cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes. Si lo que se le ofrece no se ajusta (por defecto) a sus expectativas, se considera como algo de poca calidad.
Calidad de procesos: eliminar los defectos. Hacer las cosas bien a la primera.
La calidad objetiva se refiere a la superioridad técnica del producto o servicio.
Representa la excelencia de un producto en relación con un estándar, es decir, presenta un elevado grado de bondad en alguno de sus atributos. En este tipo de calidad se basa el control de calidad, que pretende que la producción se ajuste a una serie de estándares predeterminados. Los defectos de fabricación son uno de los principales problemas contra la calidad. Objetivo: 0 defectos.
Principales objetivos: calidad
RELACIÓN CALIDAD - COSTES
100% Calidad Coste por unidad
C. inevit. C. evit. (fallos) C.T. calidad
CALIDAD
COSTES
COSTES DE LA CALIDAD:Costes inevitables: Para asegurarse que sólo llegen al cliente bb. y ss. aceptables por si mismos.
−
De prevención: intentan evitar que se cometan los errores
−
De evaluación: proceso de inspección de la producción ya realizada
Costes evitables: Por cometer errores en la realización de sus productos.
−
Internos: pérdidas en el proceso por errores cometidos (reprocesos, tiempos
ociosos,…) detectados por el sistema de evaluación antes de entregar el producto al
cliente.
−
Externos: no detectados en el proceso de evaluación (los detecta el cliente): reparación
Costes asociados a la calidad
COSTES DE OBTENCIÓN DE LA CALIDAD
(costes de conformidad) (costes de no conformidad)COSTES DE LOS FALLOS
A consecuencia de las actividades de
prevención y evaluación que la empresa debe acometer en un plan de calidad.
Por fallos cometidos en el proceso de fabricación.
Costes de prevención:derivados de cualquier actividad que busque evitar que el fallo se produzca.
Costes del dpto. de calidad (formación, consultores externos,…), mantenimiento preventivo, evaluación de proveedores, investigación de mercados
(expectativas),…
Costes de fallos internos: descubiertos antes de la entrega al cliente del producto o servicio, gracias a las actividades de inspección y control de calidad.
Pérdidas de tiempo de cometer y corregir errores, reprocesos, escaso aprovechamiento de los recursos, reinspecciones y
reensayos, costes por desmotivación de operarios,…
Costes de evaluación o inspección:recursos destinados a la detección de los fallos ocurridos en el proceso a través de la inspección o auditoría.
Auditorías de calidad, control de procesos, costes de
inspección en recepción, fabricación y producto final, y
los de homologaciones y certificaciones, investigación de mercados (satisfacción),...
Costes de fallos externos: derivados de los errores detectados después de que el cliente haya recibido el producto. Atención de reclamaciones del cliente, devoluciones, costes de retirada, indemnizaciones de garantía, sustitución del
producto o servicio defectuoso, pérdida de imagen, pérdida de
clientes, inversión para recuperar imagen, descuentos compensatorios de la baja calidad,…
La gestión de calidad en
RENFE
Principales objetivos: tiempo
3. TIEMPO
Capacidad para dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes.
Velocidad de las entregas (rápidas)
El menor tiempo de entrega posible.
Duración del tiempo de suministro (realización del pedido – llegada al
cliente).
En determinados sectores, hacerlas más rápido que la competencia
otorga ventaja.
Fiabilidad de las entregas (en fecha)
Variabilidad del tiempo de suministro. Se refiere al cumplimiento de los
plazos. No sólo ser más rápido, cumplir lo prometido y reducir
variabilidad.
Nivel de este servicio = (entregas realizadas a tiempo/total de entregas).
Time to market
Tiempo de desarrollo de los nuevos productos (surgimiento de la idea –
producto en el mercado).
La novedad que prepara Zara
y que revolucionará a los
clientes
Principales objetivos: tiempo
Implicaciones Estratégicas del factor tiempo:
•
Incrementos de productividad a medida que se reduce
el tiempo.
•
Incrementos de precios: el cliente puede valorar en
mayor medida el bien o servicio.
•
Incrementos en la cuota de mercado: por la
confiabilidad de los clientes en los plazos.
Principales objetivos: flexibilidad
4. FLEXIBILIDAD
Capacidad de respuesta rápida ante los cambios en las necesidades del mercado y las características del entorno competitivo.
Variaciones en la demanda (irregular, estacional,…); en el suministro (escasez de materiales,
problemas de los proveedores, contratiempos,…); en los productos (cambios diarios de producción, introducción de nuevos,…); en los procesos (nuevas tencologías,…); en el equipamieno y mano de obra (averías, mantenimiento, absentismo, rotaciones,…)…
Flexibilidad de mezcla
Cap. satisfacer mercado con cambios en la combinación de productos. Requiere tiempos de cambio de maquinaria reducidos o variaciones en las tareas de un máquina sin costes elevados.
