UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL “COMISARIATO
POPULAR N
O1 EN VENTANAS”.
PORTADA
AUTORA:
JIMÉNEZ VELOZ GÉNESIS XIMENA.
TUTOR:
ING. MIGUEL GALARZA VILLALBA, MSC.
DEDICATORIA.
Este trabajo se lo dedico en primer lugar a Dios, por darme la fortaleza y la sabiduría
para seguir siempre adelante; A mi papá Francisco Emeterio Jiménez Villafuerte
por ser mi fortaleza en cada momento de mi vida; A mi mamá Edda Electra Veloz
García guía que a direccionado mi vida, en la búsqueda y consecución de metas;
a mis amados hermanos Carlos Francisco, Luis Francisco y Adonis Francisco, por
formar parte de mis alegrías; Por último a mi adorada abuela Jesús Vicil García
Benavides, que con su ternura me ha cuidado día con día y formarme como
profesional es uno de sus sueños.
AGRADECIMIENTO.
El presente trabajo de tesis quiero agradecer primeramente a Dios por haberme
guiado con sabiduría para cumplir con una de mis metas.
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES) por haberme
brindado la oportunidad de estudiar en su alma mater de conocimientos, su
paciencia y su motivación que me permitieron lograr la culminación de mis estudios
con éxito y responsabilidad inculcando valores éticos y profesionales.
También me gustaría agradecer a mi Director de Tesis por la misión que tuvo al
momento de supervisar un proyecto, muy ético impartiendo su rectitud, sus
consejos que ayudaron a formarme como persona e investigador.
ÍNDICE GENERAL.
PORTADA
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE TESIS
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE GRÁFICOS
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN ... 1
ANTECEDENTES ... 1
SITUACIÓN PROBLÉMICA ... 2
PROBLEMA CIENTÍFICO. ... 3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ... 3
HIPÓTESIS. ... 4
METODOLOGÍA. ... 5
RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE TESIS. ... 6
Esquema de Contenidos. ... 6
Novedad científica. ... 7
APORTE TEÓRICO. ... 7
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA. ... 7
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO. ... 8
1.1. Origen y evaluación de gestión de Talento Humano. ...8
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas de gestión de Talento Humano. ... 42
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas analizadas. ... 48
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo I. ... 50
CAPÍTULO II ... 51
2.1. Caracterización de la empresa. ... 51
2.3. Propuesta del Investigador. ... 68
2.4. Conclusiones parciales del Capítulo II. ... 83
CAPÍTULO III. ... 84
3. VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN. ... 84
3.1. Validación de expertos. ... 84
3.2. Conclusiones parciales del Capítulo III. ... 95
CONCLUSIONES GENERALES. ... 96
RECOMENDACIONES. ... 97
BIBLIOGRAFÍA. ... 98
ÍNDICE DE CUADROS.
Cuadro No 1: Movimiento económico de la Institución. ... 54
Cuadro No 2: Nomina del personal del comercial. ... 54
Cuadro No 3: Importancia de la gestión de talento humano. ... 58
Cuadro No 4: Importancia evaluar al personal de forma continua. ... 59
Cuadro No 5: Aplicación de procesos de evaluación en el comercial ... 60
Cuadro No 6: Aplicación de capacitaciones en el comercial. ... 61
Cuadro No 7: Constancia en los procesos de capacitación. ... 62
Cuadro No 8: Relación entre gestión de talento humano y desempeño laboral. ... 63
Cuadro No 9: Caracterización del proceso de gestión de talento humano que lleva el comercial. ... 64
Cuadro No 10: Importancia de la aplicación del manual. ... 65
Cuadro No 11: Aplicación de proceso de selección y reclutamiento en el comercial. ... 66
Cuadro No 12: Consideración de la administración del comisariato. ... 67
ÍNDICE GRÁFICOS. Grafico No 1: Organigrama de la Institución. ... 55
Grafico No 2: Importancia de la gestión de talento humano. ... 58
Grafico No 3: Importancia evaluar al personal de forma continua. ... 59
Grafico No 4: Aplicación de procesos de evaluación en el comercial. ... 60
Grafico No 5: Aplicación de capacitaciones en el comercial. ... 61
Grafico No 6: Constancia en los procesos de capacitación. ... 62
Grafico No 7: Relación entre gestión de talento humano y desempeño laboral. ... 63
Grafico No 8: Caracterización del proceso de gestión de talento humano que lleva el comercial. ... 64
Grafico No 9: Importancia de la aplicación del manual. ... 65
Grafico No 10: Aplicación de proceso de selección y reclutamiento en el comercial. ... 66
Grafico No 11: Consideración de la administración del comisariato. ... 67
RESUMEN EJECUTIVO.
