CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
• Administración de operaciones se refiere a la dirección y el control de los procesos
mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Forma parte de un sistema de producción.
• Sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de
información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.
• Proceso cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente.
• Participación de consumidores o clientes tiene lugar cuando recibe los productos
y cuando toman parte activa en el proceso.
• Información sobre rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a
clientes o la administración de inventarios, e información externa procedente de investigaciones de mercado, informes de gobierno, etc. el gerente de operaciones necesita todo tipo de información para dirigir el sistema de producción.
• Clientes clientes intermedios y finales externos; y clientes internos en la siguiente
oficina, taller o departamento, que depende de los insumos que aquel produce.
Decisiones estratégicas menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo. Tienden a enfocarse sobre toda la organización.
Decisiones tácticas más estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos y tareas.
Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman:
1. Primera parte: Selección de estrategias . Se comienza con las decisiones estratégicas que
afectan la dirección futura de la compañía.
2. Segunda parte: Procesos . Tipos de trabajo que serán realizados en la planta, cantidad de
automatización que se usara, métodos que mejoraran los procesos actuales, tecnologías más convenientes, formas de estructurar la organización, fomentar el trabajo en equipo, grado de especialización.
3. Tercera parte: Calidad . Establecen objetivos de calidad, se sirven de inspecciones y métodos estadísticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos.
4. Cuarta parte: Capacidad, localización y distribución . Determinar la capacidad, localización de nuevas instalaciones, la organización de un departamento y la distribución física de instalaciones.
5. Quinta parte: Decisiones de operación . Funcionamiento de la instalación una vez que ha
sido construida.
La toma de decisiones implica :
a) Reconocer y definir claramente el problema;
c) Elegir la alternativa más atractiva y ponerla en practica.
Diferencias entre manufacturas y servicios.
Bienes manufacturados Servicios
Son productos físicos, durables Son productos intangibles, perecederos
Son producidos, almacenados y transportados
en previsión de la demanda futura (inventarios) No pueden ser producidos de antemano. No se pueden usar inventarios de bienes terminados.
Contacto escaso o nulo con la clientela Mucho contacto con la clientela
Tiempo de respuesta largo Tiempos de respuesta cortos
Requieren grandes instalaciones Pequeñas instalaciones
Requieren capital intensivo Mano de obra intensiva
Calidad fácil de medir Calidad difícil de medir
Semejanzas entre manufacturas y servicios.
En cada proceso se debe usar algún tipo de tecnología. A todas las organizaciones les interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se toman decisiones sobre la capacidad, localización y distribución de sus instalaciones. Todas las organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentan a problemas de programación. Ambos tipos de organización ofrecen un paquete combinado de bienes y servicios.
-
Tendencias en la administración de operaciones :a.
Crecimiento del sector de servicios . Los servicios pueden dividirse en gobierno (local,estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.
b.
Cambios de productividad . La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo), que se han usado como insumos. El desafío del gerente de operaciones es acrecentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos.c.
Competencia mundial . Las empresas, para prosperar, deben visualizar en términos mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, así como la localización de sus instalaciones.d.
Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnología . Sin productos o servicios decalidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado. Atender pedidos antes que la competencia, llegar primero al mercado. Cambio tecnológico cada vez más rápido.
e.
Cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de la fuerza de trabajo . Procedimientomás ético para los negocios: las empresas tengan responsabilidades más amplias que la de producir bienes y servicios en forma lucrativa; ayuden a resolver problemas sociales importantes; respondan a un publico más amplio y no solo a sus accionistas; produzcan un impacto mas allá de las simples transacciones del mercado; y estén al servicio de una gama de valores humanos que trascienden los valores económicos.
Coordinación interfuncional esencial para una administración de operaciones eficaz. La conexión mas fuerte es con la función de marketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. También se requiere información de la función contabilidad, para saber cual es su rendimiento
actual, de la función financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologías y el mejoramiento de la calidad. La función RRHH interactúa con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseños de trabajo. La función ingeniería, considera el pro y contra de las opciones técnicas.
Logro de la coordinación interfuncional se pueden aplicar varios métodos para lograr la coordinación interfuncional:
1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida, dando a cada departamento una idea clara de lo que debe hacer para ayudar a aplicar la estrategia general de la organización.
2. Marcar divisiones departamentales, puede ser perjudicial.
3. Establecimiento de metas y sistemas de recompensas, son alentadoras. 4. Mejoramiento de los SI.
5. Los sistemas sociales informales, producen un mejor entendimiento entre las distintas funciones.
6. Selección y promoción de empleados, exalta las perspectivas amplias y las metas comunes.
La necesidad es mayor cuando las funciones están dispersas (por la estructura organización o por la distancia geográfica), cuando los prod y servicios son de carácter personalizado, y en las organización de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela.
CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES
• Estrategia de operaciones define el o los negocios a los cuales se dedicara la
compañía, las nuevas oportunidades, amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar.
• Selecciones de estrategias la gerencia establece la estrategia corporativa para lo
cual necesita tomar 3 decisiones estratégicas: det la misión de la compañía, vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos, e identificar y desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa.
1. El debido conocimiento de la misión de la empresa, ayuda a generar ideas y a diseñar nuevos p&s.
2. El entorno de negocios externo, cambia continuamente y es preciso que la organización se adapte a esos cambios. La adaptación empieza con un rastreo ambiental. Otras preocupaciones son las tendencias económicas, cambios tecnológicos, condiciones políticas, cambios sociales, disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de clientes o proveedores.
3. Las capacidades fundamentales son los recursos y fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. Entre ellas figuran: fuerza de trabajo (entrenada y flexible), instalaciones (bien ubicadas y flexibles), conocimientos financieros y de mercado (saber atraer capital, comercializar y distribuir y diferenciar sus productos), y sistemas y tecnologías.
