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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE LICENCIADA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
TEMA:
LA GERENCIA ADMINISTRATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
DOCENTE
AUTORA: CASTRO MEDRANDA MARÍA LEONOR
DIRECTORA: ECO. MARÍA ELENA MENDOZA SAN PEDRO
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CARTA DE CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR
En mi calidad de Tutora del Trabajo de Titulación presentado por la estudiante CASTRO MEDRANDA MARÍA LEONOR, para optar el Grado Académico de Licenciada en Ciencias de la Educación – Mención ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA cuyo título es: LA GERENCIA ADMINISTRATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DOCENTE
Considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometidos a la presentación pública y evaluación por parte del Jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Quito D. M. a los 14 días del mes de Octubre del 2015.
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AUTORÍA DE LA TESIS
Yo, Castro Medranda María Leonor, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mí autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento y que no he plagiado dicha información.
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DEDICATORIA
Los grandes triunfos en la vida de los seres humanos están siempre enmarcados por el afecto, constancia y el amor de aquellos seres que día a día nos impulsan a no decaer en las metas propuestas.
Es por eso que dedico este triunfo a mis hijas Nathaly y María Solange, a mis padres que me han apoyado para obtener este éxito como profesional y a mi querido esposo José Guillem por motivarme a conquistar nuevas metas.
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AGRADECIMIENTO
Desde lo más profundo elevo una oración a DIOS por haberme dado salud y fuerza para culminar este periodo de mi vida.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por darme la oportunidad de participar en la Licenciatura de Administración Educativa.
De manera especial a la Directora de Tesis, quien con esmero me ha guiado en la ejecución de este trabajo investigativo.
A mis amigos y amigas quienes con cariño supieron impulsarme a seguir adelante y se constituyeron en soporte importante durante estos los años de estudio.
vi ÍNDICE
Carta de Certificación del Tutor ii
Declaratoria de autoría iii
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Índice vi
Resumen ejecutivo vii
Introducción 1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
1.1. Tema 2
1.2. Planteamiento del Problema 2
1.3. Formulación del problema 4
1.4. Preguntas directrices 4
1.5. Objetivos 5
1.5.1. Objetivo General 5
1.5.2. Objetivos Específicos 5
1.6. Justificación 6
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes investigativos 7
2.1.1. Gerencia Administrativa 8
2.1.2. Concepto de gerencia. La gerencia integral 9
2.1.3. Funciones gerenciales 11
2.1.4. Características de la institución educativa 12
2.1.5. La cultura y el clima institucional 12
2.1.6. El liderazgo gerencial 15
2.2. El desempeño de los empleados 16
2.2.1. Evaluación del desempeño profesional de los docentes en las
Instituciones Educativas 19
2.2.2. Evaluación al desempeño docente 20
2.2.3. La Evaluación del Desempeño de los docentes y directivos en el
Ecuador 23
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2.2.5. Motivación y desempeño laboral 27
2.2.6. Motivos primarios y psicológicos 27
2.3. Hipótesis 29
2.4. Variables 29
2.4.1. Variable independiente 29
2.4.2. Variable dependiente 29
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1. Métodos 30
3.1.1. Método deductivo 30
3.1.2. Método inductivo 30
3.2. Población y Muestra 31
3.2.1. Población 31
3.2.2. Muestra 31
CAPÍTULO IV: INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 4.1. Tabulación de encuesta del personal administrativo 32
4.2. Tabulación de encuesta del personal docente 42
4.3. Tabulación de encuesta de los padres de familia 52
4.4. Verificación de hipótesis 62
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones 63
5.2. Recomendaciones 64
CAPÍTULO VI: LA PROPUESTA
6.1. Tema de la propuesta 65
6.2. Título de la propuesta 65
6.3. Objetivos 67
6.3.1. Objetivo General: 67
6.3.2. Objetivos Específicos. 67
6.4. Población objeto. 68
6.5. Listado de contenidos. 76
6.6. Desarrollo de la propuesta. 77
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA CARRERA: Licenciatura en Ciencias de la Educación
LA GERENCIA ADMINISTRATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
DOCENTE Autora: Castro Medranda María Leonor
Director: Eco. María Elena Mendoza San Pedro
Fecha: Quito 2015 RESUMEN
Son muchos los factores que pueden ejercer presiones para exigir cambios y reformas educativas, el colegio es una de las instituciones afortunadas por haber contado siempre con la colaboración de dirigentes que han encontrado la manera de dotarlo de una infraestructura considerablemente buena, y que ha sido edificada con la colaboración de amigos que han estado en funciones públicas y también a través de la autogestión de los padres de familia. Por todo aquello es mi inquietud de encontrar una manera para solucionar los inconvenientes que se están presentando en la dirigencia educativa, la misma que causa mucha preocupación a todos los que hacemos parte de tan prestigiosa institución educativa. Estando consciente que no solo se necesita un buen administrador, sino tener la colaboración de todos para llevar a cabo cualquier cambio que así lo requiera la institución, se hace indispensable precisar que el éxito del proyecto emprendido radica en hacer participar a todo el personal de la empresa, impulsándolos a colaborar en todas las actividades que se empiecen aspirando a conseguir el objetivo trazado al iniciar este propósito. Para lograr todo esto es necesario tener un grupo de trabajo debidamente probado, con valores humanos de primera, visión profesional e institucional, siguiendo el camino de la Ciencia, Pedagogía e Investigación para proyectarse en el futuro, siempre anticipándose a cualquier circunstancia y estar dispuesto a actuar en el momento preciso y en el lugar adecuado.
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INTRODUCCIÓN
La Gerencia Administrativa permite plantear estrategias para poder dirigir de manera
adecuada una empresa, o entidad educativa., fomentando la planeación, la
organización, la dirección y el control. En este trabajo se encontrará una investigación realizada para conocer más de cerca la manera cómo se está realizando la administración de las actividades desarrolladas por las autoridades del Colegio Particular Santa Mariana de Jesús, de forma integral en todas sus áreas, encontrando algunas deficiencias que espero sean corregidas como se lo sugiere en la propuesta que desarrollaré más delante de acuerdo a las necesidades que considero tiene la administración del plantel. Con este trabajo espero brindar un pequeño aporte que seguramente redundará en beneficio de todos quienes hacemos parte de esta institución, ayudando a sus directivos a corregir falencias que ayudarán a la buena marcha de la institución y quizás hasta ser un ejemplo para los otros planteles educativos de la zona.