La gestión talento humano es un proceso esencial que fomenta el desarrollo de la
institución o empresa, adecuadamente aplicado implica un conjunto de pasos que
permiten la evaluación de las capacidades del personal y la ausencia del mismo,
generaría un declive del ambiente laboral, partiendo de ello la presente investigación se titula “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL “COMISARIATO POPULAR N°1, EN VENTANAS” cuyo objetivo general fue “Diseñar un manual de gestión de Talento Humano para el Comisariato Popular Nº
1 en Ventanas, que incremente el nivel de desempeño laboral".
La investigación fue llevada a cabo mediante la aplicación de procesos
metodológicos orientados al análisis cuali-cuantitativo de los resultados, mediante
el desarrollo de instrumentos de investigación, como es el caso de las encuestas
dirigidas a los empleados de la compañía.
La propuesta incluye aspectos respecto al reclutamiento, y selección del personal,
evaluación, capacitación, y otros aspectos importantes para incrementar el nivel de
ABSTRACT.
The human talent management is an essential process that encourages the
development of the institution or company, properly applied involves a set of steps
that allow the evaluation of THE staff skills, and the lack of it, would generate a
decline in the working environment, based on this this the research is entitled:
"HUMAN TALENT MANAGEMENT FOR THE COMISARIATO POPULAR N° 1 IN VENTANAS", which general objective was “to design a Human Talent Management
Manual for the Comisariato Popular No. 1 in Ventanas, to increase the level of job
performance".
The research was carried out by applying methodological processes oriented to a
qualitative and quantitative analysis of the results, through the development of
research tools, such as surveys directed to employees of the company.
The proposal includes aspects for the recruitment and selection of the staff,
evaluation, training, and other important aspects for increasing the job performance
INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES
Como antecedentes del proceso investigacional que se generó un análisis de tres
investigaciones previas que presentan relación con las variables de la temática que
se está generando; cuyos contenidos se encuentran detallados a continuación.
Tesis llevada a desarrollo por Moreta Paredes (2011) que se tituló “La gestión del
talento humano y la eficiencia en las ventas de servicios de la empresa Lavanderías
Centrales S.A. (Martinizing) de la ciudad de Ambato” para cuya consecución se
articuló como objetivo general “Determinar las necesidades de evaluación del
desempeño del talento humano, para lograr la eficiencia en las ventas de servicios
de Lavanderías Centrales S.A. (Martinizing) de la ciudad de Ambato”. La propuesta
que se genero fue realizar un estudio que le permita alcanzar ventas más eficientes
aprovechando el potencial que tiene su recurso humano. Las conclusiones a las
que se llegó luego de la investigación, determinaron la importancia de realizar una
gestión adecuada del talento humano con lo que se estableció un programa de
capacitación que permita desarrollar en el personal nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, así como también mejorar los ya existentes.
Por medio de esta investigación fue posible considerar el papel que juegan los
procesos de capacitación al personal, el desempeño laboral y por ende las ventas,
siendo uno de los puntos que se consideró dentro de la investigación.
El segundo trabajo considerado fue el llevado a cabo por Mazabanda Bayas (2010), cuyo título fue “El manual de organización y funciones y su incidencia en el talento
humano de la empresa Lady Rose de Ambato”, cuya meta a cumplir fue “investigar
la incidencia de un Manual de Organización y Funciones, en el desempeño del
Talento Humano mediante la aplicación de herramientas administrativas, para
mejorar el desarrollo de las funciones en cada área de la empresa de calzado Lady Rose de Ambato”. Para dar a la solución a la problemática y el adecuado cumplimiento a la meta trazada se generó como propuesta “la implantación de un
para hacer frente a la competencia actual”. Se pudo concluir que la aplicación de
un manual de organización y funciones incide positivamente en el desarrollo de las
responsabilidades del personal, permitiendo a la empresa ser más eficaz y eficiente
en el desarrollo de sus servicios.
Se determinó que la aplicación de un manual organizacional estructurado conforme
a las necesidades que se presenten en la institución, se convierte en una
herramienta fundamental para lograr una adecuada competitividad en el mercado.
