UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA: DISEÑO DE UN PLAN DE CARRERA BASADO EN
COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA MEXCE S.A.
AUTORA: KATYA JOSEFINA MOSCOSO MATEUS
DIRECTOR: DR. ROBERTO ROMERO
DECLARACIÓN JURAMENTADA
Yo, Katya Moscoso Mateus, declaro bajo juramento que el Trabajo aquí escrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional;
y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y
por la normativa institucional vigente.
CERTIFICADO DIRECTOR DE TESIS
Por medio de la presente certifico que la Sra. KATYA MOSCOSO MATEUS, ha realizado y concluido su trabajo de grado, titulado: DISEÑO DE PLAN DE CARRERA BASADO EN COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA MEXCE S.A., para la obtención del título de INGENIERA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS.
De igual manera asumo la responsabilidad por los resultados alcanzados en el presente trabajo de titulación.
Atentamente,
DR. ROBERTO ROMERO
DEDICATORIA
Al amor más grande que tengo en la vida mi hijo Esteban, quién se ha convertido en un ejemplo de amor y tenacidad.
A mi madre Margarita por ser el pilar más importante para el logro de mis objetivos, ella siempre me enseñó con su amor, sacrificio y esfuerzo.
A mi padre Julio Moscoso que a pesar de que ahora no está con nosotros, siento que se encuentra cerca y pienso que nos faltó muchos momentos por vivir juntos.
A mis queridos hermanos María Dolores, Julio, Jeaneth y Anita ejemplos de perseverancia, por todo el apoyo brindado siempre en las buenas, en las malas, en las tristezas y alegrías
AGRADECIMIENTO
A mi esposo Jaime por su paciencia a lo largo de la Carrera.
A mis amigas quienes diariamente comparten las penas y alegrías especialmente a Teresita quién me ayudó con su apoyo incondicional.
Al Arq. Agustín Oleas gracias infinitas por tenderme la mano en el momento indicado.
A la empresa MEXCE S.A. por su apertura y oportuna ayuda en la realización de ésta investigación.
A mis profesores a quienes siempre les guardaré un afecto entrañable por haber ayudado a enriquecer mis conocimientos.
Índice de Contenidos
Índice de Contenidos ... VI Índice de Tablas ... VIII Índice de Gráficos ... IX Índice de Figuras ... X Índice de Cuadros ... X
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ... 1
1.1 El Problema De Investigación ... 1
1.1.1 Problema a Investigar ... 1
1.1.2 Objeto de Estudio Teórico ... 2
1.1.3 Objeto de Estudio Práctico ... 3
1.1.4 Planteamiento del Problema ... 5
1.1.5 Formulación del Problema ... 9
1.1.6 Sistematización del Problema ... 10
1.1.7 Objetivo General ... 10
1.1.8 Objetivos Específicos ... 10
1.1.9 Justificación ... 11
1.2 Marco Referencial ... 12
1.2.1 Marco Teórico ... 12
1.2.1.1 Plan de Carrera de la Empresa Mexce S. A. ... 12
1.2.1.2 Competencias ... 16
1.2.1.2.1 Competencias Aplicadas en los Subsistemas de Recursos Humanos ... 22
1.2.1.3 Diseño del Puesto ... 23
1.2.1.3.1 Socialización Organizacional ... 23
1.2.1.3.2 Métodos Para Promover la Socialización ... 23
1.2.1.3.3 Concepto de Puesto ... 24
1.2.1.3.4 Descripción y Análisis de Puestos ... 26
1.2.1.4.4 Reclutamiento Externo ... 33
1.2.1.5 Selección de Personal ... 36
1.2.1.5.1 La Selección Como Proceso de Comparación ... 36
1.2.1.5.2 La Selección Como Proceso de Decisión ... 38
1.2.1.6.4 Obtención de la Información Para el Puesto ... 38
1.2.1.5.5 Técnicas de Selección ... 39
1.2.1.6.6 Capacitación de los Entrevistadores ... 40
1.2.1.5.7 Construcción del Proceso de Entrevista ... 41
1.2.1.5.8 Etapas de la Entrevista de Selección ... 42
1.2.1.6 Evaluación del Desempeño ... 42
1.2.1.8 Remuneraciones ... 44
1.2.1.8 Capacitación ... 47
CAPÍTULO II. MÉTODO ... 49
2.2 Metodología General ... 49
2.1.1 Nivel de Estudio ... 49
2.1.3 Método ... 50
2.1.4 Población y Muestra ... 50
2.1.5 Instrumentos de Investigación ... 52
2.1.6 Procesamiento de Datos ... 53
2.2 Metodología Específica ... 53
2.2.1 Metodología de Recursos Humanos ... 53
CAPÍTULO III. RESULTADOS ... 54
3.1 Recolección Y Tratamiento De Datos ... 54
21.-¿Desempeño Mis Labores Diarias Por:? ... 67
Capítulo Iv.- Discusión ... 180
4.1 Conclusiones: ... 180
4.2 Recomendaciones ... 181
Índice de Tablas
Tabla Nº 1 Proceso de Inducción ... 55
Tabla Nº 2 Designación de Funciones ... 55
Tabla Nº 3 Ingreso a la Empresa ... 56
Tabla Nº 4 Conocimiento de Funciones ... 57
Tabla Nº 5 Periodicidad de Capacitación ... 57
Tabla Nº 6 Capacitación Recibida ... 58
Tabla Nº 7Condiciones Ambientales de Trabajo ... 59
Tabla Nº 8 Normas de Seguridad ... 59
Tabla Nº 9 Calidad de Vida en el Trabajo ... 60
Tabla Nº 10 Desempeño en el Área de Trabajo ... 60
Tabla Nº 11 Vacantes existentes ... 61
Tabla Nº 12 Uso de la Evaluacion de Desempeño ... 62
Tabla Nº 13 Remuneración ... 62
Tabla Nº 14 Valoración de la Antigüedad ... 63
Tabla Nº 15 Ascensos... 63
Tabla Nº 16 Participación Organizacional ... 64
Tabla Nº 17 Competencias Gerenciales ... 65
Tabla Nº 18 Tipos de Necesidades de los Trabajadores de MEXCE S.A... 65
Tabla Nº 19 Trabajo en Equipo ... 66
Tabla Nº 20 Consideración de Iniciativas ... 67
Tabla Nº 21 Motivación Laboral ... 67
Índice de Gráficos
Gráfico Nº 1 Proceso de Inducción ... 55
Gráfico Nº 2 Designación de Funciones ... 56
Gráfico Nº 3 Ingreso a la Empresa ... 56
Gráfico Nº 4 Conocimiento de Funciones ... 57
Gráfico Nº 5 Periodicidad de la Capacitación ... 58
Gráfico Nº 6 Capacitación Recibida ... 58
Gráfico Nº 7 Condiciones Ambientales de Trabajo ... 59
Gráfico Nº 8 Normas de Seguridad ... 59
Gráfico Nº 9 Calidad de Vida en el Trabajo ... 60
Gráfico Nº 10 Desempeño en el Área de Trabajo ... 61
Gráfico Nº 11 Vacantes Existentes ... 61
Gráfico Nº 12 Uso de la Evaluación de Desempeño ... 62
Gráfico Nº 13 Remuneraciones ... 62
Gráfico Nº 14 Valoración de la Antigüedad ... 63
Gráfico Nº 15 Ascensos ... 64
Gráfico Nº 16 Participación Organizacional ... 64
Gráfico Nº 17 Competencias Gerenciales ... 65
Gráfico Nº 18 Tipos de Necesidades de los Trabajadores de MEXCE ... 65
Gráfico Nº 19 Trabajo en Equipo ... 66
Gráfico Nº 20 Consideración de Iniciativas ... 67
Gráfico Nº 21 Motivación Laboral ... 67
Índice de Figuras
Figura No. 1 Problema de Desarrollo Organizacional MEXCE S.A ... 5
Figura No. 2 Asignación de Competencias a Puestos ... 19
Figura No. 3 Modelo de Diseño de Puestos ... 26
Figura No. 4 Estructura de la Descripción de Puestos ... 27
Figura No. 5 Estructura del Análisis de Puestos ... 28
Figura No. 6 Selección como Proceso de Comparación ... 37
Índice de Cuadros Cuadro No. 1 Ventajas del Reclutamiento Interno ... 32
Cuadro No. 2 Desventajas del Reclutamiento Interno ... 33
Cuadro No. 3 Proceso de Entrevista ... 41
RESUMEN
El Objetivo de esta investigación fue desarrollar un Plan de Carrera para la empresa MEXCE S.A. debido a que la empresa a pesar de ser una empresa familiar ha ido incrementando su volumen de ventas y de importaciones, esto ha conllevado a tener que contratar personal de acuerdo a las necesidades, y por otra parte la incorporación de la familia en varios de los cargos directivos ha ocasionado un crecimiento inadecuado de su estructura organizativa.