• Alianza estratégica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar det formas:
- Un esfuerzo de colaboración, una empresa tiene capacidades fundamentales que otra
necesita, pero que no desea o no puede duplicar. Acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo.
- Una empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto
o servicio determinado. Desean tener acceso a mercados extranjeros.
- Una licencia de tecnología, una compañía autoriza a otra firma que utilice sus métodos
de producción o de servicio. Pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros. Análisis de mercado comprender que desea el cliente y como proporcionárselo
mejor que la competencia. Se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y luego se identifican las necesidades de cada segmento.
Segmentación del mercado proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para justificar que una empresa diseñe y suministre los productos o servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita. Características para det los segmentos de mercado: factores demográficos (edad, ingreso, nivel educativo, ocupación y localización); factores psicológicos (placer, temor, búsqueda de novedades y aburrimiento); y factores de la industria (cuando los clientes de la empresa usan los bienes y servicios de la misma para producir otros bienes y servicios con propósitos de venta).
Evaluación de necesidades se identifican cuales son las necesidades de cada segmento y se evalúan que tan bien las están satisfaciendo sus competidores. Debe incluir atributos tangibles e intangibles del producto (paquete de beneficios para el cliente). Las necesidades de mercado pueden ser: necesidades referentes al
producto/servicio (precio, calidad y grado de personalización); necesidades referentes al sistema de entrega (comodidad, cortesía, seguridad, rapidez); necesidades de volumen
(alto o bajo volumen, grado de variabilidad); y otras necesidades (buena reputación, años en el negocio, servicio post venta, sist de facturación fiables, etc.)
Prioridades competitivas
1. Costo . Operaciones de bajo costo, diseñar un sistema que abata el costo unitario de su
producto o servicio.
2. Calidad . Diseño de alto rendimiento, det el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio. La calidad consistente, mide la frecuencia con la cual el prod o servicio cumple con las especificaciones de diseño.
3. Tiempo . La entrega rápida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un
cliente es recibido hasta que es completado. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. La velocidad
de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un prod o servicio, considerando el
tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.
4. Flexibilidad . La personalización, es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares
de cada cliente modificando los diseños de prod o servicios. La flexibilidad de volumen, es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda.
Estrategia de flujo det como se deberá organizar el sistema de operaciones para
manejar el volumen y la variedad de prod o servicios que un segmento de mercado especifico requiere.
Estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de prod o servicios de
volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio.
Estrategia de flujo de línea el sistema esta organizado alrededor del producto o servicio mismo. Se ajusta a la producción de unos cuantos prod o servicios en altos volúmenes, y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas.
Flujos flexibles Flujos de línea
Tendencia a los productos y servicios según
pedido, con bajos volúmenes. Tendencia a los productos y servicios estandarizados, con altos volúmenes.
Calidad de diseño de alto rendimiento. Calidad consistente.
Mayor interés en la personalización y la
flexibilidad de volumen. Mayor interés en el costo bajo.
Largos tiempos de entrega. Entrega rápida.
Estrategia de flujo intermedio Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.
Estrategias basadas en flujos
- Estrategia de fabricación para inventario . En la cual mantienen inventario de artículos
para entrega inmediata, minimizando el tiempo de entrega al cliente. Compañías con flujo de línea, pueden hacer pronósticos bastante precisos. El entorno es estable y previsible, calidad consistente y costos bajos.
- Estrategia de servicios estandarizados . Compañías con flujos de línea. Proporcionan servicios con poca variedad, en altos volúmenes. Sus prioridades competitivas son, calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo. Los servicios no pueden almacenarse en espera de que el cliente los requiera.
- Estrategia de ensamble por pedido . Para elaborar productos que incluyen muchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. Estrategia de flujo intermedio para altos volúmenes, y flujo de línea para bajos volúmenes de componentes y ensambles. Hay personalización y entrega rápida.
- Estrategia de fabricación por pedido . Flujos flexibles, elaboran sus productos en bajos
volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Permite un alto grado de personalización. El proceso de producción tiene que ser flexible.
- Estrategia de servicios según pedido (personalizados ). Flujos flexibles. Proporcionan servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volúmenes. Diseño de alto rendimiento y personalización (peluquerías).
Personalización masiva una clave consiste en aplazar hasta ultimo momento, la tarea de diferenciar el prod o servicio para un cliente especifico. Un prod o servicio debe diseñarse de modo que este formado por módulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.
CAPITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS
• Proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de
valor.
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organización. los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organización.
• Cadena de suministro conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se
establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y más materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compañía.
• Adm. de procesos selección de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y los
métodos que transforman los insumos en productos. Las decisiones de procesos deben tomarse cuando: se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado; es necesario mejorar la calidad; las prioridades competitivas han cambiado; se esta modificando la demanda de un prod o servicio; el rendimiento actual es inadecuado; los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología; o, el costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.
Debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad de esta ultima.
• Principales decisiones sobre procesos
1. Selección de procesos elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. Se
puede elegir entre 5 tipos de procesos:
a) Procesos de proyecto, formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto grado de personalización de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada proyecto, elaborados sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos, durar mucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinación. Se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo proyecto. Ej. Construcción de un edificio, un puente, un film.
b) Procesos de producción intermitente, crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas. Personalización alta, y el volumen de bienes o servicios es bajo. La fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no los producen con anticipación. Cada nuevo pedido se maneja como una unidad independiente. Usa una estrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno al proceso. Los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso, diferente. Ej. Atención medica de una sala de espera. c) Procesos por lote o partida, los volúmenes son altos, provee una gamas mas estrecha de
bienes y servicios (VARIEDAD se logra mas mediante una estrategia de ensamble por→
pedido mediante la estrategia de fabricar por pedido). Algunos de los componentes que formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una estrategia de flujo intermedio. No existe una secuencia estándar de operaciones a través de toda la organización. Ej. Programación de un viaje en avión para un grupo de personas.
d) Procesos en línea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos. Sus volúmenes son altos, y los productos y servicios son estandarizados, permite analizar los recursos
en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una operación y otra. Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez con poca variabilidad en los productos o servicios suministrados. Estrategia de fabricación para inventario ( se almacenan productos standard a fin de estar preparados para el momento en que un cliente haga un pedido: producción en masa) Usa una estrategia de flujo de línea. Ej. Automóviles, artículos para el hogar.
e) Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de línea rígidos. Generalmente el material primario se mueve sin cesar a lo largo de la instalación. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 hs del día, a fin de maximizar la utilización del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de línea. Ej. Servicio policía, enfermería.