En este trabajo investigativo se plantea el tema “La Gerencia Administrativa y su incidencia en el desempeño de actividades del personal administrativo y docente”, en el primer capítulo planteamos el problema a investigar, la delimitación en este caso la investigación se va a realizar en el Colegio “Santa Mariana de Jesús”, la justificación y los objetivos por los cual se realiza esta investigación.
En el capítulo dos se señala el Marco Teórico que sustenta la investigación, donde se
fundamenta el hecho de que la Gerencia Administrativa incide en el desempeño de
actividades del personal administrativo y docente.
En el Capítulo tres se presenta la Metodología de la investigación, que servirá para
buscar solución al problema antes planteado. Luego en el capítulo cuatro se analizan los resultados obtenidos de los instrumentos de investigación aplicados, en el capítulo cinco se emiten las conclusiones y recomendaciones de la investigación. Por último en el Capítulo seis se presenta la propuesta de la investigación que consiste en
una evaluación y taller motivacional para mejorar la calidad del rendimiento laboral
2 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Tema
La Gerencia Administrativa y su incidencia en el desempeño de actividades del personal Administrativo y Docente del Colegio Particular Santa Mariana de Jesús.
1.2. Planteamiento del problema
En el mundo actual para dirigir un plantel Primario, Secundario, Facultad o Universidad, se debe actuar con buen criterio, conseguir éxitos institucionales que facilitan una agilidad administrativa, prevenir los problemas y si estos se presentan que sean solucionados inmediatamente, evitando que tomen cuerpo y se conviertan en obstáculos en la buena marcha de la organización educacional.
Por todo lo anotado anteriormente, como empleado de esta institución educativa, y ahora como un espectador de las situaciones que se presentan en las labores diarias para plantear una mejora, he tenido que comenzar a realizar un análisis y poner mucho cuidado en todas las actividades que realiza el personal que ahí trabaja, me he dado cuenta que uno de los mayores problemas que tienen las personas que dirigen y han dirigido a este colegio radica en el trato preferencial que se da a ciertos empleados, lo que ocasiona el resentimiento de aquellos que se sienten algo así como relegados, y que muchas veces les ha provocado un malestar entre compañeros de trabajo que reclaman un trato igualitario para todos ya que sería la única manera que tienen de demostrar lo interesado que están para beneficiar a la institución que tienen a su cargo.
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búsqueda de nuevas rutas, es necesario romper esquemas tradicionales, en varias ocasiones comenzar de cero, estructurar una nueva organización de acuerdo a las necesidades del entorno.
La persona que se encuentra en la dirigencia de una institución de manera diaria y permanente tiene que atender a decenas de individuos, generalmente que van en busca de soluciones a sus problemas, solicitar información, plantear ideas, pedir valores, dar denuncias, reclamar sueldos, pedir recalificaciones, justificar faltas, criticar la administración, contar chismes y nunca falta un adulador, etc.
El administrador educativo se mueve en un mundo de relaciones humanas y del trato equitativo que de a los demás dependerá en un gran porcentaje el éxito en sus funciones, sobre todo a esa colectividad que está compuesta de padres de familia, alumnos, trabajadores, intelectuales, escritores, autoridades y público en general, debe recibirlos con el mejor estado de ánimo posible, para que resulte una entrevista agradable y provechosa donde pueda eludir cualquier escollo, con la palabra amable cortés que permita la comprensión y resultados fructíferos.
En el trato con los maestros, empleados administrativos y estudiantes, debe tener la capacidad de saber escucharlos con paciencia, creando confianza, de esa manera se da apertura a todas las ideas, llevar la dirección con tolerancia y prudencia. Crear respeto, igualdad en el trato a todos sus colaboradores y acercamiento en la comunidad educativa, da tranquilidad en el trabajo y produce, no sólo una relación profesional, sino que nace la amistad franca, proyecta estabilidad y armonía.
El conocerse a sí mismo y a los demás, es fundamento importante para identificar la personalidad de los miembros del plantel, buscando lo positivo y actuando con sabiduría para que nadie pueda sentirse humillado ni maltratado.
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actividades académicas, administrativas y de servicio se realizan con verificación diaria para la buena marcha del plantel y si hay que descontar dinero por falta, atrasos o fugas injustificadas sin excepción de personas, corregir por lo sano este daño que se hace a los alumnos en su formación Científica y Pedagógica y a los empleados en lo profesional. Es deber de todo Administrador diversificar sus conocimientos, mantener una filosofía de trabajo, de proyección, abierta a las ideas técnicas y humanísticas como de alta tecnología de punta, romper la forma tradicional de dirigir un plantel, abandonar la monotonía y pereza intelectual, en provecho personal e institucional.
El mejor administrador, es el que delega funciones entre todos los miembros de la comunidad educativa y consolida un frente de trabajo.
1.3. Formulación del problema
¿Cómo influye la Gerencia Administrativa en el desempeño de actividades del personal administrativo y docente del Colegio Particular Santa Mariana de Jesús?
1.4. Preguntas directrices
¿Qué es la gerencia administrativa?
¿Cómo debe ser el desempeño de actividades en el colegio?
¿Cuál es la aplicación de la gerencia administrativa en las instituciones educativas?
¿Cómo es la aplicación de la gerencia administrativa en el desempeño de actividades?
5
¿Las entidades educativas promueven una buena gerencia administrativa?
¿Cómo incide la gerencia administrativa en el desempeño de actividades?
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo General
Establecer la incidencia de la Gerencia Administrativa en el desempeño de actividades del Personal Administrativo del Colegio “Santa Mariana de Jesús” para promover eficacia y la eficiencia administrativa.
1.5.2. Objetivos específicos
Conocer el nivel de Gerencia Administrativa mediante la investigación de campo para conocer su aplicación en la Unidad Educativa Santa Mariana de Jesús.
Describir una gerencia administrativa adecuada para la institución educativa a través de bibliografía consultada para una socialización de la misma.
Determinar las consecuencias de la poca aplicación de la gerencia administrativa mediante la utilización de técnicas de investigación para valorar su importancia.