Esta falta de organización ha provocado que no se desarrollen procesos adecuados de selección de personal, evaluación, capacitación lo que ha provocado una alta rotación del personal, perdiéndose gran capital humano.
Este trabajo contribuirá a la gestión del Recurso Humano, proporcionando herramientas para un mejor desarrollo organizacional, que en el corto tiempo influirá en la productividad empresarial.
Cabe recalcar que el crecimiento de MEXCE está íntimamente relacionada con la aparición de nuevas tecnologías, los incrementos del nivel de exigencia de los clientes, cada vez más expertos pero con mayor toma de decisiones.
Esta investigación inicia con el análisis de los insumos que necesita una organización para diseñar un Plan de Carrera, se procedió a realizar el levantamiento de los cargos existentes, sí como también formularios para selección y evaluación de personal.
ABSTRACT
The objective of this research was to develop a career plan for the company MEXCE because the company despite of being a family company has increased its turnover and imports, this has led to having to hire staff according to the needs, and secondly the incorporation of the family in various management positions has led to inadequate growth of its organizational structure.
The lack of organization has led to an inadequate develop of processes of personnel selection, evaluation, training which has led to a high turnover of staff, losing great human capital. This work will contribute to the management of human resources, providing tools for a better organizational development in a short period of time will influence business productivity. Should be emphasized that MEXCE growth is closely related to the emergence of new technologies, increases of the level of demand from customers, more and more experts but more decisions
This research begins with the analysis of inputs needed by the organization to design a career plan, then proceeded to make the lifting of the charges, as well as forms seeking the right selection and evaluation of staff.
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 El Problema de Investigación
1.1.1 Problema a Investigar
Es importante tomar en cuenta que a través del tiempo las organizaciones han sufrido cambios ya sea en su estructura, en sus proyecciones, en su manera de enfocar el desarrollo del recurso humano que labora en la organización, en éste ámbito uno de los departamentos que ha soportado grandes transformaciones es el de Recursos Humanos, especialmente en los objetivos a corto y largo plazo como en las funciones que actualmente se desarrollan en este departamento.
Por esta razón las organizaciones han buscado varias formas de lograr crecer de la mano de sus empleados ya que es de gran importancia para que la organización logre sus objetivos institucionales y se posicione en altos niveles de competencia.
Con este contexto las organizaciones en la actualidad buscan la forma de atraer y mantener recursos humanos con altos niveles de competencia, tratando de que los trabajadores en el interior de la empresa encuentren un lugar donde puedan desarrollarse aportando con su compromiso organizacional, por estos motivos las organizaciones crean los Planes de Carrera organizacionales.
Es importante recalcar que las organizaciones para implementar un plan de carrera deben estar preparadas para desarrollarse, para esto debe están inmerso el afán de los directivos de implementarlo y de someterse a la disciplina que aplica este sistema tanto en materia de rotación excesiva de personal, movilidad, promociones, anclas, gestión de recursos humanos para implementarlo en una organización y su manera de operar.
El plan de carrera tiene en uno de sus objetivos evitar que el talento humano se retire de la
Por otra parte considerando la empresa de análisis MEXCE S.A. Importadora de vinos ha tenido un crecimiento para el que los directivos no estaban preparados.
En la actualidad se ha incrementado la cultura vinícola en el Ecuador, las empresas dedicadas a la importación de vinos han crecido de forma irregular, especialmente las organizaciones familiares han ido llenando sus cargos de acuerdo a la necesidad mas no, a una estructura organizada, por otra parte el alto índice de rotación del personal por falta de incentivos y la escasa capacitación del personal de selección ha provocado que exista inconformidad en el trabajador de la empresa MEXCE, por tal motivo los directivos necesitan reestructurar en primer lugar su organización; y, diseñar un Plan de Carrera basado en competencias que permita el desarrollo profesional del trabajador.
Cabe resaltar que las compañías dedicadas a la importación y comercialización de vinos en nuestro país en estos últimos años han tenido un incremento muy significativo debido a que actualmente en el Ecuador el 90% de los vinos que se consumen es importado y el 10% restante es producto local.
Por esta razón las empresas importadoras de este producto han crecido de forma significativa ocasionando un problema en la estructura de su organización.
En el Ecuador muchas organizaciones han visto la necesidad de cambiar sus estructuras organizativas basándose en el aprovechamiento de la capacidad del talento humano y en lograr incentivos para sus trabajadores. Los empleados buscan mucho más que una remuneración, que se los trate como seres humanos perfectibles de errores pero dispuestos al cambio.
1.1.2 Objeto de Estudio Teórico
Estas oportunidades permitirán analizar la descripción de su trabajo, los requisitos que deben cumplir para ocupar el puesto y finalmente formularán un plan de acción que incluya las ideas que deben poner en práctica para obtener dicho puesto.
Cuando el proceso finalice, la administración estudiará la factibilidad de impartir cursos en las áreas en las que se considere claves para fomentar el desarrollo profesional.
Para la formulación de un Plan de Carrera se debe distinguir entre carrera profesional, historial, profesional, objetivos profesionales, Plan de Carrera profesional y desarrollo profesional.
1.1.3 Objeto de Estudio Práctico
Diseñar un Plan de Carrera basado en las competencias tanto del trabajador como las indispensables en cada cargo, esto permite a los empleados ascender a niveles superiores y garantiza a la organización disponer de un personal apto para cumplir las necesidades de la institución.
Para que los resultados de una buena aplicación de un plan de carrera basado en competencias, resulte eficaz es necesario que se incluyan los siguientes pasos:
La descripción de las labores requeridas por el cargo objetivo y por los cargos que ocupan los candidatos.