Actividad Estandarización Volumen
Continua Continua Si Alto
Intermitente Corta duración No Bajo
X montaje Corta duración Si Alto
X proceso Larga duración No Bajo
2. Integración vertical a la decisión de fabricar significa mas integración, y a la decisión de comprar significa mas outsourcing (cuando la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma y tienen que pagar a otros para que desempeñen los procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos). Es el grado en que el sistema de producción o la instalación de servicios propios de la empresa manejan la cadena de suministro.
Implica decisiones de fabricar (mas integración) o comprara (mas outsourcing).
Integración hacia atrás: representa un movimiento que avanza hacia arriba, hacia las
fuentes de materias primas y partes.
Integración hacia delante: la empresa adquiere mas canales de distribución, sus
propios centros de distribución y tiendas.
-
Ventajas de la integración vertical. Realizar el trabajo dentro de la empresa puedesignificar una mejor calidad y más puntualidad en las entregas, además de un mayor aprovechamiento de los RRHH, el equipo y el espacio de la empresa. Puede mejorar la participación en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros. (atractiva cuando los volúmenes de insumos son altos porque permite la especialización de tareas y mayor eficiencia).
- Ventajas del outsourcing. Atractivo para las empresas que tienen volúmenes bajos. Puede proveer mejor calidad y ahorro de costos. Hay dos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia mundial (genera mas opciones en términos de suministro), y la tecnología de la información (facilitan la coordinación con esos proveedores). Implican desventajas para el interés de tener mayor outsourcing y viceversa.
Corporación virtual: los competidores establecen una sociedad a corto plazo para
responder a las oportunidades del mercado. Todos se separan cuando el proyecto finaliza.
Compañías de red: compañías que contratan con otras empresas la mayor parte de su
- Recursos propios o alquilados. Cuando una empresa decide aumentar su integración vertical, también debe decidir si las instalaciones y el equipo que requiere deberán ser propios o alquilados. Es preferible alquilar cuando:
- Los recursos resultan afectados por cambios tecnológicos muy rápidos.
- Requieren service en forma frecuente.
- Aquellos para los cuales las practicas industriales hicieron que el alquiler sea la
norma.
- La empresa solo necesita el equipo por un breve lapso.
3. Flexibilidad de recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones. La fuerza
de trabajo flexible, es capaz de realizar múltiples tareas en sus propios lugares de
trabajo o de un sitio a otro. Tiene un costo, ya que requiere habilidades, mas capacitación y educación. Es una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella. Su flexibilidad depende también de la necesidad de flexibilidad en el volumen o si se usa una estrategia de flujo flexible.. El
equipo flexible es apto cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y un
alto grado de personalización, y los volúmenes de producción son bajos.
4. Participación del cliente . Es la forma en que los clientes toman parte en los procesos
de producción y la amplitud de dicha participación. El autoservicio (cuando los clientes prefieren formar parte del proceso que anteriormente corría a cargo del fabricante o distribuidor para ahorrar dinero), es la decisión de proceso que adoptan muchos minoristas, cuando el precio es prioridad competitiva. Los clientes forman parte del proceso y las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precio bajos. La selección de productos, cuando una empresa compite a base de personalización, permite a los clientes que presenten sus especificaciones y se involucren en el diseño de dichos productos. Tiempo y lugar, un servicio que no es posible proveer en ausencia del cliente, este puede decidir la hora y el lugar en que deberá ser suministrado dicho servicio.
5. Intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran
en el proceso. La automatización, es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por sí misma. Ventaja, añadir intensidad de capital puede elevar la productividad y mejorar la calidad. Desventaja, elevado costo de inversión requerido para operaciones de bajo volumen. Generalmente, las operaciones intensivas en capital deberán tener un alto grado de utilización para que sean justificables.
Automatización fija produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de
operaciones simples. Es preferible cuando los volúmenes de demanda son altos, los diseños del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos. Maximiza la eficiencia y reditúa el mas bajo costo variable por unidad.
Automatización flexible, puede modificarse fácilmente para manejar diversos
productos. Es útil tanto para estrategias de flujo flexible como de línea.
Relaciones entre dos decisiones cada una de las 5 decisiones de procesos tienen
Los volúmenes altos significan un proceso en línea o continuo, mas integración vertical,
menos flexibilidad de recursos, menos participación del cliente, y más intensidad de capital.
Los volúmenes bajos significan procesos de proyecto o de producción intermitente,
menos integración vertical, mas flexibilidad de recursos, mayor participación del cliente, y menor intensidad de capital.