6 1.6. Justificación
Una Gerencia Administrativa efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y móviles del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en las instituciones educativas, específicamente. Se ha considerado lo fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e innovación constante.
La investigación que se realizó en el Colegio “Santa Mariana de Jesús” sobre la Gerencia Administrativa, sirvió de pauta para mejorar el desempeño de todo el personal Administrativo y Docente. La utilidad práctica de esta indagación es de mucha importancia, debido al modo de gerencia educativa de calidad el mismo que permite planificar, organizar, coordinar y evaluar para alcanzar eficacia pedagógica y eficiencia administrativa.
Este aporte investigativo será beneficioso para la institución ya que permitirá conocer cómo se puede mejorar el desempeño de los empleados, con la aplicación de una gerencia educativa que favorezca la conducción de la entidad y genere un clima organizacional propicio para una adecuada enseñanza aprendizaje.
Los beneficiados directos, directivos y docentes de la institución, ya que podrán
conocer y mejorar su trabajo, a través de una Gerencia Administrativa de calidad.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes investigativos de la Gerencia Administrativa
Granje (2011), realizó una investigación apoyada por la Universidad del Zulia, titulada “Estrategias Gerenciales Implementadas por los Directores para el logro del Cambio Educativo en la I y II etapa de Educación Básica”. Se centró en determinar la relación entre las estrategias implementadas por los directores para el cambio de la I y II etapa en la parroquia escolar ubicada en la E.B.N. Dr. Raúl Cuencas del Municipio Valmore Rodríguez, cuyo propósito fue implementar estrategias tomando en cuenta la realidad de la educación y la aplicación de nuevas tecnologías educativas, que viabilizase las unidades curriculares y profesionales directamente de las escuelas a fin de proponer mejoras institucionales. Se utilizó una investigación de campo de carácter descriptivo, la población estuvo conformada por directivos y docentes Entre las conclusiones importantes se llegó a que existía una correlación significativa entre la gestión directiva y la comunicación organizacional, lo cual significa que en atención a los bajos niveles de ejecución de las competencias gerenciales del director se corresponden igualmente bajos niveles de comunicación organizacional y que se deben plantear una serie de lineamientos orientados a fortalecer las competencias gerenciales del director y la comunicación.
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otros. Los resultados, permitieron describir los elementos de la comunicación organizacional presentes en la gestión gerencial. Concluyendo que existe una comunicación no concordante con la motivación del personal de las instituciones en estudio, a ello se suma que la comunicación organizacional en el marco de la gestión gerencial está orientada hacia el trabajo y en función de los objetivos específicos de la Institución, por tal motivo se recomienda que el gerente educativo, desarrolle habilidades, destrezas para entender, dirigir al personal docente, administrativo y obrero, logrando de cada uno de ellos lo mejor de sus capacidades, que les permitan conformar equipos de trabajo para cumplir con los objetivos y metas.
2.1.1. Gerencia Administrativa
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y móviles del mercado actual. Un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones educativas modernas es el que corresponde a la GERENCIA. La gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema educativo público o privado, desde la educación inicial hasta las entidades universitarias.
La gerencia se fundamenta en ideas como:
La gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones actuales.
La gerencia educativa, como una posibilidad que aprovechan los centros educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea planificada, dinámica y con espíritu de cambio .
Las perspectivas del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto nivel de calidad en el servicio.
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2.1.2. Concepto de gerencia: La gerencia integral.
Una primera responsabilidad, en la investigación de todo tipo, consiste en aspirar a la máxima claridad de los conceptos.
En un contexto de dinamismo y afán productivo de la administración de todo tipo de organizaciones, Peter Drucker (1997) establece de manera escueta este concepto: "La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización."1 Aunque es un concepto formal, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
A su vez, Konosuke Matsushita (1999) considera que la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la que describe de la siguiente manera: "La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.”2
El principio de dirección abierta también se deberá aplicar al nivel de sección o división. Cada miembro deberá informarse exactamente de lo que está sucediendo en su sección o división.
El jefe de grupo deberá exponer claramente su política y los objetivos a corto y largo alcance a los que se espera que aspiren todos. Sólo cuando el empresario ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados cooperarán de buena gana para llegar a las metas que se les ha propuesto.3
1 DRUCKER, Peter “La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización” 2KONOSUKE Matsushita "La dirección abierta significa confianza en los empleados”
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Jean-Paul Sallenave (1990) considera fundamental orientarnos hacia una gerencia integral, que consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:
La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente."
En el ámbito de la docencia, se suele hablar con frecuencia, como en otros ámbitos, de gerencia, gerente, gerencial y términos similares, no siempre con la correspondiente precisión del significado. Como todo en la sociedad, también el término gerencia tiene una evolución constante. Y entre nosotros, su incorporación ha sido gradual y de una profundidad relativa.
Juan Manuel Manes nos trae un concepto sobre lo que denomina gerenciamiento institucional educativo de este modo: "Proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural."4
Como puede apreciarse, la gestión pedagógica y la gestión administrativa se proyectan a vincularse con la comunidad, con una dimensión cultural que debe alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos humanos.
A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce (2000) sostiene que "la gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo”. Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva."5
4 MANES Juan Manuel “Proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de
habilidades”
5OYARCE Otoniel Alvarado “la gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un
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Dicho autor amplía el concepto, expresando que esta acepción cabe perfectamente al campo educativo, puesto que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas de planificación, organización, dirección y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales típicas para conducir cualquier entidad. A la vez, indica que todo Gerente para conducir sus entidades, debe tener bien claro sus roles principales:
¿Qué hacer?, es decir definir sus Objetivos.
¿Qué tanto hacer?, vale decir establecer los niveles de Producción.
¿Qué tan bien hacer?, en otras palabras precisar los estándares de Calidad pertinentes cuya ejecución debe ser Evaluada conveniente y periódicamente.
2.1.3. Funciones gerenciales
Con algunas diferencias por la naturaleza de las organizaciones y por el nivel de desarrollo, Stephen P. Robbins (1999) señala que las funciones de la gerencia son:6
La planeación, que consiste en definir las metas, establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades.
La organización, según la cual los gerentes son responsables de diseñar la estructura de la organización. Esto comprende la determinación de tareas, los correspondientes procedimientos y dónde se tomarán las decisiones.