El modelo de competencias para los puestos de trabajo.
La descripción de los comportamientos para competencia del modelo.
Los indicadores de desempeño que proporcionen el material de soporte para un programa de evaluación basado en competencias y para una base de datos.
La tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la selección y contratación, tanto interna como externa.
1.1.4 Planteamiento del Problema
Figura1
Diagrama Causa – Efecto: Problema Desarrollo organizacional MEXCE S.A
Fuente: MEXCE S.A.
Elaboración: Katya Moscoso Escasa
motivació n para el personal
No se reconoce el trabajo
No existe un plan para que los empleados puedan desarrollarse
Remuneraciones no competitivas
No existe incentivos, bonos
No existe un programa de prestaciones superiores
Crecimiento de la empresa sin estructura organizaciona l adecuada
Bajo interés de los directivos en el crecimiento personal de los trabajadores
Creación de cargos generalmente a beneficio familiar
No tienen un proceso de selección, evaluación, capacitación adecuado
Demasiada rotación de personal especialmente en los mandos medios. Profesionales
En este análisis se puede observar claramente como la falta de incentivos, el crecimiento sin
una estructura organizativa y el poco interés de los directivos en el personal está ocasionando que si bien la organización ha tenido un crecimiento, los directivos han analizado que con otra organización los resultados mejorarían aún más, tomando en cuenta también que las nuevas políticas del gobierno en cuestión de recursos humanos implican leyes y reglamentos que deben ser cumplidos y si continúa la excesiva rotación del personal, también provoca mayor trabajo en el área de recursos humanos en los procesos de selección, capacitación, evaluación.
A partir de este análisis revisaremos una parte de la historia por la que suceden estos cambios administrativos:
Las organizaciones en el transcurso del tiempo han soportado cambios y transformaciones en la estructura administrativa debido a lo complejo de las nuevas tareas que han tenido que ir asumiendo. Los inicios de estas estructuras organizativas comienzan en el siglo XX como lo explica (Chiavenato), 2011 el impacto de La Revolución Industrial llamado en ese entonces Relaciones Industriales era la actividad que mediaba entre los trabajadores y la empresa tratando de solucionar en cierta forma los conflictos que se producían por las necesidades de la organización y la necesidades individuales.
El nombre de Relaciones Industriales en los años 50 se cambió por Administración de personal y ya no solo solucionaba problemas si no se administraba bajo las leyes vigentes, en los años 60 la Legislación laboral se volvió caduca y las organizaciones crecían de forma incontrolable y se empezó a tomar en cuenta el recurso humano como un pilar fundamental en el crecimiento organizacional.
En los setentas ya el término “Recursos Humanos” se manejaba en toda empresa sin embargo todavía eran tomados como recursos para producir a los que se les controlaba y se les asignaba tareas simplemente de acuerdo a las necesidades organizacionales.
el que luchan todas las organizaciones obligándolas a cambiar tanto la misión, visión, estrategias, objetivos y metas que le han dado un nuevo enfoque basado en competencias.
Según (Biasca),2002 se cuestionan las formas estructurales dentro de una organización dando un paso de las estructuras jerárquicas con varios niveles de cargos a otras menos jerarquizadas con estructuras horizontales.
El nuevo concepto según (Chiavenato), 2011 resalta tres aspectos fundamentales:
1. Todas las personas son diferentes ya sea en su forma de pensar, de actuar, en sus tipos de habilidades y destrezas, los conocimientos que han adquirido y las competencias que cada individuo posee.
2. “Las personas son los elementos vivos” impulsan a una organización a lograr el éxito utilizando su desarrollo personal.
3. “Las personas son socios de la organización” ellas entregan a la organización su esfuerzo, la responsabilidad, la dedicación, el esfuerzo pero a cambio ellos necesitan mejores salarios, diferentes incentivos como crecimiento profesional, carrera, etc.
Por otra parte (Burak), 1990 en su libro indica la importancia de manejar una planificación estratégica en una empresa y a su vez la planificación de los Recursos Humanos para mejorar los procesos estratégicos organizacionales, se considera la cultura organizacional y el clima de apoyo.
Tomando en cuenta por ejemplo a Venezuela que sufrió un crecimiento acelerado según nos explica (FRANCES), existió una desmesurada ampliación en el mercado, la competencia existente en los productos obligó a las empresas a crecer sin objetivos claros, ni planificación estratégica, se contrataba personal en forma masiva, se crearon cargos en función de las necesidades que se iban creando.
tuvieron la necesidad de desarrollar estrategias para poder contar con personal mejor calificado y que pudiera desempeñarse mejor en sus cargos como lo explica (Alles),2009 “Cuando una organización decide implementar una gestión por competencias, la posibilidad de lograr un cambio dependerá de cómo se hayan definido las competencias y, en consecuencia, del modelo diseñado”
Las organizaciones centraron sus esfuerzos en las competencias requeridas, como medirlas y ubicarlas en cada uno de los cargos. La tendencia se basó en diferentes modelos de selección creados en su mayoría a partir de las competencias críticas, los indicadores de conducta, assessment center y productores de futuros comportamientos.
En la actualidad las empresas han sufrido cambios y transformaciones en lo referente a su estructura organizativa, ya sea por procesos de globalización, por los diferentes avances tecnológicos o por lograr un mejor posicionamiento en el mercado laboral; por esta razón estas organizaciones han debido realizar cambios en su misión, visión, estrategias, objetivos y metas con un enfoque orientado al Talento Humano y sus niveles de competencias.
(I. Chiavenato),2009 En el libro Gestión del Talento Humano señala, “El éxito de las empresas en el siglo XXI dependerá de varios cambios, por ejemplo: el ambiente de negocios, la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, el sentido de responsabilidad de las personas y el aumento de libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión”.
requerimientos ya de un Plan de Carrera que es un concepto antiguo que pretendía hacer reflexionar a los trabajadores sobre que van a ser dentro de algunos años sin embargo en la actualidad es un proceso dinámico que permite conocer los perfiles de los que la organización cuenta para sus operaciones.
1.1.5 Formulación del Problema
¿La empresa MEXCE cuenta con un Plan de Carrera para sus trabajadores que permita el desarrollo de sus trabajadores, con una apropiada selección de personal, procesos de inducción y capacitación?
MEXCE S.A inicialmente era una empresa familiar, no contaba con una estructura organizacional, por lo cual su crecimiento no fue planificado, lo que ha ocasionado que sus objetivos empresariales no se cumplan. Actualmente y debido a la modernización, se han implementado varios procesos administrativos y de control.
En el análisis efectuado se determinó que existe insatisfacción en los miembros de la organización a todo nivel, situación que provoca factores negativos que impiden el normal desenvolvimiento de las tareas, tales como: rotación de personal, actividades no especificadas, incumplimiento de horarios, duplicidad de tareas, ausentismo.
Estas deficiencias reconocidas por los directivos de la empresa, obligan a los mismos a realizar una reestructuración radical, generando expectativas de cambios positivos, entre los que está la implementación del Plan de Carrera que constituye una herramienta idónea para el desarrollo profesional de su personal.
1.1.6 Sistematización del Problema
Luego del análisis del problema y para suplir la carencia de una estructura organizacional se cree necesario buscar una solución para fomentar el interés del desarrollo profesional de los empleados de MEXCE S.A.
