UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN SECRETARIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN GESTION GERENCIAL MENCION ADMINISTRACION
SECRETARIAL
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL PARA LA EMPRESA NEOAUTO DE LA CIUDAD DE QUITO Y EL DESEMPEÑO LABORAL.
AUTOR: MENA CLERQUE MARIO ENRIQUE
ASESORA: ING. MONTES DE OCA SANCHEZ JIMENA ELISABETH, MBA.
___________________________________________________ ING. MONTES DE OCA SANCHEZ JIMENA ELISABETH, MBA. ASESOR A
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación
realizado por la señor MARIO ENRIQUE MENA CLERQUE, estudiante de la Carrera de Administración Secretarial, Facultad de Dirección de Empresas, con
el tema título “MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL PARA LA EMPRESA NEOAUTO DE LA CIUDAD DE QUITO Y EL DESEMPEÑO LABORAL ”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la
normativa de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes – UNIANDES ,
por lo que apruebo su presentación.
_______________________________ MARIO ENRIQUE MENA CLERQUE C.I. C.I 1001965613
AUTORA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, MARIO ENRIQUE MENA CLERQUE, estudiante de la Carrera de Administración Secretarial, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que
todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a
la obtención del título del TÍTULO DE INGENIERO EN GESTION GERENCIAL
MENCION ADMINISTRACION SECRETARIAL, son absolutamente originales,
auténticos y personales: a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusi va
responsabilidad.
_______________________________ MARIO ENRIQUE MENA CLERQUE C.I. C.I 1001965613
AUTORA
DERECHOS DE AUTOR
Yo, MARIO ENRIQUE MENA CLERQUE, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal (d) del art. 85 del estatuto de la Universidad
Regional Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice:
El patrocinio de la UNIANDES, está constituido por: la propiedad intelectual
sobre las investigaciones, trabajos científicos o tecnológicos, proyectos
profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de
ella.
DEDICATORIA
Dedico esta investigación
A mi esposa Ing. Magaly Rosero a mis tres
hijos Joshebeth, Misael y Lía, que siempre son
mi principal motivación y empuje de vida,
gracias a su fortaleza me permitieron llegar a
terminar mi carrera Universitaria y poder ser un
AGRADECIMIENTO
Mi profundo Agradecimiento
A mi Universidad UNIANDES por haberme aceptado ser parte de su seno
científico y humano, a mis padres y a mi hermana la Ing. Sandra Mena por
brindarme todo su conocimiento, paciencia y sabiduría quien supo apoyarme
RESUMEN
El diseño de un “Modelo de gestión gerencial para la empresa NEOAUTO de la
ciudad de Quito y el desempeño laboral” es una estrategia de gestión
administrativa organizacional que sirve para dirigir y desarrollar procesos que
promuevan, impulsen y dinamicen la efectividad en la gestión gerencial.
Por tal motivo se constituye una necesidad empresarial en el sector automotri z
ya que proporcionará a sus directivos herramientas efectivas para seleccionar al
personal desde su inicio, hasta evaluar sus funciones en cada proceso.
El presente trabajo tiene como objetivo principal dotar a la Empresa NEOAUTO
un modelo gerencial que sirva para mejorar el desempeño laboral por lo que
considero que el factor humano es la clave del éxito de toda empresa es decir la
esencia de toda gestión empresarial.
Una empresa con empleados que desarrollen sus máximas competencias entre
ellas destrezas y habilidades, será una empresa eficiente con altos niveles de
competitividad, productividad y por ende calidad.
Inicialmente se plantea el problema de la Empresa, para luego plantear los
objetivos que son los que se determinarán en el desarrollo del trabajo
investigativo los objetivos abarcan desde la fundamentación científica en base a
las teorías de la gestión gerencial y el desempeño, el diagnóstico y el di seño de
la propuesta con sus componentes. La modalidad de investigación fue la cuali -
cuantitativa, de tipo exploratoria.
El Marco teórico fue construido de acuerdo a las teorías y tendencias históricas
y actuales de la administración y los modelos de gestión existentes. El modelo
está compuesto por cuatro fases cada fase con su respectiva acción, estas fases
están compuestas por una matriz de desarrollo que es la que guiará para la
ABSTRACT
The design of a "Management model for the NEOAUTO company of the city of
Quito and job performance" is an organizational-administrative management
strategy that serves to lead and develop processes that promote, boost and
revitalise effectiveness in management.
For this reason, it is a business necessity in the automotive sector since it will
provide the managers with effective tools to select staff right from the start and
up to assessing their functions in each process.
The main objective of this dissertation is to provide the Company NEOAUTO a
managerial model that will serve to improve the job performance. Hence, I believe
that the human factor is the key to the success in any company and that is the
essence of all business management.
A company with employees that develop to their best including skills and abilities,
will be an efficient company with high levels of competitiveness, productivity and
quality.
Initially the problem of the Company is stated, to then set the objectives that are
to be determined in the development of the investigative work. The objectives
range from the scientific foundation based on management theories and
performance, the diagnosis and design of the proposal with its components. The
research modality was qualitative-quantitative of exploratory type.
The theoretical framework was built according to the theories, historical and
current trends, and existing management models. The model is composed of four
phases, each phase with its respective action. These phases are composed of a
development matrix which will guide the implementation of the model into the
ÍNDICE GENERAL
Contenido P ág.