Relaciones de las operaciones de servicio
a) Servicio profesional : requieren alta personalización, interacción con el cliente, en ocasiones de persona a persona, para entender y diagnosticar las necesidades individuales de cada cliente. Los movimientos mentales y físicos son difíciles de automatizar. Se requiere una baja intensidad de capital (alta intensidad de trabajo, lo que lleva a niveles altos de capacitación y costosos). Son ejemplos los consultores administrativos, abogados y médicos.
b) Taller de servicios: la fuerza de trabajo y cliente tiene mucha interacción. Se le da mucha atención a las peticiones y preferencias únicas del cliente. La intensidad de capital tiende a ser alta y la de mano de obra baja. Alta automatización y niveles de habilidad de la fuerza de trabajo. Deben ser capaces de lidiar con servicios nuevos o únicos cuando así se requiere. Son ejemplos los hospitales, talleres de reparaciones, restaurantes y gourmets..
c) Servicio en masa : baja participación personalizada del cliente. Las especificaciones
del servicio están estrictamente controladas. La estandarización de los servicios incrementan el volumen y la repetibilidad de los procesos. Baja intensidad de capital (mano de obra intensiva). Los niveles de habilidad son de bajos a moderados porque la necesidad de servicio según pedido es menor. Son ejemplos: mayoristas, minoristas con servicio completo, deportes para espectadores.
d) Industria de servicios : presenta la menor participación personalizada del cliente, las
operaciones quedan aisladas del cliente (permite mayor automatización), altos volúmenes de procesos y repetición, intensidad elevada de capital (intensidad de mano de obra baja). Los niveles de habilidad no son altos y los trabajadores son mas especializados. Ejemplos: servicio de transporte publico, cines, compañías de seguros, tiendas por catalogo.
Economías de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en
combinación, a menor costo que si se produjeran por separado. Es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad.
Fabricas enfocadas : subdivisión de grandes plantas en varias plantas especializadas
más pequeñas. Al reducir la gama de demandas impuestas a una instalación se lograra un mayor rendimiento, porque así la gerencia puede concentrarse en un menor numero de tareas y enfoca la fuerza de trabajo hacia una sola meta.
Enfoque por segmentos de procesos : en una instalación manufacturera algunas
partes del proceso suelen asemejarse a un proceso de producción intermitente y otras partes a un proceso de línea. En una instalación de servicios, algunas partes pueden ser semejantes a un taller de servicios y otras partes a una industria de servicios. Estas
distribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso este suficientemente enfocado.
Plantas dentro de plantas (PWP) : operaciones diferentes ubicadas dentro de una
instalación, con prioridades competitivas, fuerza de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo. Las ventajas son una disminución de los niveles administrativos, mas posibilidad de practicar la resolución de problemas en equipo y líneas de comunicación más corta entre departamentos.
Célula : grupo de 2 o más estaciones de trabajo que son similares y están localizadas
una cerca de otra, en las cuales se procesa un numero limitado de partes o modelos cuyos requerimientos de procesos son similares.
También las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque, PWP y células.
Dos enfoques para el diseño de procesos:
Reingeniería de procesos es la revisión y el cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. Requiere:
1.
Procesos críticos . El interés debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, yno en departamentos funcionales.
2.
Liderazgo fuerte . Sin liderazgo fuerte de la alta gerencia, se produce resistencia, las fronteras entre las áreas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Crear una atmósfera de urgencia.3.
Equipos interdisciplinarios . Funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación.4.
Tecnología de la información . Debe considerar quienes necesitan la información, cuandoy donde.
5.
Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. Tomar como punto de partida la forma en la que elcliente desea hacer tratos con la compañía.
6.
Análisis de procesos . El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienenen el proceso, investigando por que se hacen así y eliminándolo después si no es necesario.
Mejoramiento de procesos es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Los mayores réditos provienen de su aplicación a operaciones que tiene estas características: el proceso es lento en responder a los deseos del cliente, origina demasiados problemas o errores en relación con la calidad, es costoso, es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final, o conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor agregado. Su propósito es entender los procesos y desentrañar los detalles.
Técnicas básicas:
a) Diagramas de flujo describen el flujo de información, clientes, empleados, equipo o materiales, a través de un proceso. No existe un formato preciso. Es útil indicar ciertas mediciones del proceso como tiempo total transcurrido, perdidas de calidad, frecuencia de errores, capacidad y costo.
b) Gráficas de procesos es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una personas en una estación de trabajo, al atender a un cliente. Están agrupadas en 5 categorías: operación (modifica, crea o agrega algo), transporte (mueve el objeto de estudio de un lugar a otro), inspección (revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios), retraso (cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción posterior) y almacenaje (cuando algo es apartado para hacerse después). Este tipo de graficas tiene la finalidad de lograr el mejoramiento continuo del proceso.
CAPITULO 4: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA
• Tecnología conocimiento practico, los objetos físicos y los procedimientos que se
usan para generar productos y servicios. Los 3 componentes trabajan juntos.
• Red de soporte abarca las relaciones físicas, informativas y organizacionales que
definen a una tecnología completa y le permiten funcionar en la forma prevista.
Áreas primarias de tecnología:
a) Tecnología de producto diseño y desarrollo de nuevos y mejores productos. Traduce las ideas de nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa. Esta a cargo de ingenieros e investigadores. Elige cooperación con el área de marketing para averiguar lo que los clientes realmente desean y con operaciones para determinar la forma de producir con eficacia los bienes y servicios. También requiere el diseño de sistemas para brindar respaldo.
b) Tecnología de proceso mejorar la manera en que la empresa realiza sus operaciones. Métodos mediante los cuales una organización realiza sus operaciones. c) Tecnología de información software / hardware / base de datos /
telecomunicaciones. Forma en que los gerentes reciben, procesan y transmiten la información a fin de poder tomar decisiones más eficaces.
• Administración de tecnología enlaza a investigación y desarrollo, ingeniería y
adm con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.
Papel de la tecnología en el mejoramiento del rendimiento de la empresa: la
tecnología es la fuerza impulsora más importante en el incremento de la competencia mundial. Las compañías que invierten en nuevas tecnologías y las aplican suelen tener posiciones financiera mas sólidas que las compañías que no lo hacen. Pero ser una compañía de alta tecnología no necesariamente asegura que se este usando tecnología en forma apropiada.