A continuación menciono algunos de los subproblemas encontrados en la empresa:
¿La empresa tiene elaborado un diccionario de competencias de la organización? ¿Existe un Manual de cargos en la empresa MEXCE S.A.?
¿Se cuenta con un proceso de selección de personal adecuado a las necesidades de la empresa?
¿Cómo se realiza la evaluación del desempeño? ¿La capacitación es una prioridad en MEXCE S.A.?
1.1.7 Objetivo General
Diseñar el Plan de Carrera para la empresa MEXCE S.A., basado en competencias que sirva como herramienta para crear oportunidades de crecimiento y compromiso empresarial, con el fin de que sus empleados alcancen un mejor desempeño profesional y que la empresa obtenga la ventaja de contar con personal que le conduzca al éxito empresarial.
1.1.8 Objetivos Específicos
- Realizar un diagnóstico situacional de la empresa MEXCE S.A.
- Realizar el levantamiento y la descripción de los cargos de la empresa MEXCE S.A. - Desarrollar un diccionario de competencias de acuerdo a los niveles organizacionales. - Diseñar los procesos de selección de personal, evaluación del desempeño y
capacitación del personal.
1.1.9 Justificación
El diseño del Plan de Carrera permitirá a MEXCE contar con una estructura organizacional en la que los empleados capacitados que respondan a los actuales requerimientos tanto laborales, tecnológicos, de servicio y de productividad.
Además permitirá prever problemas y tomar decisiones oportunas y preventivas.
En el desenvolvimiento de las actividades se detectan amenazas, se encuentran oportunidades y esto debe ser prevenido y aprovechado.
Se debe considerar que, en esta transformación encontraremos personas de distintas actitudes y comportamientos con los cuales enfrentaremos oposición o aceptación, esto causará demora en el objetivo que es mejorar profesionalmente a los empleados y ganancia en la organización.
Para obtener un buen resultado de la implementación del Plan de Carrera, se debe contar con el aporte y el apoyo tanto de los directivos como de los empleados de MEXCE, puesto que emprender un proceso de cambio implica transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar a la organización al logro de sus metas.
Llevar adelante la implementación de un Plan de Carrera en MEXCE proporcionará motivación en el personal, ya que si el proceso avanza los resultados que se obtengan determinarán diferentes maneras de reconocimiento que podrían estar dentro de un Plan de incentivos (remuneración, viajes, capacitación, días libres, horarios diferidos).
Los modelos de Planes de Carrera en su mayoría (Gómez Mejía Et), 2007 tienen como objetivo satisfacer tanto las necesidades individuales de los empleados como las necesidades de las organizaciones. La finalidad de los empleados es lograr realizar un aporte a sus cargos a través del desempeño excelente, la finalidad de las empresas es brindarles a los empleados las herramientas necesarias para desarrollar al máximo sus competencias y prepararlos para ocupar futuras posiciones (Schneier), 2010.
La presente investigación servirá de apoyo para los directivos de la organización, que están empeñados en desarrollar modelos de planes de carrera basados en competencias para empresas de la rama vinícola.
1.2 Marco Referencial
1.2.1 Marco Teórico
1.2.1.1 Plan de Carrera de la Empresa MEXCE S. A.
(M.Wayne), 2005 sobre “El Plan de Carrera” indica que “Es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se que se basa en colocar a los colaboradores en aquellos puestos que les proporcionen la oportunidad de desarrollar su potencial y las competencias necesarias para retos más grandes. Cuando dentro de una empresa se cuenta con un Plan de Carrera el reclutamiento, la selección y la evaluación del talento humano se hace en función al mismo.
El Plan de Carrera ubicaelrecorrido de progreso que una persona puede tener al interior de la organización, es decir, cómo puede recorrer por la estructura, aspecto que se identifica desde el proceso de selección de personal, con los resultados de la evaluación del desempeño, y se enlaza con el plan de formación y desarrollo de competencias.
- Objetivos del Plan de Carrera
Fortalecer las Estrategias delaOrganización,
Evitar la separación de la empresa del personal con talento,
Reconocer el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la organización, Evitar la inestabilidad del Recurso Humano,
Apoyar la motivación del personal,
Fortalecer la cultura y clima organizacional,
Evaluar los planes de formación y proteger la gestión del conocimiento, Valorar las competencias individuales de los trabajadores
humano, perfiles de los cargos, resultados del proceso de selección de personal, resultados del proceso de gestión del desempeño, evaluación del potencial del desarrollo y proceso de formación.
Para lograr este objetivo se diseñará un plan al cual podrán acceder todos los empleados mientras cumplan los requisitos exigidos.
- Plan de Carrera Personal e Individual
Programa para facilitar el desarrollo profesional de los empleados, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa, en función de sus competencias, intereses y valores.
Como define (Schein), 2004“La dinámica de la carrera se puede considerar fundamentalmente una secuencia de transición de límites. La persona puede mover hacia arriba, en torno y hacia dentro, y toda carrera es una secuencia de movimientos a lo largo de estos tres caminos"
En síntesis el Plan de Carrera personal se refiere a las metas y objetivos que como individuos nos hemos planteado como autores de nuestra propia carrera. Forma parte de nuestro Plan de vida y se refiere a esa revisión honesta de nuestro potencial, aptitudes y competencias con respecto a nuestra profesión.
El Plan de Carrera dentro de una Organización citando a (M.Wayne) , 2005 se define como “el Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas ni diferentes.
- Ventajas de la aplicación de un Plan de Carrera en una organización
Las personas buscan acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organización para lograr el desarrollo de su carrera cuando las intenciones son seguir siendo parte integral- activa de la empresa.
Los Planes de Carrera son una excelente oportunidad que tienen las organizaciones para motivar a sus trabajadores profesionales e integrarlos a la empresa, permitiendo que construyan su futuro en el marco de la cultura organizacional.
Al no contar con un Plan de carrera, los trabajadores se sentirán desmotivados ya que se limitará su capacidad de ascensos y mejoras en las condiciones laborales.
- Factores de un Plan de Carrera
Al momento de establecer Planes de Carrera la Organización debe estar preparada para sostener los siguientes factores:
Centros de Evaluación. Desarrollo de facilitadores internos, que a través de ellos se contemplen entrevistas y juegos de negocios.
Pruebas psicológicas. Como herramienta que permita analizar la orientación de los intereses y competencias.
Evaluaciones de Desempeño. Idealmente con la Evaluación 360° Plan de Capacitación. Para desarrollar competencias.
Proyecciones de Ascensos. Retroalimentación de sus superiores con relación a avances.
- Proceso de Planeación de Carrera Individual
Para la persona el proceso de una planeación de carrera consiste en:
Autoevaluación Periódica: El comienzo de una planeación de carrera es conocerse a uno mismo, ¿Qué clase de persona soy?, ¿Qué habilidades poseo?, ¿Cuáles son mis valores e intereses?, ¿Qué es lo que me gusta y no me gusta hacer?, ¿Cuáles son mis fuerzas y debilidades?
Identificación de Oportunidades: La persona necesita relacionar sus habilidades, intereses y valores a sus oportunidades de carrera. La organización también debe dar información a los empleados sobre los puestos de trabajo disponibles para que las personas puedan ocuparlos.