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE GENERAL
INDICE DE GRÁFICOS
INDICE DE TABLAS
INTRODUCCIÓN ... 1
SITUAC IÓN PROBLÉMICA ... 2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA... 3
DELIMITAC IÓN DEL PROBLEMA... 3
OBJETO DE INVESTIGAC IÓN ... 3
CAMPO DE ACCIÓN ... 3
IDENTIF ICAC IÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGAC IÓN: ... 3
OBJETIVOS: ... 3
Objeti vo General ... 3
Objeti vos Específicos ... 3
IDEA A DEFENDER: ... 4
PREGUNTAS C IENTÍF ICAS: ... 4
JUSTIF ICAC IÓN DEL TEMA: ... 4
APORTE TEÓRICO S IGNIF ICAC IÓN PRÁCTICA Y NOVEDAD CIENTF ICA ... 5
CAPÍTULO I ... 7
1. MARCO TEÓRIC O... 7
1.1 Origen y Evolución del objeto de investigación ... 7
1.2 Análisis de distintas posiciones teóricas sobre el objeto de i nvestigación 8 1.2.1 La admi nistración y la gestión gerencial ... 8
1.2.1.2 Defi nición de los modelos de gestión gerencial ...10
1.2.2. Tipos y modelos de gestión gerencial ...10
1.2.2.1. Modelos de gestión gerencial ...10
1.2.2.2. Modelo de Planeación Estratégica ...11
1.2.2.3. Modelo de Calidad total ...12
1.2.2.4. Modelo kaizen, mejoramiento continuo ...13
1.2.2.5. Modelo Justo a Tiempo Just In Time – (J. I. T.) ...14
1.2.2.6. Empowerment. -...15
1.2.2.7. Modelo de Gestión por objeti vos...17
1.3. F unción y elementos de la Gerencia...17
1.3.1. Gestión gerencial ...18
1.3.1.1. Gerencia ...18
1.3.1.2. Qué es un Gerente ...18
1.3.1.3. Tipos de gerente ...19
1.3.1.4. Alta gerencia...19
1.3.2. Desempeño laboral...19
1.3.2.1. Definición de criterios y evidencias del desempeño laboral ...19
1.3.2.2. Como realizar el seguimiento al desempeño del empleado ...20
1.3.2.3. Indicadores de evaluación del desempeño y variables del comportamiento organi zacional ...21
1.3.2.3. Capacitaciones Laborales ...25
1.3.2.4. Escuela de ventas ...26
1.3.2.5. El empoderamiento en el desempeño laboral ...27
1.3.2.6. Estabilidad de los recursos humanos...27
1.3.2.7. Modelos de evaluaciones del desempeño laboral ...27
1.3.2.8.Procedimiento de evaluación para el desempeño laboral ...28
1.3.2.9. Calidad de evaluación del desempeño laboral ...29
1.3.2.9. Retroalimentación para el desempeño del capital humano para el desempeño laboral ...29
1.3.3. Valoración crítica de los conceptos ...29
1.4. Conclusiones parciales del capítulo ...30
2.1 Caracteri zación del sector: ...32
2.2 Descripción del procedimiento Metodológico ...32
2.2.1 Modalidad de la investigación ...32
2.2.2.2 Descripti va ...33
2.2.3 Métodos, técnicas e instrumentos ...33
2.2.3.1 Método lógico deductivo ...33
2.2.3.2 Método lógico inducti vo: ...33
2.2.3.3 Método histórico:...33
2.2.4 Técnicas ...33
2.2.4.1 Observación directa ...33
2.2.4.2 E ncuestas ...33
2.2.4.3 E ntrevistas ...33
2.2.5 Instrumentos de la Investigación ...33
2.2.5.1 Interpretación de datos ...33
2.2.5.2. RESULTADO DE LA ENCUESTA DIRIGIDA A LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA NEOAUTO DE LA C IUDAD DE QUITO ...34
2.2.5.3 Resultado de la entrevista dirigida a la gerente de talento humano de la empresa neoauto de la ci udad de quito ...45
2.2.5.4.Guía de entrevista: ...45
2.3 Propuesta del investigador. Esquema de la propuesta ...46
2.4 Conclusiones parciales del capítulo ...46
CAPITULO III ...47
3. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN 47 3.1 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ...47
3.1.1. Título: “MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL PARA LA EMPRESA NEOAUTO DE LA CIUDAD DE QUITO” ...47
3.1.2 INTRODUC IÓN ...47
3.1.3 OBJETIVOS ...47
3.1.3.1 OBJETIV O GE NERAL ...47
3.1.3.2 OBJETIV OS ESPECÍF ICOS...47
3.1.4 PROPUESTA:...48
3.2.3. Tema: MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL PARA LA EMPRESA
NEOAUTO DE LA CIUDAD DE QUITO Y EL DESEMPEÑO LABORAL. ...77
3.3. CONCLUS IONES PARC IALES DEL CAPÍTULO ...81
CONCLUS IONES ...82
RECOMENDACIONES ...83
BIBLIOGRAFÍA
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Evolución de la teoría de la organi zación ... 9
Figura 2. Evolución de la teoría de la organi zación ...11
Figura 3. Modelo de Planeación Estratégica, Michael Porter ...12
Figura 4. Modelos gerenciales basados en la calidad total ...13
Figura 5. Modelo kaizen, mejoramiento conti nuo ...14
Figura 6. Modelo Justo a Tiempo Just In Time – (J. I. T.)...15
Figura 7. Empowerment en la gestión gerencial ...15
Figura 8. Modelo metodológico y normativo para la gestión por competencias 16 Figura 9. Indicadores de evaluación del desempeño y variables del comportamiento organi zacional ...24
Figura 10. Acciones con su personal a fi n de lograr propósitos comunes ...34
Figura 11. Socialización del plan comercial anual ...35
Figura 12. Información constantemente a subordinados de los planes, objetivos y metas a seguir ...36
Figura 13. El gerente reconoce los logros de los miembros de la empresa ...37
Figura 14. Apoyo a las iniciativas ...39
Figura 15. Herramientas y facilidades para desarrollar su trabajo ...40
Figura 16. Analizar los requerimientos de su cargo para mejorar su desempeño ...41
Figura 17. Plan de i nducción cuando i ngresó a la Empresa ...42
Figura 18. Capacitación sobre seguridad Industrial e Higiene laboral ...43
Figura 19. Oportunidad y facilidad de capacitarse en su área de manera permanente ...44
Figura 20. Modelo de Gestión Gerencial NEOAUTO Elaborado por Mario Mena ...46
Figura 21. Introducción a la propuesta ...50
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Población de estudio...32
Tabla 2. Acciones con su personal a fin de lograr propósitos comunes ...34
Tabla 3. Socialización del plan comercial anual ...35
Tabla 4. Información constantemente a subordinados de los planes, objetivos y metas a seguir ...36
Tabla 5. E l gerente reconoce los logros de los miembros de la empresa ...37
Tabla 6. Está usted a gusto con sus funciones en el área que se desempeña 38 Tabla 7. Apoyo a las i niciativas ...39
Tabla 8. A nali zar los requerimientos de su cargo para mejorar su desempeño 41 Tabla 9. P lan de inducción cuando i ngresó a la Empresa ...42
Tabla 10. Capacitación sobre seguridad Industrial e Higiene laboral ...43
Tabla 11. Oportunidad y facilidad de capacitarse en su área de manera permanente ...44
Tabla 12. Matri z de Capacitación ...68
Tabla 13. Defi nición conceptual del perfil del puesto ...71
Tabla 14. Matri z de Perfil por Competencias ...75
Tabla 15. Abaco de Reignier 1 ...78
Tabla 16. Abaco de Reignier 2 ...79
Tabla 17. Tabulación General Abaco de Reignier ...80
Tabla 18. Tabulación por fila Abaco de Reignier ...80
INTRODUCCIÓN
NEOAUTO es una empresa ecuatoriana especializada en el sector automotri z,
fundada en el año 2007, se encuentra domiciliada en la ciudad de Cuenca
conformada por un equipo de profesionales altamente capacitados cuyo objetivo
es cumplir con la expectativa y satisfacción del cliente.
