MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA EJECUCIÓN DE LA OBRA PARA LA PERSONALIZACIÓN MASIVA EN EDIFICACIÓN
RESIDENCIAL. UN ENFOQUE BASADO EN BPM
María Dolores Andújar Montoya
MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA EJECUCIÓN DE LA OBRA PARA LA PERSONALIZACIÓN MASIVA EN EDIFICACIÓN RESIDENCIAL . UN ENFOQUE BASADO EN BPM
Tesis Doctoral
María Dolores Andújar Montoya Director: Dr. Virgilio Gilart Iglesias
Tesis presentada para aspirar al grado de DOCTORA por la UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Programa de Doctorado en Edificación,Tecnología, Investigación y Desarrollo
Departamento de Edificación y Urbanismo.
Escuela Politécnica Superior. Universidad de Alicante
Alicante, diciembre del 2015
A Álvaro y Álvaro Jr.,
Por ser el swing de mi vida, gracias por darme el entusiasmo para seguir en el partido cada día de esta tesis.
A mi familia, en especial a mis padres y mis hermanos,
Por darme una visión no convencional de la vida, por darme variedad y perspectivas, y darme ejemplo. En esta tesis he visto reflejada una parte de cada uno de vosotros en mí.
A Virgilio, Diego y Andrés,
Por hacerlo posible, y además divertido.
Muchas gracias de corazón, en especial a ti Virgilio.
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/ A G R A D E C I M I E N T O S /
El presente trabajo ha sido validado gracias a la participación de diversas empresas constructoras y empresas especializadas.
Gracias a Francisco Madrid de Acciona Infraestructuras, Alberto Fernández de 3AG Gestión y Construcción, Julio Rey de Moa, Mediterraneo de Obras y Asfaltos, Enrique Deltell de Aglodelta, Rafael Jiménez de Tecnicalia y Andrés Coves de Banús.
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/ R E S U M E N /
En la presente tesis se ha llevado a cabo una investigación detallada centrada en el paradigma de la Personalización Masiva aplicada al ámbito edificatorio. En concreto, se propone un modelo que permite la implantación del paradigma de Personalización Masiva como estrategia de posicionamiento competitivo en el mercado ante el entorno empresarial actual, que se caracteriza por la competencia global, la fragmentación del mercado y unos clientes más exigentes con tendencia en la mayoría de los casos a la exclusividad y diferenciación. Para trasladar esta ventaja competitiva a la realidad del sector, concretamente a la ejecución del proceso edificatorio y su gestión, el presente trabajo propone la aplicación de la metodología Business Process Management (BPM) como elemento vertebrador, junto con disciplinas y filosofías en auge en el sector y el uso de tecnologías emergentes como wearables, dispositivos móviles o Internet of Things (IoT´s). El modelo propuesto se centra en la sinergia entre las diferentes estrategias, técnicas y tecnologías que actualmente se utilizan en el ámbito de la gestión (como Lean Construction), junto con otras estrategias y tecnologías que han demostrado ser soluciones efectivas en otros ámbitos como por ejemplo, BPM o Service Oriented Architecture (SOA), etc… A través de la integración de todas estas herramientas se consigue una gestión eficiente de la ejecución de la obra, mejorando el rendimiento y haciendo viable la Personalización Masiva en la ejecución de proyectos. Mediante la implantación de herramientas y principios basados en filosofías Lean Construction, como Last Planner System, se reducirá la variabilidad derivada de las diferentes opciones que implica la Personalización Masiva y que afecta directamente a la calidad y tiempo de entrega. Todo esto con el apoyo de la estrategia BPM y su tecnología asociada que permitirá la automatización de procesos, el control, la disponibilidad de la información y la gestión de los cambios potenciales, dando la agilidad necesaria a una organización para adaptarse a los cambios del entorno y responder a
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imprevistos. Siendo esta agilidad un aspecto clave para lograr la Personalización Masiva.
Para llevar a cabo el objetivo se ha realizado un estudio de los antecedentes donde se ha observado que casi todas las propuestas de aplicación del paradigma de Personalización Masiva se centran en la fase de diseño y edificación prefabricada, no enfocándose ninguna a la construcción tradicional. Asimismo, se ha realizado un estudio y definición de la problemática que conlleva la aplicación del paradigma en la construcción tradicional y se han identificado las soluciones parciales a partir de estrategias, paradigmas, técnicas y tecnologías ya existentes. Este estudio ha permitido justificar el problema, plantear la hipótesis y proponer una solución novedosa con respecto a otros enfoques existentes en la línea de investigación.
Posteriormente se han analizado las soluciones parciales a la problemática identificada a partir de estrategias, paradigmas, técnicas y tecnologías ya existentes. Finalmente se ha realizado la integración de estas soluciones parciales a partir del uso de técnicas de integración de procesos y sistemas tecnológicos.
El resultado es un modelo conceptual que sirve como marco de referencia para el proceso de ejecución de la edificación en la construcción tradicional bajo un enfoque de Personalización Masiva. Como paso final para validar la investigación se ha implementado un prototipo donde se han modelado y automatizado dos casos de uso, el primero de ellos está referido al proceso de ejecución del pavimentado ubicado en la capa procesos principales en la ejecución de la obra, debido a la relevancia y repercusión en la Personalización Masiva.