Componentes de la tecnología de la información : la tecnología de la información es vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena de suministro y también para cada una de las áreas funcionales. Facilita la coordinación interfuncional y enlaza los procesos básicos de una empresa.
1. Hardware. Monitores, teclados, etc. (la computadora y los dispositivos conectados a ella) 2. Software. Programas de computación escritos para hacer que funcione un hardware y
para realizar diferentes tareas de aplicaciones (la información se registra, manipula y e presenta como datos de salida, invaluable para trabajar y administrar operaciones). También proporciona sistemas de soporte ejecutivo como sistemas de información y de apoyo para la toma de decisiones.
3. Base de datos. Colección de datos o informes relacionados entre si, almacenados en un dispositivo para almacenamiento de datos.
4. Telecomunicaciones. Los usuarios de computadora ubicados en un lugar pueden comunicarse con los usuarios de computadora de otra localidad por medio de software y de redes (electrónicas que son posibles gracias a la fibra óptica, el teléfono, el MODEM, el fax y sus componentes conexos).
Impacto de Internet otorga a las organizaciones información sin precedentes sobre mercados y procesos. Quienes la utilicen obtendrán una ventaja competitiva. También esta transformando las operaciones y los procesos de los minoristas, ya que ofrece nuevas alternativas de compra y publicación de información.
World Wide Web: conjunto de millones de computadoras, de propietarios independientes, que trabajan juntas como parte del servicio internet. Esas computadoras están dispersas en todo el mundo y contiene todos los tipos de datos e información.
Encriptación: proceso que consiste en codificar primero la información del cliente y transmitirla después por Internet en forma revuelta.
Creación y aplicación de tecnología
Etapas de investigación y desarrollo: genera un nuevo conocimiento de materiales y
tecnologías que aplica después para crear e introducir nuevos productos, procesos de producción y servicios. Ayuda a las empresas a la no obsolescencia tecnológica
a. Investigación básica . Explorar el potencial de ciertas posibilidades tecnológicas estrechamente definidas, con el fin de generar nuevos conocimientos y avances tecnológicos precursores. Son investigaciones sin dirección fija que no están enfocadas a ningún producto o proceso en particular.
b. Investigación aplicada . El trabajo de investigación encaminado a resolver problemas prácticos.
c. Desarrollo . Las actividades que convierten un conjunto especifico de tecnologías en diseños y procesos detallados. El desarrollo de tecnología de productos pasa por varias fases:
• desarrollo del concepto (la idea del producto),
• factibiidad técnica (realizan ensayos para determinar si el concepto es operante),
• diseño detallado del producto o servicio (suelen construirse, probarse y analizarse
diversos prototipos del producto)
• Diseño del proceso (se toman las decisiones definitivas acerca de insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que habrán de emplearse para elaborar el producto).
Fusión de tecnología proceso de combinar varias tecnologías y disciplinas científicas
ya existentes, a fin de crear una tecnología híbrida.
Estrategia de tecnología además de la selección tecnológica, se debe decidir si una
organización deberá encabezar el cambio tecnológico o seguir los pasos de otras, y como evaluar tecnologías nuevas cuando no es posible hacerlo con los análisis financieros convencionales.
• La tecnología como ventaja competitiva para reducir los costos, se reducen los
costos directos de mano de obra y materiales. Pero la inversión puede ser prohibitiva, implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por unidad. Es posible que tenga costos ocultos, si requiere empleados con conocimientos, y capacidades diferentes para el mantenimiento y operación del nuevo equipo. Estos requisitos generan resistencia del empleado, perjudican la moral y acrecientan la rotación de personal.
• Adecuación a las prioridades competitivas: Se debe averiguar como puede
ayudar el cambio tecnológico a que una empresa satisfaga las prioridades competitivas de costo, calidad, tiempo y flexibilidad. Este cambio tendría un impacto positivo sobre una o varias de esas prioridades.
• Capacidades fundamentales: las nuevas tecnologías pueden edificar las nuevas
capacidades de producción que sirven de base a nuevas estrategias, lo cual representa mejoramiento a largo plazo. La dirección debe preservar le pasado y crear el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operación (desarrollando un conjunto de capacidades y tecnologías fundamentales que permitan a la empresa adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes)
• Actuar primero: Quien actúa primero a adoptar una nueva tecnología quizás
obtenga una fecha temprana una gran participación en el mercado (creando una barrera de ingreso) o podrá obtener ventajas con proveedores. Los riesgos son de posición financiera y de mercado, ya que la empresa puede tener altos costos, o la demanda de mercado por una nueva tecnología ser especulativa y ganancias esperadas exageradas.
Los gerentes deberían tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un análisis financiero. Deberá mirara mas allá de los costos directos y considerar también su impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la flexibilidad de recursos.
Las tecnologías revolucionarias tienen atributos de rendimiento que todavía no son valorados por los clientes actuales o los productos de hoy. Además, tiene un rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento actualmente valorado, pero cuando sea refinada superaran rápidamente a las tecnologías actuales en esos mismos atributos.
Para que el cambio sea gradual se pude formar un equipo de trabajo para un proyecto especial para desarrollar la nueva tecnología.
Lineamientos de la adquisición
Adquisición de tecnología a cuanto se remonta hacia atrás la participación de una empresa en el curso de investigación y desarrollo para obtener nuevas tecnologías y que opciones utiliza para lograrlo. 3 opciones para la adquisición de nuevas tecnologías:
- Fuentes internas, recurrir a su propio departamento de ingeniería para que refine diseños de productos y procesos durante la etapa de desarrollo, o a otros departamentos.