La dirección, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las demás personas, establecer los canales de comunicación propicios e impulsar el liderazgo.
El control, pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organización. Es importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos más beneficiosos para todos.
12 2.1.4. Características de la institución educativa
Resulta altamente útil llegar a establecer algunas características propias de las instituciones educativas que tienen un manejo gerencial apropiado. Si aprovechamos las sugerencias de Juan Manuel Manes (1999), tendríamos las siguientes características planteadas como oportunidades que debemos promoverlas:7
Profesionalización en la conducción de la institución educativa.
Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad.
Reorganización y redimensionamiento institucionales.
Administración de los procesos de cambio.
Marketing educativo externo e interno.
Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa.
Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la propuesta educativa.
Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del nuevo paradigma institucional.
2.1.5. La cultura y el clima institucional
Para Jean-Paul Sallenave (1998), tal como hemos señalado anteriormente, una de las tres fuerzas principales del triángulo gerencial es la cultura. “La cultura determina la forma cómo funciona una empresa. La cultura se refleja en las estrategias, en las estructuras y en los sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento empresarial, por lo que son vitales algunas consideraciones al respecto”.8
La cultura organizacional consiste en el registro histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento mediato o inmediato.
7 MANES Juan Manuel “Característica de la Institución Educativa”
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La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante al no existir una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Son características de la cultura organizacional:
La identidad de sus miembros: es el grado de identificación de los trabajadores con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
El énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado).
El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
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La cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
Gestión gerencial, flexibilidad, evaluación y modificación del rumbo de la empresa.
Utilización de tecnologías comunicacionales, en concordancia con el desarrollo de la globalización.
Formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.
Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización.
15 2.1.6. El liderazgo gerencial
La aspiración normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una institución líder es lo ideal, dirigida también por líderes cuya influencia va más allá de los límites formales de la institución, trátese de escuela, colegio, instituto o universidad.
Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood (2001) consideran que la mejor manera de fijar lo que dará como resultado el liderazgo es señalando algunos atributos relacionados con lo que el líder debe ser, saber y hacer. Tales atributos consisten en:9
Fijar el rumbo. Los líderes posicionan su institución hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnología, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores. Dirigiéndose a este estado futuro, los líderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una identidad propia y única y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado futuro: visión, misión, estrategia, aspiración, destino, previsión, principios, etc.
Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visión en acción.
Demostrar carácter personal. Indudablemente, los líderes tienen carácter. Los seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina también "credibilidad" y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los líderes de carácter viven
9Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que dará como resultado el liderazgo
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los principios de su organización practicando lo que predican; poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
Movilizar la dedicación individual. Los líderes convierten una visión en hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazón, el alma y la mente en los propósitos de la organización. Los líderes han de forjar relaciones colaborativas, han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención. Los líderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cómo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.
Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visión en práctica y el propósito en proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o institución educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Exige líderes que exhiban por lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.
2.2. El desempeño de los empleados
El humano es el principal recurso con el que cuenta una empresa, y el que puede llevarla al éxito o al fracaso. Aquellas compañías que lo entiendan, estarán en franca ventaja sobre aquellas que no lo hagan.
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es necesario para la toma de decisiones gerenciales tales como promoción, formación, contratación, despidos, aumentos de salario, entre otras”.10
Evaluar el desempeño es una de las tareas más delicadas e importantes que enfrenta un gerente. Hacerlo en forma justa, basado en estudios formales y no en apreciaciones subjetivas, es clave para la carrera de los empleados y del propio gerente. Es por eso que al momento de evaluar se deben tomar en cuenta lo siguiente:
El proceso: evaluar el desempeño es una actividad enmarcada en algo mucho más grande, el "procesos de desempeño", que incluye elaborar descripciones de cargo y funciones, establecimiento del plan estratégico y objetivos, establecer estándares de medición, observación y feedback, evaluación como tal y desarrollo o mejora del desempeño. Asegúrese que todo el proceso esté bien diseñado y en funcionamiento.
Establezca estándares claros: asegúrese de que sus empleados conozcan, desde el día que comienzan su trabajo, los estándares mediante los cuales usted los va a evaluar, y las metas que usted espera que ellos alcancen (¡las metas deben ser alcanzables!).
Utilice escalas de medición objetivas: si usted utiliza una escala de medición, asegúrese de que los conceptos y grados de mérito estén claramente definidos. Defina claramente qué quiere usted decir con "excelente", "bueno", etc.
Evite subjetividades: no deje que su apreciación personal sobre sus subordinados influyan sus evaluaciones. Sea objetivo respecto a cada característica en forma independiente, tales como asistencia, comunicación, trabajo en equipo, etc.
Evite prejuicios: aún los gerentes mejor intencionados tienen prejuicios al momento de evaluar. Revise las últimas evaluaciones que ha hecho, para ver si reflejan algún prejuicio, rigidez o condescendencia.
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Evite las posiciones medias: al evaluar el desempeño, existe el problema de tendencia central - la tendencia a evaluar a todos los empleados alrededor del promedio. Si la escala de medición es del 1 al 7, muchos supervisores tratan de evitar calificaciones altas y bajas, evaluando a la mayoría entre 3 y 5. Esto puede distorsionar las evaluaciones, haciéndolas poco útiles.
Vuelva atrás: existe la tendencia a medir de forma desproporcionada el desempeño más reciente, el de las últimas semanas. Si la evaluación es anual, puede ocurrir que el empleado haya trabajado bien las 50 semanas previas, pero cometió un error durante estas dos últimas semanas.
Asegúrese de evaluar el período completo. Evalúe en forma constante: a lo largo del período de evaluación, escriba cuidadosamente todos los incidentes positivos y negativos de sus empleados a medida que vayan ocurriendo. La evaluación será más imparcial. Tenga cuidado de no basar los incidentes registrados en su estado de ánimo o en cómo se siente sobre la persona ese día.
No todos evalúan igual: cada organización debe establecer su propio sistema, basada en sus objetivos, tipo de actividad, nivel profesional y demás factores.