Por otro lado, se ha modelado y automatizado el proceso LPS ubicado en la capa de procesos de gestión debido a la complejidad y dificultad de gestión de la diversidad de opciones que plantea la Personalización Masiva. El prototipo obtenido basado en los casos de uso ha permitido mostrar su validez y viabilidad poniendo de manifiesto cómo la
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implementación de un conjunto representativo de técnicas y su integración, permiten alcanzar los requisitos de la personalización masiva como son la eficiencia, productividad, agilidad en la gestión del cambio e integración.
Además, a partir de sesiones de Benchmarking con empresas constructoras y empresas especializadas se ha concluido la utilidad y viabilidad de la propuesta en materia de usabilidad y accesibilidad.
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/ A B S T R A C T /
In this thesis it was carried out a detailed research focused on the field of Mass Customisation applied to the building area.
Specifically, this paper proposes a model for enabling the implementation of Mass Customization paradigm as a strategy to ensure a competitive position in the market, given the current business environment, which is characterized by global competition, market fragmentation and more demanding customers with tendency to exclusivity and differentiation. In particular, to translate this competitive advantage to the reality of the sector, i.e., the building works and their management, this paper proposes the application of the Business Process Management (BPM) methodology as a backbone together with disciplines and philosophies booming in the industry and the use of emerging technologies such as wearables, mobile devices or Internet of Things (IoT's). The proposed model focuses on the synergy between the different strategies, techniques and technologies that are currently used in many fields of management (like Lean Construction), along with other strategies and technologies that have been proven as effective solutions in other areas, such as BPM and Service Oriented Architecture (SOA), etc... Then, an efficient management of the works execution is achieved through the integration of these tools, improving performance and making Mass Customization viable in the building project. By implementing tools and principles based on Lean Construction philosophy, such as the Last Planner System, the variability derived from the variety of options involving Mass Customisation that directly affects the quality and delivery time will be reduced. All this with the support of the BPM strategy and its associated technology that will enable the automation of processes, information availability, control and management of potential changes, giving the necessary flexibility to an organization to adapt itself to the changing environment and respond to unforeseen. Being this a key aspect agility to achieve Mass Customization.
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To accomplish the goal, it has been conducted a study of the state of art where it has been observed that almost all proposals for the implementation of Mass Customization Paradigm are focused on the design phase or prefabricated construction, not focusing on the traditional construction. It has also been carried out a study and definition of the problems involved in implementing the paradigm in traditional construction, and partial solutions were identified from strategies, paradigms, techniques and existing technologies. This study has allowed us to justify the problem, to hypothesize and to propose a novel solution compared to other existing approaches in the research. Thereafter we have analysed the partial solutions to the problems identified, from the existing strategies, paradigms, techniques and technologies. Finally it has been carried out the integration of these partial solutions through the integration of processes and techniques and the use technological systems. The result is a conceptual model that serves as a framework for the building execution process in traditional construction with a focus on Mass Customization. As a final step to validate the research, it has been implemented a prototype. For this, it has been modelled and automated two use cases. On the one hand, it has been modelled and automated the process of flooring execution on the main processes layer in the building execution, due to relevance and impact on Mass Customization. On the other hand, due to the complexity and difficulty of managing the diversity of options presented by the mass customization, it has been modelled and automated the process LPS located in layer of management processes. The prototype obtained has allowed us to show its validity and viability highlighting how the implementation of a representative set of techniques and their integration enables to meet the requirements of Mass Customization such as efficiency, productivity, agility in change management and integration. Finally, from the Benchmarking session with construction companies and the specialized companies it was concluded the utility and feasibility of the proposal, in terms of usability and accessibility.