- Relaciones entre empresas, pueden recurrir a universidades, laboratorios; se puede conseguir una licencia para usar la tecnología de otra organización con lo cual adquiere el derecho legal de usarla en sus procesos o productos; dos o más empresas pueden
participar en una empresa conjunta o alianza, las empresas acuerdan producir conjuntamente un producto o servicio; o una empresa puede comprar la propiedad de otra que posea los conocimientos tecnológicos deseados.
- Recurrir a proveedores para comprarla.
Integración tecnológica ingeniería concurrente es reunir a ingenieros de diseño, manufactura, compradores, especialista en calidad, especialistas en tecnología de la información y otras personas. Los miembros del equipo tienen conocimientos de varias tecnologías e integran las selecciones tecnológicas.
El aspecto humano cuando cambia la tecnología, lo mismo ocurre con los empleos, la tecnología elimina algunos, mejora otros y degrada a otros. Las empresas identifican las nuevas posibilidades tecnológicas y preparan a su personal para los puestos que serán creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologías.
Liderazgo los gerentes tiene que desempeñar varios papeles. Tienen que atenerse a presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. Deben vigilar las metas y fechas de terminación del programa. Deben ser realistas al evaluar los riesgos, costos, y beneficios de una nueva tecnología. Como visionarios, requieren una visión técnica de la meta y la capacidad para perseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con el proyecto y brindarle todo su apoyo. Como porteros, no deben perder de vista a ninguna persona. Durante el desarrollo o la aplicación de nuevas tecnologías, el gerente de operaciones debe formar un equipo que represente a todos los departamentos afectados, para dirigir y coordinar la operación. Debe estar a cargo un defensor del proyecto, que irradie un entusiasmo contagioso, deberá ser respetado por todos los miembros del equipo.
CAPITULO 5: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO.
• Reestructuración organizacional implica un cambio cultural radical. Con el objetivo
de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de sus clientes.
• Formación de equipos pequeños grupos de personas que tienen un propósito
común, establecen sus propias metas y enfoques de desempeño, y se hacen responsables del éxito. Los equipos se distinguen porque:
a. Los miembros tienen un compromiso común con un propósito mas elevado en el que todos creen y trasciende las prioridades individuales.
b. Los papeles de liderazgo se comparten.
c. El desempeño se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino también por los productos del trabajo colectivo.
d. En las reuniones se aprecia una discusión sin limites impuestos.
e. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a subordinados.
• Enfoques de trabajo de equipo equipos para la resolución de problemas, equipos
con propósito especial, y equipos autodirigidos. Los 3 aplican la política de facultar al empleado.
1.
Equipos para la resolución de problemas . Son pequeños grupos de supervisores y empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de producción y calidad. Incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas áreas del departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica. Se reúnen varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad, y para hacer sugerencias a la dirección.2. Equipos con propósito esencial . Se ocupan de cuestiones de máxima importancia para la
gerencia, para los trabajadores o para ambos. Concede a los trabajadores el derecho de opinar en las decisiones de alto nivel. Están formados por representantes de varios departamentos o funciones.
3. Equipos autodirigidos . Un pequeño grupo de empleados trabajan juntos para producir
una parte considerable o la totalidad de un producto o servicio. Sus miembros aprenden todas las tareas que conforman la operación, ocupan los puestos por rotación, y asumen funciones administrativas. Los miembros del equipo diseñan el proceso y tienen un alto grado de libertad para definirlo. Modifican la forma en que el trabajo se organiza, porque los empleados tienen control sobre sus puestos.
2 tipos de estructura organizacional :
1. Organización vertical tiene departamentos como marketing, operaciones, finanzas, RRHH, e ingeniería. Los empleados solicitan la guía de los jefes y su autorización para actuar, son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicación a través de las fronteras funcionales.
2. Organización horizontal la jerarquía y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la organización es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es adm a través de las áreas funcionales. Son flexibles. La organización podría tener entre 3 o 4 niveles de adm. Tiene 7 elementos clave: la organización se constituye en torno al
proceso, la jerarquía de la organización es plana, los equipos administran la organización, desempeño orientado al cliente, la gerencia premia el desempeño del equipo, los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes, y se imparten programas de capacitación para todos los empleados.
Planes de incentivos y reconocimiento premian a los trabajadores, fomentan el mejoramiento de la productividad. Hay 7 planes de incentivos:
a) Planes basados en el individuo pueden basarse en:
1. La cuota por pieza. Plan de compensación tradicional basado en la producción, el número de unidades creadas o servicios suministrados en un día o una semana.
2. Planes de pago según las habilidades. Se recompensa a los empleados por las destrezas que adquieren para ser miembros más valiosos de su equipo.
3. Plan de puntos de bonificación. Los empleados acumulan puntos por tomar parte en actividades de participación.
b) Planes basados en el equipo vinculados con metas de producción y calidad. Pueden
ser:
1. Incentivos financieros. 2. Reconocimiento publico.
c) Planes basados en el grupo pueden ser:
1. Participación en las ganancias. Se recompensa a los empleados cuando la compañía en conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad.
2. Participación en los incrementos de productividad. Recompensa el desempeño colectivo de un grupo, pero enfoca la atención en los costos de la producción, bajo los cuales los empleados tienen mayor control que sobre las ganancias.
Programas de capacitación
a. Capacitación general abordan diversos temas como, liderazgo, comunicación, adm de
proyectos, resolución de problemas, matemáticas, cursos de ingles, etc.
b. Capacitación administrativa cursos de practicas de empleo, evaluaciones de desempeño y habilidades adm para los empleados que han sido designados lideres de equipo.
c. Capacitación técnica enfocan los aspectos específicos del empleo de una persona o de
otro empleo conexo, para incrementar las habilidades del empleado.
Diseño del puesto de trabajo especifica el contenido de este, las habilidades y
capacitación que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especialización apropiada para el mismo. Un buen diseño del puesto de trabajo: mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto; mejora la productividad al considerar los factores técnicos y humanos; eleva la calidad del producto o servicio final, y acrecienta la satisfacción del trabajador.