Asegure el apoyo político y financiero: para que el sistema de evaluación sea efectivo, debe contar con el apoyo político y financiero de toda la organización, principalmente de la alta gerencia. De nada sirve el sistema si al determinar que un empleado debe ser promovido, la promoción es detenida por factores políticos, o al determinar que alguien necesita entrenamiento, no existen los recursos.
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2.2.1. Evaluación del desempeño profesional de los docentes en las Instituciones Educativas.
La evaluación es un proceso mediante el cual se obtiene información de manera sistemática, con el fin de emitir un juicio de valor acerca de un aspecto determinado11. La evaluación es un medio que permite conocer los aciertos y las equivocaciones, verificar si los procesos para alcanzar las metas son adecuados y si el logro de los resultados es conveniente o inconveniente con respecto a los propósitos. Esto permite crear alternativas de mejoramiento que comprometan a todos los actores del sector educativo para avanzar más rápidamente.
La evaluación anual de desempeño laboral del docente y del directivo docente es un proceso permanente que permite verificar el quehacer profesional de los educadores identificando fortalezas y aspectos de mejoramiento; para esto, se acude a la valoración de sus competencias funcionales y comportamentales. Evaluar el desempeño docente es contar con la ponderación del grado de cumplimiento de las funciones y responsabilidades inherentes al cargo que desempeña y el logro de resultados, a través de su gestión lo que implica la recolección de información acerca del desempeño de los educadores en su ejercicio profesional, para valorar dicha información en relación con un conjunto de indicadores establecidos previamente.
Los resultados de la evaluación anual de desempeño laboral, harán parte de la autoevaluación institucional y servirán para el diseño de los planes de mejoramiento institucional y de desarrollo personal y profesional de docentes y directivos docentes. Se considera que el proceso de evaluación para los docentes y directivos docentes es de vital importancia si se quiere alcanzar una educación con calidad, ya que como lo manifiesta Deming en su círculo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que traducido al español significa planificar, hacer, verificar y actuar es necesario en cualquier proceso orientado hacia la calidad verificar o evaluar las actividades y resultados alcanzados con el propósito de identificar las fortalezas y debilidades para afianzar los aspectos positivos y eliminar los negativos.
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Vista de esta manera la evaluación a los docentes y directivos docentes no debe considerarse desde el punto de vista punitivo sino ser vista como un mecanismo de mejora continua a través del cual se pueda identificar las mejores estrategias para llegar a una educación de calidad.
2.2.2. Evaluación al desempeño docente
Es el conjunto de acciones organizadas de acuerdo con las mediaciones e interacciones pedagógicas entre el conocimiento científico y el conocimiento escolar, y con las mediaciones socioculturales y lingüísticas. La evaluación del desempeño docente permitirá promover acciones didáctico – pedagógicas que favorezcan los procesos de aprendizaje de los estudiantes, y el mejoramiento de la formación inicial docente, así como su desarrollo profesional.
La evaluación del docente no debe verse como un acto fiscalizador, sino como una forma de fomentar y favorecer su perfeccionamiento12. La evaluación profesoral no
debe ser vista una estrategia de vigilancia jerárquica que controla las actividades de los profesores, sino como una forma de fomentar y favorecer el perfeccionamiento del profesorado, como una manera de identificar las cualidades que conforman a un buen profesor para, a partir de ahí, generar políticas educativas que coadyuven a su generalización. (Molina, 2006)13
Gracias a la evaluación docente, las instituciones educativas pueden establecer las fortalezas y debilidades de los facilitadores del proceso de aprendizaje para de esta manera alcanzar una educación de calidad.
Niveles de Evaluación.- Los niveles de evaluación son los mismos para docentes y directivos y se clasifican, así:
Nivel Excelente: suma de evaluación interna y externa mayor o igual a 90% Nivel Muy Bueno: suma de evaluación interna y externa entre 80% y 89%
12 Ministerio de Educación del Ecuador, 2010
13 Molina, R. M. (2006). Organización de Estados Americanos para la Educación, la Ciencia y la
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Nivel Bueno: suma de evaluación interna y externa entre 60% y 79% Nivel Insatisfactorio: suma de evaluación interna y externa menor a 60%
Los directivos y docentes que alcancen en la evaluación niveles Excelente y Muy Bueno, se harán acreedores a becas y pasantías; serán utilizados sus servicios para cursos de capacitación; recibirán un estímulo económico anual por 4 años; y, serán evaluados cada 4 años.
Los directivos y docentes que alcancen en la evaluación el Nivel Bueno, serán evaluados cada 2 años y recibirán capacitación específica en función de las necesidades.
Los directivos y docentes que obtengan un Nivel Insatisfactorio deberán capacitarse de manera obligatoria. Al año siguiente serán evaluados nuevamente; si vuelven a obtener una evaluación en Nivel Insatisfactorio serán separados del magisterio, de acuerdo a los dispuesto en el Art No. 38, literal a) de la Ley de Carrera Docente y Escalafón del Magisterio Nacional.
Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas; desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse. De hecho, Fuchs (2005) plantea que el uso sistemático de la evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos y en las fuerzas armadas a comienzos de siglo”, si bien sus orígenes se pierden en el tiempo, pues es una de las técnicas de administración de recursos humanos más antiguas y recurrentes, “los primeros sistemas en las empresas se encuentran en Estados Unidos alrededor de la 1ª Guerra Mundial –especialmente dirigidos a operarios- y los sistemas para evaluar ejecutivos se popularizaron después de la 2ª Guerra Mundial14.
Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. La evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes, sin embargo, merece destacarse que la Evaluación del Desempeño es un
14 Fuchs, C. (2005). Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño. S/C: Revista El Diario
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concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. (Mondy, 2006)15
Fuchs (2005) señala que un sistema de evaluación de desempeño es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la organización, así como para los objetivos de la empresa. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo profesional y personal, así como para aumentar su aporte futuro.