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/ R E S U M E N D E L C O N T E N I D O /
O 1 / INTRODUCCIÓN...……….…….….…..2
O 2 / ESTADO DEL ARTE………....…....29
O 3 / METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN…………...……...82
O 4 / MODELO PROPUESTO……….92
O 5 / CASO DE ESTUDIO……….……..….….…136
O 6 / CONCLUSIONES………...…..272
O 7 / REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……….281
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/ C O N T E N I D O /
RESUMEN……….…….... v
ABSTRACT………... ix
RESUMEN DEL CONTENIDO………...…. xi
CONTENIDO……….… xiii
FIGURAS………... xvii
TABLAS………..… xxiii
O 1 / I N T R O D U C C I Ó N COYUNTURA ACTUAL……….…………..2
LA PERSONALIZACIÓN MASIVA……….………7
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA……….11
HIPÓTESIS Y OBJETIVOS………...13
PROPUESTA DE SOLUCIÓN………... 16
PLAN DE TRABAJO………...19
BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O1………... 21
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O 2 / E S T A D O D E L A R T E
MODELOS DE PRODUCCIÓN Y TEORÍAS DE GESTIÓN
DE PROCESOS DE NEGOCIO………...29 CAMBIOS DE PARADIGMA EN EL MODELO PRODUCTIVO:
LA PERSONALIZACIÓN MASIVA ………..41 LA PERSONALIZACIÓN MASIVA EN LA CONSTRUCCIÓN…….43 NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CONTROL: LEAN SIX SIGMA Y LAST PLANNER SYSTEM………..47 BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O2………68
O 3 / M E T O D O L O G Í A D E I N V E S T I G A C I Ó N NOMENCLATURA DE LA METODOLOGÍA………. 82 REPRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA MEDIANTE LA
NOTACIÓN DE ERIKSSON-PENKER………...87 BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O3………...9O
O 4 / M O D E L O P R O P U E S T O
IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS QUE LA ORIGINAN………...92 REQUISITOS EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS PARA
IMPLEMENTAR PARADIGMAS DE PERSONALIZACIÓN
MASIVA………99 ANÁLISIS DE SOLUCIONES……….….1O5 INTEGRACIÓN DE SOLUCIONES PARCIALES………...111 BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O4………..124
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O 5 / C A S O D E E S T U D I O
REDISEÑO DEL PROCESOS DE PAVIMENTACIÓN……….…… 136
ANÁLISIS DEL PROCESO. VISIÓN AS_IS………….………138
ANÁLISIS DE MEJORAS. VISIÓN TO_BE……….….143
MODELADO BPMN DEL PROCESO DE PAVIMENTACIÓN…...145
REDISEÑO DEL PROCESOS DE GESTIÓN LPS………147
ANÁLISIS DEL PROCESO LPS. VISIÓN AS_IS………..…151
ANÁLISIS DE MEJORAS. VISIÓN TO_BE……….…….154
MODELADO BPMN DEL PROCESO DE GESTIÓN LPS………….156
CONCEPTUALIZACIÓN DE LPS………...163
IDENTIFICACIÓN DE ENTIDADES, ATRIBUTOS Y RELACIONES………...……….175
CICLO DE VIDA DE LAS ENTIDADES…...…2O5 ANÁLISIS DE SERVICIOS CANDIDATOS………...…219
INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS.………...………246
VALIDACIÓN………...…262
BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA EN CAPÍTULO O5………..265
O 6 / C O N C L U S I O N E S PRINCIPALES APORTACIONES………272
PROBLEMAS ABIERTOS……….275
LÍNEAS FUTURAS……….276
PUBLICACIONES………277
O 7 / R E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………281
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/ F I G U R A S /
F I G U R A S O 1 / I N T R O D U C C I Ó N
Figura O1/1. Información nacional licencias de nueva planta. ... 3 Figura O1/2. Ejemplo de Personalización Masiva Mini. ... 9 Figura O1/3. Ejemplo de Personalización Masiva Bugaboo ... 1O Figura O1/4. Características del modelo para poder
implementar estrategias de Personalización Masiva. ... 16 Figura O1/5. Enfoques y paradigmas que integran el modelo. .. 18
F I G U R A S O 2 / E S T A D O D E L A R T E
Figura O2/1. Evolución de las teorías de gestión de procesos. ... 32 Figura O2./2.Ciclo de vida BPM ... 36 Figura O2/3. Business Process Management System que sustenta el ciclo de vida BPM ... 37 Figura O2/4. Cambios en el entorno empresarial ... 4O Figura O2/ 5. Elementos LPS ... 51 Figura O2/6. Secuencia temporal sistemas, técnicas y
paradigmas contemplados. ... 66
F I G U R A S O 3 / M E T O D O L O G Í A
Figura O3/1. Principales tipos de recursos. ... 85 Figura O3/2. Diagrama genérico de procesos mediante notación de Eriksson-Penker ... 87 Figura O3/3. Modeado del diseño del sistema de ejecución con valor añadido a través de la notación Eriksson-Penker. ... 88 Figura O3/4.Modelado del diseño del sistema de ejecución con valor añadido a través de la notación Eriksson-Penker. ... 89
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F I G U R A S O 4 / M O D E L O P R O P U E S T O Figura O4/1. Subproceso identificación de problemas en la ejecución de obras. ... 92 Figura O4/2. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en la estructura empresarial. .... 93 Figura O4/3. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en las personas participantes en el proceso. ... 95 Figura O4/4. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en la tecnología. ... 97 Figura O4/5. Causas de bajos niveles de productividad y eficiencia que tienen su origen en el proceso de ejecución de las obras. ... 98 Figura O4/6. Modelo de Leavitt de clasificación de factores que intervienen en una organización y su interacción. ... 99 Figura O4/7. Requerimientos a nivel empresarial. ... 1OO Figura O4/8. Requerimientos en referencia a participantes en el proceso. ... 1O1 Figura O4/9. Requerimientos tecnológicos. ... 1O2 Figura O4/1O. Requerimientos relacionados con el proceso. . 1O3 Figura O4/11. Requisitos en la ejecución de obras para implementar la Personalización Masiva. ... 1O4 Figura O4/12. Subproceso análisis de soluciones. ... 1O5 Figura O4/13. Subproceso Integración de las soluciones parciales. ... 111 Figura O4/14. BPM como elemento vertebrador del modelo propuesto. ... 112 Figura O4/15. Framework para la gestión de obras con estrategias de Personalización masiva implantadas. ... 115 Figura O4/16. Ejemplos wearables e IoT´s. Figura a partir de imágenes extraídas de Pinterest. ... 121
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F I G U R A S O 5 / C A S O D E U S O
Figura O5/1. Relación entre los objetivos, principios y técnicas y soluciones. ... 136 Figura O5/2. Procesos modelados para el caso de uso. ... 137 Figura O5/3. Análisis del procedimiento actual AS_IS y su posterior rediseño TO_BE dentro del ciclo de vida BPM. ... 138 Figura O5/4. Ejemplo diversidad de pavimentos laminados de madera que permitirán la personalización de las viviendas. .. 14O Figura O5/5. Ejemplo diversidad de pavimentos cerámicos que permitirán la personalización de las viviendas. ... 14O Figura O5/6. Ejemplo diversidad de pavimentos de piedra natural, que permitirán la personalización de las viviendas. .... 141 Figura O5/7. Descubrimiento del proceso actual AS_IS... 144 Figura O5/8. Borrador consensuado con participantes en reunión de Benchmarking proceso pavimentación. ... 144 Figura O5/9. Rediseño del proceso TO_BE. ... 145 Figura O5/1O. Borrador basado en reunión Benchmarking proceso pavimentación con mejoras a partir de guías del IVE.
