FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
LOS MECANISMOS DE CONTROL INTERNO DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO EN LA URBANIZACIÓN MIRAFLORES,
CASTILLA - PIURA Y SU IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE GESTIÓN EN EL AÑO 2017.
AUTORA
EDERMINDA ZEÑA CARRASCO
ASESORA
CPC. EDMÈ MARTHA GARCIA MANDAMIENTOS PIURA – PERÚ
2019
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
CONTADOR PÚBLICO.
ii
LOS MECANISMOS DE CONTROL INTERNO DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO EN LA URBANIZACION MIRAFLORES, CASTILLA – PIURA Y SU IMPACTO
EN LOS RESULTADOS DE GESTION EN EL AÑO
2017.
iii
JURADO EVALUADOR DE TESIS Y ASESORA
Dr. Víctor Manuel Landa Machero Presidente
Dr. Víctor Manuel Ulloque Carrillo Miembro
Mgtr. Jannyna Reto Gómez Miembro
CPC. Edmé Martha García Mandamientos Asesora
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme salud para seguir adelante día a día, y la Virgen María, por todas las bendiciones que a diario recibí especialmente por permitirme poder cumplir con cada meta trazada.
A la Mgtr. CPC. María Fanny Martínez Ordinola y a la CPC. Edmé Martha García Mandamientos, por asesorarme, por ser el gran soporte profesional y humano para concluir con éxito mi Tesis.
v
DEDICATORIA
A mis padres por mostrarme en cada momento su apoyo incondicional y el interés para que estudie y me desarrolle completamente en todos los aspectos de mi vida, y a Dios por haber sido mi motivación y más grande inspiración para seguir adelante, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A Uladech católica, prestigioso claustro del saber, por permitirme realizar uno de mis mejores anhelos: “Ser una profesional al servicio de mi país.”
vi RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo: Determinar los mecanismos de control interno en las micro y pequeñas empresas del sector Hotelero en la Urbanización Miraflores, Castilla - Piura; y su impacto en los resultados de gestión en el año 2017. La metodología fue de tipo descriptivo, nivel cuantitativo, diseño. No experimental, descriptivo. Aplicando la técnica de la revisión bibliográfica y documental y como instrumento de recolección de información la entrevista, la observación directa y el cuestionario pre estructurado con 65 preguntas de fácil respuesta en base a alternativas, el mismo que fue aplicado al propietario, gerente y/o representante legal de los establecimientos de hospedaje , obteniéndose como principales resultados que el 70% son propietarios de las empresas y todos los establecimientos están en la actividad hace más de 10 años, lo cual una gran mayoría se encuentra adscrita al Régimen tributario General de Renta, en las empresas en estudio aplicaron los mecanismos de control interno para la protección de sus activos y su patrimonio ,en cuanto al entorno laboral la mayoría estimulan las buenas relaciones en el ámbito de trabajo, finalmente se concluye que la gran mayoría de las empresas han aplicado las normas, procedimientos y políticas del control interno favoreciendo sus resultados de gestión en el año 2017.
Palabras Clave: Mecanismos de control interno, Sector Hotelero
vii ABSTRACT
The objective of the research was to: Determine the internal control mechanisms in the micro and small companies of the Hotel sector in the Miraflores Urbanization, Castilla- Piura; and its impact on management results in 2017. The methodology was descriptive, quantitative level, design. Not experimental, descriptive. Applying the technique of bibliographic and documentary review and as an instrument for gathering information, the interview, direct observation and the pre-structured questionnaire with 65 easy-to-answer questions based on alternatives, the same one that was applied to the owner, manager and / or The legal representative of the lodging services, the obtaining of main results, 70%, the owners of the companies and all the services, are in the activity for more than 10 years, what a great majority is assigned to the Tax Regime General Income, in the companies in the study they applied the internal control mechanisms for the protection of their assets and their patrimony, in the work environment most of the relations in the scope of work, finally it is concluded that the great majority of companies have applied good internal control, favoring their management results in 2017.
Keywords: Internal control mechanisms, Hotel Sector.
viii CONTENIDO
Pág.
TITULO ii
JURADO EVALUADOR DE TESIS iii
AGRADECIMIENTO iv
DEDICATORIA v
RESUMEN vi
ABSTRACT vii
CONTENIDO viii
ÍNDICE DE TABLAS x
I. INTRODUCCIÓN 1
II. REVISIÓN DE LITERATURA 4
2.1 Antecedentes 4
2.1.1 Internacionales 4
2.1.2 Nacionales 6
2.1.3 Locales 8
2.2 Bases Teóricas 11
2.3 Marco Conceptual 17
III. HIPOTESIS
34
IV. METODOLOGÍA 35
4.1 Diseño de la investigación 35
4.2 Población y muestra 36
4.2.1 Población 36
4.2.2 Muestra 36
4.3 Técnicas e instrumentos. 37
4.3.1 Técnica 37
4.3.2 Instrumento 37
4.4 Plan de análisis 37
4.5 Operacionalización de Variables 38
4.6 Matriz de consistencia 39
4.7 Principios Éticos 40
V. RESULTADOS 41
ix
5.1 Resultados 41
5.1.1 Respecto al objetivo específico 1 41
5.1.2 Respecto al objetivo específico 2 43
5.1.3 Respecto al objetivo específico 3 49
5.1.4 Respecto al objetivo específico 4 70
5.2 Análisis de resultados 74
5.2.1 Respecto al objetivo específico 1 74
5.2.2 Respecto al objetivo específico 2 74
5.2.3 Respecto al objetivo específico 3 75
5.2.4 Respecto al objetivo específico 4 78
VI. CONCLUSIONES 80
6.1 Respecto al objetivo específico 1 80
6.2 Respecto al objetivo específico 2 80
6.3 Respecto al objetivo específico 3 81
6.4 Respecto al objetivo específico 4 83
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS 85
Recomendaciones 87
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 86
ANEXOS 92
x
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Edad del representante 41
Tabla 2: Sexo del representante legal 41
