Desarrollo de un sistema de indicaciones en la Subsecretaría de la calidad del Ministerio de Industrias y Productividad MIPRO para incrementar el grado de eficacia y eficiencia en sus procesos

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INDICADORES EN LA

SUBSECRETARÍA DE LA CALIDAD DEL MINISTERIO DE

INDUSTRIAS Y PRODUCTIVIDAD MIPRO PARA

INCREMENTAR EL GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA EN

SUS PROCESOS

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

VICTOR ANDRÉS MALDONADO GUILLÉN

DIRECTOR: ING. CARLOS REYES

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DECLARACIÓN

Yo VICTOR ANDRÉS MALDONADO GUILLÉN, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

_________________________

VÍCTOR ANDRÉS MALDONADO GUILLÉN

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CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INDICADORES EN LA SUBSECRETARÍA DE LA CALIDAD DEL MINISTERIO DE INDUSTRIAS Y PRODUCTIVIDAD MIPRO PARA INCREMENTAR EL GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA EN SUS PROCESOS”, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por Víctor Andrés Maldonado Guillén, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.

_________________________

Ing. CARLOS RUBEN REYES MERINO

DIRECTOR DEL TRABAJO

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DEDICATORIA

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AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por darme tanto, por mis padres Víctor Hugo y Samary y a ellos por el apoyo, el empuje, el amor, la confianza y la fe que siempre han puesto en mí, a mis hermanos Fabricio y Nicolay por compartir día a día de este camino y permitirme vivir con alegría esta nueva meta.

Gracias a los profesores de la Universidad Tecnológica Equinoccial por su apoyo constante y disposición desinteresada en la vocación de ser maestro y apoyar el desarrollo es este país con su noble labor.

Al Ministerio de Industrias y Productividad con especial mención a la Subsecretaría de la Calidad cuyo equipo de trabajo ha formado una familia que me ha acogido de tal manera que me ha sido posible terminar este trabajo.

A la Mgs. Ana Cox especialmente por su amistad, además de su apertura y apoyo en el desarrollo de este proyecto

Gracias Ing. Carlos Reyes por su aporte a este trabajo como el profesor amigo que siempre está dispuesto a brindar una mano.

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ii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

CERTIFICACIÓN ... iv

RESUMEN ... ix

ABSTRACT ... x

1. INTRODUCCIÓN ... 1

2. MARCO TEÓRICO ... 4

2.2 Pensamiento Sistémico ... 4

2.4 Enfoque Basado en Procesos ... 6

2.5 Mapeo de Procesos ... 9

2.6 Gerencia por Procesos ... 15

2.7 Indicadores ... 15

2.8 Competitividad ... 23

2.9 Productividad ... 24

2.10 El Cuadro de Mando Integral ... 25

2.11 Gestión de Riesgos ... 32

2.11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos ... 33

2.11.2 Identificación de Riesgos ... 33

2.11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos ... 33

2.11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos ... 33

2.11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos ... 33

2.11.6 Seguimiento y Control de Riesgos ... 33

3. Metodología ... 34

3.1 Situación Inicial ... 34

3.1.1 Variabilidad de procesos. ... 40

3.1.2 Escaso cumplimiento de programas y proyectos: ... 40

3.2 Estructuración de Procesos ... 41

3.3 Sistema de Indicadores ... 43

3.3.2 Criterios de Selección de Indicadores ... 43

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iii

3.4 Gestión de Riesgos de Proyectos ... 47

3.5 Validación de la Estructura ... 49

4. Resultados y Discusión ... 50

4.1 Estructuración de Procesos ... 50

4.1.2 Caracterización de Procesos ... 51

4.2 Sistema de Indicadores ... 96

4.3 Gestión de Riesgos ... 108

5. Conclusiones y Recomendaciones ... 110

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iv

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Diferencia de enfoque empresa tradicional versus por procesos. ... 9

Tabla 2. Símbolos para diagramar procesos ... 13

Tabla 3. Análisis FODA ... 39

Tabla 4. Criterios para la Selección de Indicadores ... 44

Tabla 5. Caracterización del subproceso de Asistencia Técnica ... 53

Tabla 6. Caracterización del Subproceso Evaluación y Control ... 61

Tabla 7. Caracterización del Subproceso Asistencia Jurídica ... 66

Tabla 8. Caracterización del Subproceso Notificación de Documentación Internacional ... 68

Tabla 9. Caracterización del Subproceso Promoción ... 72

Tabla 10. Caracterización del Subproceso Vigilancia y Control de Mercado ... 77

Tabla 11. Caracterización del Subproceso Asesoría y Defensa del Consumidor ... 80

Tabla 12. Caracterización del Proceso Revisión de Documentos Normativos . 84 Tabla 13. Caracterización del Proceso Gestión de Comités ... 87

Tabla 14. Caracterización del Proceso Gestión del Plan Operativo Anual ... 93

Tabla 15. Desempeño del indicador “Documentos Normativos” ... 97

Tabla 16. Desempeño del indicador “Porcentaje de Participación en Comités” 98 Tabla 17. Desempeño del indicador “Cuerpos Colegiados” ... 99

Tabla 18. Desempeño del indicador “Porcentaje de Ejecución Presupuestaria” ... 99

Tabla 19. Desempeño del indicador “Convenios Suscritos” ... 100

Tabla 20. Desempeño del indicador “Empresas Asistidas” ... 101

Tabla 21. Desempeño del indicador “Facilitadores Internos”. ... 102

Tabla 22. Desempeño del indicador “Control de Calidad” ... 102

Tabla 23. Desempeño del indicador “OEC Designados” ... 103

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v

Tabla 25. Desempeño del indicador “Porcentaje de Participación en Comités”

... 105

Tabla 26. Desempeño del indicador “Consumidores Capacitados” ... 105

Tabla 27. Desempeño del indicador “Eventos de Socialización” ... 106

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vi

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Elementos de un proceso ... 6

Figura 2. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos 7 Figura 3. Estructura por procesos ... 14

Figura 4. El Sistema de Indicadores en la Gestión Estratégica... 21

Figura 5. Alineación de la Organización ... 22

Figura 6. Los factores críticos de la competitividad ... 24

Figura 7. El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratégico para la acción... 27

Figura 8. Cuadro de mando integral. ... 28

Figura 9. Las 4 perspectivas del CMI y sus objetivos ... 30

Figura 10. Cuadro de Mando Integral ... 31

Figura 11. Organigrama del Ministerio de Industrias y Productividad ... 36

Figura 12. Mapa de Procesos del Ministerio de Industrias y Productividad ... 42

Figura 13. Formato para Mapa de Procesos ... 50

Figura 14. Mapa de Procesos del Macroproceso “Administración de la Infraestructura de la Calidad”, correspondiente a la Subsecretaría de la Calidad ... 51

Figura 15. Subprocesos del Proceso “Gestión Técnica de la Calidad” ... 52

Figura 16. Diagrama de flujo funcional del procedimiento Socialización y Diagnóstico ... 55