Entre los principales servicios que presta NEOAUTO están: venta de vehíc ulos
livianos venta de vehículos pesados, venta de servicios de talleres,
mantenimiento preventivo y correctivo, enderezada y pintura y asesoramiento.
NEOAUTO actualmente cuenta con 7 puntos a nivel nacional y cuatro talleres
con equipos de última generación, amplio stock de repuestos y altos estándares
de calidad y garantía.
La marca HYUNDAI ha logrado una importante participación de mercado los
últimos años que la ubican como la marca número uno de vehículos importados
a nivel nacional lugar que se lo ha ganado por la calidad del producto, confort,
diseño y excelente precio de reventa, dentro del ranking nacional NEOAUTO
actualmente es el Dealer número uno.
La industria automotriz se vuelve importante en el Ecuador por el dinamismo a
nivel nacional e internacional ya que se avizoran nuevas oportunidades para las
empresas del sector, que será necesario que sean aprovechadas de una forma
óptima vinculada a las tendencias del mercado actual.
Luego de la Investigación realizada en el repositorio de la Universidad Regional
de los Andes no se han encontrado temas similares al presente trabajo de
investigación por lo que el “MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL PARA LA
EMPRESA NEOAUTO DE LA CIUDAD DE QUITO Y EL DESEMPEÑO LABORAL” será un aporte para las siguientes investigaciones realizadas en este
SITUACIÓN PROBLÉMICA
El sector automotriz del Ecuador requiere de profundos cambios organizativos
que se adapten a las nuevas tendencias económica mundiales y nacionales.
Nuestro país se encuentra en un nuevo proceso político económico que gracias
a eso podemos ver con optimismo que la industria automotriz podría mejorar en
su productividad y en su entorno empresarial.
Sin embargo, debo mencionar que la presente investigación resulta de un
problema administrativo investigado en una empresa que a pesar de estar
liderando el mercado automotriz pudiera mejorar en el desempeño de sus
trabajadores si se implementan ciertos procesos que por varias razones no se
han considerado.
Entre algunas de las causas y efectos que no han permitido el mejoramiento del
desempeño laboral de NEOAUTO en la ciudad de Quito, se puede mencionar
que:
La falta de un proceso formal en la selección de personal para el área comercial
da como efecto no consolidación de un equipo competitivo a mediano y largo
plazo.
La inexistencia de un plan de capacitación y motivación para el personal da como
efecto un 7% de rotación anual del personal.
La inexistencia de una base precalificada de candidatos o aspirantes para las
áreas más importantes de la Empresa causa la demora para cubrir vacantes.
Inexistencia de capacitación laboral da como efecto la desmotivación del
personal.
La falta de un adecuado proceso administrativo da como efecto quejas de los
clientes, apatía por parte de los empleados, no hay concordancia en la
documentación de los procedimientos, el cliente pierde tiempo en los trámites de
Se podría mencionar que todos estos aspectos perjudican notablemente en las
ventas y por ende en el reposicionamiento de esta Empresa en el mercado
automotriz, por lo que todo parte de la calidad y eficiencia del factor humano.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo mejorar el desempeño laboral en la empresa NEOAUTO de la ciudad de
Quito?
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
La investigación se realizó en una empresa del Sector Automotriz de Sierra
Centro del Ecuador en la ciudad de Quito, NEOAUTO, en el período
comprendido desde 2015 y 2017.
OBJETO DE INVESTIGACIÓN
Administración y Gestión Gerencial
CAMPO DE ACCIÓN
Modelo de Gestión Gerencial
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Detecciones de Problemas Empresariales in situ para la gestión de posibles
soluciones
OBJETIVOS: Objetivo General
Diseñar un modelo de Gestión Gerencial en la empresa NEOAUTO de la ciudad
de Quito que permita el mejoramiento del desempeño laboral.
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente a la Administración, la Gestión Gerencial, los
modelos de Gestión Gerencial, la Gerencia y el desempeño laboral en las
empresas.
Elaborar los componentes del modelo de Gestión Gerencial para la Empresa NEOAUTO de la ciudad de Quito.
Validar la propuesta a través de vía de expertos
IDEA A DEFENDER:
La existencia de un Modelo de Gestión Gerencial para la Empresa NEOAUTO
de la ciudad de Quito, permitirá mejorar el desempeño laboral de sus
trabajadores.
PREGUNTAS CIENTÍFICAS:
¿Cuáles fueron las causas del bajo desempeño laboral de los gerentes y
trabajadores de la Empresa?
¿Cuáles fueron los resultados de la evaluación del desempeño laboral de los
empleados y gerentes de la Empresa?
¿La Empresa NEOAUTO de la ciudad de Quito tiene un modelo de gestión
gerencial?
JUSTIFICACIÓN DEL TEMA:
En el Ecuador existe una de las Empresas líderes en el sector automotri z
NEOAUTO de la ciudad de Quito, empresa en la que se centrará la investigación
que aborda esta tesis en función de una mejora continua en la implementación
de procesos, que puedan adaptarse a los cambios actuales de la política
gubernamental y que mantenga la satisfacción del mercado meta generando
satisfacción y liderazgo en el Ecuador.
En el Ecuador el sector automotriz es una parte importante en el crecimiento
económico del Ecuador, por lo que mi investigación se centró en el mejoramiento
del desempeño de este sector para inyectarle al país una matriz productiva de
calidad sobre todo en el fortalecimiento del talento humano.
La necesidad de investigar este tema en la Empresa NEOAUTO se da por los
problemas que mantiene la empresa para mejorar sus servicios y su calidad,
personal, la inexistencia de un plan de motivación integral, así como también un
plan de capacitación efectivo que cubra las necesidades de los empleados ya
que afecta enormemente en la decisión del cliente de compra, venta y posventa.
Esta investigación arrojó como resultado que la Empresa necesita incorporar un
modelo innovador, efectivo y que resuelva los problemas de la empresa a corto
mediano y largo plazo. Debido a las medidas económicas que se tomaron en
nuestro país se hace aún más necesaria la propuesta debido a que el personal
debe estar aún más motivado para alcanzar los resultados esperados.
APORTE TEÓRICO SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA Y NOVEDAD CIENTFICA
Los alcances teóricos de mi trabajo de investigación se basaron en los modelos
de gestión gerencial, el desempeño laboral y técnicas o métodos y herramientas
que permitan el mejoramiento del desempeño del personal de una empresa.
Dentro de la significación práctica mi propuesta es un modelo que coadyuva al
mejoramiento de todos los procesos gerenciales, entre las mejoras que se
podrán evidenciar están: que NEOAUTO se convierta en una empresa activa y
no reactiva, que a través de este modelo de gestión gerencial se fortalezcan los
beneficios financieros y económicos y se refuerce la capacidad de la empresa
minimizando los problemas ya que fomentará la interacción de los gerentes de
cada división y funciones.