En el ámbito educacional, Ralph Tyler define la ED como El proceso que permite determinar en qué grado han sido alcanzados los objetivos educativos propuestos. Además Cronbach la define como: La recogida y uso de la información para tomar decisiones sobre un programa educativo; es decir, un instrumento básico al servicio de la educación al emplearla como elemento retroalimentador del objetivo evaluado, y no sólo como un fin. (Casanova Casanova, 2009)16
Esto quiere decir que el fin de la evaluación, al contrario de lo que muchas veces se cree y se practica, no es “emitir un juicio”, ya que la evaluación se orienta necesariamente hacia una decisión que es preciso tomar de una manera fundada. Finalmente, se señala que la ED de un profesor es un proceso sistemático de obtención de datos válidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo que produce en los estudiantes el despliegue de sus capacidades pedagógicas, su emocionalidad, responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones interpersonales con estudiantes, padres, directivos, colegas y representantes de las instituciones de la comunidad. (Valdés V, 2005)17
La Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: 1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
15 Mondy, R. Y. (2006). Administración de Recursos Humanos. México: Prentice Hall
Hispanoamericana
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Si la evaluación se orienta al desarrollo o mejora habrán de descubrirse las dificultades personales implícitas en el desempeño de la función, emplearse descripciones exhaustivas que pongan de manifiesto la situación personal y contextual, e indicarse cómo maniobrar para facilitar el cambio.
2. Permitir el tratamiento de los educadores como un recurso básico de la institución y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo de la administración.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la institución, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. La evaluación de desempeño es el eje del proceso de Mejoramiento Organizacional por lo que debe caracterizarse por ello al momento de construirla.
Es imprescindible entonces evaluar el sistema educativo con detenimiento- externa e internamente, sus resultados y sus procesos- para poder tomar las medidas oportunas y mejorar cualitativamente su funcionamiento y sus resultados. Para conseguir que los conocimientos de las personas sean explícitos y compartidos y generen valor para la organización escolar, es decir, sean el “Capital Intelectual” de la organización es necesario crear un ambiente en el que la organización escolar y las personas se comprometen en un proceso de aprendizaje continuo
2.2.3. La Evaluación del Desempeño de los docentes y directivos en el Ecuador
Es un proceso al servicio del mejoramiento de las funciones de Docentes Directivas y Técnico-Pedagógicas. Su importancia radica en que permite a los responsables de la gestión de los establecimientos demostrar sus competencias para liderar procesos pedagógicos, elaborar objetivos institucionales educativos y metas desafiantes, que permitan desarrollar una educación de mayor calidad y equidad. (Gajardo, 2007)18
18 Gajardo, I. (2007). Evaluación de desempeño de docentes directivos y técnicos pedagógicos. Diario
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La Constitución Política de nuestro país establece en su artículo 26 que “la educación es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber ineludible e inexcusable del Estado”, y en su artículo 27 agrega que la educación debe ser de calidad. Adicionalmente, la sexta política del Plan Decenal de Educación determina que hasta el año 2015 se deberá mejorar la calidad y equidad de la educación, e implementar un sistema nacional de evaluación y rendición social de cuentas del sistema educativo.
Por ello ha sido necesario diseñar un sistema nacional de evaluación y rendición social de cuentas, que se aplicará en cada uno de los componentes del sistema educativo ecuatoriano: la gestión del Ministerio de Educación y de las instituciones educativas; el desempeño de los docentes; el currículo nacional; y el desempeño de los estudiantes; por ello es urgente efectuar la evaluación de los componentes del sistema educativo nacional, y, sobre la base de los resultados obtenidos el Ministerio de Educación podrá asumir medidas y decisiones que mejoren sus procesos, superen sus limitaciones, capacite a los recursos humanos del sector, mejore la infraestructura, optimice el uso de los recursos pedagógicos, y que aseguren, en definitiva, la calidad de la educación.
El Ministerio de Educación para evaluar la calidad de educación ha establecido los estándares de calidad educativa que son descripciones de logros esperados de los diferentes actores e instituciones del sistema educativo convirtiéndose en orientaciones de carácter público, que señalan las metas educativas para conseguir una educación de calidad.
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Finalmente, cuando los estándares se aplican a las escuelas, se refieren a los procesos de gestión y prácticas institucionales que contribuyen a que todos los estudiantes logren los resultados de aprendizaje19.
2.2.4. Mejorar el desempeño laboral
Despreocuparse por el reloj, aceptar los elogios y que uno es capaz de realizar un buen trabajo, ver el lado constructivo de las críticas, construir relaciones de afinidad con los compañeros y promulgar y afrontar nuevos desafíos son algunas de las estrategias para combatir el odio al trabajo. Odio al trabajo. Este es un mal que afecta a muchos trabajadores de todo el mundo. Pero, ¿cómo luchar contra este sentimiento que impide muchas veces un buen desempeño laboral?
Entre las tácticas para poder revertir el odio y encontrar una nueva manera para poder “querer” un poco más el trabajo que nos toca, los profesionales destacan el dejar de preocuparse por el reloj, el aprender a aceptar los elogios, el aceptar el trabajo bien hecho, el tomar las críticas como algo constructivo, el construir relaciones de afinidad con los compañeros de trabajo y el saber afrontar nuevos desafíos.
Según la licenciada Cristina Mejías (2005), el aburrimiento puede convertir al trabajador en un esclavo del reloj. Por eso, la profesional asegura que la mejor manera para combatir la desesperación por el paso del tiempo no es sumarse más tareas durante el trabajo sino mejorar la calidad del mismo. La premisa deberá ser “pensar en forma cualitativa y no cuantitativa”.
Lo mejor sería embarcarse en un proyecto, ajeno o propio, que puedan devolver el interés por el trabajo que se debe realizar. Como segunda táctica, Mejías destaca el aprender a aceptar un cumplido. Si bien es verdad que muchas veces son más las críticas que los elogios en la oficina, es bueno darle más importancia a estos últimos y convencernos de que los demás nos aprecian como a nuestro trabajo.
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Pero así como es bueno aceptar los elogios de los demás también hay que aprender a felicitarse a uno mismo por la tarea bien realizada sin esperar que los demás lo noten. La tendencia habitual es depender de sobremanera de la opinión del jefe y muchas veces esto lleva a creer al empleado que su trabajo no es valorado. Sin embargo, no siempre es así.
Por eso hay que evitar esa dependencia de los elogios y también aceptar las críticas como lo que son: una oportunidad para mejorar nuestro desempeño laboral.