Figura 17. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Acompañamiento Técnico ... 56

Figura 18. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Asesoría Especializada ... 57

Figura 19. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Auditoría Interna 58 Figura 20. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Emisión de Criterios Técnicos ... 59

Figura 21. Subprocesos del Proceso “Gestión de Control y Seguimiento” ... 60

Figura 22. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Designación de Organismos Evaluadores de la Conformidad ... 63

Figura 23. Flujo del procedimiento de Investigación Preliminar ... 64

Figura 24. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Procesos Administrativos de Bienes Sujetos a Reglamentación Técnica... 65

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vii

Figura 26. Flujo del procedimiento de Notificación de Documentación

Internacional ... 69

Figura 27. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Difusión de las Notificaciones con Sectores Industriales ... 70

Figura 28. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Capacitaciones / Talleres ... 73

Figura 29. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Publicaciones ... 74

Figura 30. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Ferias y Eventos 75 Figura 31. Subprocesos del Proceso “Gestión de Defensa al Consumidor” .... 76

Figura 32. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Monitoreos y Vigilancias de Mercado ... 78

Figura 33. Diagrama de flujo funcional del Procedimiento de Promoción y Capacitación ... 81

Figura 34. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Asesoría y Atención a Quejas ... 82

Figura 35. Proceso “Revisión de Documentos Normativos” ... 83

Figura 36. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Revisión de Documentos Normativos ... 85

Figura 37. Subprocesos del Proceso “Gestión de Comités” ... 86

Figura 38. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Gestión de Comités ... 89

Figura 39. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Coordinación de Cuerpos Colegiados ... 91

Figura 40. Subprocesos del Proceso “Gestión de Plan Operativo Anual” ... 92

Figura 41. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Gestión del Plan Operativo Anual ... 94

Figura 42. Diagrama de flujo funcional del procedimiento de Ejecución y Seguimiento del Plan Operativo Anual ... 95

Figura 43. Desempeño del indicador “Documentos Normativos” ... 97

Figura 44. Desempeño del indicador “Porcentaje de Participación en Comités” ... 98

Figura 45. Desempeño del indicador “Cuerpos Colegiados” ... 99

Figura 46. Desempeño del indicador “Porcentaje de Ejecución Presupuestaria” ... 100

Figura 47. Desempeño del indicador “Convenios Suscritos” ... 101

Figura 48. Desempeño del indicador “Empresas Asistidas” ... 101

Figura 49. Desempeño del indicador “Facilitadores Internos”. ... 102

Figura 50. Desempeño del indicador “Control de Calidad” ... 103

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viii

Figura 52. Desempeño del indicador “Monitoreos de Mercado” ... 104

Figura 53. Desempeño del indicador “Gestión de Reclamos” ... 105

Figura 54. Desempeño del indicador “Consumidores Capacitados” ... 106

Figura 55. Desempeño del indicador “Eventos de Socialización” ... 106

Figura 56. Desempeño del indicador “Notificaciones” ... 107

Figura 57. Formato de Matriz de Riesgos ... 108

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RESUMEN

El presente trabajo de investigación se centró en el desarrollo de un sistema de indicadores en la Subsecretaría de la Calidad del Ministerio de Industrias y Productividad MIPRO para incrementar el grado de eficacia y eficiencia en sus procesos. La parte neurálgica del presente trabajo fue aplicar herramientas de gestión como son el enfoque de procesos, la definición de un sistema de indicadores y la gestión de riesgos de proyectos para la formalización de la estructura de los procesos, definir indicadores que permitan medir la gestión y diseñar una herramienta para realizar seguimiento a los potenciales riesgos de los proyectos emprendidos.

El primer paso fue definir el alcance de la investigación, se delimitaron los procesos que forman parte de la Subsecretaría de la Calidad para identificar su mapa de procesos y a partir de ahí detallar las características de cada uno estableciendo sus subprocesos, entradas, salidas, actividades, responsables, recursos, procedimientos y diagrama de flujo.

Como segundo paso dela investigación se estableció un sistema de indicadores en donde se define la metodología para su definición, recopilación de datos, seguimiento y mejora, para este propósito se elaboró una matriz en la cual se detallan los indicadores de cada proceso para medir su gestión y las brechas de cumplimiento con respecto a las metas establecidas.

La tercera parte de esta investigación consistió en el desarrollo de una metodología para cuantificar y mitigar los riesgos inherentes a un nuevo proyecto, para este propósito se elaboró una matriz de riesgos que evidencia la información descrita y prioriza los riesgos identificados para mitigarlos y de esta manera aportar al cumplimiento de los compromisos de la Subsecretaría de la Calidad con el Ecuador.

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ABSTRACT

This research job was based on the development of an indicators system in the Sub Secretary of Quality of the Industry and Productivity Ministry MIPRO to increase the degree of efficiency and effectiveness in their processes. The most important part of this job was to apply management tools as the processes approach, the definition of indicators systems and the management projects risks. All this in order to formalize the structure of processes defining indicators that let us measure the management, and design a tool to monitor the potential risks of the undertaken projects.

The first step was to define scope of the investigation. The process that are part of the Sub Secretary of Quality were delimited to identify its map of processes and from here to start detailing the characteristics of each one in order to establish the sub processes, inputs, output, people on charge, activities, resources, procedures and the flowchart.

As a second step of the research an indicator system was established where the methodology is defined for its definition, so dates can be collected, monitored and improved. For this purpose a matrix was developed where indicators are detailed process to measure its management and the gaps for accomplishment according to established aim.

The third part of this research consisted on the development of a methodology to quantify and reduce the inherent risks of a new project. To reach this goal a matrix of risk was elaborated where the described information is evidenced and prioritizes the identified risks to reduce them, in order to contribute to the accomplishment of the commitments for the Sub Secretary of Quality with Ecuador.

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1. INTRODUCCIÓN

El Ministerio de Industrias y Productividad tiene la misión de impulsar el desarrollo del sector productivo industrial y artesanal del Ecuador, mediante programas, políticas y actividades que apoyen al mencionado sector a incrementar su competitividad tanto en el mercado nacional como internacional.

Dentro de esta misión, se ha estructurado a la Subsecretaría de la Calidad como el área especializada en materia de calidad, responsable de dar soporte y crear ventajas competitivas en el sector industrial, así como proteger al consumidor dentro de sus competencias estipuladas en la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad.