Como tercer investigación considerada para el presente proceso, se presenta la tesis elaborada por Yela Escobar, (2011) que se tituló “Diseño de un modelo de
gestión de talento humano para elevar la calidad operativa de la empresa
PINTUFER” cuyo objetivo general fue el “Diseñar un manual de funciones,
reglamento interno y un esquema del orgánico funcional para mejorar la gestión del
recurso humano en la empresa PINTUFER de Santo Domingo de los Tsáchilas”,
del proceso se pudo concluir que se deben de adoptar políticas de motivación y
capacitación, con el fin de optimizar la producción; estructurar la empresa dentro
de un ámbito administrativo técnico, con el fin de que los objetivos y metas que se
planteen sean accesibles en el tiempo y espacio en que se haya estipulado.
Referente a esta investigación se consideró la importancia de una estructura
organizacional empresarial, misma que debe de estar adecuada a las metas
institucionales, mismas que deben de encontrarse elaboradas en base a la realidad
de la institución, con el fin de lograr la consecución de las mismas.
SITUACIÓN PROBLÉMICA
El Comisariato Popular Nº 1 es una empresa compuesta por 18 clientes internos
dedicada a comercializar desde hace 35 años brindando un servicio a la comunidad
como es de venta de víveres en general, licores nacionales e importados, tabaco
en supermercado, electrodomésticos, artículos de bazar, juguetes al por mayor y
menor. Llevando un control estricto con todo lo relacionado a salud, presentación y
aseo. La situación problémica que se encontró fue el bajo desempeño laboral ya que las labores diarias en el Comisariato Popular Nº 1 en Ventanas no se realizaban
PROBLEMA CIENT ÍFIC O.
Se reflejó en cualquier empresa que se encuentre dedicada al expendio o venta de
diversos productos, es decir la capacitación del talento humano para cumplir las
necesidades de los consumidores, partiendo de ello se estructuró el problema científico el cual fue ¿Cómo incrementar el nivel de desempeño laboral del Comisariato Popular Nº 1 en Ventanas?
Como Delimitación espacial de la investigación se presenta el Comisariato Popular N° 1 en Ventanas en el que se detectaron problemas de desempeño laboral del
personal; como delimitación temporal se presentó en el periodo de Septiembre
2015 a Enero del 2016, es decir la investigación se generó en un periodo de cinco
meses, la problemática fue esencial investigar con el fin de diagnosticar las
falencias en el comercial.
El objeto de investigación fueron los procesos administrativos mientas que el
campo de acción fue el Talento Humano. La línea de investigación fue modelo de análisis y desarrollo del capital intelectual.
Siendo el Objetivo general: Implementar un modelo de gestión de Talento Humano para el Comisariato Popular Nº 1 en Ventanas, que incremente el nivel de
desempeño laboral.
OBJETIVO GENERAL. Los Objetivos específicos:
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Fundamentar teóricamente lo relacionado con gestión de Talento Humano y desempeño laboral.
Diagnosticar la situación actual del Comisariato Popular Nº 1 respecto a la
gestión de Talento Humano
Validar por medio de expertos la propuesta planteada.
HIPÓTESIS.
Como hipótesis se estableció que un manual de gestión de Talento Humano colabora en el incremento del nivel de desempeño laboral de los empleados. Siendo
la variable dependiente el desempeño laboral, y la variable independiente es gestión de Talento Humano.
La Justificación fue, que la gestión de talento humano desarrolla habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad.
Toma años capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de
equipos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones utilizan al
talento humano como su capital más importante y la correcta gestión de los mismos
como una de sus tareas más decisivas.
El comisariato popular N°1 presentó como uno de sus principales inconvenientes
el bajo desempeño laboral ya que las labores diarias no se realizaban
adecuadamente, ocasionando disgustos y confusiones y por ende inadecuada
distribución de trabajo, y adaptación del mismo, por ello se planteó someter el
comercial a un proceso de gestión de talento humano, en busca de la eficiencia con
actitud positiva y favorable para el alcance de los objetivos, se esperaba alcanzar
un nivel óptimo de desarrollo del talento humano que conlleve el progreso y
La metodología que se utilizó en este proyecto se resume en la siguiente matriz
METODOLOGÍA.
Método Donde Se
Aplica
Detalle Herramientas
*Diseño
transversal
*Diseño
experimental
En la
investigación
(perfil)
Recolectar datos y analizar la
incidencia e interrelación del
fenómeno. Se reunió los
requisitos necesarios para
lograr un control y validez para
gestión de talento humano y
medir la intervención y efectos
de las variables.