... 146 Figura O5/ 11. Modelado Procesos de ejecución Pavimentación con BPMN. ... 15O Figura O5/ 12. Opciones de pavimentado a ofrecer en una promoción inmobiliaria aplicando estrategias de personalización masiva. ... 151 Figura O5/13. Figura que muestra la diversidad de pavimentado de opciones en una promoción inmobiliaria aplicando estrategias de personalización masiva. ... 152 Figura O5/14. Fase de descubrimiento y definición de los procesos actuales AS_IS. ... 155 Figura O5/15. Sistema de planificación desarrollado por Glen Ballard en su forma original. Proceso As_IS... 155 Figura O5/16. Refinamiento LPS para su modelado y automatización. ... 157 Figura O5/ 17. Borrador de mejoras proceso gestión LPS ... 162
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Figura O5/18. Ejemplo de programación acotado a las actividades de mortero autonivelante, pavimento de mármol, pavimento de granito y tabiquería interior. ... 164 Figura O5/19. Ejemplo de programación de programación de contenidos de reuniones Look Ahead y WWP acotada a las actividades de mortero autonivelante, pavimento de mármol, pavimento de granito y tabiquería interior. ... 164 Figura O5/2O. Ejemplo de calendario de programación de reuniones Look Ahead y WWP acotada a las actividades de mortero autonivelante, pavimento de mármol, pavimento de granito y tabiquería interior. ... 164 Figura O5/ 21. Modelado de procesos LPS. ... 167 Figura O5/22. Representación UML del esquema entidad- relación (EER) para LPS. ... 2O5 Figura O5/23. Significado de cada uno de los artefactos utilizados. ... 2O8 Figura O5/24. Ciclo de vida de la entidad Obra (Building Project). ... 2O9 Figura O5/25. Ciclo de vida de la entidad Participante (Participant). ... 21O Figura O5/26. Ciclo de vida de la entidad Actividad (Activity).
... 211 Figura O5/27. Ciclo de vida de la entidad Tarea (Task). ... 212 Figura O5/28. Ciclo de vida de la entidad Restricción (Constraint). ... 213 Figura O5/29. Ciclo de vida de la entidad Reunión (Meeting). 214 Figura O5/3O. Ciclo de vida de la entidad Documento (Document). ... 215 Figura O5/31. Ciclo de vida de la entidad Hito (Milestone) ... 216 Figura O5/32. Ciclo de vida de la entidad Recurso (Resource).
... 217 Figura O5/33. Ciclo de vida de la entidad Organización (Company). ... 218
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Figura O5/34. Ciclo de vida de la entidad Incidencia (Incidence). ... 219 Figura O5/35. Ciclo de vida de la entidad Acciones (Actions).