Dentro de la significación práctica podría decir que la transformación social que
se podría dar en el aspecto de la gestión gerencial automotriz y el mayor impacto
estaría dentro del cambio de la estructura organizacional la corrección de
decisiones equivocadas e improvisadas.
Este modelo de gestión gerencial para la Empresa NEOAUTO es un vínculo
entre la comunicación interna y externa de la empresa, la disminución de la fuga
de recursos y la supervisión del tiempo mal empleado.
DESSLER, Gary (2011) define el modelo de gestión gerencial en diversos
significados y menciona que proviene de un sistema teórico de un sistema o de
acciones para gobernar dirigir ordenar disponer u organizar, de esta forma
podemos decir que el modelo de gestión es un conjunto de acciones que van en
un esquema de dirección empresarial u organizacional inclinado al sistema
administrativo de una entidad.
Mi trabajo de investigación propone el cambio de una realidad administrativa que
mejorará la gerencia, incentivará los empleados y sobre todo consolidará este
1. MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO I
1.1 Origen y Evolución del objeto de investigación
En los años 50 es cuando en el Ecuador empieza la década del boom automotri z,
metalmecánico, y sector textil, empiezan con la fabricación de carrocerías,
diseño y confección de asientos, así como también la elaboración de partes de
vehículos y piezas mecánicas.
En nuestro país, se han ensamblado vehículos por más de tres décadas, en el
año 1973 comenzó la fabricación de vehículos, con un total de 144 unidades de
un solo modelo, conocido en aquel entonces como el Andino, ensamblado por
AYMESA hasta el año 1980 (PROECUADOR, 2017).
En la década de los años setenta, la producción de vehículos superó las 5,000
unidades, en el año 1988 con el Plan del Vehículo Popular la producción se
incrementó en un 54.21%, pasando de 7,864 vehículos en 1987 a 12,127
vehículos en 1988.
Cuatro años más tarde, se perfeccionó la Zona de Libre Comercio entre
Colombia, Ecuador y Venezuela, abriendo las importaciones de vehículos con
las marcas Chevrolet, Kia y Mazda que conforman la cadena productiva
ecuatoriana de al menos 14 ramas de actividad económica, de acuerdo con la
clasificación CIIU. (CINAE)
En la actualidad, la contribución de la industria automotriz tiene una gran
importancia en el impacto del aparato económico nacional por ser uno de los
sectores con mayor participación económica debido a los ingresos económicos
es el sector automotriz, en este sentido podemos hacer referencia a que las
actividades de mayor desarrollo son las que tienen que ver con la producción
nacional, exportación, importación y ventas de los rubros principales que forman
parte de esta industria, como son los vehículos, llantas, motos y repuestos
De acuerdo al análisis realizado por el Instituto de promoción de exportaciones
e inversiones PROECUADOR sólo en el caso de impuestos se estima que son
empleo en las diferentes partes de su cadena, desde el ensamble hasta la
distribución y venta. (PROECUADOR)
Hay que destacar que la industria automotriz ha impulsado a otras industrias del
sector productivo como la metalurgia, siderurgia metalmecánica, mine ra,
petrolera, petroquímica, del plástico, vidrio, electricidad, robótica e informática,
industrias claves para la elaboración de los vehículos integrando a diferentes
empresas tanto para las firmas autopartistas proveedoras de partes y piezas; así
como para las ensambladoras que son las firmas que imponen los estándares
productivos de la cadena generando un sinnúmero de plazas de trabajo.
En el Ecuador existe una de las Empresas líderes en el sector automotri z
NEOAUTO de la ciudad de Quito, empresa en la se centrará la investigación que
aborda esta investigación en función de una mejora continua en la
implementación de procesos, que puedan adaptarse a los cambios actuales de
la política gubernamental y que mantenga la satisfacción del mercado meta
generando satisfacción y liderazgo en el Ecuador, nada de eso puede ser
posible si no se hacen cambios estructurales en los procesos de selección de
personal , ya que considero que el talento humano de una empresa es la energía
que mueve y dinamiza la productividad y la calidad de los productos y servicios.
1.2 Análisis de distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación
1.2.1 La administración y la gestión gerencial
Existen importantes momentos en la historia de la administración uno de ellos
nace en el siglo XX cuando Adam Smith publica su libro La riqueza de las
naciones en el cual el hablaba de las grandes ventajas que proponía la división
del trabajo, así como que sus empleados hagan tareas especializadas, lo que
les generaba a las empresas y organizaciones grandes ventajas. (TAYLOR,
2006)
De ahí la necesidad de tener teorías confiables que ayuden tanto a las
organizaciones como a los gerentes a planificar, dirigir, organizar y fue con la
De esta manera aparecen teóricos como Coulter allá por el año 2011 que inicia
la teoría moderna de la administración científica año en donde se publican los
primeros escritos de Frederick Taylor, obra en la que expone que la
administración consiste en la aplicación de un método científico la lograr la “mejor manera de hacer un trabajo”.
Se conoce como el nombre de “escuelas” a aquellos grupos de autores que
sustentan en forma sistemática principios y métodos similares respecto a una
disciplina determinada. (PONCE, 2010)
1.2.1.1 Origen y evolución de los modelos de gestión gerencia
Uno de los pilares de la administración fundamentalmente es la gerencia, quien
ha evolucionado y por ende todo el sistema social alrededor de este concepto,
por lo que ahora las organizaciones planifican, organizan, dirigen y controlan
(FERNANDEZ & Jesús, 2010)
Figura 1. Evolución de la te oría de la orga niza ción
Fue nte : Rivas Tovar (2007)
Las bases teóricas son muy indispensables para determinar hacia dónde va la
empresa, su misión su visión sus objetivos, la diversificación de los enfoques, la
estandarización de los distintos fenómenos de la organización así como las
de la empresa, nada de esto sería posible si no se tienen los recursos tal como
lo menciona Fernández, cuando menciona la utilización de “ nuevas estrategias
y la utilización de recursos como son; humanos, producción, marketing,
operaciones, economía, finanzas y contabilidad (BERREIRO FERNANDEZ,
2011).
1.2.1.2 Definición de los modelos de gestión gerencial
De acuerdo a la historicidad de la gestión empresarial, la palabra
Gestión=proviene del latín gesĭo que es la acción y efecto de administrar o
gestionar, se trataría entonces de los caminos o las rutas que llevan al logro de
objetivos en los negocios, así como también estos conceptos implicarían
acciones como organizar, gobernar, dirigir, disponer.
1.2.2. Tipos y modelos de gestión gerencial
Algunos teóricos ya manifestaron la existencia de tipos y modelos de gestión.