Tabla 3: Grado de instructor del representante legal 42 Tabla 4: Cargo del dueño que ocupa en la empresa 42 Tabla 5: Tiempo de desempeño del representante legal 43 Tabla 6: Tiempo de la empresa en la actividad comercial 43 Tabla7: Constitución legal de la empresa 44
Tabla 8: Estado de la empresa 44
Tabla 9: Régimen tributario de la empresa 45 Tabla 10: Tipo de comprobante de pago que emite la empresa 45 Tabla 11: Número de trabajadores de la empresa 46 Tabla 12: Control contable de la empresa 46 Tabla 13: Tipo de capital de la empresa 47 Tabla 14: N.º de establecimientos que tiene la empresa 47 Tabla 15: Propiedad del local comercial 48 Tabla 16: Tipo de licencia que tiene la empresa 48 Tabla 17: Consideración de la empresa en su localidad 49 Tabla 18: ¿Existe un organigrama en la empresa? 49 Tabla 19: ¿Existe un manual de organización y funciones? 50
xi
Tabla 20: ¿Existe segregación de funciones en el personal? 50 Tabla 21: ¿Hay adecuada rotación del personal? 51 Tabla 22: ¿Existe control e identificación en la admisión de los
huéspedes? 51
Tabla 23: ¿Se controla que los huéspedes entren sin coacción? 52 Tabla 24: ¿Existen cámaras de video vigilancia en admisión del local? 52 Tabla 25: ¿Existen manuales, normas e instrucciones escritas? 53 Tabla 26: ¿Existen diagramas de flujo? 53 Tabla 27: ¿Cuenta con un manual de procedimientos contables? 54 Tabla 28: ¿Existe registro de firmas del personal autorizado a aprobar
documentos? 54
Tabla 29: ¿Se encuentran definidas y segregadas las funciones
en el área contable? 55
Tabla 30: Las funciones del contador son independientes de: 55 Tabla 31: ¿Se utiliza un catálogo de cuentas para los registros contables? 56 Tabla 32: ¿Existe control de costos y gastos por medio de presupuestos? 56 Tabla 33: ¿Con qué medio se procesa la información contable? 57 Tabla 34: ¿Se ejerce un control contable del efectivo? 57 Tabla 35: ¿Existe autorización previa a las salidas de dinero? 58 Tabla 36: ¿Existe un manual de funciones específico para el área
de tesorería? 58
xii
Tabla 37: ¿Se mantiene el efectivo en custodia contra robo o incendio? 59 Tabla 38: ¿Cuenta con formularios pre numerados? 59 Tabla 39: ¿Se prevé el número de copias y el destino de cada una? 60 Tabla 40: ¿Se asigna responsabilidad por su custodia y control
de formularios pendientes de uso? 60
Tabla 41: ¿Existe un protocolo que garantice seguridad en la
manipulación, custodia y transporte del efectivo? 61 Tabla 42: Se realizan conciliaciones bancarias 61 Tabla 43: ¿Las operaciones de cobranza y pago están respaldadas
por comprobantes de pago? 62
Tabla 44: ¿Las facturas canceladas se encuentran selladas para
evitar duplicidad de pago? 62
Tabla 45: ¿Cuenta con fondo fijo de caja chica? 63 Tabla 46: ¿Los gastos de caja chica son autorizados por una
persona distinta a su responsable? 63
Tabla 47: ¿Se realizan arqueos sorpresivos? 64 Tabla 48: ¿Cuenta con un archivo físico organizado? 64 Tabla 49: ¿Se encuentran los documentos debidamente protegidos? 65 Tabla 50: ¿Existe restricción de acceso de personal a los archivos
físicos? 65
Tabla 51: ¿Cuenta la entidad con mecanismos de restricción de
xiii
acceso al computador y protección física de los equipos y programas? 66 Tabla 52: ¿Existe backup (copia de seguridad) de archivos? 66 Tabla 53: La contratación, reclutamiento y selección del personal
se realiza por: 67
Tabla 54: ¿Existen programas concretos de entrenamiento
y capacitación a los trabajadores? 67
Tabla 55: ¿Se controla el ingreso y salida del personal? 68 Tabla 56: ¿El personal se encuentra comprometido con la
organización empresarial? 68
Tabla 57: ¿Se encuentran claramente identificados los activos fijos? 69 Tabla 58: ¿Se ha establecido un sistema de codificación para
identificar los activos fijos? 69
Tabla 59: ¿Se realiza la toma física de inventarios periódicos
para verificar existencia y estado de los activos fijos? 70 Tabla 60: ¿La aplicación de mecanismos de control interno
permitió la protección de los recursos de la empresa evitando
pérdidas por fraudes o negligencias? 70
Tabla 61: ¿Considera que el control interno estimula las
buenas prácticas en el entorno laboral? 71
Tabla 62: ¿Considera que el control interno garantizó eficacia,
eficiencia y economía en las operaciones? 71
Tabla 63: ¿Considera que la aplicación de las normas de control
xiv
interno promueve la seguridad, la calidad y la mejora continua
en la organización? 72
Tabla 64: ¿Considera que las aplicaciones de las normas de control interno velan por procesos de planeación y mecanismos
adecuados para el diseño y desarrollo organizacional. 72 Tabla 65: ¿Considera que el control interno aplicado garantizó
el logro de los objetivos empresariales? 73
1
I. INTRODUCCIÓN
Las empresas hoteleras tienen la finalidad de brindar un servicio de calidad, lograr una grata satisfacción de turistas locales, nacionales e internacionales para ello se plantea una buena y adecuada rentabilidad el cual se lograra a través de un sistema de control interno que los hoteles deben de implementar esto mediante los componentes del informe COSO que es más usual en empresas de sector privado teniendo como componentes: Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, información o comunicación y Supervisión y monitoreo.
El sector hotelero constituye un sector fundamental en la economía de la mayoría de los países, presentando características que justifican los enfoques específicos en finanzas y contabilidad de gestión. Esto obliga a que los hoteles deban prestar parte de su atención al cliente, por lo tanto, necesiten información sobre sus necesidades, sus gustos, sus costumbres, su grado de satisfacción y cumplimiento de expectativas.
(Paredes, 2014)
El propósito de los mecanismos de control en las empresas es salvaguardar los recursos contra desperdicio, fraudes e insuficiencias, promover la contabilización adecuada de los datos, alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la empresa y juzgar la eficiencia de las operaciones en todas las divisiones de la empresa. (Santa, 2014).