Fijación de metas: Después de que las personas han evaluado sus fuerzas, debilidades, intereses y valores y después de haber obtenido conocimiento de las oportunidades que tienen en el trabajo, se pueden fijar metas de carrera realistas. Es decir, establecer metas a corto, mediano y largo plazo. Metas que lleven al crecimiento y que reten a la persona a obtener nuevas habilidades y conocimientos. Las metas deben ser consistentes con las capacidades de cada persona y compatibles con ellas mismas.
Preparación de Planes: Los planes deben ser hechos para saber que hacer para poder alcanzar las metas que se han fijado; para esto se necesita la ayuda o consulta de un supervisor o de un miembro del departamento de personal. La planeación debe tomar en cuenta las necesidades, habilidades y experiencias requeridas de la persona para alcanzar sus metas.
1.2.1.2 Competencias
La definición de competencias tiene muchos autores, corrientes y propuestos, pero es necesario mencionar que uno de los primeros en definir el tema fue David Mac Clelland quien en los años 70 comenzó a utilizar el término para sus diferentes investigaciones las que estaban dirigidas a identificar las variables que diferenciaban el desempeño de los individuos en sus puestos de trabajo.
Uno de los grandes aportes del autor fue comprobar el corto alcance que tenían las pruebas psicológicas para predecir el comportamiento futuro del individuo y por lo tanto el éxito en el puesto de trabajo, centró su atención en las características y comportamientos de los individuos, dejando atrás antiguas teorías sobre las descripciones de las tareas y los atributos de los puestos de trabajo.
“Existen diferentes acepciones del concepto de competencia; en nuestro trabajo se utilizará la que incluimos a continuación (Alles), 2009. Competencia: Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”
Martha Alles, en su libro Gestión por Competencias (2011), interpreta y adopta el concepto de competencias de (Spencer), 2009 como “…características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo”. (p.22).
Tomando como base las definiciones anteriores puedo mencionar que Competencia es un conjunto integrado de capacidades, que permiten la resolución de problemas, proponen soluciones innovadoras en una situación determinada, utilizando un alto potencial de actitudes, rasgos positivos dirigidos a alcanzar metas en los empleados.
En las organizaciones es necesario que el departamento encargado de la Gestión del Talento Humano esté siempre atento a descubrir en sus empleados las competencias efectivas en el trabajo organizacional.
están íntimamente relacionados con los motivos laborales básicos, la personalidad y el temperamento”.
- Gestión por Competencias
(Alles), 2009 “El modelo de competencias servirá para alcanzar esa visión, para lograr los retos planteados por la estrategia organizacional. El modelo de competencias incluirá la misión, visión, estrategias y además contendrá los valores organizacionales”, es decir que las organizaciones deben tener conceptos definidos y expresados en documentos, además estrategias basadas en los valores, filosofía corporativa y su estructura organizacional, puesto que una organización está integrada por niveles directivos, operativos que participan en la gestión.
En conclusión debo mencionar que la Gestión por competencias agrega valor a la estrategia organizacional ya que implica incorporarlos a los subsistemas de recursos humanos, en especial, en los procesos de selección y evaluación del desempeño.
Los tres sistemas de motivación humana de Mc Clelland mencionados por Martha Alles son:
1. Motivación al logro: Descrita como aquel interés continuo del individuo por hacer las cosas cada vez de mejor forma. Los individuos con orientación al logro están constantemente en la búsqueda de situaciones que les garantice alcanzar mejoras en las condiciones u objetivos que posee en la actualidad.
2. Motivación al poder: Descrita como el interés que tiene el individuo por demostrar fortaleza, por sentir admiración, por alcanzar posiciones altas dentro de la estructura. El manejo del poder está directamente relacionada con los valores y creencias del individuo, esto determina en la mayoría de los casos lo que el individuo es capaz de hacer para alcanzar el poder.
- Asignación de Competencias a puestos
El diccionario de Competencias se clasifica en:
Competencias Cardinales
Competencias Específicas Gerenciales Competencias Específicas por áreas
Las competencias cardinales:
Se fundamentan en la organización representan los valores y las características que diferencian una empresa de otra, las competencias cardinales deben tener todos los integrantes de la organización y reflejan lo que todos hacen para alcanzar las estrategias.
Las competencias específicas gerenciales:
Se aplica a ciertos grupos con relación a un rol ya sea el jefe o el superior de los colaboradores, en empresas grandes los niveles gerenciales pueden segmentarse y dividirse en dos categorías: Altos Ejecutivos y Directores de personas.
Las competencias específicas por área:
Se aplican a grupos de personas de acuerdo a las necesidades de los niveles organizacionales.
Figura No.2
Asignación de Competencias a Puestos
Fuente: Diccionarios de Competencias, La Trilogía Autor: Martha Alles
Elaboración: Katya Moscoso
COMPETENCIAS CARDINALES
COMPETENCIAS CARDINALES
COMPETENCIAS CARDINALES
Descriptivos de puestos por competencias
Para las diferentes áreas de la organización
- Condiciones necesarias para el diseño de una gestión por competencias
En una organización se debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. La empresa requiere personas con distintos perfiles y cada puesto tiene características particulares, que deberá ser ocupado por personas con condiciones y competencias específicas
2. Las personas que desempeñen puestos gerenciales deben ofrecer la oportunidad de que los trabajadores puedan adquirir nuevas competencias, al mismo tiempo buscarlas para ellos mismo.
3. Mantener la condición de que siempre se puede desarrollar nuevas competencias mediante innovaciones constantes.
Etapas de implementación
La implementación de éste modelo se realiza en las siguientes etapas:
a. Sensibilización: Es importante implementar diálogos con los ejecutivos de gerencia y los representantes de los puestos de trabajo para comprometerlos en el proceso, mediante reuniones en las que se discutirá las falencias tanto de la organización como del modelo a implementar y tratar de promulgar seminarios sobre competencias y desarrollo organizacional.
b. Análisis de puestos de trabajo: Se debe elaborar una descripción de cada puesto con sus funciones y actividades para que sea evaluado por el área de Recursos Humanos.
- Evaluación de competencias
Existen algunas técnicas de evaluación como:
- Observación
Registra el comportamiento de las personas mientras están en sus funciones, ésta debe ser sistematizada para obtener mejores resultados, por otra parte hay que resaltar que para realizar esta evaluación se de tener una unidad de análisis por ejemplo tiempos de ejecución, tiempos de reacción, intensidad, ritmo, frecuencia, o características de una conducta.
Esta técnica es preferible que se utilice para puestos simples o combinarla con diferentes métodos como cuestionarios y entrevistas.
- Entrevistas
Las entrevistas se utilizan para obtener información sobre las competencias de los trabajadores, es una técnica costosa, con períodos largos para aplicarlas y analizarlas pero con ellas se obtiene mayor información sobre los datos que otras técnicas.
Las preguntas deben estar bien estructuradas y debe ser realizada por personas capacitadas para la obtención de resultados.
En una entrevista cado uno, tanto el entrevistado como el entrevistador deben mantener una buena comunicación, las preguntas deben ser claras, de fácil comprensión no deben ser condicionantes o que provoquen reacciones negativas.