Entre ellos Peter Drucker quien daba la existencia de tres tipos:
La gerencia patrimonial, política y por objetivos.
La gerencia patrimonial: Es aquella gerencia que esta presidida por grupos familiares normalmente trasciende la jerarquía empresarial.
La gerencia política: Es muy parecida a la gerencia patrimonial ya que en los cargos de mayor jerarquía se da prioridad a afinidad política, este tipo de
gerencia no se da mayormente en sociedades industrializadas sino más bien en
politizadas.
La gerencia por objetivo: De acuerdo a Peter Druker es la que tiene un punto o un objetivo final, es decir toda la gerencia pone sus esfuerzos para determinar
un propósito.
1.2.2.1. Modelos de gestión gerencial
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management
que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u
organización. Se originan en las diferentes escuelas clásicas o modernas de
1.2.2.2. Modelo de Planeación Estratégica
Este modelo es uno de los más utilizados en cualquier empresa, es aquel que
integra, organiza y ejecuta las líneas enfocadas al logro de los objetivos
empresariales, cuyos resultados estarán apegados a la misión y además
garanticen crecimiento y fluctuación económica gracias a las decisiones tomadas
por quien dirige la organización a si lo menciona Steiner la planeación trata con
el provenir de las decisiones actuales, por lo cual, la planeación observa la
cadena de consecuencias y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisión que tomara el director de una organización (STEINER, 2011)
(ACKOOFF, 2010 ) .
Figura 2. Evolución de la te oría de la orga niza ción
Fue nte : (STEINER, 2011) (ACKOOFF, 2010 ) .
Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se
puede llevar a cabo, estos son:
Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por
bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados
permanentemente. (ACKOOFF, 2010 ) .
Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionado se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
(ACKOOFF, 2010 ) .
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en
la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas
corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y
muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y
en diferentes organizaciones (PORTER & Michael, 2010 ).
Figura 3. Mode lo de Pla neación Estra té gica, Michael Porte r
Fue nte : (PORTER & Michael, 2010 ).
1.2.2.3. Modelo de Calidad total
Para que una organización esté integrada, debe tener identidad es, decir, un
sentido de lo que es y lo que debe hacer nada es más importante para las
organizaciones modernas que su aptitud para afrontar con éxito el cambio una
su ambiente interno y el ambiente externo previsto…” (BENNIS & NANUS, 1995,
pág. 114).
“Las empresas no llegarán a alcanzar el éxito a menos que basa sus estrategias
en la mejora y la innovación, en la resuelta voluntad de competir, y en una
comprensión realista de su entorno nacional y de la forma de mejorarlo”
(PORTER M. , 1993).
Modelos gerenciales basados en cambios en la calidad total
Figura 4. Mode los ge re nciales ba sa dos e n la ca lida d tota l
Fue nte : (PORTER & Michael, 2010 ).
Este modelo se base en un proceso equilibrado de necesidades y expectativas
de los los grupos de interés entre ellos clientes, trabajadores, accionistas,
propietarios.
1.2.2.4. Modelo kaiz en, mejoramiento continuo
Since Masaaki Imai define al Modelo Kaizen como el de mejoramiento continuo
La palabra KAIZEN etimológicamente se define como:
KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para mejorar)
(FARLEY, 2010,)
Este modelo japonés ya se aplica en la empresa y por los resultados obtenidos
a dado resultados de ahí que el proceso comprende:
Figura 5. Mode lo ka ize n, me jora mie nto continuo
Fue nte : (BARRON, 2010)
1.2.2.5. Modelo Justo a Tiempo Just In Time – (J. I. T.)
“Just in time” Modelo usado con las siglas JIT que quiere decir “Justo a tiempo”.
Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en
el proceso de producción desde las compras hasta la distribución, así lo
Modelo benchmarking
Fi l os ofía gerenci a l Si s tema Pul l en toda l a
Ata ca el des perdi ci o Expone probl ema s y pl a nta cuel l os de Botel l a
Logra una producci ón ra ci ona liza da
QUE REQUIERE QUE SUPONE
Pa rti ci pa ción de l os empl ea dos Ingeni ería i ndus tri a l funda mentos
Mej ora mi ento conti nuo Ambi ente es ta bl e Control tota l de l a ca l i da d
Lotes pequeños
Modelo Justo a Tiempo Just In Time – (J. I. T.
QUE ES QUE HACER
-
Figura 6. Mode lo Justo a Tie mpo Just In Time – (J. I. T.)
Fue nte : el investigador
1.2.2.6. Empow erment.
-Se trata de una herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del
rendimiento de la empresa, y, por otro lado, también el benchmarking se puede
utilizar como proceso. (CRUZ, CARREON, ROSAS, AGUILAR, & RIVERA, 2014)
Figura 7. Empowerment en la gestión gerencial
1.2.2.7. Modelo de gestión gerencial por competencias
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se
evalúan las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo
favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal
de los empleados.
Las competencias son: comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación
(LEBOYER, 2012, Nueva edición)'
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un
programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1. Sensibilización
2. Definición de las Competencias Genéricas de la organización.
3. Análisis de los puestos de trabajo.
4. Definición del perfil de competencias requeridas
5. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
Modelo metodológico y normativo para la gestión por competencias
Figura 8. Modelo metodológico y normativo para la gestión por competencias
1.2.2.7. Modelo de Gestión por objetivos
La dirección por objetivos es una efectiva “best practice” para predecir, controlar
y explicar lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional. Es mejor
pensar en términos de MBO que en las simples palabras de “maximizar utilidades”. (DRUCKER, 2010,Nueva edición) .
Se ha identificado las áreas principales donde necesariamente las
organizaciones deben establecer objetivos de performance bajo la metodología
de MBO. Ellas son:
I. posicionamiento en el mercado
II. innovación
III. productividad
IV. recursos físicos y financieros
V. rentabilidad
VI. performance y desarrollo gerencial
VII. performance y actitud del personal
VIII. responsabilidad pública
Peter Drucker indica que un modelo no solo debe ser escrito sino también
aplicado, que la gerencia o la dirección lo ponga en funcionamiento.
1.3. Función y elementos de la Gerencia
Fayol ya estableció cinco funciones administrativas hace un siglo, en el que
propone: planeación, organización, dirección, coordinación y control.