En la Urbanización Miraflores-Piura el sector hotelero forma parte del sector de servicios ligado al turismo, necesitando de un personal capacitado, que cuente con una formación adecuada y que sea altamente competitivo y todo esto es con el fin de que brinden un buen servicio a los clientes de este sector, las comodidades y servicios que éstos deben ofrecer son de acuerdo a los requisitos mínimos establecidos en el reglamento. En dicha Urbanización se puede diferenciar dentro de cada grupo de establecimientos que muchos de los propietarios desconocen cómo plasmar un buen control interno y llevar a cabo los
2
procesos, actividades y operaciones con un enfoque sistémico y participativo de todos los trabajadores, dificultando la gestión, no existiendo variables e indicadores que permitan valorar la eficiencia y eficacia de la monitorización del control interno , así como las relaciones entre sus normas y sus componentes, evidenciándose la existencia de un control interno deficiente.
Por lo anteriormente expuesto la investigación se formula a través del siguiente enunciado:
¿Cuáles son los mecanismos de control interno administrativo en las micro y pequeñas empresas del sector hotelero en la Urbanización Miraflores, Castilla - Piura, y su impacto en los resultados de gestión del año 2017?, teniendo por objetivo general: Determinar los mecanismos de control interno en las micro y pequeñas empresas del sector hotelero en la urbanización Miraflores, Castilla-Piura, y su impacto en los resultados de gestión del año 2017, y como objetivos específicos los siguientes:
1. Determinar las principales características de los propietarios, gerentes y/o representantes legales de las empresas en estudio.
2. Determinar las principales características de las micro y pequeñas empresas en estudio.
3. Determinar las principales características del Control interno de las micro y pequeñas empresas en estudio.
4. Determinar el Impacto en los resultados de gestión de las micro y pequeñas empresas en estudio en el año 2017.
La investigación tiene como enfoque metodológico de tipo descriptivo, nivel cuantitativo, diseño. No experimental, descriptivo, aplicando la técnica de la revisión bibliográfica y documental y como instrumento de recolección de información la entrevista, la observación directa y el cuestionario.
3
Finalmente, la investigación se justifica porque es importante tener un conocimiento de cómo se manejan y qué tipo de mecanismos de control interno administrativo se utilizan al interior de las empresas hoteleras, ya que posibilita una adecuada utilización de sus recursos, lograr un adecuado cumplimiento de las diferentes políticas, obtener un grado de confiabilidad en la información y por ende el sistema contribuirá al logro de los objetivos que persigan las empresas Hoteleras.
Así mismo, la presente investigación nos permitirá tener una idea clara, concreta y práctica de cómo se manejan el control interno dentro de las empresas; así como la capacitación existente del personal que labora en esta área. Es necesario señalar que es indispensable contar con un buen sistema de control interno en las organizaciones que permita medir la eficiencia, eficacia y los resultados de la gestión.
Esta investigación servirá como base para realizar futuras investigaciones en empresas hoteleras para aquellas personas que estén realizando estudios similares en diferentes ámbitos geográficos del país.
4 II. REVISIÓN DE LITERATURA
2.1 Antecedentes.
2.1.1 Internacionales
IMCP (2011). Según su publicación denominada “El control interno en los hoteles”, concluyo que: el Control Interno es la base donde descansan gran parte de las actividades y operaciones del hotel, instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento de tipo s Holmes o de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de del jefe- colaborador. Un sistema de Control Interno consta de todas las medidas que toma una organización con los siguientes objetivos:
Proteger sus activos contra despilfarro fraude o ineficiencia, asegurar la exactitud y confiabilidad en los datos contables y operacionales, asegurar el estricto cumplimiento de las políticas trazadas por la compañía, evaluar en forma permanente el nivel de rendimiento en los distintos departamentos de la empresa, permitir la preparación de Estados Financieros ajustados a las normas de información financiera.
Paredes (2014) según su tesis titulada “Determinar la importancia del control interno en el Hotel VENETUR Maracaibo, C.A.” La investigación se realizó bajo el enfoque explicativo con diseño mixto (documental y de campo), tomando como población a todos los trabajadores del departamento de administración del Hotel VENETUR Maracaibo y como muestra los trabajadores del área de contabilidad a los cuales se les aplicó una encuesta mixta con el objetivo de conocer la opinión acerca del tema en estudio. Según los resultados evidencian que es importante la presencia de un auditor interno dentro de la organización, el cual mejoraría la calidad de los servicios, la optimización de los costos, esfuerzo y tiempo de trabajo dentro de la organización.
Detalló que la dirección de la empresa deberá preocuparse por el desarrollo de un eficaz
5
servicio interno, sistematizado o auto controlado, como único camino para poder dar un buen servicio externo. El propósito de los controles internos es brindar seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organización, puesto que en los últimos años la actividad de la auditoría ha pasado de una auditoría tradicional orientada en la protección de los activos de la empresa a una auditoría enfocada al control de los riesgos, para así fomentar la eficiencia, reducir los riesgos de la pérdida de activos y ayudar a asegurar la fiabilidad de la situación financiera y la conformidad con las leyes y las regulaciones.
Benítez (2010). Atreves de su investigación “La calidad del servicio en la industria hotelera”, concluye que la calidad de servicio es un aspecto clave para lograr el éxito en un sector tan competitivo como la industria hotelera. El sistema hotelero se sitúa dentro de las operaciones de alojamiento, y dentro de nuestro marco constitucional y los respectivos estatutos de autonomía, las comunidades autónomas han venido asumiendo las competencias exclusivas en materia de ordenación del turismo en su ámbito territorial, aprobando en consecuencia sus respectivas normas sectoriales reguladoras de los diferentes servicios turísticos. Los hoteles se pueden clasificar de acuerdo a su tamaño, de acuerdo al volumen de las instalaciones, la superficie, el índice de ventas y el beneficio neto. No obstante, en muchos casos estas variables pueden estar en función del número de habitaciones.
Martínez (2013). En su investigación “El servicio de Hotelería”, evaluó que los hoteles están normalmente clasificados en categorías según el grado de confort y el nivel de servicios que ofrecen. Concluyendo que un hotel se le puede considerar una empresa tradicional, se utiliza a menudo el término "industria hotelera" para definir al colectivo, su gestión se basa en el control de costes de producción y en la correcta organización de los
6
recursos (habitaciones) disponibles, así como en una adecuada gestión de las tarifas, muchas veces basadas en cambios de temporada (alta, media y baja) y en la negociación para el alojamiento de grupos de gente en oposición al alojamiento individual. Los hoteles ofrecen servicios de alojamiento y restauración básicamente, aunque dependiendo del tipo de hotel pueden ofertar también alquiler de sala de reuniones, banquetes o servicios de animación, siempre remunerado.