Los tipos de preguntas pueden ser:
Preguntas cerradas: Se pueden contestar con una palabra
Preguntas de sondeo: Son sencillas y cortas así como Por qué? Cual? Preguntas de hipótesis: Se describe una situación hipotética
Preguntas intencionales: Se escogen entre dos opciones Preguntas provocadoras: No se aconsejan para evaluación
Preguntas que sugieren la respuesta esperada: sugieren qué se espera del entrevistado Preguntas abiertas: Favorecen para que las respuestas sean abordadas en diferentes
- Entrevista de incidentes críticos
En la entrevista de incidentes críticos se solicita a los aspirantes a relatar diferentes situaciones en las que hubiere encontrado y en las que se sintió seguro en el trabajo y en las que dudó.
Las personas en cada evento relatan cómo llegó a tal situación, que desenlace tuvo, quienes participaron y que conductas tuvieron.
Para este tipo de entrevista se utiliza preguntas abiertas como ¿Qué hubiera hecho en cierto caso?
Para trabajar con entrevistas de incidentes críticos se debe analizar un número pequeño de acontecimientos en los que se pueda evaluar acciones pasadas que puedan interferir en el futuro.
- Entrevista por competencias
Es una entrevista semi estructurada que busca información sobre las competencias que tiene una persona y la incidencia del pasado en el futuro, estas entrevistas son más efectivas.
- Pruebas psicométricas
Esta técnica complementa la evaluación anteriormente descrita mide la capacidad cognitiva o la personalidad, deben identificar la forma en que los entrevistados resuelven sus problemas, cuestionarios deben d simular las funciones en un puesto de trabajo.
1.2.1.2.1 Competencias aplicadas en los subsistemas de Recursos Humanos
El modelo por competencias comprende los subsistemas de recursos humanos que la organización necesita para su desarrollo, se procede al proceso de reclutamiento, selección y socialización del personal permitiendo un mejor rendimiento del mismo, luego se procede a evaluarlo y capacitarlo ayudándole a que desarrollo sus competencias.
1.2.1.3 Diseño del Puesto
1.2.1.3.1 Socialización organizacional
Después de realizados los procesos tanto de reclutamiento y selección, el aspirante seleccionado que cumplió con todos los requerimientos y antes de que asuma su cargo es importante que la organización le brinde un proceso de inducción al contexto organizacional, mediante actividades de iniciación y propagación de la cultura organizacional.
De esta manera es como una empresa debe recibir a sus nuevos empleados, mientras que el aspirante acepta cumplir con los requerimientos empresariales ya sea de horario de trabajo, de desempeño de ciertas funciones.
Este proceso es bidireccional debido a que cada una de las partes pondrá todo su empeño en adaptarse.
1.2.1.3.2 Métodos para promover la Socialización
En la actualidad la mayoría de las empresas tienden a socializar entre los miembros de la institución creando de esta manera un ambiente favorable.
Los métodos más comunes son:
- Planeación del proceso de selección: Por medio de este esquema se da a conocer mediante la entrevista al candidato lo referente a la organización como el ambiente de trabajo, estructura organizacional, funciones que va a desempeñar, los compañeros, etc.
- Contenido inicial de la tarea: El gerente de la empresa proporciona al nuevo trabajador trabajos desafiantes para que demuestre que tiene habilidad, disposición para ejercer funciones demandantes que le ayuden a experimentar el éxito, cada vez se le pondrá trabajos con mayores retos profesionales.
Funciones básica:
1. Entregarle un instructivo detallado de tareas
2. Brindarle la información referente a las funciones que debe desempeñar 3. Proporcionarle la realimentación sobre la calidad de desempeño
- Grupos de trabajo: El gerente puede solicitar a otros colaboradores que le incluyan en un grupo de trabajo, ya que resulta totalmente importante la aceptación por parte de éstos grupos, que normalmente influyen con las actitudes de los nuevos colaboradores, la autoridad debe procurar que la persona que ingresa a un cargo socialice con los grupos de trabajo para que se logre efectos positivos y duraderos.
- Programas de socialización e inducción: Su objetivo es brindar al nuevo integrante de la organización el conocimiento necesario sobre el lenguaje que maneja la organización (cultura organizacional), por otro lado la familiarización con la estructura empresarial, con la misión y visión, valores organizacionales, los servicios que presta, los productos que ofrece.
1.2.1.3.3 Concepto de puesto
(Chiavenato) , 2011 expresa que el “concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación o función:”
a) Tarea: Es la actividad que realizada una persona de forma individual se relaciona con puestos simples por tiempo o de empleados. Por ejemplo hacer la rosca de un tornillo.
b) Obligación: Se le considera como una actividad que se realiza de forma individual se atribuye a puestos más diferenciados empleados que perciben un salario por ejemplo personas que se dedican a elaborar órdenes de compra, cheques, requisiciones, en éstos casos se considera que es una tarea más mental que física.
c) Función: Es el conjunto de tareas que se realizan de forma repetitiva o sistemática puede realizarse por personas que no ocupan el puesto pero que desempeñan esa función ya sea de forma provisional o definitiva.
- Diseño del puesto: Para establecer un puesto se necesita de cuatro condiciones:
a) Definir las tareas y obligaciones que va a desempeñar el nuevo trabajador (contenido del puesto).
b) Los procedimientos de cómo se va a realizar el conjunto de tareas u obligaciones
c) La relación que va a mantener con su inmediato superior.
d) En ciertos casos cuando el puesto es de una autoridad es importante a quien supervisa o dirige.
El diseño de un puesto esta, en especificar los contenidos del puesto, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás puestos con el fin de satisfacer necesidades organizacionales, sociales o personales.
Los gerentes de las organizaciones protegen los puestos individuales para poder combinarlos y formar las diferentes unidades, departamentos y las organizaciones.
Figura No.3
El modelo de diseño de puestos
Fuente: Chiavenato, 2011 Elaboración: Katya Moscoso
- Equipos de trabajo: Son grupos de trabajadores con un fin, disponen de autoridad, sus tareas son diseñadas para lograr altos grados de independencia lo que les proporciona la autoridad para tomar decisiones respecto a la ejecución de un trabajo como el horario, los procesos, los métodos y la programación.
1.2.1.3.4 Descripción y análisis de puestos
- Descripción de puestos: La descripción es un proceso en el que se procede a enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de puestos en una empresa. Consiste en describir detalladamente las tares del puesto, la periodicidad, las responsabilidades y los objetivos.
MODELOS DE DISEÑO DE PUESTOS
Modelo Clásico o tradicional: El hombre era considerado como un apéndice de la máquina, la tecnología es primera, el hombre viene después. El trabajo se subdivide y se fragmenta, no se esperan cambios, el diseño de cargos permite otorgan premios a quienes sean más eficientes.
Modelo humanista: El concepto pasó de ser “el ser humano motivado sólo por recompensas salariales” a “el ser humano motivado por incentivos sociales, surgen los primero estudios sobre liderazgo
- Análisis de Puestos:Luego de realizada la descripción de puestos (contenido es decir aspectos intrínsecos) se procede a analizar el puesto relacionándole con los requisitos asigna a su ocupante (aspectos extrínsecos)
- Estructura del análisis de puestos:Si la descripción de puestos es un inventario de tareas del ocupante el análisis del puesto es la revisión de los requisitos que imponen esas tareas.