En la Subsecretaría de Calidad del Ministerio de Industrias y Productividad, los procesos no se encuentran formalizados y difundidos entre los funcionarios, lo que provoca alta variabilidad de los recursos y metodologías utilizados para las mismas actividades, no se realiza un control sobre el cumplimiento de la planificación, el resultado de la incidencia de estos factores es la generación de indicadores de gestión que no dan soporte a la alta dirección para toma de decisiones inmediatas y para controlar los mismos

El propósito de este trabajo es brindar una herramienta de gestión, que provea a la Subsecretaría de la Calidad de una estructura basada en la gestión por procesos y el seguimiento a proyectos que den como resultado la generación de un sistema de indicadores para la medición real de la eficacia y eficiencia de sus procesos para contrarrestar el principal problema de esta subsecretaría, que es el incumplimiento del 100% de los objetivos establecidos en la planificación en cuanto a su ejecución presupuestaria, de proyectos y gestión, y que ayuden a identificar debilidades y oportunidades de mejora en la gestión.

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2 Generar un sistema de indicadores le permitirá mejorar el tiempo y la gestión de sus procesos tanto internos, como externos y hacia sus entidades adscritas.

Un sistema de indicadores capaz de ayudar a la Subsecretaría de la Calidad a gestionar sus recursos de una manera eficiente y a controlar sus procesos rápidamente, y aportar al Plan Nacional del Buen Vivir 2009 -2013 en su objetivo Nº 8: “Ampliar la demanda de empleo de calidad y promover la capacitación de la fuerza laboral”(SENPLADES, 2009) , además de aportar al logro del objetivo estratégico del Ministerio de Industrias y Productividad Nº 5: “Incrementar la eficiencia operacional”(Ministerio de Industrias y Productividad)

El diseño de un sistema de indicadores permitirá mostrar la interrelación y eficiencia de los procesos y dará lugar a una gestión más efectiva y competitiva. La definición de procesos claros, indicadores de gestión útiles para la toma de decisiones, funciones y responsabilidades definidas y un compromiso de la dirección de manejarse en base a una política y objetivos de calidad que busquen la mejora continua para servir a la ciudadanía de una mejor manera mejorará la eficacia y eficiencia del trabajo realizado por la Subsecretaría de Calidad.

La identificación y valoración de riesgos que pueden afectar a los programas de la Subsecretaría de la Calidad como parte de la estructura planteada permitirá establecer planes de mitigación que disminuyan al máximo su probabilidad de ocurrencia y aporte al cumplimiento de los objetivos planteados.

El objetivo general de este trabajo es el de Desarrollar un sistema de indicadores para la Subsecretaría de la Calidad del Ministerio de Industrias y Productividad, para lo cual se han determinado los siguientes objetivos específicos:

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 Levantar y regularizar procesos y procedimientos

 Caracterizar procesos (Creación de manuales)

 Definir e implementar el sistema de indicadores para la estructura organizacional.

 Definir una metodología de control de riesgos a la planificación

 Validar y comprobar la estructura

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2. MARCO TEÓRICO

2.1 Calidad

La calidad es el compromiso de una organización con su cliente, con sus colaboradores y con sus principios, como indica (Gutierrez Pullido, 2005) la calidad puede definirse come el compromiso ético con la excelencia, pues solo una organización que ha establecido dentro de sus valores y directrices, el generar productos y servicios de calidad, estará verdaderamente comprometida con su objetivo de excelencia.

El autor (Viteri, 2011) señala que la excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico de la organización, a fin de mantener su competitividad, además de constituirse en una filosofía de vida y ética de trabajo, llevar a una organización a la cima mediante la generación de productos y servicios de alto nivel, con un uso eficiente de los recursos necesarios para los mismos debe ser el objetivo principal de sus directivos. La calidad debe comprender cada parte de una organización, si no existe la preocupación por generar calidad interna, difícilmente podrá ofrecerse calidad a los clientes externos, por lo que la calidad se construye y genera en cada tarea, actividad y proceso de la organización.

2.2 Pensamiento Sistémico

La norma (ISO 9000, 2005) señala “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos” es decir que las organizaciones deben gestionarse como un sistema, es decir un conjunto de partes relacionadas entre sí que persiguen un objetivo común, cuyos propósitos e intereses pueden afectar de manera positiva o negativa a la organización.

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5 según (Gutierrez Pullido, 2005) lo que busca la gestión de la organización como un sistema, es aprender a ver el todo, entenderlo y mejorarlo, sin enfocarse en fotos instantáneas y en partes aisladas; apoyando a que los patrones totales resulten más claros, busca encontrar la interrelación entre las partes de un sistema.

La norma (ISO 9000, 2005) determina las etapas que debe desarrollar una organización para un sistema de gestión de calidad:

 Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas

 Establecer la política y objetivos de calidad de la organización

 Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de calidad

 Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso

 Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso

 Determinar los medios para prevenir inconformidades y eliminar sus causas

 Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad

2.3 Procesos

Según (ISO 9000, 2005) un proceso se define como un conjunto de actividades interrelacionadas que convierten los elementos de entrada en resultados, es decir, agregan valor para el cliente o beneficiario a dicha entrada.

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6 en resultados que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente en forma de productos, información, servicios o en general resultados.

Una organización es un conjunto de procesos con una relación básica proveedor – cliente, de tal manera que cada cliente está afectado por uno o más procesos en algún momento y existen varios procesos que dependen de él pues proporciona insumos necesarios como la información para la ejecución de dichos procesos.

A continuación en la figura 1 se muestra el esquema de los elementos de un proceso:

Figura 1. Elementos de un proceso

(Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2010)

2.4 Enfoque Basado en Procesos

Según (ISO 9000, 2005), para que las organizaciones alcancen un modelo de operación más eficaz, deben identificar sus procesos y las interacciones

Insumo

Actividades

Valor

Agregado

Producto

Cliente

Proveedor

Cómo hacer

Estándar del

proceso

Productor

Requisitos

Qué hacer

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7 de los mismos. “A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso”.

El enfoque en procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los procesos que constituyen la organización de tal manera que estos sean alineados.

Figura 2. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos

(ISO 9000, 2005)

La norma (ISO 9000, 2005) indica que “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

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8 Es decir se vuelve necesario el cambio de enfoque y no ver solo el resultado final para controlar las características de un producto o servicio, como en los inicios de las teorías de control de calidad en donde las organizaciones creaban departamentos específicos para realizar la vigilancia y control de la calidad del producto final, los llamados Departamentos de Control de Calidad. Así, cuando se quiera corregir un problema de calidad o productividad, no es necesario esperar el resultado final de las operaciones para darse cuenta de que es un producto que no cumple con especificaciones, el enfoque basado en procesos permite determinar cuál es el proceso que está originando las no conformidades, analizando las actividades que generan un real valor al producto y todos los aspectos del proceso para encontrar correcciones y potenciales mejoras para lograr calidad.

Para implementar la gestión por procesos en una organización, es necesario desarrollar la siguiente información:

 Creación de mapas de procesos

 Identificación de procesos clave

 Desarrollo del modelo del proceso

 Identificación y diagramas de flujo de proceso de producción del bien / servicio

 Identificación de puntos críticos de control

 Unidades y métodos de medición de los puntos críticos de control

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Tabla 1. Diferencia de enfoque empresa tradicional versus por procesos.

(Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2010)

Empresa

Tradicional

Por Procesos

Eje central Función (tareas) Proceso

Unidad de trabajo Departamentos Equipos de trabajo Descripción de tareas Limitada (solo lo que a

mí me corresponde) Manual de funciones

Amplia, todos

ayudamos a hacer

Manual de

competencias Mediciones Puntuales, locales

Incentivo individual

De resultado, globales Incentivo grupal

Enfocado Al jefe Al cliente

Remuneración Basada en la actividad Basada en resultados

Papel del gerente Supervisor Instructor

Figura clave Ejecutivo funcional Dueño del proceso

Cultura Conflictiva

Buscar culpable

Participativa Ayudar a hacer

2.5 Mapeo de Procesos

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10 Un mapa de procesos es un diagrama que identifica los procesos realizados por una organización, muestran su flujo y relación. Según (Viteri, 2011), tiene una estructura jerárquica para facilitar su identificación y es el eje principal en el que se basa la gestión por procesos ya que visualiza a la organización a través de su estructura de procesos y permite identificar los puntos clave para mejorar la gestión de una organización.

La medición de eficacia y eficiencia, de cumplimiento de las metas de la organización se da a través de indicadores de gestión que se encuentran alimentados por sus procesos.

2.5.1 Diagramación de Procesos

Es necesario para la presente investigación definir y explicar el modelo de diagramación de procesos SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Costumer) es decir Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente explicado por (Oakland, 2003).

Los componentes del mencionado modelo de (Oakland, 2003) se describen de la siguiente manera:

 Proveedor: ¿Cuáles son los proveedores del proceso? Definiendo a los proveedores como aquellos que proporcionan entradas al proceso, ¿Cuáles son estas entradas?

 Entrada: ¿Qué se requiere para realizar este proceso? ¿Es factible de ser medida? ¿Qué requisitos y especificaciones debe satisfacer?

 Proceso: ¿Qué actividades, movimiento o acciones van a transformar los insumos en un resultado valioso para el cliente? ¿Qué secuencia deben seguir?

 Salida: Resultados valiosos para el cliente, ¿Cuáles son los requerimientos y especificaciones de la salida?

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11 Pasos para la aplicación del modelo explicado por (Oakland, 2003) para la Diagramación de Procesos

1. Establecer límites del proceso: El primer paso para la diagramación de procesos es la definición de sus límites, es decir, si el grupo de actividades que estamos tratando pertenecen a un subproceso, proceso o macro proceso.

Un macro proceso es un conjunto de procesos, mientras que un proceso es un conjunto de subprocesos que a la vez es un conjunto de actividades.

2. Modelar los negocios: Muestra el flujo natural del trabajo, a través de una descripción gráfica del mismo que identifica las actividades de la operación, y contiene información acerca de cada etapa de trabajo y cada aspecto del desempeño de la operación. Las organizaciones poseen varios modelos que se interrelacionan entre sí, conformando un sistema con un objetivo común, generalmente se utiliza el “Mapa de Procesos” para evidenciar estos modelos y su interrelación.

3. Proceso de diagramación: Inicia con el levantamiento de información de la fuente directa del personal que más conoce del proceso, gerente o dueño del proceso. Se investiga las responsabilidades del personal dentro del proceso y las actividades que se realizan como su interacción y secuencia. Siguiendo la secuencia del mapa de procesos identificado se procede a realizar el levantamiento de cada proceso para tener una visión general de la organización en cuanto a procesos.

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12 Existen ciertas características que los diagramas de flujo deben poseer:

 Todo diagrama debe tener un principio y un fin

 Utilizar solo líneas horizontales y verticales para conectar lógicamente

 Los símbolos de decisión se restringen a ser usados para responder preguntas cuya respuesta es sí o no; derivar la alternativa afirmativa continuando el flujo del proceso con la conexión hacia la parte posterior del símbolo. En caso de que existan más alternativas, usar varios símbolos de decisión.

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13

Tabla 2. Símbolos para diagramar procesos

(Oakland, 2003)

SÍMBOLO

SIGNIFICADO

INISTRUCCIÓN

Operación, actividad Describir en forma concisa la acción o actividad

Decisión Anotar la pregunta

sobre la que se decidirá Transporte Indicar el proceso o

actividad al cual se traslada

Documento impreso Anotar el nombre del documento que se genera

Inicio, Fin Indica el inicio o fin de un proceso

Conector Indica el traslado del proceso, numerar

Almacenamiento, archivo

Anotar el nombre o lugar del archivo

Demora, Espera Anotar que espera Inspección, control Indicar que se revisa Sentido del flujo Siempre se debe indicar

el sentido Transmisión electrónica

de datos

Indicar a donde va

2.5.2 Documentación de Procesos

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14 proceso, como son las responsabilidades, el lugar, el momento y la forma como debe ejecutarse cada actividad con un enfoque holístico. Las organizaciones documentan sus procesos no solo para tener una visión integral de sus actividades, si no con un enfoque de entrenamiento a sus nuevos colaboradores para lograr repitibilidad en los resultados obtenidos. Los métodos y técnicas desarrolladas por las organizaciones a través del tiempo, muchas veces se pierden con la salida de personas importantes para la misma, lo que obliga a empezar nuevamente desde cero. Por lo tanto levantar y documentar la información de los procesos llevados a cabo por las organizaciones ayuda a mantener ese conocimiento.

La documentación busca proveer de información a la organización para tomar decisiones oportunas en el momento adecuado, siendo base además para la estandarización de procesos.

Según la norma(ISO 9001, 2008), para tener un sistema de gestión de calidad que ayude a controlar los procesos de una organización, enfocarse en los clientes y buscar la mejora continua, es necesario documentar procesos definidos por la misma organización.

Figura 3. Estructurapor procesos

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15

2.6 Gerencia por Procesos

“La Gerencia por procesos o Gerencia del día a día, se realiza mediante el giro permanente del ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar, también denominado Ciclo de Deming., que es la concepción gerencial básica para dinamizar la gerencia del día a día: relación entre las personas y los procesos en el trabajo diario y que se debe aplicar disciplinadamente” (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2010)

Según (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2010), gerenciar un proceso se refiere a garantizar un resultado, en otras palabras su calidad, mediante las propiedades intrínsecas del mismo. Es decir garantizando las características básicas esperadas por el cliente, como son que el producto cumpla con el propósito para el cual fue concebido, su costo se encuentre de acuerdo a lo establecido por el mercado, la calidad del servicio a la hora de entregar el producto, disposición de personas para su ejecución y que el producto sea seguro para el cliente durante su utilización.

2.7 Indicadores

2.7.1 Importancia de la Información

La información es la herramienta principal de toda organización para la toma de decisiones y pilar principal para la gestión por procesos, en la Guía (DANE, 2005) se reseña como introducción, las características, la importancia y usos de la información, caracterizándola de la siguiente manera:

 Los datos son unidades de información, percepciones, números, observaciones, hechos y cifras que al estar aisladas sin un objetivo común carecen de utilidad y sentido informativo.