Mientras que Kast y Rosenweing contemplaban 6 funciones de la administración,
entre ellas estaban la fijación de objetivos, planeación, integración de recursos,
1.3.1. Gestión gerencial 1.3.1.1. Gerencia
La gerencia visto desde el punto de vista de Chiavenato, menciona que es la
capacidad para trabajar con y a través de los individuos para el logro de los
objetivos, (CHIAVENATO, 2010) es así que podemos citar que las cabezas de
cada organización son los que llevan a cumplir los objetivos a toda la
organización “ Los hombres ubicados en la “cúpula” de la organización ven en
el discurso de la administración tradicional, elementos que le s favorecen en la
práctica, pues las acciones de planear, organizar, dirigir y controlar a los
hombres, les permiten lograr las metas trazadas por la organización. (GARCIA ,
2011)
1.3.1.2. Qué es un Gerente
DITCHER, señala que: "El término gerente es un eufemismo para designar el
acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar
órdenes".
ALVARADO, señala que: "El gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de
la organización".
A pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde
actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su
acción, esta son las siguientes:
1) Incrementar el estado de la tecnología de la organización.
2) Perpetuar la organización.
3) Proporcionar dirección a la organización.
4) Incrementar la productividad.
5) Satisfacer a los empleados.
1.3.1.3. Tipos de gerente
Gerentes de primera línea
Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor
técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina
grande (SENLLE, 2010).
Gerentes medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. (SENLLE, 2010)
Gerentes de segunda línea
Esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los
gerentes de primera línea y, en ciertas ocasiones las acciones de los empleados
operacionales. Su función principal consiste en dirigir aquellas conductas
encaminadas a la realización de políticas propias de una empresa (htt2).
1.3.1.4. Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. (SENLLE, 2010).
1.3.2. Desempeño laboral
1.3.2.1. Definición de criterios y evidencias del desempeño laboral
Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más
completa posible:
Agúdelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse
Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver
los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado
para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.
Ducci: y útiles para el desempeño productivo en una situación real de
trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también y en
gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo.
Gallart, Jacinto: Un conjunto de propiedades en permanente modificación
que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas
concretos en situaciones de trabajo.
Gonzci: Una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeño en situaciones específicas.
La evaluación de desempeño también puede ser una herramienta de medición,
y se considera que esta medición debe ser objetiva, por lo que con el paso del
tiempo se han ido creando diseños que permitan la objetividad y coherencia para
medir rasgos, habilidades, comportamientos y objetivos del desempeño deseado
de una persona en el desarrollo de determinadas funciones según el cargo que
desempeña. (CUBILLOS, Fabian, & REYES, 2014)
1.3.2.2. Como realiz ar el seguimiento al desempeño del empleado
Es importante que todo gerente haga un seguimiento del desempeño de sus
empleados, así garantiza que los resultados sean óptimos. El clima
organizacional es el que garantiza el buen desenvolvimiento de los trabajadores,
así como su desempeño en sus funciones. Desarrollar el compromiso con la
institución es función de cada gerente, solo así podrá identificar la lealtad que
tiene el empleado a la organización, “el compromiso es el poder de identificación
1.3.2.3. Indicadores de evaluación del desempeño y variables del comportamiento organiz acional
A continuación, se presenta la matriz organizacional de medición de procesos de
Figura 9. Indicadores de evaluación del desempeño y variables del comportamiento organizacional
Fue nte : (Revista científica Pensamiento y Gestión, 2013)
1.3.2.4. La gestión de Recursos Humanos
La gestión en el área de recursos humanos tiene mucha relevancia debido a que
es el responsable de evaluar el desempeño de las personas, la cual es
1.3.2.3. Capacitaciones Laborales
La capacitación es toda actividad que ayuda a desarrollar las capacidades del
ser humano, trata de especializar a un individuo para la realización de
actividades o funciones específicas.
Los antecedentes en los campos de aplicación de la capacitación son muchos,
pero en general entran en una de las cuatro áreas siguientes:
Inducción. - Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados.
Entrenamiento. - Se aplica al personal operativo.
Formación básica. - Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda
la organización.
Desarrollo de Jefes. - Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar más bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas.
En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia
como el contenido de las actividades, de modo de obtener un máximo
alineamiento. (http://www.forodeseguridad.com/frigo.htm , s.f.)
La capacitación, es el proceso de formación donde las personas adquieren y
desarrollan destrezas, competencias necesarias y las actitudes adecuadas para
el desempeño de sus acciones de manera eficiente para la mejora del resultado
laboral del colaborador. (CHIAVENATO, 2010)
Art. 11.- De la capacitación. - Se orienta al desarrollo profesional a través de la adquisición y actualización de conocimientos, Art. 12.- De las clases de
capacitación. - La capacitación se clasifica en:
Capacitación inductiva. - Es aquella destinada a orientar, difundir y/o reafirmar en las y los servidores públicos, principios y valores institucionales, acorde con
su visión, misión y objetivos. El programa de inducción considerará
ocupan, la misión y el portafolio de productos y servicios del proceso en el que
interviene y los objetivos estratégicos institucionales.
Los eventos de capacitación inductiva podrán estructurarse a través de visitas
de observación y entrenamientos en otras unidades administrativas internas o
de otras entidades similares, así como mecanismos de información de la
funcionalidad institucional. Las UATH institucionales llevarán un registro de los
procesos de inducción que deberán ser de por lo menos 24 horas de
participación y deberán cumplirse dentro del primer mes de labores. (REGIS TRO
OFICIAL, 2017) .
Capacitación técnica. - Está directamente relacionada con el desarrollo de conocimientos, destrezas y habilidades técnicas en función de la misión, de los
productos y servicios que genera cada proceso institucional y sus puestos de
trabajo.
Capacitación gerencial y/o directiva. - Tiene como finalidad el desarrollo de competencias conductuales requeridas por las y los servidores públicos que
tienen la responsabilidad de gerenciar, direccionar y gestionar los procesos
organizacionales.
Otras capacitaciones. - Todas aquellas destinadas al desarrollo de competencias conductuales requeridas para las y los servidores públicos.
(REGISTRO OFICIAL, 2017)
1.3.2.4. Escuela de ventas
La Formación de vendedores en las empresas desarrollan las competencias y
habilidades, para lograr el éxito de cualquier proyecto empresarial.
Uno de los principales departamentos y más productivos en una empresa,
definitivamente que son el área de ventas, ellos son los que a través de su
conocimiento del producto y la emoción trasladada al cliente son los que
permitirán los ingresos económicos de la empresa.
Atrás de ellos están todos sus colaboradores, pero no cabe duda que es la fuerza
esa sociedad. Los vendedores son un activo humano importante ya que son la
cara visible de la organización y por ende los que comercializan el producto o
servicio como se menciona además de obtener un incremento de la eficacia al
incidir sobre un aspecto fundamental de la motivación, que es la información que
recibe el alumno sobre la incidencia de la acción formativa en su puesto, su
carrera, el plan de negocio y la estrategia de la compañía (QUINTAS, 2011).