Figura No. 4
Estructura deladescripción de puestos
1. Título del puesto
2. Ubicación del puesto en el organigrama
a. Nivel del puesto
b. Subordinación
c. Supervisión
d. Comunicaciones colaterales
3. Contenido del puesto
Tareas:
Diarias Semanales Mensuales Anuales Esporádicas
Fuente: Chiavenato, 2011 Elaboración: Katya Moscoso
Descripción de puestos
Figura No. 5
Estructura del Análisis de Puestos
Factores de especificación
1. Requisitos Intelectuales a. Educación necesaria b. Experiencia necesaria c. Iniciativa necesaria d. Aptitudes necesarias 2. Requisitos Físicos
a. Esfuerzo físico necesario b. Concentración visual necesaria c. Complexión física necesaria 3. Responsabilidades adquiridas
a. Por supervisión de personal b. Por material y equipo c. Por métodos y procesos
d. Por dinero, títulos o documentos e. Por información confidencial f. Por seguro a terceros 4. Condiciones de Trabajo
a. Ambiente de trabajo b. Riesgos de trabajo
Fuente: Chiavenato, 2011 Elaboración: Katya Moscoso
- Métodos para la descripción y análisis de puestos Los métodos más utilizados son:
Observación Directa: Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observación visual de las actividades del ocupante a cargo de la persona especializada. El analista que obtiene los datos tiene una intervención activa y por el contrario la del ocupante es pasiva.
Método del cuestionario: Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que consta el ocupante o su jefe inmediato para el análisis del puesto, en este caso el analista tiene una intervención pasiva y el ocupante activa.
Análisis de puestos
Método de la entrevista: Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista realizada con preguntas y respuestas verbales, la intervención es activa tanto para e analista y para el ocupante.
Métodos mixtos: Los más comunes son
Cuestionario y entrevista: El ocupante del puesto llena el cuestionario y luego se realiza la entrevista en base a las preguntas.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para ampliar y aclarar los datos.
Cuestionario y entrevista ambos con el superior
Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior
1.2.1.4 Reclutamiento del Personal
El reclutamiento de personal como lo refiere (Chiavenato), 2011 “es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización”.
El reclutamiento comienza ofreciendo oportunidades de empleo para los cargos que se desea llenar en la organización, éste debe atraer mayoritariamente candidatos para poder realizar un proceso correcto de selección, por medio de éste se logra conseguir el personal idóneo para los diferentes cargos en una empresa.
El reclutamiento se basa en las necesidades organizacionales del recurso humano y requiere ser planificado, esto se puede lograr respondiendo a las siguientes preguntas:
- ¿Qué necesita la empresa con respecto al recurso humano?
- ¿Qué ofrece el mercado, que para la organización sea importante? - ¿Qué técnicas de reclutamiento se va a utilizar?
Un proceso de reclutamiento se lo puede dividir en tres etapas
Investigación interna de las necesidades Investigación externa del mercado
1. Investigación Interna de necesidades:
Se analiza a corto, mediano y largo plazo las necesidades que tiene la organización y su proyección a futuro esto implica buscar del recurso humano idóneo que ayude a cumplir con esta necesidad, la investigación interna debe ser constante y debe ser realizada a todas las áreas de la empresa para que puedan expresar la necesidad de tener del recurso humano y el perfil que deben tener los nuevos contratados.
2. Investigación externa del mercado
Este tipo de investigación facilita el análisis y resolución debido a que se lo realiza segmentando el mercado, en este prevalecen dos temas importantes:
- Segmentación del mercado de recursos humanos: Es la partición del mercado en segmentos o clases con diferentes características, la segmentación del mercado esta de acuerdo a los intereses organizacionales
- Identificación de las fuentes de reclutamiento: El reclutamiento corresponde identificar las fuentes dotadores de recursos humanos, estas son llamadas también “fuentes de reclutamiento” y servirán para cumplir las necesidades de una organización.
Una institución que mantiene un apropiado proceso de reclutamiento podrá:
Incrementar la proporción de empleados para escogerlos y elegirlos. Conseguir mayor eficacia en el proceso de selección
Disminuir los costos durante el proceso
1.2.1.4.1 El proceso de reclutamiento
1.2.1.4.2 Medios de reclutamiento
Dentro de la población de candidatos para un cargo se encuentra dos tipos los que están “empleados” en una organización o buscando empleo los “desempleados”.
Los candidatos pueden ser reales, los que están buscando empleo o desean cambiarse de trabajo o potenciales que no buscan trabajo.
De lo anteriormente citado se desprende que el reclutamiento puede ser interno o externo.
1.2.1.4.3 Reclutamiento Interno
Se produce dentro de la empresa cuando existe una vacante se la puede cubrir cambiando de sitio a los empleados, puede ser por medio de ascensos cuando los movimientos son verticales y transferencia cuando sus movimientos son horizontal, otra forma es cuando se obtiene una transferencia con ascenso son movimientos diagonales según lo explica (Chiavenato) , 2011.
El reclutamiento que se produce internamente en la empresa implica:
- Transferencias - Ascensos
- Transferencias con ascensos - Programas de Desarrollo personal - Planes de carrera para el personal
El reclutamiento interno se debe manejar en coordinación entre el departamento que se va ha encargar de reclutar internamente y todas las áreas de la organización, para realizar un buen proceso se utilizar personas capacitadas para este efecto.
Existen diferentes requisitos para el reclutamiento interno entre estos están:
- Valoración de los parámetros del candidato al ingreso a la organización - Evaluación del desempeño
- Los programas de capacitación que ha tenido
- Tener un plan de carrera para comprobar si el cambio realizado está de acuerdo con la trayectoria anhelada.
- Las condiciones de promoción del aspirante interno si está preparado para asumir el ascenso o si va a remplazar si existe un sucesor preparado.
Cuadro No. 1
Ventajas del Reclutamiento Interno
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Económico No se tiene que invertir en publicaciones, ni inducciones ni admisión
Rápido Las retrasos frecuentes por el tiempo de publicación, procesos de selección, adiestramiento
Validez y seguridad El aspirante es una persona ya conocida, evaluada que conoce el ámbito del trabajo, la estructura, etc.
Motivación para otros empleados
Cuando la organización opta por las políticas de ascensos el personal se ve motivado y estimulado tratando de mejorar constantemente.
Capacitación
La empresa aprovecha de la capacitación brindada al empleado para su utilidad
Competencia entre el personal
Los trabajadores saben que existen oportunidades y tratan de mejorar demostrando sus destrezas y actitudes
Fuente: (Chiavenato), 2011
Cuadro No. 2
Desventajas del Reclutamiento Interno
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Potencial de desarrollo
Los empleados saben que pueden desarrollarse sin embargo si por alguna circunstancia no se ofrece esta oportunidad se frustrarán, esto puede ocasionar desinterés, apatía, búsqueda de otras oportunidades
Conflicto de intereses
Cuando existen empleados que no han sido tomados en cuenta para los ascensos actuarán de forma negativa
Administración incorrecta
Cuando se promueve a un trabajador varias veces va a llegar un momento que el cargo que ocupa es demasiado y se volverá incompetente
Creatividad y Actitud por la continuidad
Los trabajadores saben cuando la organización ofrece ascensos y esto hace que pierdan creatividad e innovación.