2 .1.2 Nacionales
Díaz (2014). Según su tesis “Propuesta de un sistema de control interno para el área de ventas y su incidencia en su gestión económica financiera de la empresa gran hotel el gol Trujillo S.A”, teniendo como enfoque el método descriptivo y el método explicativo en el cual se utilizó las técnicas de recolección de datos como la entrevista, observación y documentaria, teniendo como instrumentos guía de entrevista, cuestionario, informes, documentos internos y Estados Financieros de la empresa.
Según su investigación tuvo como resultados que el aporte de un sistema de control interno es determinante para ejercer mejoras en el área de ventas de la empresa, pues, así como está compuesto de políticas, normas y procedimientos establecidos, también lo compone el efectivo accionar del personal que la integra que es lo que mantienen un equilibrio entre la eficiencia y la eficacia, así también entre obtener los resultados deseados y los medios realmente utilizados para lograrlos.
Concluye que implementar un sistema de control interno para una empresa que presta servicios diversos, es de suma importancia mantener un especial tratamiento tanto operativo como contable. Y es que un sistema de control interno aporta a la mejora de la empresa ya que crea mayores y mejores flujos operativos en el proceso de ventas e ingresos, contribuyendo con la salvaguarda de los activos y por ende mostrando una base de información confiable para la elaboración y presentación de la información económica
7
y financiera. Plasmar una propuesta de sistema de control interno significará asignar de manera formal funciones, políticas y procedimientos en el área de ventas que contribuirán con la reducción de posibilidades de fraude por parte de los colaboradores principalmente confulados con ciertos clientes; todo ello con la finalidad de lograr mejorar el transito operativo, que finalmente se reflejan en los resultados y por ende contribuirán con una buena gestión económica y financiera.
Alpiste, Carpio & Coll (2015). En su tesis “Análisis de la situación financiera y operativa y propuestas para mejorar la gestión del Hotel Inkallpa”. Según los resultados se detalla que, la industria hotelera también ha sido impactada por los avances tecnológicos, esto ha conllevado la necesidad de adaptarse a las nuevas tendencias digitales. Resulta importante por temas de imagen y marketing, contar con una página web y documentación de promoción e información dirigida al cliente que incluya las características del alojamiento, del entorno, precios, reservas on-line, geo localización y un sistema de reservas y cancelaciones on-line, entre otros.
Según su investigación se concluye que en lo que concierne al análisis del sector al haber barreras de entrada bajas, la amenaza que entren nuevos competidores es alta. Así también en el caso de los proveedores, si bien hay mucha competencia y tienen un poder de negociación bajo, se pueden plantear alianzas estratégicas para reducir aún más los costos logísticos. Así también es fundamental incrementar las ventas directas debido a que el poder de negociación de los compradores es alto en el caso de las agencias de viaje.
Tapia (2013). En su tesis “Evaluación de indicadores de eficiencia, calidad y oportunidad en las empresas hoteleras de cuatro estrellas, ciudad de Chiclayo, mediante una auditoría de gestión para mejorar su rentabilidad”, teniendo como objetivo principal: Proponer a las empresas hoteleras de cuatro estrellas indicadores de gestión que les permitan evaluar su
8
desempeño. Ante ello, el tipo de investigación utilizado, fue aplicada - no experimental, y de acuerdo al diseño; descriptiva – transaccional.
Según su investigación se concluye que las empresas de la industria hotelera, tienen como herramienta para elaborar la estrategia la auditoría de gestión. Ya que, mediante sus indicadores de eficiencia, calidad y oportunidad, éstas; podrán evaluar su gestión para la mejor efectividad de sus operaciones y su rentabilidad. Actualmente el número de establecimientos de hospedaje a nivel nacional supera los 7,300, de los cuales alrededor del 26% se encuentran categorizados de 1 a 5 estrellas, existiendo un gran porcentaje de no categorizados, reflejo de la informalidad, que grava el problema de calidad de oferta al no alcanzar estándares de calidad esperados.
Custodio (2015). En su ensayo “Organización de una empresa Hotelera” concluye que el conocimiento de un buen diseño organizacional permite mantener empresas eficaces, eficientes y con altos estándares de productividad, competir con éxito y aprovechar o crear oportunidades de negocios que den empleo y aseguren su crecimiento y desarrollo. Una empresa tiene que tener una estructura bien organizada cuenta, por lo general, con gerentes y empleados quienes cumplen una función importante dentro la empresa con lo cual se asegura el éxito de ésta.
Todos estos aspectos, entre otros, son motivo del presente trabajo como eje de referencia para estudios más amplios y consistentes de la organización de una empresa.
2.1.3 Locales
Toro (2011). Según su artículo publicado “Calidad del servicio en el área de alojamiento hotelero”, describe que la gestión de la calidad en el proceso de Alojamiento es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes los cuales sienten un conjunto de sensaciones, expectativas y experiencias personales; que requiere coordinar a múltiples
9
personas que están implicadas directas o indirectamente a prestar un servicio a un cliente que cada vez exige más y sobre todo donde pernocta.
Una correcta gestión de alojamiento debidamente organizada, orientada al cliente y que gestione la calidad de sus servicios conforme a alguna norma de reconocidos resultados, conseguirá aumentar la imagen respecto de los clientes, fomentando un aumento de los resultados empresariales. La calidad del servicio permite alcanzar el nivel de excelencia y fidelizar los clientes
Trelles (2015). Su investigación de la “Evaluación de la calidad percibida por los clientes del Hotel los Portales”; a través del análisis de sus expectativas y percepciones de la investigación se concluye que la calidad de servicio se ha convertido en un requisito imprescindible para sobresalir en un mercado tan competitivo como el actual; ésta se considera un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora, y con ella se logra la satisfacción total del cliente y por ende su futura fidelización. Es por ello que cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla. Sin embargo, debido a la naturaleza de los servicios, es complicado definir y medir la calidad de servicio, dado que a la intangibilidad de éstos se añaden los problemas asociados con la prestación y recepción simultánea del servicio. Si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes, que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.