... 22O Figura O5/36. Etapas de la fase Análisis Orientada a Servicios. 222 Figura O5/37. SOA Service Layer Pattern. ... 227 Figura O5/38. Servicio candidato Building Project. ... 228 Figura O5/39. Servicio candidato Task. ... 228 Figura O5/4O. Servicio candidato Meeting. ... 229 Figura O5/41. Servicio candidato Schedulling... 23O Figura O5/42. Servicio candidato Incidence. ... 23O Figura O5/43. Servicios candidatos RNC Type y RNC. ... 231 Figura O5/44. Servicio candidato Plus/Delta List. ... 232 Figura O5/45. Servicio candidato Action. ... 232 Figura O5/46. Servicio candidato Document Processing. ... 233 Figura O5/47. Servicio candidato Document. ... 233 Figura O5/48. Servicios Candidatos Task y Schedulle... 235 Figura O5/49. Composición de Schedulling ... 236 Figura O5/5O. Composición de Analysys of current WWP progress. ... 238 Figura O5/51. Composición de Establish incidences. ... 239 Figura O5/52. Composición de Analyze RNC through FIve Why´s method. ... 24O Figura O5/53. Composición de Do Plus/Delta List. ... 241 Figura O5/54. Composición de Register action. ... 242 Figura O5/55. Composición de Create a meeting report. ... 243 Figura O5/56. Composición de End meeting... 244 Figura O5/57. Composición de Specify incidences... 245 Figura O5/58. Composición de Take corrective actions. ... 245 Figura O5/59. Composición de Register items to improve. ... 246
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Figura O5/6O. Composición de Throw warning. ... 247 Figura O5/61. Composición de Do task. ... 249 Figura O5/62. Integración del proceso de ejecución en el proceso de gestión. ... 25O Figura O5/63. Visualización del prototipo desde distintos dispositivos de tipo Smartwatch y Smartphone. ... 252 Figura O5/64. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra la planificación en una semana concreta. 254 Figura O5/65. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra el desplegable con todas las semanas WWP planificadas. ... 255 Figura O5/66. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra la asignación de participantes para cada tarea. ... 256 Figura O5/67. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se muestra la asignación de actores diferentes para identificar quien inicia planifica la tarea, quien la inicia y quien la termina. ... 256 Figura O5/68. Captura de pantalla del prototipo en la fase WWP donde se especifica la ubicación donde debe ser realizada cada tarea. ... 257 Figura O5/69. Integración WWP con proceso de ejecución de pavimentación. ... 258 Figura O5/7O. Captura de pantalla de la aplicación en la fase WWP donde se visualizan las tareas finalizadas y chequeadas.
... 259 Figura O5/71. Interactuación con el prototipo. ... 26O Figura O5/72. Notificaciones que recibe el jefe de obra, permitiendo su interacción con el proceso ... 262
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/ T A B L A S /
T A B L A S O 2 / E S T A D O D E L A R T E
Tabla O2/1. Comparativa enfoques BPR y BPM ... 34 Tabla O2/2. Proceso metodología DMAIC………..…….49 Tabla O2/3. Principales diferencias entre los métodos de gestión de proyectos convencionales y el sistema LPS………...….54
T A B L A S O 3 / M E T O D O L O G Í A
Tabla O3/1. Principales elementos de la notación Eriksson- Penker. ... 84
T A B L A S O 4 / M O D E L O P R O P U E S T O
Tabla O4/1. Requerimientos obtenidos con las técnicas existentes. ... 11O Tabla O4/2. Requerimientos obtenidos con el modelo de gestión integral. ... 123
T A B L A S O 5 / C A S O D E U S O
Tabla O5/ 1. Entidades del modelo identificadas. ... 176 Tabla O5/2. Atributos y relaciones existentes de la entidad Obra (Building Project ... 177 Tabla O5/3. Atributos y relaciones existentes de la entidad Participantes (Participants). ... 178 Tabla O5/4. Atributos y relaciones existentes de la entidad Rol (Role). ... 179 Tabla O5/5. Atributos y relaciones existentes de la entidad Actividad (Activity). ... 18O Tabla O5/6. Atributos y relaciones existentes de la entidad Tarea (Task). ... 181 Tabla O5/7. Atributos y relaciones existentes de la entidad Phase Scheduling. ... 182 Tabla O5/8. Atributos y relaciones existentes de la entidad Look Ahead Process. ... 183
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Tabla O5/9. Atributos y relaciones existentes de la entidad Restricción (Constraint). ... 184 Tabla O5/1O. Atributos y relaciones existentes de la entidad Weekly Work Plan. ... 185 Tabla O5/11. Atributos y relaciones existentes de la entidad Stand Up Meeting. ... 186 Tabla O5/12. Atributos y relaciones existentes de la entidad Reunión (Meeting). ... 187 Tabla O5/13. Atributos y relaciones existentes de la entidad Documento (Documents). ... 188 Tabla O5/14. Atributos y relaciones existentes de la entidad Hito (Milestone). ... 189 Tabla O5/15. Atributos y relaciones existentes de la entidad Sección (Section). ... 19O Tabla O5/16. Atributos y relaciones existentes de la entidad Recurso (Resource). ... 191 Tabla O5/17. Atributos y relaciones existentes de la entidad Incidencia (Incidence). ... 192 Tabla O5/18. Atributos y relaciones existentes de la entidad Cinco Por qués (Five why’s). ... 193 Tabla O5/19. Atributos y relaciones existentes de la entidad Organización (Company). ... 194 Tabla O5/2O. Atributos y relaciones existentes de la entidad Razones de no cumplimiento (Reason For Non-Completion). .. 195 Tabla O5/21. Atributos y relaciones existentes de la entidad Listado Plus/Delta (Plus/Delta List). ... 196 Tabla O5/22. Atributos y relaciones existentes de la entidad Acción (Action). ... 197 Tabla O5/23. Leyenda correspondencia de cardinalidad en la relación entre entidades. ... 198 Tabla O5/24. Tipo de relación entre la entidad Obra (Building Project) y el resto de entidades. ... 198 Tabla O5/25. Tipo de relación entre la entidad Participante (Participant) y el resto de entidades. ... 199