Igual de importante es para Mejías (2005) construir relaciones positivas dentro del ambiente laboral. Esto no significa sólo limar asperezas con los enemigos, sino que también es necesario crear lazos con las personas con las que se tiene mayor afinidad o que son capaces de ayudarnos. En este aspecto nos puede ayudar realizar cursos para el desempeño comunicacional, de trabajo en equipo o de liderazgo, buscar responsabilidades dentro de la empresa que me obliguen a moverme en diferentes ámbitos, trabajar con gente afín, integrar el equipo que lleva a cabo un proyecto interesante, ayudar a los que tengan demasiado trabajo por delante, compartir los logros. Sin embargo, hay que tener cuidado de no formar alianzas manipuladoras para menoscabar el trabajo de otros o de sembrar polémica en el ambiente laboral.
Esto no debe entenderse con aislarse y no formar parte de la vida grupal de las conversaciones entre los compañeros de trabajo. Mejías entiende que la actitud que se debe tener es de “entendimiento social”. Esto significaría tomar a la “política de oficina” como un desafío para una buena convivencia.
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“El odio mata el espíritu y paraliza con amargura a la persona que lo siente”20, dice la licenciada Cristina Mejías. Por eso antes de sufrir el trabajo es mejor no perder la calma y buscar alguna manera de poder disfrutar el momento.
2.2.5. Motivación y desempeño laboral
Feldman (1998, p.292) dice que "el estudio de la motivación consiste en determinar por qué las personas buscan hacer determinadas cosas"21. Esto es, estudia los motivos que rigen las acciones de los individuos. Es interesante conocer el por qué de muchas de las acciones que rigen la vida de las personas y la respuesta es revelada a través de los motivos. "Si se conocen los motivos que originan una determinada conducta, entonces, al ejercer cierta influencia para provocar o inhibir estos motivos, se podrá reforzar o quitar la conducta que dichos motivos originan".22
Por tanto, se puede llegar a la siguiente conclusión, el conocimiento y sometimiento a motivaciones correctas, basadas en principios y valores éticos, morales, espirituales, etc. orientará al individuo hacia el "bien hacer".
Estas definiciones que hacen referencia a la motivación dejen entrever que todo lo que se hace en bien propio, o de los demás es producto de la motivación, que nos impulsa a hacer lo que sea por alcanzar una meta propuesta, como por ejemplo ser un profesional y ganar un buen sueldo, tener prestigio, etc.
2.2.6. Motivos primarios y psicológicos.
Lo anterior lleva a hacer diferencia entre tipos de motivación, entre los "motivos primarios" y los "motivos psicológicos":
20 http:wwww:infobae.com/interior/home
21 Feldman (1998, p.292) dice que "el estudio de la motivación consiste en determinar por qué las personas buscan hacer
determinadas cosas"
22 Feldman (1998, p.292) dice que "Si se conocen los motivos que originan una determinada conducta, entonces, al ejercer
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"Motivos primarios: motivación humana por cosas que son necesarias para sobrevivir, como alimento, agua y calor" (Lahey, 1999, p. 411).23
Este tipo de motivación es la que el organismo genera, con el fin de mantener la vida; pues que sería de una persona si, por alguna razón, perdiera la motivación por alimentarse, ingerir líquidos o dormir, el organismo de tal persona se deterioraría con rapidez.
Con respecto de los motivos primarios Lahey (1999) dice lo siguiente:
La mayoría de los impulsos primarios se basan en la necesidad del organismo de mantener un nivel determinado de elementos esenciales para la vida: un nivel adecuado de azúcar en la sangre para alimentar las células, el agua suficiente en el cuerpo, y así sucesivamente. Estos niveles críticos están regulados a través de mecanismos "homeostáticos". (p.412)24
Estos motivos están relacionados con la supervivencia del individuo, en el sentido que le impulsan a tomar acciones para satisfacer necesidades que son de carácter vital. Están dirigidos por factores biológicos.
"Motivos psicológicos: motivos relacionados con la felicidad y el bienestar del individuo, pero no con su supervivencia" (Lahey, 1999, p. 420).25
Estos encierran aquellas necesidades del hombre, que no son esenciales para su supervivencia, tales como la necesidad de un nivel de autoestima, logros, éxito, recreación, etc. En forma más amplia Lahey (1999) dice lo siguiente:
Los motivos Psicológicos son motivos que no están relacionados directamente con la supervivencia del individuo o de la especie. Son necesidades en el sentido de que la felicidad del individuo y su
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bienestar dependen de esos motivos. Incluso más que los motivos primarios, los motivos psicológicos varían considerablemente en el grado en que están influidos por la experiencia. (p. 420)
En este sentido los motivos psicológicos están influenciados por el aprendizaje y la cultura, mientras que los motivos primarios (básicos) corresponden a necesidades biológicas relacionadas con la supervivencia del individuo y la especie.
Por ejemplo una persona, cuyos orígenes familiares son de padres profesionales desarrollará una necesidad psicológica de logro, orientada a seguir el ejemplo de sus padres y este tipo de logro puede no tener sentido para personas originarias de tribus en el África.
2.3. Marco Institucional
El Colegio "Santa Mariana de Jesús", fue creado mediante resolución 1094, y publicado en el Registro Oficial con fecha Junio 13 de 1963.
Es una Institución de Educación Secundaria, de género mixto, con sostenimiento particular y orientación religiosa. Por su financiamiento en pensionado, autónomo, democrático, crítico y científico. Está regido por la Constitución Política del Ecuador, la Ley de Educación y Cultura, su Reglamento General, el presente Código de Convivencia y los Reglamentos expedidos por el Ministerio de Educación, Resoluciones y Acuerdos de sus Organismos y Autoridades. Tiene su domicilio en la Provincia de Manabí, ciudad de Chone, calle Colón y Benito Santos Macay.
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El Colegio Santa Mariana de Jesús es una Institución comprometida permanentemente en la búsqueda de la Verdad, la Ciencia, la Cultura, los Valores Humanos y la realidad de su entorno, utiliza metodologías activas, que propicien el desarrollo de actitudes, habilidades y destrezas, asegurando una eficiente labor educativa, capaz de que el estudiante sea el conductor de su propio desarrollo y agente para el cambio, mediante un diseño curricular innovado.