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16 objetivo establecido y proporcionan sentido a una situación en particular.

El reto de las organizaciones para (DANE, 2005) se encuentra en identificar los datos que realmente aportan a la consecución de objetivos y toma de decisiones, para que el análisis de estos se base en la mejor información posible.

Es necesario definir las variables críticas que deben medirse, según (DANE, 2005) para no “medir por medir”, para que la información sea útil para la organización, esta debe tener las siguientes características:

 Pertinente, es decir, de utilidad para la organización.

 Precisa, es decir, reflejar fielmente la magnitud medida.

 Oportuna, es decir, que se encuentre disponible en el momento en que es requerida.

 Económica, debe existir proporcionalidad entre el costo de la medición y los beneficios que esta le traerá a la organización.

“Nada más frustrante para cualquier persona que participe en una actividad, que no saber el avance del resultado; cuando este solo se sabe al final, existe la decepción o el goce; pero si es de decepción queda la sensación de que si se hubiera conocido se podría haber mejorado. Igualmente ocurre en cualquier proceso donde un equipo va en busca de un objetivo, de alcanzar un logro; esto determina entonces la importancia de establecer una manera y un lugar para evaluar cuál es el desempeño constante del proceso sobre el cual se está actuando, ese desempeño genera motivación y es el indicador de gestión que se debe establecer.” (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2010)

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17 objetivos de la organización, a su propuesta de valor. Por lo que cada proceso tendrá sus objetivos que deben ser medidos durante toda su ejecución, no solamente por los actores del mismo, sino por los involucrados directa e indirectamente, como son clientes y proveedores tanto internos como externos.

Para controlar sus procesos, la organización debe medir los mismos y es importante medir lo que es importante para el cliente, lo que contribuye a medir la gestión empresarial.

En cuanto a (Heredia Álvaro, 2001), menciona que la información y su análisis son esenciales para la gestión de la organización, y para lo toma de decisiones basada en hechos para la consecución de resultados, esta información y su análisis consisten en si un sistema de gestión basado en indicadores.

2.7.2 Concepto de Indicador

La Guía (DANE, 2005) define a un indicador como una expresión cuantitativa o cuantitativa observable que permite evidenciar características, comportamientos, o fenómenos a través de la medición de una variable o la relación entre variables de un proceso, lo que comparado con metas propuestas o mediciones anteriores permite tomar decisiones aterrizadas a la realidad.

Según esta guía, las tres características básicas que debe cumplir un indicador son:

1. Simplificación: Un indicador debe considerar una magnitud a ser medida (económica, social, cultural, política, etc.) pero no puede medir todas.

(37)

18 3. Comunicación: todo indicador debe transmitir información útil para la

toma de decisiones.

2.7.3 Objetivos de los Indicadores

Según (DANE, 2005)los objetivos principales de un indicador son los siguientes:

- Generar información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones, proceso de diseño, implementación, o evaluación de un plan, programa, meta, etc.

- Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.

- Cuantificar los cambios en una situación que se considera problemática - Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos, que permita tomar los correctivos oportunos y mejorar la eficacia y eficiencia del proceso en general.

2.7.4 Clasificación de Indicadores

Para (DANE, 2005) existen cuatro tipos de clasificaciones diferentes de indicadores, estas son según su medición, nivel de intervención, jerarquía y calidad, es importante aclarar que estas pueden clasificarse por la organización según la necesidad de sus procesos y medición estadística. A continuación se detalla la clasificación de indicadores:

2.7.4.1 Indicadores según su Medición.

La medición de los indicadores puede darse de dos maneras:

Medición Cuantitativa: son una representación numérica de la realidad, de la medición.

(38)

19

2.7.4.2 Indicadores según su Nivel de Intervención.

Realizan la medición en base a su secuencia de intervención, la relación entre las entradas y salidas del proceso medido para cuantificar su impacto. Según su nivel de intervención existen los siguientes indicadores:

Indicadores de Impacto: Efectos que el resultado de esta medición tendría en el sistema en el cual se encuentra, en este caso sobre la organización Indicadores de Resultado: son salidas, miden el efecto de las actividades de la organización en sus salidas/productos/servicios

Indicadores de Producto: Cantidad de bienes y servicios generados por los procesos de las organizaciones.

Indicadores de Proceso: Seguimiento de las actividades realizadas, recursos utilizados, etc., comparadas con lo planificado. Describe el esfuerzo organizacional para obtener lo programado

Indicadores de Insumo: Seguimiento de los recursos disponibles y recursos utilizados, son aquellos que miden el nivel o cantidad de elementos requeridos (insumos) para la obtención del producto o servicio.

2.7.4.3 Indicadores según su Jerarquía.

Indicadores de Gestión: Sirven para medir la relación entre los insumos y los procesos, de una manera interna en la organización, son indicadores tanto administrativos como operativos que miden la cantidad de elementos de entrada requeridos para la obtención de un producto o servicio.

Indicadores Estratégicos: Sirven para evaluar productos, efectos e impactos, mediante la medición de metodologías y técnicas que son parte del sistema de la organización, permiten evaluar los temas de mayor incidencia e impacto.

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20 Indicadores de Efectividad: Es la unión de la eficacia y la eficiencia, es decir lograr los objetivos planteados, con el menos uso de recursos (costos) posibles.

2.7.5 Sistema de Indicadores

Según (Heredia Álvaro, 2001)en su Libro “Sistema de Indicadores para la Mejora y el Control Integrado de la Calidad de los Procesos” el objetivo de un sistema de indicadores es principalmente la mejora de los procesos, como sus actividades y recursos claves para alcanzar los objetivos de la organización.

Las organizaciones contemporáneas, utilizan indicadores que les ayudan a evaluar la situación en la cual se encuentra su empresa y de esta manera tomar decisiones apropiadas en el momento apropiado. Sin embargo, un problema común al que se enfrentan las organizaciones actualmente son las limitaciones en cuanto a utilidad y amplitud de los métodos para diseñar, seleccionar y utilizar eficientemente un sistema de indicadores equilibrado, integrado, desarrollado y aplicado a lo largo de toda la organización, lo que ha ocasionado que los indicadores críticos no estén todavía bien desarrollados, dando como resultado, que no siempre demuestran el real impacto de un sistema de indicadores en los resultados financieros de una organización.

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21

Figura 4. El Sistema de Indicadores en la Gestión Estratégica

(Heredia Álvaro, 2001)

(Heredia Álvaro, 2001) define los siguientes objetivos como los principales para desarrollar un sistema de indicadores:

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22

 Motivar y centrar el esfuerzo en su realización

Con una acertada definición de objetivos estratégicos desagregados en objetivos e indicadores operativos es necesaria la responsabilidad de la alta dirección para crear el compromiso y los medios de comunicación para motivar a los colaboradores de la organización a enfocarse en el logro de los objetivos planteados, la gestión empresarial debe promover y liderar el la alineación de los procesos operativos a los objetivos estratégicos, un principio clave de la calidad total y del éxito de las organizaciones es esta alineación.