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Tabla O5/26. Tipo de relación entre la entidad Rol (Role) y el resto de entidades. ... 199 Tabla O5/27. Tipo de relación entre la entidad Actividad (Activity) y el resto de entidades. ... 199 Tabla O5/28. Tipo de relación entre la entidad Tarea (Task) y el resto de entidades. ... 2OO Tabla O5/29. Tipo de relación entre la entidad Phase Scheduling y el resto de entidades. ... 2OO Tabla O5/3O. Tipo de relación entre la entidad Look Ahead Process y el resto de entidades. ... 2OO Tabla O5/31. Tipo de relación entre la entidad Restricciones (Constraints) y el resto de entidades. ... 2O1 Tabla O5/32. Tipo de relación entre la entidad Weekly Work Plan y el resto de entidades. ... 2O1 Tabla O5/33. Tipo de relación entre la entidad Stand Up Meetings y el resto de entidades. ... 2O1 Tabla O5/34. Tipo de relación entre la entidad Reuniones (Meetings)y el resto de entidades. ... 2O2 Tabla O5/35. Tipo de relación entre la entidad Documento (Document) y el resto de entidades. ... 2O2 Tabla O5/36. Tipo de relación entre la Hito (Milestone) y el resto de entidades. ... 2O2 Tabla O5/37. Tipo de relación entre la entidad Hito (Milestone) y el resto de entidades. ... 2O3 Tabla O5/38. Tipo de relación entre la entidad Recurso (Resource) y el resto de entidades. ... 2O3 Tabla O5/39. Tipo de relación entre la entidad Organización (Company) y el resto de entidades. ... 2O3 Tabla O5/4O. Tipo de relación entre la entidad Razones de No cumplimiento (Reasons for non completion) y el resto de entidades. ... 2O3 Tabla O5/41. Tipo de relación entre la entidad Incidencia (Incidence) y el resto de entidades. ... 2O4 Tabla O5/42. Tipo de relación entre la entidad Cinco Por qués (Five Why´s) y el resto de entidades. ... 2O4
xxv
Tabla O5/43. Tipo de relación entre la entidad Plus/Delta List y el resto de entidades. ... 2O4 Tabla O5/ 44. Tipo de relación entre la entidad Plus/Delta List y el resto de entidades. ... 2O4 Tabla O5/45. Relación proceso de negocio y tareas de la fase Weekly Work Plan. ... 221 Tabla O5/46. Relación proceso de negocio y tareas de la fase Stand Up meetings. ... 221 Tabla O5/47. Servicios de los procesos de negocio de la fase Weekly Work Plan. ... 222 Tabla O5/48. Servicios de los procesos de negocio de la fase Stand Up meetings. ... 223
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C O Y U N T U R A A C T U A L
El sector de la construcción ha tenido a lo largo de los años un peso importante dentro del panorama socioeconómico español. Tanto por su contribución al Producto Interior Bruto (PIB) como por su influencia en el resto de ámbitos de nuestra economía, constituyendo no sólo una fuente importante de actividad en su ámbito sino también en otras ramas de una manera indirecta. La interrelación entre las diferentes actividades económicas establece un encadenamiento de efectos de un sector en particular respecto al resto, de manera que, por ejemplo, un estancamiento y desajuste del subsector de la vivienda produce efectos tanto en el resto de subsectores del sector inmobiliario como en toda la economía del país en general (Fernández & Castro, 2007). De este modo el sector construcción se constituyó como un elemento clave en la economía española, llegando incluso a representar en su momento álgido un 11% del PIB español (Cuadrado-Roura, 2010). Este hecho trasciende a nivel europeo donde el sector de la construcción también tiene una gran importancia dentro de la economía global, acogiendo el 15% del total de personas ocupadas en las empresas europeas en 2OO7 y generando de 1O% de la facturación (Ecorys, 2008).
Sin embargo, en la actualidad el sector se enfrenta a la recuperación tras la fuerte caída de actividad que ha sufrido desde 2OO6 y que se ha manifestado a través de indicadores característicos de la actividad de la construcción de viviendas, tales como, reducción de visados para edificaciones y licencias de obra, el desplome de licitaciones de obra pública, el amplio parque de viviendas en stock, la disolución de empresas del sector y la destrucción de empleo en el mismo (CNC, 2011) (Figura O1/1).
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Como consecuencia de esta evolución negativa del sector, sobretodo en edificación residencial, las empresas y los agentes intervinientes en el proceso inmobiliario se plantean nuevas directrices de actuación acordes con la realidad actual. Todo ello unido a la creciente globalización de los mercados, que facilita a las constructoras el acceso a nuevas oportunidades en mercados exteriores, propiciando del mismo modo la entrada a nuestro país de nuevos competidores provenientes de otros lugares. Esta circunstancia dirige a las empresas a la necesidad inminente de reinventarse y reforzarse competitivamente para sobrevivir en el mercado. Por tanto, esta internacionalización de los mercados junto con el fuerte ajuste del sector requiere nuevos paradigmas de negocio que permitan a las organizaciones hacer frente a las amenazas competitivas.
Paralelamente, cabe reseñar las mayores exigencias sociales y normativas en cuanto a la calidad del producto, seguridad y salud en el trabajo, medioambiente y energía, que derivan en una necesidad ineludible de puesta en marcha de sistemas y estrategias que permitan la
2OO6 2OO7 2OO8 2OO9 2O1O 2O11 2O12 2O13 2O14 172.844
145.555 1O7.583
81.251 75.488
7O.736 61.578
51.726 52.255 0
20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000
Figura O1/1. Información nacional licencias de nueva planta.