Entrevistas
Formación de
grupos
*Teoría
fundamentada
*Descriptiva
Capitulo uno Se desarrolló la teoría a base de
datos específicos y reales
obtenidos en la investigación
más que en estudios previos.
Se investigó a los empleados.
Se investigó y analizó si la
propuesta puede tener
aceptación en el negocio.
Encuestas. A
los empleados
y clientes
*Analítico -
Sintético
*Hipotético -
Deductivo
Capitulo
uno, dos y
tres.
Se analizó y sintetizó toda la
información recolectada, e
hipotéticamente se reflejó los
beneficios que se logran con la
gestión de Talento Humano
para el Comisariato Popular
nº1. Con ello se manifiesta la
propuesta.
Detallará todo el diseño de la
Gestión de Talento Humano.
Entrevistas
Encuestas
Cuestionarios
Este trabajo de investigación se sustenta con el siguiente esquema de contenidos:
RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE TESIS.
Esquema de Contenidos.
Elaborado por:Jiménez Veloz Génesis
CAPÍTULO UNO
• 1.1 Origen y evolución de gestión de talento humano .
• 1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas de gestión de talento humano • 1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teoricas analizadas.
• 1.4 Conclusiones parciales del capítulo
CAPÍTULO DOS
• 2.1 Caracterización del comisariato popular No1 en Ventanas.
• 2.2 Descripción del procedimiento metodológico. • 2.3 Propuesta del investigador
• 2.4 Conclusiones parciales del capítulo
CAPITULO TRES
3.1 Validación de la propuesta 3.2 Certificado de Expertos
Nove da d ci ent ífic a.
La novedad científica que se generó de la investigación es la propuesta como tal, aplicados en diversas instituciones, además que responderá a una necesidad
actual y reestructurara los procesos laborales con los que cuenta el comisariato.
APORTE TEÓRICO.
Como aporte teórico se obtiene que la propuesta que se representó en este proyecto, la cual es una herramienta para mejorar la calidad y rendimiento del
Comisariato Popular Nº 1, lo cual podrá ser útil para futuros investigadores, y
gracias a ello poder palpar el progreso empresarial.
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA.
La significación práctica se deduce, que con la realización de la gestión de Talento Humano se podrá mejorar el desempeño laboral en el Comisariato Popular
n° 1 de Ventanas, ya que la empresa atraviesa serios problemas en cuanto a falta
de interés por parte de los empleados y la inexistencia de una estructura formal
jerárquica, capaz de resolver problemas o prepararse para alcanzar metas y
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO.
1.1. Origen y evaluación de gestión de Talento Humano.
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. “Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización,
la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes” (Andujar, 2010).
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a
sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para
ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología,
las actividades de apoyo, etc., además provoca el aumento del número de personas
y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio, así se
garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con
eficiencia, eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que
mantiene promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de
la organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable,
cambiante y competitivo en extremo.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas
gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están
invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos,
producirlos y mejorarlos.
En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas
que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. “La estrategia
asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de
manera adecuada” (Griffin, 2011).
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y
las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el
éxito.
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre
significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones
dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir
bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar
objetivos generales y estratégicos.
“Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan
vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. En este contexto es difícil
establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las
organizaciones” (Lopez J. , 2011).
Éstas operan a través de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y
actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las
organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados,
personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,
talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.
Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse
a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en
trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para
referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fábricas respectivamente. Las
Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales,
universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes,
medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas en
cuanto a su propiedad.
Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos
en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor
parte de nuestras vidas.
Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento
sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre
otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las
personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores
salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de
crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes.
“La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del
ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del
sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección
de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos” (Martínez, 2014).
En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites
para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener
en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus
habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto
pueda ocurrir.
En resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que
sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e
importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital
Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su
trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
El Área de Recursos Humanos (ARH) está relacionada con estas funciones del
administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar
el trabajo de la personas, a saber:
1. Análisis y descripción de cargos
2. Diseño de cargos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Contratación de candidatos seleccionados
5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. Administración de cargos y salarios
7. Incentivos salariales y beneficios sociales
8. Evaluación del desempeño de los empleados
9. Comunicación con los empleados
10. Capacitación y desarrollo del personal
11. Desarrollo organizacional
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales
Estructura del Órgano de Gestión del Talento Humano.
Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de
departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura
funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación
interdepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio
de objetos parciales, pero produce consecuencias indeseables como el predominio
de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes
que los objetivos generales y organizacionales), cada división reúne profesionales
El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los
fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el
trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.
Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos,
condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.
Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, Visión, objetivos y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de
liderazgo.
Hacia dónde va la gestión del talento Humano.
Hay una pregunta que siempre queda en el aire, la cual refleja el estado de
perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el
cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es
una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste
de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su
futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá
extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?
“Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió; Las
empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la
vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi
paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor”. (Lopez M. , 2011)
Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La
globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia
desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad
total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no
De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de
RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va
al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo
que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.
“Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de
RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La
época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las
organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos
aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones”. (Nevado Peña, 2013)
Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera
desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se
debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los
profesionales de RH o volverse consultores internos o independientes?
EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de
modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un
mundo variable y competitivo.
Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y
los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores
y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de
las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de
calidad.
Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías,
cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando
Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el
contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las
actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella.
Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo
estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y
aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva
cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la
misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.
Las organizaciones Omega
Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos
están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones
Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y
monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las
personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a
un rígido horario de trabajo.
“Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el
transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos,
individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no
cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño.
Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas
empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de
empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y muscular”. (Jacobs, 2012)
La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en
dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fábricas,
sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI capital intelectual
transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de gastos en un centro de
ganancias capaz de agregar valor a las personas, a la empresa y a los clientes.
Las organizaciones Alfa
Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a
las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la
búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las
personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su
inteligencia, al servicio de la empresa.
Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad
de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas
en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las
personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para
trabajar.
“En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y
creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los
gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano
está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos”. (Mejia V. ,
2012)
En estas organizaciones no se administran las personas como factores de
producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni
se denominan recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la
organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito
de la iniciativa conjunta en plena era de la información.
En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las
personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o
gestión del capital intelectual.
Las macrotendencias de la gestión del talento humano
Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:
Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más
exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la
gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y
no simples recursos empresariales.
Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales,
puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de
aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos.
“Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar
personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos
que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de
administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización”. (Hernandez & Palomera, 2003)
Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización,
las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa,
utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman
las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados.
Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a través de
las personas. Existe un consenso según el cual el principal cliente de la empresa
“Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es
mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la
empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades
y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas
de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de intercambio”. (Jacobs, 2012)
De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto
organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del
sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad
empresarial.
Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras
áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y
comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business
específico.
Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radicalmente sus
atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la
reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la
desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades
estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad
total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son
seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento
humano. No podría ser de otra manera.
La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la
calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la
meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y
Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una
directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las
operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente
el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las
organizaciones están haciendo.
Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas
orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La
antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En
vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o
subsistemas.
Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso;
de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los
resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros
una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido
proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la
transformación de costos fijos en costos variables.
“Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no
esenciales, para mejorar la relación costo - beneficio. La subcontratación es una
actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos
subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para llevarlos
a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque” (Roure & Moñino, 2003).
Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el
entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente
estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo
Los gerentes de línea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía
en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se
vuelven multiplicadores del proceso de preparación y desarrollo de las personas.
EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en
un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas
parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario
el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y
conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana.
Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa,
del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos
organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia
a partir de las personas.
Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que
permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera
proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado de la empresa,
e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la
organización.
“La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores
fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y
practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica
de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa”. (Hierro, 2010)
Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad,
crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y
para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante
cambio.
Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta
continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas
de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la libertad en
la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo,
las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad
de información en línea están consolidando la administración consultiva y
participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e
impulsora.
“Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las
personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios,
buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de
liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, recompensas por
el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros”. (Hierro, 2010)
Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas
estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI
retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más
que un empleado insatisfecho y rebelde.
Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con
pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la
cima. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo
pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su
antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y
Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las
personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de
realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como
personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes
realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y
necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la
importancia de su autodesarrollo.
“Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las
cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por
alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participación en los resultados alcanzados”. (Josia J, 2013)
La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable constituye la
recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas
adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa
y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración
participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los
sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos
en las empresas.
Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de
acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de
esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y
alternativas que presentan a las personas para que elijan.
“La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de
beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan
alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales”.
(Ferrada & Valencia, 2011)
Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo. La ARH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia
la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es
intensivo, obligatorio y cíclico.
La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos
multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y
comités son ampliamente estimulados por las empresas.
EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de
interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las llamadas
dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo
impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la
excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda.