Especialización de puestos de trabajo
Produce beneficios:
- Menos tiempo de capacitación por empleado, porque los métodos y procedimientos son
mas limitados.
- Un ritmo de trabajo más rápido, que permite obtener mas producción en menos tiempo.
- Salarios más bajos, porque los requisitos de educación y habilidades también son más
bajos.
Argumentos contrarios a la especialización:
- Baja moral entre los empleados, rotación elevada y menor calidad, debido a la monotonía y el trabajo repetitivo.
- La necesidad de que la gerencia preste más atención, porque la actividad total se subdivide en muchos puestos para un gran numero de empleados, todos los cuales tienen que ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su totalidad.
- Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos empleados.
Estrategias alternativas para superar el tedio de los puestos altamente especializados
y brindar una mayor flexibilidad:
1. Ampliación del puesto de trabajo expansión horizontal de un empleo, aumentar la
gama de tareas dentro de un mismo nivel.
2. Rotación de puestos de trabajo los trabajadores intercambian periódicamente sus puestos, propiciándose así una mayor diversidad en la asignación de tareas.
3. Enriquecimiento del puesto de trabajo expansión vertical de las obligaciones del puesto. Los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un proceso completo. Favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la política de facultar al empleado, en los cuales los trabajadores toman decisiones básicas acerca de sus puestos.
Norma de trabajo el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una tarea siguiendo un método dado, con un nivel de esfuerzo y habilidad. Los gerentes las usan en estas formas: determinación de precios y costos, motivación de los trabajadores, comparación entre diseños de procesos alternativos, elaboración de programas de trabajo, planificación de la capacidad, y evaluación de desempeño.
Medición del trabajo el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinión de observadores capacitados. Los métodos son:
1. Método del estudio del tiempo para establecer as normas de tiempo correspondiente a
un trabajo. Paso 1: selección de los elementos de trabajo. Paso 2: cronometraje de los elementos. Paso3: determinación del tamaño de la muestra. Paso 4: establecimiento de la norma. No se deben usar para establecer normas cuando se trata de trabajos en los cuales la naturaleza de las tareas es diferente en cada ocasión. Es subjetivo.
2. Enfoque a base de datos estándar elementales se usa cuando existe un alto grado de
semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos, para derivar de ellos normas aplicables a diversos puestos de trabajo. Las normas se almacenan en base de datos.
Esta provee la información necesaria para estimar los tiempos normales correspondientes a los puestos que requieren esos elementos de trabajo con características variables. Util para calcular los costos y los precios de productos y para planificar la producción.
3. Enfoque a base de datos predeterminados suprime por completo la necesidad de realizar estudios de tiempo. Las ventajas son: es posible establecer normas para nuevos trabajos antes de iniciar la producción; se pueden hacer comparaciones con nuevos métodos de trabajo sin tener que realizar un estudio de tiempo; se alcanza un mayor grado de congruencia en el establecimiento de normas de tiempo porque se reducen las fuentes de error propias de los estudios de tiempo; y para la obtención de una norma no hay necesidad de usar clasificaciones del desempeño. Las desventajas son: no es practico para productos o servicios con baja receptibilidad; hay peligro de que este enfoque se use erróneamente; y se requiere mucha capacitación y experiencia para identificar todos los micromovimientos y juzgar con precisión.
4. Método de muestreo del trabajo implica estimar las proporciones del tiempo total que
dedican las personas a las distintas act y el tiempo total que las maquinas ocupan en estas act, por medio de un gran número de observaciones. Las ventajas son: los observadores no requieren capacitación especial, no se necesitan cronómetros y se pueden realizar varios estudios al mismo tiempo. Esta enfocado en las act del grupo, no de un individuo. Las desventajas son: el gran numero de observaciones cortas que es necesario hacer para que la estimación tenga un grado razonable de precisión. Este enfoque no se usa para establecer normas para trabajos repetitivos y bien definidos.
CAPITULO 6: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
• Adm de la calidad total (TQM) 3 principios a) satisfacción del cliente, b)
involucramiento del empleado, c) mejoramiento continuo de la calidad. También incluye Benchmarking, diseño de productos y servicios, diseño de procesos, compras y herramientas para la resolución de problemas.
• Calidad satisfacción o incluso superación de las expectativas del cliente.
Definiciones:
- Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que los productos o servicios que compran satisfagan los niveles de rendimiento anunciados. Los consumidores medirán la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurra entre una y otra falla.
- Valor. Medida en que un producto o un servicio cumple su propósito a un precio que el cliente esta dispuesto a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del consumidor dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo.
- Conveniencia de uso. Medida en la cual el producto o servicio cumple su propósito, el cliente puede considerar las características mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricación y servicio de apoyo.
- Soporte. soporte que proporciona la compañía para sus productos o servicios.
- Impresiones psicológicas. Evaluación de la calidad de un producto o servicio tomando como base las impresiones psicológicas: atmósfera, imagen, o estética; empleados bien vestidos, corteses, etc
La calidad como arma competitiva
• Éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las expectativas
del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operación.
La percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar una participación de mercado que uno percibido como de baja calidad, aun en el caso en que sus niveles de calidad sean idénticos.
La buena calidad suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más baja. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de producción de su producto o servicio.
PARTICIPACION DEL EMPLEADO
• Programa completo de participación del empleado incluye: modificar la cultura
organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, instituir premios e incentivos y estimular el trabajo de equipo.
Cambio Cultural:
El desafío que implica la administración de la calidad total consiste en hacer que todos los empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad. Es decir, abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.
Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente da cada empleado:
- Clientes externos: son las personas o empresas que compran el producto o servicio. Toda la compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus clientes externos.