Fuente: Ministerio de Fomento Dirección General de Programación Económica y Presupuestos Subdirección General de Estadísticas.
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adaptación del sector a la realidad del momento para enfrentarse a los retos que ello implica. Esta circunstancia motiva la inclusión de estrategias competitivas dentro de las estrategias de negocio de las organizaciones constituyéndose la competitividad como objetivo empresarial fundamental. Para ello, las organizaciones deben adaptarse a las necesidades y requerimientos que marca el mercado con producciones con mayor valor incorporado, siendo la creación de valor, es decir la generación de un valor añadido, uno de los aspectos fundamentales para la obtención de ventaja competitiva (BBVAcontuempresa, 2014).
Dentro de este marco de generación de valor es ineludible hacer referencia a los aportes de Porter (Porter, 1985) que introduce el concepto de la cadena de valor de una organización como el conjunto de los procesos y actividades de una organización que genera valor en los productos o servicios que se ofrecen al cliente. Es decir, constituye una herramienta de análisis para resaltar las actividades específicas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas, permitiendo identificar las fuentes de ventaja competitiva en las actividades que generan dicho valor. Todo ello se realiza a través de la desagregación de la actividad y su análisis para obtener la máxima rentabilidad posible mientras se reduce lo superfluo e innecesario. Porter identifica dos tipos de procesos o actividades, los primarios y los secundarios.
Las actividades o procesos primarios son los procesos básicos de la organización relacionados con la producción y distribución de productos y servicios que crean dicho valor para el cliente, incluyendo logística, ventas, marketing y servicio. Siendo los procesos secundarios o actividades de apoyo los que sirven de soporte a los primarios permitiendo que éstos puedan ser ejecutados, y consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la
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organización. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa tiene en cuenta el análisis del funcionamiento de cada uno de los procesos de la cadena, facilitando la visión y perspectiva de la organización y el producto y las interrelaciones existentes.
De esta forma posibilita la identificación de aspectos distintivos para posicionarse respecto a otras organizaciones en un entorno de competencia, y la posterior comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas, identificando las mejores prácticas de la industria. Asimismo, para mantenerse en ese marco de planificación estratégica la organización debe integrar y coordinar todos los esfuerzos hacia directrices que maximicen la eficiencia global, obteniendo un doble beneficio. Por un lado identificar oportunidades de mercado y, por otro, mejorar el desempeño económico y operativo del negocio.
Otra de las aportaciones fundamentales de Porter dentro de este contexto es la clasificación de estrategias para obtener ventajas competitivas de forma variada, bien en diferenciación, en costo o en enfoque, dependiendo de las características de la organización y del producto.
Según Porter una estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos. Ello se consigue gracias a la aplicación de estrategias tales como, aprovechamiento de las economías de escala, elaboración de productos de manera estandarizada, producción en grandes volúmenes o simplificación del diseño del producto, entre otras. Sin embargo, la estrategia de diferenciación consiste en obtener una ventaja competitiva basada en la diferenciación, a través de la producción y venta de productos considerados únicos en el mercado que ofrecen algo que les permite diferenciarse o distinguirse de los de la
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competencia, aunque ello suponga un aumento del precio final del producto o servicio. Esto se logra mediante el diseño del producto, calidad, la marca, buen servicio y atención al cliente, atención personalizada, rapidez en la entrega y servicios adicionales, entre otros. Por último Porter define la estrategia de enfoque a través de la concentración en un segmento específico del mercado, dirigiendo todos los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos. Con ello se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido, concentrándose en un grupo específico de consumidores, en un mercado geográfico en particular o en una línea de productos concreta. De esta forma se conseguirá mayor efectividad que atendiendo a un mercado amplio y variado.
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L A P E R S O N A L I Z A C I Ó N M A S I V A C O M O E S T R A T E G I A C O M P E T I T I V A Sin embargo, el entorno competitivo actual, caracterizado por tendencias de mercado turbulentas en cuanto a incertidumbre, dinamismo y complejidad (Rivera Rodríguez, 2010), perfila la Personalización Masiva como una estrategia híbrida para alcanzar simultáneamente ventajas en costo y diferenciación (Thiell & Montañez, 2009), frente a prácticas de producción masiva útiles en mercados homogéneos de demanda estable, con productos de ciclo de vida prolongado. En este sentido, las organizaciones están evolucionando desde los tradicionales paradigmas de producción orientados a la producción masiva, hacia modelos que faciliten la personalización masiva (Choi et al., 2OO5) (Jeston & Neils, 2006) (Gilart-Iglesias, 2010).
Todos estos factores posicionan la Personalización Masiva como una estrategia inevitable para garantizar la competitividad en un mercado orientado al cliente (Bernard et al., 2O12) que permite ampliar el rango a diversos nichos de Mercado (Du et al., 2OO1). Esto significa satisfacer de manera cercana los requerimientos y las necesidades de los clientes proporcionando una amplia variedad de opciones para la personalización de productos a precios comparables al de los productos estándar (Pine, 1999). Por tanto, la personalización masiva es la capacidad de integrar estas variedades derivadas de las necesidades individuales del cliente y la eficiencia de la producción en masa (Tseng & Hu, 2014; Tseng, Jiao, &
Merchant, 1996), combinando de este modo las ventajas de comercialización de los productos personalizados con las economías de escala (Duray & Milligan, 1999).