1.3.2.5. El empoderamiento en el desempeño laboral
El proceso de empoderamiento en el desempeño laboral consiste en identificar
las competencias de los trabajadores para poder adaptarlas e implementarlas
con meta de encontrar un mejor nivel de desempeño. (FINCOWSKY & FRanklin,
2003)
1.3.2.6. Estabilidad de los recursos humanos
Estabilidad Laboral según Socorro Feliz, en su artículo Estabilidad Laboral: otro
paradigm a que cam bia, mantiene que la estabilidad laboral debería ser
entendida como la responsabilidad compartida que posee tanto el patrono como
el empleado o el candidato de asegurar su parti cipación efectiva en el ambiente
laboral mientras ambas partes garanticen la adicción de valor a los procesos,
productos o servicios que generen u ofrezcan. Revista de Ciencias Sociales
(Sociales, 2010)
La evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y
sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es
productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro. (PABLOS,
Teijeiro, & BIEDMA, 2013).
1.3.2.7. Modelos de evaluaciones del desempeño laboral
Modelo de Evaluación Psicológica
Bajo el término evaluación psicológica se incluyen actividades diferentes de
acuerdo a los distintos enfoques, contando con conceptualizaciones y marcos de
MEP-Modelo psicométrico o del atributo
Este modelo clásico de psicodiagnóstico procede de la influencia de la psicología
diferencial en el nacimiento de la propia actividad diagnosticadora del psicólogo .
(JAEN, 2010)
MEP-Modelo médico
La evaluación psicológica desde el modelo médico viene de la concepción
organicista o biologicista que tiene este modelo de la conducta humana y sobre
todo de sus alteraciones o psi patología.. (JAEN, 2010)
MPE Modelo dinámico
El esquema explicativo que plantea el modelo dinámico sigue el camino
tradicional, ya visto en los anteriores enfoques, de buscar en el interior del
organismo la causa que justifique la conducta (JAEN, 2010).
MPE Modelo fenomenológico
Bajo el epígrafe de modelo fenomenológico incluimos una variedad de modelos
que, a pesar de contar con características comunes suficientes para hacerlos
identificables, muestran también diferencias sustanciales. (JAEN, 2010)
1.3.2.8. Procedimiento de evaluación para el desempeño laboral
Competencias y valores
Objetivos anteriores
Nuevos objetivos
Acciones de formación realizadas
Necesidades de Formación
Expectativas de desarrollo
Potencial
Conclusiones. (GOMEZ, 2016)
1.3.2.9. Calidad de evaluación del desempeño laboral
De la calidad de la evaluación dependen las decisiones que se tomen para el
mejoramiento de los procesos administrativos de la empresa. Las Tecnologías
de la información y la comunicación son las que en esta época permiten que las
evaluaciones tengan mayor eficacia debido a la informática, los resultados son
más rápidos y ahorran tiempo y recursos.
La calidad en la evaluación depende mucho de los indicadores que se
consideren para esa evaluación. Estos indicadores deben ser el resultado de los
planes de mejora de la empresa, es decir el que quiero que sea mi empresa.
Antiguamente la entrevista era una técnica de evaluación, pues ahora existen
métodos avanzados que cuanti-cualifican el desempeño laboral de los
trabajadores, así lo menciona Giorgetti menciona que de forma individual los
indicadores constituyen una señal que indica en términos de calidad de qué
forma se avanza hacia el logro de los objetivos (GIORGETTI & ROMERO, 2014).
1.3.2.9. Retroalimentación para el desempeño del capital humano para el desempeño laboral
El objetivo de la retroalimentación al empleado respecto a los resultados
obtenidos en el último periodo de evaluación. (WAYNE & Noe, 2010.)
Una vez realizadas las evaluaciones como lo menciona Wayne, debe ser el
análisis, la comparación y la proposición, para esto se debe plantear un recurso
de retroalimentación que sirva para el mejoramiento del desempeño, tomar los
puntos más críticos y plantear nuevas estrategias de cambio que generen una
mayor oportunidad al trabajador de crecer en su ámbito laboral.
1.3.3. Valoración crítica de los conceptos
Existieron muchos acontecimientos antes del XX que determinaron que la
Administración debía partir de una teoría que haga que el trabajo se lo realice de
Así urge la necesidad que ayudara a los gerentes a dirigir empresas y
organizaciones es así como Taylor provoca ya los principios de la administración
los cuales servirían para dar pie al mejoramiento de los procesos en las
organizaciones por lo que surgen las escuelas en donde se proponen métodos
para esta disciplina.
Peter Drucker ya por 1958 decía que la gerencia es la menos conocida y menos
comprendida de nuestras instituciones básicas y así él se preguntaba que es la
gerencia y que hace. Así decía que la gerencia no solo funciona con un botón
sino con la necesidad de obreros.
Se proponen varios modelos entre ellos, el de planeación estratégica de Ackoff.
1983, Calidad Total de Michael Porter 1993, el modelo Justo a tiempo y
empowerment group Bencomo 2016, modelo de gestión por compete ncias de
Claude Levy – Leboyer 1997 en su libro gestión por competencias ya
mencionaba la importancia de las competencias, es decir la especialización que
debe tener un trabajador para cada función, así mismo Chiavenato ya definía a
la gerencia como la capacidad para trabajar con y a través de individuos y grupos
para el logro de objetivos organizacionales. (CHIAVENATO, 2010)
Muchos de estos conceptos y teorías han sido de total utilidad en mi
investigación ya que mi propuesta no parte de un hecho empírico sino de la
consecuencia de estudios científicos que fundamentan la necesidad de crear un
modelo de gestión que mejore el desempeño laboral de la empresa NEOAUTO
de la ciudad de Quito
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
1.- Toda empresa u organización debe implementar un modelo de gestión
partiendo de la misión y visión corporativa, el mejoramiento del desempeño
dependerá 100% del recurso humano y las competencias que logren desarrollar
para lograr cumplir con los objetivos empresariales.
2.- El gerente o gerentes de la empresa deben garantizar que el recurso humano
clientes, y como llegar con el producto o servicio de una manera eficiente, eficaz
y de calidad.
3.- Que las diferentes teorías nos permiten entender los fundamentos científicos
comprobados que han hecho que otras empresas puedan tener éxito en sus
procesos.
4.- Los modelos de gestión gerencial, logran definir estrategias que permiten
desarrollar con mayor efectividad la actividad empresarial sobre todo si el
2. MARCO METODOLÓGICO 2.1 Caracteriz ación del sector:
CAPÍTULO II.
Se define a la población como el conjunto de los elementos que tiene una
característica común, en este caso la de estar inmersos en la problemática por
la que atraviesa la Empresa automotriz NEOAUTO de la ciudad de Quito.