La calidad de servicio es un concepto abstracto, de naturaleza compleja, cuya evaluación incorpora dos componentes claramente subjetivos: las expectativas y percepciones de los clientes. En esta misma línea, al no contar con una adecuada herramienta de medición y análisis de la calidad, gran parte de las decisiones que toman los directivos de este tipo de empresas se basan en pura intuición, lo cual lleva a una inadecuada inversión de recursos.
10
Adrianzen (2011). En su investigación de “Diseño de operaciones y determinación de los indicadores de calidad del hotel Río Verde”, teniendo como metodología el método de entrevista abierta y de observaciones, aplicando el instrumento de la encuesta. Obteniendo como resultados lo importante que es definir el Manual de organización y funciones (MOF) porque permitirá conocer, dependiendo del puesto, las diversas responsabilidades y funciones a la que están sujetas cada una de las personas que laboran en el hotel. Es conveniente definir los procesos del hotel, porque permitirá conocer cuáles son los pasos que el cliente debe realizar para cada proceso, asimismo conocer cuáles son las personas con las que debe interactuar en cada proceso.
Se concluye que uno de las ventajas de usar los indicadores de calidad es que por medio de esta metodología se puede evaluar un determinado aspecto de la calidad de un servicio y realizar un seguimiento de dicha medida a lo largo del tiempo y poder comparar la calidad del bien en diferentes periodos de tiempo. Respecto a los indicadores de calidad se debe tener en cuenta que el hecho que un factor no sea relevante en la actualidad, no quiere decir que no lo sea en el futuro pues con el tiempo los factores pueden cambiar, originando cambios en la preferencia de los clientes.
Chávez (2010). Su evaluación del “Hostal el sol”, detalla que es importante tener en cuenta los gustos y preferencias del tipo de clientes que acuden al Hostal el Sol que generalmente son personas que vienen a la ciudad de Piura por asuntos de negocio y prefieren el hotel por su estratégica ubicación en el centro de la ciudad, así como por la limpieza, comodidad y calidad de servicio.
Dado que en la industria hotelera el precio se relaciona con calidad y comodidad, es de conocimiento de los clientes que al buscar un producto sustituto de menor precio las
11
condiciones de calidad y comodidad serán inferiores y viceversa. Hostal El Sol no compite por precios, sino por calidad y ubicación estratégica.
Cuando un cliente se decide por uno de estos sustitutos no se encuentra información al respecto ya que la mayoría de veces se realiza de manera informal. Se establece el perfil del cliente que prefiere Hostal El Sol: Personas de negocios, acuden generalmente solos.
Rara vez se registran familias.
La estadía varía desde una noche como mínimo a tres o cuatro noches como máximo, es decir, que los huéspedes son personas de negocios o turistas que consideran la ciudad de Piura como lugar de paso para continuar su trabajo o viaje. o Buscan en orden de prioridad: ubicación estratégica para realizar sus negocios, calidad de servicio, comodidad, precio –tecnología (internet es la condición mínima).
Los factores que pueden llevar a los clientes acostumbrados a seleccionar Hospedajes de la misma o semejante categoría a Hostal El Sol a decidirse por algún sustituto pueden ser:
económicos, políticos, seguridad de la zona, etc. Por lo que concluye que la amenaza que representan los sustitutos depende de cambios significativos en el entorno y por lo tanto es baja.
2. 2 Bases Teóricas.
2.2.1.- Teorías del Control Interno La teoría de la agencia
La aplicación de la teoría de la agencia aplicada a un entorno empresarial podría describirse de la siguiente manera:
✓ Una situación en la que una persona física o jurídica, realice un encargo de tipo laboral a otra persona, atravesó del cual se determinan los aspectos cualitativos y
12
cuantitativos del cometido que tendrá que realizare la gente en nombre del principal.
Esta teoría tiene un método de desarrollo empresarial mediante un sistema de subcontratación de diversas tareas de una empresa para conseguir una correcta adecuación de dicho trabajo. Este recuerdo, a pesar de ser aceptado por una segunda empresa, tendrá la validez legal y real.
Jensen y Meckling (1976), comienzan a desarrollar la Teoría de la Agencia, que plantea los conflictos de intereses que tienen lugar entre los diversos agentes interesados en la empresa, como por ejemplo propietarios y directivos. Esta Teoría analiza la forma de los contratos formales e informales mediante los que una o más personas denominadas como
"el principal" (dueño) encargan a otra persona denominada "el agente" (administrador o gestor), la defensa de sus intereses delegando en ella cierto poder de decisión.
Según Soto, (2011) la importancia de esta Teoría radica en el hecho de que puede presentarse en cualquier forma de contrato laboral ya que un trabajador tiene, de acuerdo a su nivel jerárquico, cierta capacidad de decisión y con ello posee la posibilidad de eludir o desviar el resultado de su esfuerzo. Para tratar de evitar esta circunstancia las empresas pueden establecer diversos controles cuyo objeto será aumentar la eficiencia de los empleados y promover su lealtad a través de estímulos. Sin embargo, no podemos dejar de lado el hecho de que al implantar nuevas medidas éstas traen aparejado un costo, es por ello que regularmente en las empresas se fomenta la permanencia de los empleados al establecer complementos salariales por antigüedad, sistemas de promoción interna, reconocimientos, privilegios de rango y otros sistemas de incentivos a la lealtad y estabilidad.
13 La teoría de la contingencia o teoría situacional
Esta teoría plantea que hay una relación funcional entre las técnicas administrativas y las condiciones del ambiente apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
En esta teoría se tomaron empresas con diferentes maneras de producir:
✓ Producción unitaria o taller.
✓ Producción en masa o mecanizada.
✓ Producción en serie o automatizada Se concluyó que:
✓ La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño organizacional.
✓ Existe fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas de producción.
✓ Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a aquellas organizaciones con tecnología cambiante.
✓ Predominio de las funciones de la empresa, la importancia de ventas, producción o ingeniería, depende de la tecnología empleada.
La teoría de organización funcional según Frederick Winslow Taylor (1969)
Teoría de la racionalización del trabajo la cual se centra en la maximización del trabajo humano mediante la búsqueda de la eficiencia con el uso de materias primas, máquinas, productos y herramientas, , esta teoría busca la máxima prosperidad del patrón y afirma que la prosperidad del patrono se puede ver reflejada en prosperidad del empleado ya que las ganancias del patrono pueden generar ganancias para el empleado las causas de una
14
baja productividad radican en ausencia de una forma adecuada de administración algunas de las características de la administración de iniciativa incentivo son motivar al empleado para que haga uso de sus mejores esfuerzos; al ofrecer incentivos podemos aumentar la productividad, las formas de hacer las tareas sistematizadas y no están de acuerdo en transmitir el conocimiento en forma de información.