Flexibilidad de cambio de producto
Cap. cambiar productos existentes por nuevos. Requiere reducido time to market.
Flexibilidad de volumen
Modificar el nivel de producción del sistema en breve tiempo para adaptarlo a las variaciones de la demanda sin incurrir en costes desorbitados.
Flexibilidad de distribución en planta
Ajuste de la secuencia de las máquinas o equipos mediante los que se procesa parte del producto.
Flexibilidad de materiales
CASOS DE ÉXITO EN ESPAÑA:
PUERTO DE INDIAS
http://www.rtve.es/alacarta/videos/e
spacio-empresa/espacio-empresa-21-05-16/3613932/
F uente: w w w .lavozdigital.esPrincipales objetivos: servicios
5. SERVICIOS A LOS CLIENTES
Servicios que ofrezcan a los clientes un “valor
añadido”. Especialmente importante en sectores en
los que los productos de los distintos fabricantes se
parezcan “demasiado
”.Crece la importancia del servicio por, entre otras
razones:
–
Puede ser un medio para lograr ventaja competitiva
vía diferenciación
–
Aumenta el valor añadido del producto
–
Determinante importante para la percepción de la
calidad
–
Los clientes demandan cada vez un mayor nivel de
servicio
Principales objetivos: servicios
Posibles actividades de servicio:
−
Satisfacer las exigencias y necesidades del
cliente. Mejorar el diseño del producto o servicio,
hacer un proceso más flexible para adaptarlo mejor a
las necesidades del cliente.
−
Informar. Ofrecer información técnica de un
producto, manuales de usuario, etc.
−
Reducir el riesgo del cliente. Garantía,
localización de servicio técnico
−
Facilitar la acción de compra. Modalidades de
pago, crédito, etc.
−
Trato con el cliente. Trato afable, escuchar,
preguntar por lo que interesa al cliente, etc.
Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase) pp.14-17
ANTES DE 1900:
Watt invento la maquina de vapor en Inglaterra (1765) lo que aporto una
fuente de energía para la fabricación.
En 1801, Eli Whitney presento el concepto de las partes estandarizadas.
A mediados del siglo XIX, tuvo lugar la Revolución Industrial, utilizando el
vapor o el agua como energía.
LA DIRECCION CIENTIFICA:
Primera aproximación sistemática a la fabricación; concepto desarrollado
por F.W. Taylor « las leyes científicas dictaminan cuanto puede producir
un trabajador al día, y la función de dirección consiste en descubrir y
utilizar estas leyes en la dirección de sistemas productivos».
Colaboradores de F.W. Taylor:
•
Hermanos Guilberth (estudio del movimiento , psicología industrial).
•
Gantt (programación temporal, planes de pago de salarios).
Desarrollo Histórico de la Dirección de Operaciones
1.4.Desarrollo histórico de la Dirección de Operaciones
Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase) pp.14-17
LA CADENA DE MONTAJE
MOVIL:
En 1913, se introduce la
cadena de montaje móvil
para la fabricación de los
automóviles Ford
LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE:
Estudios realizados para analizar los efectos de determinados
cambios del entorno sobre el output de los trabajadores de
montaje en la planta Hawthorne de Western Electric Chicago,
Illinois.
Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase) pp.14-17
FINALES DE LOS AÑOS 50 Y PRINCIPIO DE LOS
SESENTA
:
La dirección de operaciones surge como disciplina,
escritores como Bowman, Fetter y otros observaron los
problemas comunes que abordan todas las organizaciones
respecto a la fabricación y pusieron énfasis en entender una
operación de producción como un sistema.
MATRIMONIO ENTRE LA D.O. Y LA TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION:
La TI juega hoy un papel fundamental en el diseño y
dirección de procesos de la producción. (sistemas MRP, ERP,
CRM).
Desarrollo Histórico de la Dirección de Operaciones
1.4.Desarrollo histórico de la Dirección de Operaciones
Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase) pp.14-17
INTEGRACION DE LA FABRICACION Y LOS SERVICIOS:
Recientemente, los directivos reconocen la importancia
tanto de la fabricación como de los servicios, y la
necesidad de integrarlos.
La producción y el servicio deben ser compatibles entre si
y estar estratégicamente alineados como objetivos
generales de la empresa
Competencia globalizada Bloques comerciales
Empresas multinacionales Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas
Integración de proveedores y clientes
Expansión de las tecnologías de producción avanzadas Responsabilidad social de la empresa
Crecimiento continuo del sector servicios Escasez de recursos productivos
Gestión del conocimiento
Estructura del curso
La función de operaciones como subsistema de la empresa. Problemática de la función de operaciones.