Los estratos seleccionados fueron los siguientes:
Detalle Número Instrumento
Gerente de Talento Humano 1 Entrevista
Colaboradores internos 30 Encuestas
TOTAL 31
Ta bla 1. Población de estudio
Fue nte : Elaborado por Mario Mena
2.2 Descripción del procedimiento Metodológico 2.2.1 Modalidad de la investigación
La modalidad es cuali-cuantitativa ya que se adapta a la necesidad de mi
investigación y a la problemática que se va a resolver. La investigación
cuantitativa se apoya en datos numéricos y estadísticos de las respuestas a las
encuestas y es cualitativa ya que se enfoca mayormente a la investigación
exploratoria, indaga y narra los problemas de la empresa NEOAUTO después
de la observación directa en la empresa y la entrevista al gerente de talento
humano.
2.2.2 Tipo de investigación 2.2.2.1 Exploratoria
Es de tipo exploratoria porque me permitió indagar, y explorar respecto a las
2.2.2.2 Descriptiva
Es de tipo descriptiva ya que me permitió utilizar técnicas específicas en la
recolección de información, como la observación, la entrevista y el cuestionario.
2.2.3 Métodos, técnicas e instrumentos 2.2.3.1 Método lógico deductivo
Este método se aplicó para definir la estructura del modelo de gestión gerencial
de la empresa NEOAUTO en la ciudad de Quito.
2.2.3.2 Método lógico inductivo:
Se aplicó este método para establecer la proyección del modelo de gestión
gerencial de la empresa NEOAUTO en la ciudad de Quito.
2.2.3.3 Método histórico:
Este método se aplicó para profundizar en la historicidad de la empresa y el
estado actual de la empresa NEOAUTO en la ciudad de Quito.
2.2.4 Técnicas
2.2.4.1 Observación directa
En la Empresa NEOAUTO a todos los procesos y desempeño de los
trabajadores.
2.2.4.2 Encuestas
Encuesta: A los treinta trabajadores de NEOAUTO en la ciudad de Quito
2.2.4.3 Entrevistas
Entrevista: A la Gerente de Talento Humano 2.2.5 Instrumentos de la Investigación
Guía de cuestionario
Guía de entrevista, ver anexo
2.2.5.1 Interpretación de datos
Para analizar la problemática de la Empresa NEOAUTO de la ciudad de Quito,
se aplicaron encuestas a los trabajadores, con la finalidad de conocer porque
existe un bajo desempeño laboral, cuales son las causas, así como también una
entrevista a la gerente de Talento Humano quien de primera mano abordaría las
posibles causas.
A continuación, se detalla los resultados de la encuesta dirigida a los
sie m pre alg unas ve ces nunca T otal
Frecuencia Re lat iva 2 12 18 30
Porce nta je 6,67% 40,00% 60,00% 100, 00%
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
2.2.5.2. RESULTADO DE LA ENCUESTA DIRIGIDA A LOS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA NEOAUTO DE LA CIUDAD DE QUITO
OBJETIVO: Diagnosticar el desempeño laboral en la empresa NEOAUTO de la ciudad de la Quito.
Pregunta 1.- ¿La empresa orienta las acciones con su personal a fin de lograr propósitos comunes?
Variables Frecuencia Relativa Porcentaje
Siempre 2 6,67%
Algunas veces 12 40,00%
Nunca 18 60,00%
Total 30 100,00%
Ta bla 2. Acciones con su personal a fin de lograr propósitos comunes
Fue nte : Elaborado por Mario Mena
¿La empresa orienta las acciones con su personal a fin de lograr propósitos comunes?
40
30
20
10 0
Figura 10. Acciones con su personal a fin de lograr propósitos comunes
Fue nte : Elaborado por Mario Mena
Interpretación de resultados:
De las encuestas realizadas a los trabajadores de la empresa se determina que
la mayoría considera que no se orientan las acciones en conjunto con el personal
sie m pre alg unas
ve ce s nunc a T otal Frecuencia Re lativa 3 10 17 30 Porcenta je 10,00% 33,33% 56,67% 100, 00%
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
Pregunta 2: ¿Se socializ a el plan comercial anual?
Variables Frecuencia Relativa Porcentaje
Siempre 3 10,00%
Algunas veces 10 33,33%
Nunca 17 56,67%
Total 30 100,00%
Ta bla 3. Socialización del plan comercial anual
Fue nte : Elaborado por Mario Mena
¿Se socializa el plan comercial anual?
35 30 25 20 15
10 5 0
Figura 11. Socialización del plan comercial anual
Fue nte : Elaborado por Mario Mena
Interpretación de Resultados:
De las encuestas realizadas a los trabajadores de la empresa se determina que
la gerencia socializa únicamente al 3% de los trabajadores el plan comercial
anual por lo que no saben qué acciones deben tomar en sus puestos de trabajo
sie m pre alg unas
ve ce s nunca T otal Frecuencia Re lativa 4 11 15 30 Porce nta je 13,33% 36,67% 50,00% 100, 00%
Tí tu lo d e l e je
Pregunta 3: ¿El gerente informa constantemente a sus subordinados de los planes, objetivos y metas a seguir?
Variables Frecuencia Relativa Porcentaje
Siempre 4 13,33%
Algunas veces 11 36,67%
Nunca 15 50,00%
Total 30 100,00%
Ta bla 4. Información constantemente a subordinados de los planes, objetivos y metas a seguir
Fue nte : Elaborado por Mario Mena
¿El gerente informa constantemente a sus subordinados de los planes, objetivos y metas
a seguir? 35 30 25 20 15 10 5 0
Figura 12. Información constantemente a subordinados de los planes, objetivos y metas a
seguir
Fue nte : Elaborado por Mario Mena
Interpretación de Resultados:
De las encuestas realizadas la mayor parte de los trabajadores el 50%
determinan que el gerente no informa de los planes, objetivos y metas a seguir
sie m pre alg unas
ve ce s nunc a T otal Frec uencia Re lat iva 2 10 18 30 Porcenta je 6,67% 33,33% 60,00% 100, 00%
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
Pregunta 4: ¿El gerente reconoce los logros de los miembros de la empresa?
Variables Frecuencia Relativa Porcentaje
Siempre 2 6,67%
Algunas veces 10 33,33%
Nunca 18 60,00%
Total 30 100,00%
Ta bla 5. El gerente reconoce los logros de los miembros de la empresa
Fue nte : Elaborado por Mario Mena
El gerente reconoce los logros de los miembros de la empresa?
35 30 25 20 15 10 5 0
Figura 13. El gerente reconoce los logros de los miembros de la empresa
Fue nte : Elaborado por Mario Mena
Interpretación de Resultados:
De las encuestas realizadas la mayor parte de los trabajadores el 60% no sienten
que son reconocidos por los logros proyectados en su función por lo que