La teoría tiene los siguientes principios:
Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. (Tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.
Selección y entrenamiento del trabajador: Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal más capacitado. La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cooperación entre directivos y operarios: Para Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: jefe de programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignación de material, de instrucciones de producción de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.
La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo. Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación: Remuneración por unidad de trabajo.
15
Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados.
División del trabajo entre directivos y operarios: Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.
Las organizaciones se parecen a sus dirigentes, experimentan grandes cambios y están en ambientes de incertidumbre.
Se basa en cuatro principios, el desarrollo de una ciencia de medición del trabajo de las personas, que reemplaza las viejas prácticas empíricas., selección científica, entrenamiento y desarrollo de los trabajadores, que sustituyen a los antiguos esquemas donde los trabajadores se entrenaban lo mejor que podían por sí mismos, esfuerzo cooperativo a los principios de la administración científica, la idea de que el trabajo y la responsabilidad son compartidos tanto por la administración como el trabajador.
La mejor forma de organización es la que permite medir el esfuerzo individual.
Teoría de la contingencia según Chandler Muriel Bing (1962)
El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
Según Chandler concluye que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases distintas:
a) Acumulación de recursos
b) racionalización del uso de los recursos c) continuación del crecimiento
d) racionalización del uso de los recursos en expansión.
16
El ambiente es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente.
Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización. Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización, Chandler prefiere analizarlo en dos segmentos:
➢ El ambiente general
➢ El ambiente de tarea.
✓ Ambiente general: es el macro ambiente genérico y común a todas las organizaciones, el ambiente general está conformado por una serie de condiciones semejantes para todas las organizaciones.
Las principales condiciones son las siguientes: condiciones tecnológicas, condiciones legales, condiciones políticas, condiciones económicas, condiciones demográficas, condiciones ecológicas, Condiciones culturales. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones.
✓ Ambiente de tarea: Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas.
El ambiente de tarea está constituido por:
✓ Proveedores de entrada,
✓ clientes o usuarios,
✓ competidores,
✓ entidades reguladoras
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea.
17
Es en el ambiente de tarea donde una organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas.
Una organización tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.
2.3 Marco Conceptual
2.3.1 Definición de Control interno 2.3.1.1 Definición por varios autores
El control interno comprende de plan de organización con todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para la protección de sus activos, la obtención de información financiera correcta y segura, la promoción de eficiencia de operación y la adhesión a políticas prescritas por la dirección. (IMCP, 2011) El Control Interno es el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que adoptan la administración de una entidad para ayudar al logro del objetivo administrativo de asegurar, en cuanto sea posible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo la adherencia a las políticas administrativas, la salvaguarda de los activos, la prevención y detección de fraudes y errores, la corrección de los registros contables y preparación oportuna de la información financiera contable. (Luppi, 2010).
El control se define como “la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la entidad y los planes ideados para alcanzarlos (Fonteboa, 2005)
Control Interno se entiende como el programa de organización y el conjunto de métodos y procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes,
18
comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que suscitan a efectos de promover la eficiencia de la administración y lograr el cumplimiento de la política administrativa establecida por la dirección de la empresa (Chapman, 1965)
2.3.2 Importancia del Control Interno
El control interno trae consigo una serie de beneficios para la entidad, fomentando la adopción de medidas que redundan en el logro de sus objetivos a través de su implantación y fortalecimiento:
a) La adopción de decisiones frente a desviaciones de indicadores
b) La mejora de la ética institucional, al disuadir de comportamientos ilegales e incompatibles.
c) El establecimiento de una cultura de resultados y la implementación de indicadores que la promuevan
d) La aplicación, eficiente de los planes estratégicos, directivas y planes operativos de la entidad, así como la documentación de sus procesos y procedimientos.
e) La adquisición de la cultura de medición de resultados por parte de las unidades y direcciones
f) La reducción de pérdidas por el mal uso de bienes y activos del Estado g) La efectividad de las operaciones y actividades
2.3. 3 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Todos los objetivos de control interno tienen como base fundamental respaldar a la empresa de cualquier anomalía que pudiera existir. Si las PYMES cuentan con un adecuado control interno es menor el riesgo de fraude.
Se menciona los siguientes objetivos:
19
✓ Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta.
✓ Cuidar u resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de perdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos
✓ Cumplir con la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones.
✓ Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información
✓ Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales
✓ Promover el cumplimiento por parte de los funcionarios o servidores públicos de rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo y/o por una misión u objetivo encargado y aceptado.
2.3.4 TIPOS DE CONTROL INTERNO
El control interno puede ser clasificado en dos grandes grupos, así lo explica Cepeda (2005), que lo clasifica así:
2.3.4.1 El Control Interno Administrativo: Es el plan de organización que está adoptado por cada entidad, tomando en forma independiente un conjunto de procedimientos y acciones preventivas y correctivas los cuales, establecidos en forma adecuada, apoyan al logro de los objetivos administrativos como; permitir a la gerencia mantenerse informado de la administración de la empresa, coordinar funciones del personal en general, controlar el logro de los objetivos establecidos, definir que las funciones se estén ejecutando en forma eficiente y determinar si la entidad y sus colaboradores están cumpliendo con las políticas establecidas.
Características de los sistemas de control interno administrativo
De organización: control alcanzado por el modo en que la empresa asigna responsabilidades y delega autoridad, considera dos técnicas principales de control
20
organizativo: estructura organizativa y delegación de autoridad. Debe orientar sobre temas como las relaciones jerárquicas, las responsabilidades asignadas a cada función y los límites de autoridad y la responsabilidad de los individuos claves en cada función.
De operación: control alcanzado mediante la observación de políticas y procedimientos dentro de la organización. Los controles de operaciones son los métodos mediante los cuales una organización planifica, ejecuta y controla la marcha de sus actividades.
2.3.4.2 El Control Interno Contable: Se deriva del sistema de Control Interno administrativo, de su sistema de información, ya que el Control interno contable es el que genera la base de datos de la cual se alimentará el Sistema de Información. Los principales lineamientos para que el Control interno contable sea eficiente, se debe verificar que; las operaciones sean registradas en forma integral, oportuna, con una correcta valuación, según su ocurrencia, reveladas y presentadas en forma adecuada. Todas las operaciones realizadas en la entidad deben reflejar la existencia y pertenencia, esto es verificable a través de conteos físicos y cruce de información. Estas operaciones deben ser ejecutadas únicamente con las autorizaciones de los niveles permitidos.