Figura 5. Alineación de la Organización

(Heredia Álvaro, 2001)

 Controlar el grado de cumplimiento de los objetivos

Con objetivos definidos y la actualización periódica de los indicadores la organización puede realizar el seguimiento del cumplimiento de los mismos y corregir desviaciones oportunamente.

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23 El proceso de desarrollo de un sistema de indicadores es también un proceso de aprendizaje para la dirección de la organización, la planificación estratégica, aunque realizada con la mejor información disponible puede haberse basado en premisas que se demuestran inválidas por factores como el entorno de la organización, nueva información, condiciones y experiencias. Por lo que el sistema de indicadores proporciona los mecanismos para contrastar las hipótesis generadas con la determinación de los objetivos estratégicos, las cuales mediante la medición y la información obtenida de los indicadores muestran la relación causa – efecto de la estrategia. Lo que puede resultar en una confirmación de la estrategia reajustando las relaciones cuantitativas de los indicadores o por el contrario dar cuenta de que es necesaria definir una nueva estrategia en base a toda esta información.

2.8 Competitividad

Según (Gutierrez Pullido, 2005) la competitividad es la capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de una manera mejor que la de sus competidores.

En un mundo globalizado, en el que el cliente tiene la oportunidad de escoger sus productos o servicios de una alta gama de ofertantes, resulta fundamental para las organizaciones, por lo que estas buscan cada vez más interrelacionar e integrar sus actividades.

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24

Figura 6. Los factores críticos de la competitividad

(Gutierrez Pullido, 2005)

Con esta referencia (Gutierrez Pullido, 2005) indica que la competitividad de una organización dependerá de sus indicadores contrastados con los de otras organizaciones de la misma rama o actividad.

2.9 Productividad

Según (Gutierrez Pullido, 2005) la productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad significa lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para su generación.

Productividad = Eficiencia x eficacia

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25 logrados y los recursos utilizados. En este contexto, la productividad tiene dos componentes que son:

2.9.1 Eficacia

Según (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2010) eficacia significa, alcanzar el objetivo, la adecuada relación entre actividades y producto determina la eficacia. Es decir no se toma en cuenta los medios utilizados, siempre y cuando se alcancen los objetivos y metas planteadas.

Para el diseño de un proceso es primordial tener como insumo las necesidades del cliente, para de esta manera satisfacerlas con “eficacia”. La adecuada relación entre actividades y producto determinan la eficacia. Por ejemplo, si en una línea de producción se tiene una eficacia del 80% esto quiere decir que de 100 unidades producidas, 80 están libres de defectos.

2.9.2 Eficiencia

Según (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2010) eficiencia es el uso adecuado de los recursos que permitirán disminuir el costo del producto final. Es decir realizar las actividades de una manera óptima para obtener la mayor rentabilidad. Se define a la eficiencia como:

- Hacer más con menos recursos - Hacer más con iguales recursos - Hacer igual con menos recursos

Por ejemplo, si contamos con una eficiencia del 50% esto quiere decir que el 50% del tiempo se desperdicia en programación, paros no programados, desbalanceo de capacidades, mantenimientos y reparaciones, entre otros.

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26 El autor (Pulido, 2005) menciona que una de los principales problemas de las organizaciones en general es la pérdida del enfoque, es decir, sus miembros pierden de vista los grandes objetivos y propósitos de la organización.

Los resultados de esta pérdida de enfoque son colaboradores reactivos, que se guían por los problemas del día a día, y las iniciativas y mejoras provenientes de estos están desenfocadas a la orientación de la organización.

Es importante enfocarse en los objetivos estratégicos, según (Kaplan & Norton, 1996), para ser competitivas a través del tiempo, optimizar recursos y crear valor agregado para sus clientes las organizaciones recurren a varias iniciativas y programas de mejora como son: gestión de calidad, sistemas de inventario justo a tiempo, competencia basada en el tiempo, reducción de costos, diseño de organizaciones orientadas al cliente, sistemas de costos basados en la actividad, empoderamiento de empleados y reingeniería, sin que esto rinda los resultados esperados o tengan un real impacto en la gestión empresarial.

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27 El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral se enfoca en los indicadores financieros y no financieros que forman parte del sistema de información para colaboradores en todos los niveles de la organización. “Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo”

La finalidad del Balanced Scorecard es transformar los objetivos y estrategias de la organización en objetivos e indicadores tangibles.

Figura 7. El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratégico para la acción

(Kaplan & Norton, 1996)

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28 Según (Kaplan & Norton, 1996), existen cuatro perspectivas de evaluación empresarial, que se muestran en la figura 8 a continuación:

Figura 8. Cuadro de mando integral.

(Kaplan & Norton, 1996)

A continuación se muestra la definición de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral desde el punto de vista de los autores (Evans & Lindsay, 2008).

- Perspectiva Financiera

¿Qué esperan los accionistas?; la finalidad de esta expectativa es determinar los objetivos financieros alineados a la estrategia empresarial, dentro de estos objetivos se definen cuatro variables a ser consideradas:

o Crecimiento de ingresos y mezcla de productos

o Reducción de costos y mejoramiento de productividad

o Utilización de activos

o Control de riesgos

(48)

29 Una característica del Balanced Scorecard es que los objetivos e indicadores de las restantes tres perspectivas tienen un enfoque financiero, es decir cada elemento del cuadro de mando integral debe ser parte de una cadena de causa y efecto que culminará con el mejoramiento del desempeño financiero.

- Perspectiva del Cliente

¿Qué esperan los clientes? La finalidad de esta perspectiva es enfocar los esfuerzos de la organización en las necesidades y la satisfacción de sus clientes para mantener o aumentar participación de mercado. En esta perspectiva se utiliza usualmente indicadores como niveles de servicio, índices de satisfacción y de repetición de negocio.

- Perspectiva de procesos internos

El objetivo de esta perspectiva es enfocar los esfuerzos de la organización en medir el desempeño de los procesos clave que son la razón de ser del negocio, de la organización. En esta perspectiva se manejan indicadores como niveles de calidad, productividad, tiempo de ciclo y costos.

- Perspectiva de innovación y aprendizaje

(49)

30

Figura 9. Las 4 perspectivas del CMI y sus objetivos

(Gutierrez Pullido, 2005)

(50)

31

Figura 10. Cuadro de Mando Integral

(Gutierrez Pullido, 2005)

2.10.1 Identificación de Asuntos Estratégicos

Según el autor (Gutierrez Pullido, 2005) el FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es la herramienta primordial para construir una estrategia de cambio que permita evaluar en contraste con la misión y la visión tanto la situación interna de la organización, es decir sus mayores fortalezas y debilidades como son formas de organización, tecnologías, competencias, recursos, etc. Así mismo permite evaluar el entorno organizacional para detectar oportunidades y amenazas de escenarios simulados que puedan favorecer o perjudicar el desempeño de la organización como son la situación económica, política y social, tendencias mundiales, legislación nacional, etc.