No se puede realizar en términos globales
No se puede aplicar en toda la organización debido a que existen ciertos cargos en los que no se podría aplicar como por ejemplo el de un alto funcionario no puede ser remplazado por un asistente operativo
Fuente: (Chiavenato), 2011.
Elaboración: Katya Moscoso
Es importante recalcar que el reclutamiento interno será efectivo si los aspirantes internos se encuentran en las mismas capacidades y condiciones que el cliente externo
1.2.1.4.4 Reclutamiento Externo
- Técnicas de Reclutamiento externo
(Chiavenato) En su libro enfatiza que las técnicas de reclutamiento popularizan las vacantes existentes en la organización, los medios de reclutamiento o canales de comunicación son:
“…
Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos anteriores.
Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa Carteles de anuncios en la puerta de la empresa
Contactos con sindicatos, o asociaciones de profesionales
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas
Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
Anuncios en periódicos y revistas Agencias de colocación y empleo
Viajes de reclutamiento en otras localidades Reclutamiento por internet”
Las técnicas para un proceso satisfactorio de Reclutamiento externo son:
- Consulta de los archivos de los candidatos: El departamento de reclutamiento dentro de una organización debe conservar un archivo de la información correspondiente a cada uno de los candidatos, el proceso de reclutamiento debe ser continuo y constante. - Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa:La
institución acepta recomendaciones de los trabajadores lo que significa un menor costo del proceso, el trabajador que recomienda se siente reconocido en la organización. Existe rapidez en el proceso.
- Contactos con sindicatos y asociaciones profesionales:El costo de ésta técnica es bajo debido a que participa con otras organizaciones para conseguir aspirantes, es decir actúa como estrategia de apoyo más no como estrategia principal.
- Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, instituciones académicas, centros de vinculación empresa-escuela: La mayoría de organizaciones en la actualidad utilizan esta técnica es decir envían material de comunicación para intensificar la presentación de candidatos.
- Conferencias y ferias de empleo en universidades: Las empresas se promueven adquiriendo stands en las ferias donde se promueven y se dan a conocer ofreciendo diferentes tipos de empleos.
- Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos de cooperación mutua:Se convierten en asociaciones y comparten departamentos de reclutamiento co-financiados.
- Viajes para reclutamiento en otras localidades: Las personas que van a realizar el reclutamiento se trasladan a ciudades potenciales y colocan los anuncios de sus vacantes.
- Anuncios en periódicos y revistas: Es una de las técnicas más eficientes para conseguir aspirantes a una vacante. Este proceso se considera más cuantitativo que cualitativo debido a que abarca mayor número de personas dependiendo del medio que se utilice, entonces la organización seleccionará de acuerdo a sus necesidades.
- Agencias de colocación y empleo: Existen gran variedad de empresas que se dedican como función específica a la selección de personal de todos los niveles para otras organizaciones, resulta uno de los procesos de mayor inversión pero son compensados con mayor eficiencia y menos tiempo.
1.2.1.5 Selección de Personal
La selección de personal es un proceso por medio del cual se elige el personal adecuado que ha cumplido con todas las exigencias necesarias de un cargo para cubrir la vacante propuesta por una organización.
La selección de personal involucra dos aspectos básicos
- Ubicación de la persona en el puesto de trabajo - Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
Una manera efectiva de lograr un proceso de selección es partir de que todas las personas son diferentes tienen distinta estructura física (peso, estatura, resistencia, complexión, fuerza), psicológica (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades mentales), todos estos factores conllevan a que una persona actúe y piense diferente y que logren menor o mayor éxito, otra de las ocupaciones de la selección de personal es analizar dos variables tiempo de aprendizaje y el nivel de realización.
1.2.1.5.1 La selección como proceso de comparación
Un proceso de selección se basa en dos juicios a evaluar los requisitos del puesto vacante y las competencias propias necesarias para la empresa y a su vez el perfil de los aspirantes.
Un proceso de selección se origina en los datos, la información obtenida del aspirante y la especificación del cargo.
Los procesos de selección según (Chiavenato) se basan en “los requisitos de especificaciones de puesto, pues su finalidad es proporcionar mayor objetividad y precisión en la selección de personal para dicha vacante”.
Por una parte se encuentran las especificaciones que tienen los cargos que se van a ocupar y por otro lado están lo que el aspirante requiere para poder ocupar el puesto.
Figura No. 6
Selección como proceso de comparación
Fuente: (Chiavenato), 2011. Elaboración: Katya Moscoso
Es importante decir que si las especificaciones del puesto superan a las características del aspirante significa que no cuenta con las condiciones para ocupar el cargo.
Por otro lado si las características del aspirante se igualan a las especificaciones del puesto, el aspirante cuenta con las condiciones para ocupar el cargo.
Cuando las características del aspirante son mayores que las especificaciones del puesto esta sobre calificado y por lo tanto.
ESPECIFICACIONES DE PUESTO CARACTERÍSTICAS DEL CANDIDATO
LO QUE REQUIERE EL PUESTO
LO QUE OFRECE EL CANDIDATO
Análisis y descripción de puestos para determinar los requisitos que el puesto exige a su ocupante
1.2.1.5.2 La Selección como proceso de decisión
Los departamentos de selección (staff) no pueden obligar a una organización a escoger a los aspirantes aprobados en el proceso anterior, solo pueden proporcionar asesoría y recomendaciones sobre los candidatos, la decisión de aceptación o rechazo recae en el área que solicitó el postulante para el cargo.
Los procesos de selección tienen tres modelos de comportamiento
- Modelo de colocación: Existe un solo aspirante y una sola vacante - Modelo de selección: Hay varios aspirantes y una sola vacante
- Modelo de clasificación: Varios aspirantes para cada vacante y varias vacantes para cada aspirante.
1.2.1.6.3 Bases para la selección de personal
La selección de los aspirantes a un cargo es un proceso en el que se compara y se elige un candidato pero para que sea válido debe mantener criterios sobre los requisitos del cargo vacante o las competencias individuales que se requiere.
1.2.1.6.4 Obtención de la información para el puesto
La información requerida sobre un puesto se obtiene por medio de las siguientes especificaciones:
1. Descripción y análisis de puestos
a. Aspectos Intrínsecos: Contenido del cargo
b. Aspectos extrínsecos: Requisitos que se exige al candidato 2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos
a. El jefe toma notas de las actuaciones conductuales del candidato b. Definirá el desempeño
a. Especifica los requisitos y las características del aspirante b. Para esto se debe tener un sistema de análisis de puestos 4. Análisis de puestos en el mercado
a. Cuando es un nuevo cargo es mejor que la empresa analice en otras organizaciones puestos equivalentes y revise las características de quienes desempeñan.
5. Hipótesis de trabajo
a. En el caso de no tener la información referente a un nuevo cargo se tiene que elaborar una hipótesis de trabajo
6. Competencias individuales requeridas
a. Habilidades exigidas por la empresa para llenar un cargo b. Competencias que tiene el cargo
1.2.1.5.5 Técnicas de selección
Las técnicas de selección se clasifican en 5 grupos según (Chiavenato) y son:
1. Entrevistas de selección
a. Dirigidas (con orientación determinada) b. No dirigidas (sin orientación
2. Pruebas de conocimientos y habilidades a. Generales
i. De cultura general ii. De idiomas
b. Específicas
i. De cultura profesional ii. De conocimientos técnicos 3. Exámenes psicométricos