Gran preocupación por la creación de valor en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una
preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de
la generación constante de riqueza: agregar valor.
“Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso
la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto,
el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada
gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente”
(Hierro, 2010)
Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la
satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena
la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que
ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a
generar valor en la organización continuamente.
Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición
proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de
la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el
futuro.
La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización
del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es
que no ha llegado.
En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de
inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual,
pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar
del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún
más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores.
Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla
cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el
soplo de la renovación y la vitalidad.
Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el
área de ARH, el benchmarking llegó para quedarse, sea interno, externo o
internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una
empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser
EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje
gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las
empresas excelentes en el área y muestra los caminos para alcanzarlos.
“Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para
ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener
los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios”. (Griffin,
2011)
Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la
necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento
y lleno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el
soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de
resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones
que producirán retornos garantizados a la organización.
Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor
que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con
todo este aporte para el éxito de la organización.
Fases de la gestión de talento humano
La gestión del talento es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa
adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio
son el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto
la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la
retención del colaborador.
El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por
atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el
“Un sistema de gestión del talento requiere incorporarse y ejecutarse en los
procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos
únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a
los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la
organización”. (Hierro, 2010)
Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información
con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los
objetivos de organización en su totalidad.
Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos
para dar seguimiento y administrar el talento y para esto se utiliza lo siguiente:
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva
Administrar y definir sueldos competitivos
Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo
Establecer procesos para manejar el desempeño
Tener en marcha programas de retención
Administrar ascensos y traslados.
Son tres los campos por los que ha pasado la gestión de los Recursos Humanos.
Fase Administrativa: Responde a una orientación organizativa exclusivamente productiva, con una abundante mano de obra y en la que los problemas de
fabricación o producción reclaman una atención prioritaria.
“Durante esta fase, las funciones que abordan los responsables de la gestión de
los recursos humanos se centran fundamentalmente en la contratación, despido,
estudio de fórmulas salariales ligadas al rendimiento y en el análisis de los puestos de trabajo”. (Jacobs, 2012)
La consideración del recurso humano como un “coste” que hay que minimizar.
La adopción de una orientación que se puede calificar de reactiva.
La organización trata de obtener la cantidad y calidad necesarias de mano de obra
al menor precio posible.
Esta fase se corresponde con la concepción del hombre como un ser
racional-económico
Fase de Gestión: En esta fase sigue prevaleciendo la consideración del recurso humano como un coste que hay que minimizar, aunque ya las acciones que se
emprenden tienen un carácter proactivo. Esta etapa se corresponde con la
concepción del hombre como un ser social.
Fase de Desarrollo: Se apoya en la búsqueda de una conciliación entre las necesidades económicas y las necesidades de los hombres que trabajan en ella,
en la consideración de las personas como un elemento determinante del desarrollo
de la empresa y en el alcance de la motivación y eficiencia del personal.
Las acciones que se emprenden de cara al personal no sólo tienen carácter
proactivo, sino que éste es considerado como un recurso que se debe optimizar.
Esta etapa se corresponde con la concepción basada en el hombre que se autor
realiza.
A estas 3 fases habría que añadir la de gestión estratégica de los recursos
humanos.
Gestión estratégica de los RRHH: que se caracteriza por los siguientes rasgos: Orientación proactiva en la gestión y concepción del recurso humano como un
recurso a optimizar.
El diagnóstico de las amenazas y oportunidades del ambiente externo así como de
La formulación de objetivos y estrategias sociales adecuadas con los diagnósticos
realizados.
La implantación de las estrategias formuladas mediante el desarrollo de políticas
de personal.
La concepción del recurso humano como un factor determinante en la mejora de la
posición competitiva de la empresa.
En este modelo los factores más importantes son, el conocimiento, el saber, el
hacer, la capacidad y potencial de los miembros de la organización.
Funciones de la gestión de talento humano
“Con independencia del tamaño de la empresa y de su actividad, tenemos unas
funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata externa (consultora)”. (Godriz, Flores, & Garcia, 1996)
Función empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal
necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar óptimamente
los procesos de producción con un criterio de rentabilidad económica. Pueden
ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o sustractivos (disminuir
personal de la organización).
Función de administración de personal: Encargada del manejo burocrático desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona.
Función de retribución: Se trata en conseguir buscar una estructura de
salarios que cumpla 3 condiciones: Motivador Internamente Equitativo y
Función de dirección y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de que
los individuos crezcan dentro de la organización.