Características de los sistemas de control interno contable
1. Organización: de manera tal que se pueda diferenciar la autoridad y la responsabilidad a las actividades de la empresa.
2. Autorización y registro operacional: de manera que sea de la atribución del departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de mantener el control.
3. Eficiencia: para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan cuando menos tres personas para evitar fraude. Estas definiciones permiten que el control interno contable conlleve a la obtención de
21
información que tiene efecto directo sobre la cifra de los estados financieros y por lo tanto debe reunir condiciones tales como integridad, validez y exactitud.
2.3.5 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO
El Control es la medida de los resultados obtenidos y su confrontación con los resultados esperados, analizando las desviaciones. Para un adecuado Control Interno es importante tomar en cuenta los siguientes principios:
a) Equilibrio en la delegación de responsabilidades, incluyendo la dotación de los recursos de control respectivos para asegurar el debido cumplimiento de las mismas
b) Orientación al logro de objetivos estableciendo medidas de desempeño para evaluar su cumplimiento.
c) Mantener un sentido de la oportunidad con la que se realizan las actividades, ya que para que un control sea eficiente, es necesario que sea oportuno y suficiente.
d) Prevenir desviaciones para anular o disminuir su efecto adoptando medidas preventivas, con la debida anticipación a su ocurrencia.
e) Aplicar el principio de excepción que se dirige específicamente hacia los puntos realmente necesarios, lo que genera reducción de costos y tiempo.
f) Independencia. Los responsables del control no deben estar involucrados en las actividades sujetas a la observación por el mismo.
g) Preservar el medio ambiente a través de prácticas amigables con la naturaleza en los procesos de toda entidad.
La aplicación de estos principios se vuelve importante para generar un ambiente de control adecuado que asegure la correcta determinación de los lineamientos por parte de la gerencia y su adecuado seguimiento con el fin de revisar en forma periódica la consecución de los objetivos.
22
2.3.6 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
Para González y Cabrale (2010), el control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma, cómo la administración maneja el negocio, y están integrados a los procesos administrativos. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para medir el Control Interno y determinar su efectividad. Para operar la estructura (también denominado sistema) de Control Interno se requiere de los siguientes componentes:
a) El ambiente o entorno de control: Marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la empresa (Toro, 2005).
b) Evaluación de los riesgos: Las organizaciones de todos los tamaños se enfrentan a un sin número de riesgos desde fuentes internas y externas. La evaluación de riesgos es la identificación y análisis de aquellos que se relacionan con el logro de los objetivos, formando una base para determinar la forma en que deben controlarlos. Aunque tomar riesgos prudentes es necesario para crecer, la administración debe identificarlos y analizarlos, cuantificar su magnitud, y promover su probabilidad y sus posibles consecuencias. (Fonteboa, 2005)
La evaluación del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre debe ser un proceso continuo, una actividad básica de la organización, como la evaluación continua de la utilización de los sistemas de información o la mejora continua de los procesos.
c) Sistemas de información: La contabilidad capta las operaciones, las procesa y produce información financiera, necesaria para que los usuarios tomen decisiones,
23
estas decisiones se tomarán adecuadamente cuando la información financiera posea determinadas características: útil y confiable. Por lo tanto, el auditor usará la información financiera en el trabajo que realiza (Armada, 2005).
d) Procedimientos de control: Están constituidos por las prácticas y políticas adicionales al ambiente de control y al sistema contable que establece la administración, para proporcionar seguridad razonable de lograr los objetivos específicos de la entidad. El hecho de que existan formalmente políticas y procedimientos de control no necesariamente significa que estos operen de manera eficiente (Trelles, 2015).
Las actividades de control existen y se dan en toda la empresa, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones; autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregación de funciones. En algunos entornos, a las actividades de control se clasifican en; controles preventivos, controles de detección, controles, correctivos, controles manuales o de usuario, controles informáticos o de tecnología de información y controles de la dirección.
e) Vigilancia o supervisión: Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones.
El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión
24
continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán ser informados de los aspectos significativos observados (Toro, 2005).
Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso funciona según lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron idóneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la dirección la razonable seguridad que ofrecían antes.
La supervisión de los controles internos puede realizarse mediante actividades continúas incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones separadas por parte de la dirección, de la función de auditoría interna o de personas independientes.
2.3.7 INFORME COSO
Santa (2014), dice que las empresas ahora han modificado sus controles, esquematizando su evaluación y conclusiones más en el riesgo de control que en los procedimientos, sabiendo lograr una adecuada estructura de control interno de la organización, afirmando que el COSO es el punto de partida para importantes desarrollos en las áreas de control de los nuevos instrumentos financieros, gubernamental y sistemas de información.
El COSO establece los criterios para lograr la evaluación de los controles internos en las organizaciones y una gestión efectiva y eficiente en la evaluación del riesgo y en la evaluación de los controles internos en las organizaciones, brindando un plan estratégico que incide esencialmente en los resultados de la gestión. (Luppi, 2010).
25
El modelo COSO es un instrumento eficaz en la evaluación del control interno, ya que incluye todos los aspectos a ser considerados, tales como ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, así como el monitoreo. Si bien todas las organizaciones necesitan llevar a cabo prácticas de control, este informe está especialmente orientado a aquellas en las que, por su envergadura, requieren y están en condiciones de aplicar mecanismos formales y preestablecidos de control para evitar o reducir los fraudes, riesgos y conductas inadecuadas que puedan surgir, tanto por parte del personal, como por clientes y proveedores. Al implementar las prácticas sugeridas en el modelo COSO, las organizaciones consiguen controlar más eficiente, eficaz y transparentemente su operatoria, de tal modo, que puedan parametrizar y formalizar las técnicas de medición, el control resulta simple y efectivo. (Luppi, 2010).