Siendo el Colegio "Santa Mariana de Jesús" una institución de Educación Secundaria, líder en su ámbito de acción, en la formación integral de Bachilleres, en Ciencias y Técnico Polivalente en Comercio y Administración con Auxiliatura en Microempresas, junto a su acción de evangelización, formará entes capaces de tomar decisiones saber desenvolverse ampliamente dentro de los ámbitos del sector Científico, Empresarial, Administrativo y Financiero, aplicando tecnología de punta que satisfaga las necesidades de la colectividad, todo, en concordancia a valores éticos,, morales y humanísticos, con identidad definida y positivamente críticos.
2.4. HIPÓTESIS
La Gerencia Administrativa incide en el desempeño de actividades del personal Administrativo y docente
2.5. VARIABLES
2.5.1. Variable Independiente
Gerencia Administrativa
2.5.2. Variable Dependiente
31 2.6. Operacionalización de variables
Variable Dimensiones Indicadores Índices
CU E S T IONAR IOS Variable independiente: Gerencia Administrativa Gerencia Administración Manuales Reglamentos Estrategias
Trabajo en equipo Políticas de empresa
10% 10% 10% 10% 10% Variable dependiente:
Desempeño de
actividades del personal
Administrativo
Desempeño laboral Actividades del personal
Evaluación de desempeño
Funciones del personal
Rendimiento Eficiencia
Cumplimiento de objetivos y metas
10%
10% 10% 10%
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CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1Tipo de investigación
3.1.1. Investigación Tipo Exploratorio
Este tipo de investigación se la utiliza especialmente porque se requiere desglosar el tema e indagar en su contenido y argumentación desde el punto de vista científico; ya que es desconocido para el investigador en un contexto más profundo. Se puede tener una gran voluntad y entusiasmo para estudiar o investigar cualquier tema, pero si se desconoce el mismo se debe iniciar un estudio exploratorio para empezar a conocerlo y familiarizarse con él, para precisar mejor el problema que interesa resolver.
Para explorar un tema relativamente desconocido se dispone de un amplio espectro de medios para recolectar datos en diferentes ciencias: bibliografía especializada y cuestionarios hacia personas, observación participante (y no participante) y seguimiento de casos.
La investigación exploratoria terminará cuando, a partir de los datos recolectados, adquirir el suficiente conocimiento como para saber qué factores son relevantes al problema y cuáles no. Hasta ese momento, se está ya en condiciones de encarar un análisis de los datos obtenidos de donde surgen las conclusiones y recomendaciones sobre la investigación.
3.1.2. Investigación Tipo Descriptivo
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limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.
Una vez recolectada la información, se procede a describir los datos y este debe tener un impacto en las vidas de las personas beneficiarias con la ejecución de una investigación o proyecto.
3.2Métodos
La metodología utilizada en este trabajo investigativo es el método científico, ya que este se adapta a los requerimientos de esta investigación, de manera que busque solución a este problema tomando contacto con la realidad, para obtener información de acuerdo con los objetivo del proyecto y se utilizarán diferentes bibliografías con los fundamentos teóricos de la misma.
3.2.1. Método Deductivo
Este método a través del razonamiento, la reflexión permite formular una hipótesis en este caso “La Gerencia Administrativa incide en el desempeño de actividades del personal administrativo y docente” del Colegio Santa Mariana de Jesús, la cual se puede comprobar a través de la aplicación de técnicas empleadas en esta investigación.
Mediante ella se aplican los principios descubiertos a casos particulares, a partir de un enlace de juicios.
3.2.2. Método Inductivo
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el conocimiento generalizado pertenece a cada uno de los elementos del objeto de investigación.
3.3. Población y muestra
3.3.1. Población
Es el conjunto de todos los individuos cuyo conocimiento es objeto de interés desde un punto de vista estadístico. Por ejemplo, si se está interesado en las ventas de los comercios de una cierta ciudad, cada comercio es un individuo, y la población — también llamada universo— es el conjunto de todos los comercios de la ciudad.
En esta investigación la población está compuesta por el personal administrativo, docentes y padres de familia del Colegio “Santa Mariana de Jesús”
Personal Administrativo 15 Personal Docente 20 Padres de familia 20 Total 55
3.3.2. Muestra
Muestra, conjunto de individuos extraídos de una población con el fin de inferir, mediante su estudio, características de toda la población. Se dice que una muestra es representativa cuando, por la forma en que ha sido seleccionada, aporta garantías suficientes para realizar inferencias fiables a partir de ella. Es esta investigación no se utiliza muestra ya que la población a investigar es pequeña.
3.4. Instrumentos de recolección de datos.
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CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1.1. ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
1. ¿Cumple a cabalidad con el trabajo que le corresponde en el área administrativa?
Cuadro # 4.1: Cumplimiento de trabajo
Gráfico # 4.1: Cumplimiento de trabajo
80% 0%
20%
Si No En parte
Fuente: Personal Administrativo del Colegio Particular “Santa Mariana de Jesús”. Autor: Castro Medrana María Leonor
Análisis
De acuerdo con los resultados el 80% manifiesta que cumple a cabalidad con el trabajo administrativo que le corresponde y el 20% responde que en parte cumple con el trabajo administrativo que le corresponde.
Interpretación de resultados
De acuerdo a los resultados podemos notar que la mayor parte de los encuestados ha manifestado que si cumple con sus tareas y labores encomendadas de acuerdo a los que le corresponde y solo una pequeña parte ha respondido que cumple son parte de lo que se le encomienda
Variables Frecuencia Porcentajes
Si 12 80%
No - 0%
En parte 3 20%
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2. ¿Comparte momentos agradables con sus compañeros de trabajo?
Cuadro # 4.2: Compartir momentos
Gráfico # 4.2: Compartir momentos
40%
40% 20%
Si No A veces
Fuente: Personal Administrativo del Colegio Particular “Santa Mariana de Jesús”. Autor: Castro Medrana María Leonor
Análisis
El 40% responde que si comparten momentos agradables con sus compañeros de trabajo, otro 40% responden que No comparten con sus compañeros y un 20% responde que a veces
Interpretación de resultados
Podemos notar que gran parte de los encuestados si comparte momentos agradables con los compañeros de trabajo pero también en igual cantidad de encuestados ha manifestado que NO, por lo que se debe integrar situaciones de camaradería entre los compañeros para fomentar mas unión
Variables Frecuencia Porcentajes
Si 6 40%
No 6 40%
A veces 3 20%