Función de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de
conflictos.
Función de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral
Objetivos de la gestión de talento humano.
Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que
ver con la definición y la importancia de dicha área en la empresa:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla
competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el
aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo,
desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y
establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables, entiendo que los objetivos son los logros que se pretenden alcanzar
con la ejecución de una acción.
Los objetivos de la administración de Talento Humano se derivan de las metas de
la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o
distribución de algún producto o servicio.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear
una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los
Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y
administrar salarios y beneficios.
Crear, mantener y desarrollar un contingente del Talento Humano con
habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Cumplir con las obligaciones legales.
Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación,
gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la
organización.
El desempeño laboral.
Es uno de los elementos clave para lograr la excelencia de ejecución. Es el modo
de llevar a cabo el trabajo. Es asegurarse de que el empleado correcto está en el
puesto indicado dentro de la organización y de que siente motivación para desempeñarse de la manera más óptima. “Es la Gestión de talento humano de los Empleados, y es un factor determinante para alcanzar el éxito verdadero” (Andujar,
2010).
Es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el
trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de
tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador.
entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto
de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida
de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de
desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente,
les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal;
también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y
propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal.
“Uno de los objetivos principales de la administración de los recursos humanos es
crear las condiciones para que los colaboradores puedan alcanzar altos niveles de
desempeño, alineados a los objetivos de la organización” (Griffin, 2011)
Factores que inciden en el desempeño laboral.
“Los departamentos de Recursos Humanos tienen en sus manos el manejo de un
sinnúmero de programas y actividades dirigidos a crear las condiciones y estímulos
para que los colaboradores alcancen un máximo nivel de desempeño” (Godriz,
Flores, & Garcia, 1996).
Comprender, pues, el amplio espectro de factores que inciden sobre el
comportamiento de los individuos en su labor profesional es imprescindible para
todo aquel que tenga entre sus responsabilidades la administración del personal.
Factores macro ambiéntales, condiciones políticas y económicas nacionales,
regionales, calidad del sistema educativo, cultura.
Destrezas, capacidad y motivaciones intrínsecas del individuo valores, ambiciones, conocimiento técnico.
Motivaciones extrínsecas respecto del trabajo - salarios, beneficios e
Liderazgo, comunicación adecuada - ejemplos, claridad de los objetivos a
conseguir, retroalimentación sobre el desempeño.
Herramientas de trabajo - computadoras, programas, fotocopiadoras, impresoras, lápices, escritorios.
El orden de estos factores indica la decreciente dificultad para corregirlos. Es más
fácil, por ejemplo, adquirir o identificar la necesidad de un nuevo escritorio, que ser
capaz de adquirir habilidades de comunicación, empatía y sinceridad para guiar a un colaborador. “Esto, a su vez, es más fácil que modificar las actitudes o el sistema
de valores de un individuo o mejorar el sistema educativo de un país” (Jacobs,
2012).
Analizando los diferentes factores que inciden en el desempeño y actuando de
enlace entre las jefaturas y los colaboradores, el Departamento de Talento Humano
puede ayudar a fomentar las condiciones adecuadas para alcanzar máximos
niveles de desempeño de los colaboradores de su organización.
La evaluacion del desempeño laboral
Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período
determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja
considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización
y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el
evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto,
generalmente el jefe directo.
“La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado, es un procedimiento sistemático y periódico de comparación
entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida
¿Qué se evalúa?
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
Contribución del sujeto al objetivo trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
Factores que generalmente se evalúan
Conocimiento del trabajo
Calidad del trabajo
Relaciones con las personas
Estabilidad emotiva
Capacidad de síntesis
Capacidad analítica
Objetivos de la evaluación del personal.
Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluación del personal son:
Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño
superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.
Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicación
(promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones
son con frecuencia un reconocimiento por el desempeño anterior.
toman decisiones a determinar quiénes deben recibir aumentos salariales e
incentivos. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina principalmente mediante la evaluación de desempeño”
(Gutierrez S, 2006).
Para mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeación y desarrollo de la
carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones
sobre posibilidades profesionales específicas.
Condiciones previas para su implementación
Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descritos, ya
que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo que
realiza.
Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados
deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.
Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de
despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para
realizar una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para realizar
despidos o suspensiones.
Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los
niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito.
Métodos de evaluación de desempeño del personal.
La importancia de la evaluación del personal ha conducido a la creación de muchos