- Clientes internos: son los empleados de la empresa que dependen de la producción de otros empleados.
• Calidad en la fuente los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente
y no sean transmitidos a un cliente interno. Las empresas no deben tratar de “inspeccionar la calidad ya incorporada al producto”, mediante el empleo de inspectores que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios después de que todas las operaciones han llegado a su fin.
Desarrollo individual:
Los programas de capacitación durante el trabajo mejoran la calidad. La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o capacitación de nuevos trabajadores suele aumentar la productividad y reducir el número de artículos defectuosos.
Premios e incentivos:
La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por méritos suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la calidad. Las recompensas de carácter no económico, como el reconocimiento frente a los compañeros, también son formas de motivación para mejorar la calidad.
MEJORAMIENTO CONTINUO
♦ (Kaisen) filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las
operaciones. No se refiere únicamente a la calidad, sino también se aplica al mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la practica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. También suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores. Las bases de la filosofía son las convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de una operación puede mejorar y que las personas que participan más de cerca en una operación están en la mejor situación para identificar qué cambios se deben hacer en ella. La idea no es esperar hasta que se produzca un gran problema para decidirse a actuar.
Cómo ponerse en marcha con el mejoramiento continuo:
Inculcar esta filosofía es un proceso largo y tiene varios pasos:
1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos (SPC) y otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.
2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado.
4. Usar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los equipos de trabajo. 5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.
♦ Proceso de resolución de problemas la rueda de Deming uso del ciclo
planear-hacer-comprobar-actuar para la resolución de problemas. Este ciclo comprende varios pasos:
a) Planear: el equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar, se documenta, analiza datos, establece metas cualitativas para el mejoramiento, discute varios caminos para alcanzar las metas. Luego evalúa los costos y beneficios de las distintas alternativas y elabora plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.
b) Hacer: aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en éste se documenta y se hacen revisiones adicionales.
c) Comprobar: analiza datos recabados durante el paso anterior y observa hasta qué punto los resultados coinciden con las metas establecidas en primer paso.
d) Actuar: si los resultados son exitosos, documenta el proceso realizado a fin de convertirlo en el procedimiento normal.
Los proyectos de resolución de problemas en general se enfocan en los aspectos de las operaciones que no agregan valor al producto o servicio. La idea del mejoramiento continuo es reducir o eliminar actividades que no agreguen valor.
LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD
4 categorías de costos asociados a la administración de la calidad
1. Costos de prevención prevenir los defectos antes de que se produzcan. Capacitación
del personal en los métodos del mejoramiento continuo, trabajo en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los artículos o servicios, implementar normas de seguridad, etc. Se invierte tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.
2. Costos de evaluación tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus
operaciones.
3. Costos internos de una falla defectos que se descubren durante la elaboración de
un productos o servicio. Dos tipos: pérdidas de rendimiento: cuando un elemento defectuoso debe ser destruido. Costos de reproceso: si el elemento es devuelto, para corregir el defecto o el servicio tiene que suministrarse otra vez.
4. Costos externos de una falla defecto descubierto después de que el cliente recibe el
producto o servicio.
Entre los costos externos de una falla también figuran:
Garantía compromiso escrito de que el productor sustituirá o reparara las partes defectuosas de un producto o realizara el servicio a entera satisfacción del cliente. Cubre un período específico.
Costos de litigio incluyen gastos judiciales, tiempo y esfuerzo de los empleados que deben comparecer en los tribunales como representantes de la compañía.
Cuanto más se aproxima un producto al final de su elaboración, es más caro detectar y corregir sus defectos.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM
Benchmarking proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los
productos, servicios y procesos de una empresa, comparándolos con la de los lideres de la industria. Se usa para entender mejor como hacen las cosas las empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propias operaciones.
Cuatro pasos básicos:
a) Planificación: identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar y la/s empresa/s que se usará/n como modelo/s.
b) Análisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de la/s empresa/s elegida/s como modelo/s e identificar las causas de las discrepancias.
c) Integración: establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
d) Acción: crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios; desarrollar planes de acción y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los progresos.
El proceso de Benchmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del mejoramiento continuo, pero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para el mejoramiento continuo.
Benchmarking competitiva se basa en comparaciones, donde se toma como
modelo un competidor de la misma industria.
Benchmarking funcional rubros como administración, servicio al clientes, y
operaciones de venta, se comparan con las funciones de compañías sobresalientes de cualquier industria.
Benchmarking interna estudia a una unidad de la propia organización, que tenga un
desempeño superior, y se usa como modelo para otras unidades.
El Benchmarking se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa de mejoramiento continuo.
Diseño de productos y servicios
Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de los diseños de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad en el ámbito interno. Si una empresa necesita alterar sus diseños para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseños a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su proceso, a fin de mantenerlo en el mercado.
La aplicación de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas por otras: la calidad y la competitividad se elevan, a expensas de tiempo y costo adicionales.
♦ Fiabilidad: probabilidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado. Diseño de procesos
El diseño del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la calidad de éste.
La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de calidad. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso aceptar a cambio de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes.
Ingeniería Concurrente: es una de las claves para alcanzar una alta calidad. Los gerentes
de operaciones y los diseñadores trabajan con proximidad durante las fases iniciales del diseño del producto o servicio, para garantizar que los requisitos de producción y las capacidades del proceso estén sincronizadas. El resultado es una calidad mucho mejor y menos tiempo de desarrollo.
Despliegue de la función calidad (QFD) medio para traducir los requisitos del
cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elaboración del producto o servicio.
Proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidad del producto.
Consideraciones sobre compras
La calidad de los insumos puede afectar la calidad de trabajo de la empresa, y las partes que compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador.
Tanto el enfoque del comprador como la administración de especificaciones son factores clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que esté a cargo de las