(51)

32 A mayores Fortalezas de una organización existen más Oportunidades, así mismo si existen más Debilidades son mayores las Amenazas.

El análisis FODA tiene por objetivo convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades, para lo cual se debe separa del mismo según la “Guía práctica para mejorar un plan de negocios” de (Muñiz, 2010):

 Lo relevante de lo irrelevante

 Lo externo de lo interno

 Lo positivo de lo negativo

A partir de la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una organización (FODA) es necesaria la priorización de aquellos asuntos llamados estratégicos, los cuales son críticos para el correcto desarrollo y alcance de la visión de la organización. Según (Gutierrez Pullido, 2005) “Es necesario seleccionar de entre el universo de las FODA, aquellas realidades que se consideran de importancia estratégica, porque son decisivas para realizar la visión o representan más obstáculos e impedimentos.”

2.11 Gestión de Riesgos

Un riesgo es un evento o condición incierto, que si se produce puede tener efectos positivos o negativos sobre los objetivos de un proyecto como son el tiempo, costo, alcance o calidad.

La gestión de riesgos de proyectos según el PMBOK de proyectos de la empresa consultora (Deloitte & Touche) es la gestión de los procesos relacionados con la planificación, la respuesta, y el seguimiento y control de los riesgos a los que se encuentra expuesto un proyecto.

(52)

33 Se compone de las siguientes partes:

2.11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos

Son actividades para decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar la gestión de riesgos en un proyecto

2.11.2 Identificación de Riesgos

Determinar que riesgos pueden afectar a un proyecto y documentar sus características

2.11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos

Prioriza los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto.

2.11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos

Analiza numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos planteados para el proyecto

2.11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos

Desarrolla opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

2.11.6 Seguimiento y Control de Riesgos

(53)
(54)

34

3. Metodología

3.1 Situación Inicial

El Ministerio de Industrias y Productividad es la Cartera de Estado responsable de crear políticas, directrices, programas y proyectos que proporcionen a la industria ecuatoriana las bases para su desarrollo sostenible y de esta manera contribuir al crecimiento del Ecuador.

Citando la información disponible a la ciudadanía de (Ministerio de Industrias y Productividad, 2013) el Ministerio de Industrias y Productividad es una institución gubernamental al servicio tanto del sector productivo del Ecuador, como de los consumidores ecuatorianos que dentro de su planificación estratégica cuenta con las siguientes directrices:

Su razón de ser, su misión, es la de Impulsar el desarrollo del sector productivo industrial y artesanal, a través de la formulación y ejecución de políticas públicas, planes, programas y proyectos especializados, que incentiven la inversión e innovación tecnológica para promover la producción de bienes y servicios con alto valor agregado y de calidad, en armonía con el medio ambiente, que genere empleo digno y permita su inserción en el mercado interno y externo.

Su principal meta, es decir, su visión es la de ser la institución pública referente en la definición y ejecución de políticas industriales y artesanales, por la aplicación de un modelo exitoso de desarrollo productivo integral. El Ministerio de Industrias y Productividad ha definido los siguientes objetivos para alcanzar su visión:

Objetivo Estratégico: 1. Incrementar la Producción Nacional para la sustitución estratégica de importaciones en los sectores priorizados.

(55)

35

Objetivo Estratégico: 3. Incrementar las capacidades productivas para mejorar la productividad con énfasis en los sectores priorizados

Objetivo Estratégico 4. Incrementar la calidad en la producción nacional industrial con énfasis en los sectores priorizados

Objetivo Estratégico 5.Incrementar la eficiencia operacional

Objetivo Estratégico 6. Incrementar el desarrollo del talento humano

Objetivo Estratégico 7. Incrementar el uso eficiente del presupuesto

La gestión del Ministerio de Industrias y Productividad se encuentra enfocada a las directrices de sus ejes estratégicos:

 Generación de capacidades productivas

 Calidad como eje de desarrollo productivo

 Sustitución estratégica de importaciones

 Fomento de la oferta exportable

El Ministerio de Industrias y Productividad, en cuanto a sus procesos agregadores de valor cuenta, sin considerar los procesos estratégicos y de soporte, con la siguiente estructura:

- Viceministerio de Industrias Básicas, Intermedias y de Desagregación Tecnológica:

o Subsecretaría de Industrias Básicas

o Subsecretaría de Desagregación Tecnológica

o Subsecretaría de Industrias Intermedias - Viceministerio de Industrias y Productividad:

o Subsecretaría de la Calidad

(56)

36

o Subsecretaría de Desarrollo de Mypimes y Artesanías

o Subsecretaría de Desarrollo Industrial

o Subsecretaría de Comercio y Servicios

La estructura completa del Ministerio de Industrias y Productividad puede apreciarse en su organigrama.

Figura 11. Organigrama del Ministerio de Industrias y Productividad

(57)

37 Dentro de este contexto, la Subsecretaría de Calidad es un Departamento del Ministerio de Industrias y Productividad de servicio a la industria y la comunidad ecuatoriana al proveer las herramientas que permitan desarrollar condiciones favorables para la mejora de la productividad y competitividad de la industria ecuatoriana.

La misión de la Subsecretaría es contribuir al mejoramiento de la calidad interna y externa de las Micro, Pequeñas, Medianas, Grandes Empresas, Artesanías, mediante la asistencia técnica, coordinación y asesoramiento. Sus atribuciones se encuentran plasmadas en la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, en donde se establece que esta Subsecretaría es la encargada, en coordinación con las diferentes entidades gubernamentales reguladoras del Ecuador, de velar por la creación de una cultura de calidad en la sociedad ecuatoriana, proveyendo de herramientas que faciliten y apoyen la producción nacional, controlando el cumplimiento de los estándares nacionales de calidad en cuanto reglamentación técnica de bienes/servicios tanto nacionales como importados y asesorando a los consumidores sobre sus derechos y responsabilidades.

Esta área del Ministerio de Industrias y Productividad cuenta con cuatro direcciones mediante las cuales provee sus servicios a la ciudadanía y trabaja con dos entidades adscritas al ministerio para fortalecer el Sistema Ecuatoriano de la Calidad.

Direcciones de la Subsecretaría de la Calidad: - Dirección de Gestión de la Calidad:

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38 - Dirección de Control y Evaluación de la Calidad:

Responsable de promover y facilitar la aplicación de reglamentos técnicos, el control regulatorio, la vigilancia de mercado, corrección y sanción a fin de proteger la seguridad; la vida; la salud humana, animal y vegetal; la preservación del medio ambiente y el bienestar de los consumidores y usuarios.

- Dirección de Promoción de la Calidad – Notificación:

Responsable de fomentar, difundir y promover la cultura de calidad, mediante la creación de una conciencia de los principios y valores de la calidad a través de la educación y capacitación sobre los pilares del Sistema Nacional de Calidad para el desarrollo productivo del país.