MODELOS DE INFORME COSO Informe COSO I
En 1992 la Comisión Treadway publicó el primer informe Internal Control - Integrated Framework, destinado para que las organizaciones evalúen y mejoren los sistemas de Control Interno, generando una definición en común, integrando los diversos conceptos en una sola definición: “Es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
- Eficacia y eficiencia de las operaciones - Fiabilidad de la información financiera
- Cumplimiento de la leyes y normas que sean aplicables”
La estructura del modelo COSO está conformada por cinco componentes:
26 1. Ambiente de Control
2. Evaluación de Riesgos 3. Actividades de Control 4. Información y Comunicación 5. Supervisión.
COSO II
Para el año 2004 la organización COSO mostró más relevancia posterior a los acontecimientos sucedidos por Enron, WorldCom y otras empresas en los Estados Unidos, a partir de los años 2001 y 2002, se publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework (Marco integrado de Gestión de Riesgos) o conocido como COSO II o COSO- ERM, que da un nuevo enfoque a las prácticas del concepto de Control Interno e introduciendo la importancia de una gestión de riesgos adecuada, haciendo que todos los niveles de la organización se involucre.
COSO-ERM define la Gestión de Riesgos como: “Es un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su dirección y restante personal, aplicado en la definición de la estrategia y en toda la entidad y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización y gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado, proporciona una seguridad razonable sobre el logro de objetivos.”
Roberto (2017). El COSO-ERM es una herramienta para la identificación, evaluación y gestión del riesgo, es muy importante tener en cuenta que COSO-ERM no suplanta el marco de control interno, sino que pasa a ser parte integral y permite la mejora en las prácticas de control interno. Esta herramienta ayuda a la organización a visualizar el riesgo de amenazas u oportunidades, el marco nos proporciona a considerar lo siguiente: ·
- Gestión del riesgo en la definición de la estrategia - Eventos y riesgo
27 - Apetito de riesgo
- Tolerancia al riesgo - Portafolio de riesgo
La novedad que introduce COSO II-ERM es la ampliación de componentes de COSO I de cinco a ocho:
1. Ambiente de control
2. Establecimiento de objetivos 3. Identificación de eventos 4. Evaluación de Riesgos 5. Respuesta a los riesgos 6. Actividades de control 7. Información y comunicación 8. Supervisión
COSO III
Romero. (2015). El modelo COSO se integra por cinco componentes y diecisiete principios, donde el principal propósito es reducir el riesgo de no alcanzar los objetivos establecidos por la Junta directiva y la alta dirección para obtener eficacia y eficiencia en las operaciones, confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.
El modelo de control interno COSO 2013 actualizado está compuesto por los cinco componentes, establecidos en el Marco anterior y 17 principios que la administración de toda organización debería implementar.
Entorno de control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
28
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
Evaluación de riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes Principio 7: Identifica y analiza los riesgos Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes Actividades de control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos Principio 13: Usa información Relevante
Sistemas de información
Principio 14: Comunica internamente Principio 15: Comunica externamente Supervisión del sistema de control - Monitoreo
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias
2.3.8. Sector Hotelero 2.3.8.1. Definición
García (2005). El sector hotelero comprende todos aquellos establecimientos que se dedican profesional y habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas mediante precios, con o sin servicios de carácter complementarios. En los establecimientos hoteleros pueden distinguirse tres modalidades:
29
Hoteles: Se denominan a aquellos establecimientos con o sin servicios complementarios distintos a los correspondientes a cualquiera de las otras modalidades.
Hoteles – Apartamentos: Son aquellos establecimientos que, por su estructura y servicios, disponen de las instalaciones adecuadas para la conservación, elaboración y consumo de alimentos dentro de la unidad de alojamiento.
Moteles: son aquellos establecimientos situados en las proximidades de carreteras, que facilitan alojamiento en departamentos con garaje y entrada independiente para estancias de corta duración.
2.3.8.2 La responsabilidad social corporativa en el ámbito Hotelero
El análisis de la aplicación de las políticas de Responsabilidad Social en el sector hotelero da lugar a distintos debates, desde cuáles deben ser las áreas operativas de integración, hasta la conveniencia o no de llevarlas a cabo, pasando por asuntos sobre la comunicación de dichas medidas, o el nivel de implicación con las mismas, ya que, en muchos casos, las medidas que pueden desarrollarse en uno de estos establecimientos son desarrolladas actualmente en cumplimiento de alguna normativa legal. Este hecho puede entenderse como un comportamiento socialmente responsable desde la perspectiva del continuo de Responsabilidad Social (Fernández & cuadrado, 2011)
Se trata de hacer ver las iniciativas en materia de Responsabilidad Social como una fuente de valor para la empresa y para los agentes relacionados con ella, ya sean internos o externos, y de esta creación de valor derivar las ventajas económicas, en contraposición a una visión de la Responsabilidad Social como fuente de beneficio económico directo (Fernández & cuadrado, 2011)
CARACTERISTICAS DE LOS COSTOS DE ACTIVIDADES HOTELERAS
Altamirano & Arévalo (2012). La actividad hotelera es una actividad mercantil de venta de servicios de alojamiento y gastronomía, esta tiene características generales y
30
económicas financieras especiales que la diferencian de otras actividades comerciales e industriales.
Las características generales de este sector son:
1. Gran diversidad y complejidad
2. Rigidez de la oferta y demanda elástica
Las actividades características económicas y financieras especiales se destacan las siguientes:
✓ La naturaleza del producto hotelero.
✓ El producto del hotel es enteramente diferente
✓ Las características de su ciclo de operaciones: Las características básicas de la actividad económica financiera del hotel es lo corto de su ciclo de operaciones, ya que las operaciones son prácticamente diarias. Los comestibles recibidos por la mañana a menudo se procesan más tarde esa misma mañana y se venden el mismo día.
✓ La inestabilidad o fluctuación de los ingresos: Una de las características más importantes de la actividad hotelera, lo constituye la variabilidad de su ciclo de operaciones, ya sea el ciclo anual, los días de la semana o las horas del día, lo que provoca una inestabilidad o fluctuación en los ingresos, con las consiguientes implicaciones en el resultado final de la actividad.
✓ La estructura de costos de un hotel: El costo de la operación de un hotel, es decir el costo de la producción o prestación de sus servicios; que puede definirse como la expresión monetaria de los recursos de todo tipo empleados en el proceso de atención a los huéspedes y usuarios de los servicios del hotel; incluye los gastos por concepto de comestibles, bebidas, materiales de todo tipo, combustibles, energía y otros objetos de trabajo consumidos en el proceso, así como los gastos