- Dirección de Defensa del Consumidor

Responsable de controlar que el suministro de productos y servicios industriales públicos y privados, sea realizado de manera eficiente y en concordancia con normas y regulaciones aceptadas a nivel nacional e internacional y en beneficio de los consumidores, agentes productivos y otros.

Entidades adscritas de relación directa con la Subsecretaría de la Calidad: - Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN)

Organismo técnico nacional, eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad en el país, competente en Normalización, Reglamentación Técnica y Metrología, que contribuye a promocionar la cultura de la calidad y el mejoramiento de la productividad y competitividad en la sociedad ecuatoriana.

- Organismo de Acreditación Ecuatoriano (OAE):

(59)

39 La situación actual de la Subsecretaría de la Calidad se puede resumir en el siguiente análisis FODA.

Tabla 3. Análisis FODA Fortalezas

Recurso humano

competente

Disponibilidad de recursos económicos

Apoyo de entidades adscritas

Infraestructura adecuada

Experiencia de sus colaboradores

Legislación específica para sus actividades

Oportunidades

Mejorar de la gestión interna

Dar soporte a más sectores industriales

Ampliar catálogo de servicios

Crear nuevos programas de asistencia

Debilidades

Falta de comunicación adecuada

Inestabilidad de autoridades

Falta de datos e información

Variabilidad de procesos

Escaso cumplimiento de objetivos

Amenazas

Cambios políticos

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40 Tomando en cuenta las debilidades y oportunidades de la Subsecretaría de la Calidad, se desarrolla este trabajo con el fin de aportar una herramienta que provea una estructura capaz de contribuir a la mitigación o eliminación de los siguientes problemas en los cuales esta investigación se enfoca.

3.1.1 Variabilidad de procesos.

El estatuto orgánico por procesos del Ministerio de Industrias y Productividad define las funciones específicas de la Subsecretaría de la Calidad, sus servicios hacia la industria y su estructura, es de este documento que parten todas las actividades realizadas por la Subsecretaría de la Calidad, en el cual se indican las funciones mas no la forma de realizarlas, convirtiéndose en un estatuto orgánico funcional.

Al no encontrarse formalizados los procesos realizados por la Subsecretaría de la Calidad, existen problemas como la variabilidad en la calidad de los resultados en sus servicios, diferente utilización de recursos como lo son el tiempo y el talento humano para el mismo servicio/producto y falta de estudio e información de sus procesos que aporte a la toma de decisiones y la mejora continua en su gestión.

3.1.2 Escaso cumplimiento de programas y proyectos:

Como parte de los lineamientos para las Instituciones Gubernamentales en el Ecuador, se indica que se debe realizar una planificación operativa anual (POA) tanto de proyectos de inversión como de gestión, estableciendo para estos, plazos de cumplimiento a lo largo del año, el principal problema de la subsecretaría de la calidad es que en los años 2012 y lo que va del 2013 es la variabilidad del cumplimiento de las actividades y presupuestos , es decir no existen herramientas que permitan realizar un control y seguimiento a la planificación para mitigar los retrasos e incumplimientos tanto de inversión y gasto de recursos económicos, como de ejecución de actividades planificadas.

(61)

41 desarrollado los siguientes pilares de gestión que soporten al sistema de indicadores objetivo de este trabajo.

3.2 Estructuración de Procesos

3.2.1 Levantamiento de Procesos

Como parte de este trabajo se ha realizado el levantamiento de los procesos del macroproceso Subsecretaría de la Calidad en base a las actividades realizadas por cada proceso, cabe recalcar que según el estatuto orgánico por procesos del Ministerio de Industrias y Productividad, las direcciones de la Subsecretaría de la Calidad son sus procesos. El levantamiento de procesos se realizó mediante entrevistas a los dueños de los procesos, es decir los directores da cada unidad, teniendo en cuenta los servicios que ofrecen y sus atribuciones en base al estatuto orgánico de procesos del Ministerio de Industrias y Productividad.

3.2.2 Mapeo de Procesos

(62)

42

Figura 12. Mapa de Procesos del Ministerio de Industrias y Productividad

(Ministerio de Industrias y Productividad, 2012)

La primera actividad realizada fue la identificación de los procesos realizados por la Subsecretaría de la Calidad, su macroproceso, nombrado “Administración de la Infraestructura de la Calidad” en base a sus atribuciones y actividades cotidianas.

Para identificar los procesos de la Subsecretaría de la Calidad se definió los productos que esta ofrece, estableciendo como sus principales procesos a las direcciones de la Subsecretaría de la Calidad más los que requieren actividades transversales por diferentes áreas de la subsecretaría.

3.2.3 Estructuración de Procesos

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43 identificar en cada caso: Subprocesos, caracterización del proceso, en donde se indique responsable, elementos de entrada, elementos de salida, recursos utilizados, procedimientos y diagramas de flujo.

Para el levantamiento de procesos se utilizó la metodología de entrevistas, para mediante cuestionarios, identificar las partes de un proceso mencionadas en el marco teórico de este trabajo, que son: proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes y recursos.

3.3 Sistema de Indicadores

Una vez documentados los procesos, subprocesos y procedimientos de la Subsecretaría de la Calidad se procedió a definir los indicadores de procesos mediante los cuales se medirá la gestión de la unidad y su desempeño.

3.3.1 Proceso de Desarrollo de Indicadores

Para la construcción del Sistema de Indicadores de la Subsecretaría de la Calidad se tomará en cuenta la información obtenida mediante el levantamiento de procesos anteriormente expuesto que proporcionarán las variables a ser medidas y controladas.

3.3.2 Criterios de Selección de Indicadores

(64)

44

Tabla 4. Criterios para la Selección de Indicadores

(DANE, 2005)

Criterio de Selección Preguntas realizadas a los dueños de procesos para

establecer el indicador

Objetivo

Pertinencia ¿Expresa lo que se quiere medir de una manera clara y concisa?

Busca que el indicador

permita describir la situación o fenómeno determinado, objeto de la acción

Funcionalidad ¿Es monitoreable? Verificar que el indicador sea medible, operable y sensible a los cambios registrados en la situación inicial

Disponibilidad ¿La información del indicador está disponible?

Los indicadores deben

construirse sobre variables de las que exista información estadística, de manera que puedan ser consultados en cualquier momento

Confiabilidad ¿Fuente de datos del

indicador?

Los datos deben cumplir ciertos estándares y atributos con calidad estadística

Utilidad ¿Es relevante con lo que se quiere medir?

Resultados y análisis que permitan tomar decisiones

3.3.3 Definición de Indicadores

En base a las necesidades de medición de los diferentes procesos se ha aplicado la siguiente metodología para la definición de los indicadores de la Subsecretaría de la Calidad:

Identificación del Proceso y/o Procedimiento

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