A través de la Personalización Masiva se crean servicios de valor añadido que responden a las necesidades de clientes potenciales que están cambiando la forma habitual de comprar, integrando al cliente en el proceso.
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En los nuevos modelos de negocio, el cliente ya no es considerado una mera entidad externa a los procesos de negocio de la organización, sino que forma parte del mismo como un elemento activo, determinando las características específicas que debe poseer el producto deseado.
Un buen ejemplo de organizaciones que han implantado estos nuevos modelos de producción pueden ser observados en Dell Computers en el sector de la informática, Levi Strauss & Company’s (Burlton, 2001), Adidas o Nike Retail en el sector textil; Nokia Corporation o Motorola del sector de la telefonía móvil (Di Pierri, 2006).
Otro caso es el de la compañía Harley Davidson que ofrece en sus tiendas paneles interactivos que permiten al cliente configurar las opciones del producto. O el caso de General Motors, que ha sido considerado el pionero del sector de la industria automovilística en la implantación de la personalización masiva. También BMW es considerado uno de los fabricantes destacados en la implantación de la personalización masiva (Regani, 2005). Todas estas marcas ofrecen productos personalizados, contemplando una gama de productos acotada para cada cliente, permitiéndoles diseñar y modificar las características de sus productos (Gilart-Iglesias, 2010).
A continuación se muestra un ejemplo gráfico de cómo organizaciones de éxito están incorporando estrategias de Personalización masiva como es el caso de Mini (Figura O1/2), o el caso de Bugaboo (Figura O1/3), que incluyen la personalización como uno de los pilares fundamentales de su auge.
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“
“
DIME QUE CONDUCES Y TE DIRÉQUIEN ERES
PUEDES ELEGIR MATERIALES, ACCESORIOS Y COLORES EXCLUSIVOS PARA QUE TU MINI SEA AÚN MAS TUYO
Figura O1/2. Ejemplo de Personalización Masiva Mini.
Fuente: Imágenes extraídas de la página oficial de Mini. http://www.mini.es/
MINI YOURS
IDÉNTICAMENTE DIFERENTES
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O 1 / I N T R O D U C C I Ó N
CREA EL TUYO
PERSONALIZA TU BUGABOO ELIGIENDO COLORES Y
ACCESORIOS QUE SE ADAPTEN A TU VIDA Y ESTILO
“
Figura O1/ 3. Ejemplo de Personalización Masiva Bugaboo.
Imágenes extraídas de la página oficial de Bugaboo. http://www.bugaboo.es/
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Como consecuencia de esta oferta para la diferenciación del cliente, es necesario un nuevo enfoque ágil y flexible que permita no sólo satisfacer las necesidades iniciales de los clientes sino también la capacidad de adaptación a dichas necesidades a medida que éstas evolucionan (Barlow, 1998) manteniendo el mismo coste que la producción estándar (Nambiar, 2009) (Radder & Louw, 1999). Para ofrecer variedad de productos y servicios personalizados al precio de fabricación en grandes volúmenes, la Personalización Masiva requiere el uso de estructuras organizacionales y procesos de producción flexibles (Pollard et al., 2O11), que permitan optimizar funciones y optimizar el equipo de trabajo a través de técnicas de trabajo eficaces.
I D E N T I F I C A C I Ó N D E L P R O B L E M A : B A R R E R A S A L A I M P L A N T A C I Ó N D E E S T R A T E G I A S D E P E R S O N A L I Z A C I Ó N M A S I V A No obstante, a pesar del valor añadido que reporta la Personalización Masiva existen barreras u obstáculos en su implantación como estrategia competitiva. La principal barrera es la complejidad de la gestión debido a la diversidad en el producto, pudiendo llegar a sobrepasar la capacidad interna de la organización (Pine, 1999).
Además de la complejidad existen otras barreras relacionadas, tales como, el aumento de plazo, aumento de los costes del material, mayores costes de producción y aumento de inventario para cada variante de personalización (Bernard, Daaboul, Laroche, & Da Cunha, 2012). De manera específica en el sector construcción en (Noguchi & Hernàndez-Velasco, 2005) se reseña el aumento de plazo para ejecutar las obras, debido a la necesidad de tiempo de las constructoras para familiarizarse con los planos de las viviendas a ejecutar,
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consecuencia de la diversidad dentro de una misma promoción. Además de las barreras especificadas anteriormente, aparecen unas barreras adicionales y concretas en la individualización de viviendas. Un ejemplo de esto es la imposibilidad de uso de vivienda piloto como herramienta útil para la comercialización de viviendas.
También aparecen desventajas en las negociaciones con los subcontratistas y suministradores de material, así como mayores posibilidades de retrasos material. Igualmente aumenta la complejidad en la comunicación debido a la diversidad de opciones y posibles cambios por parte de los futuros usuarios (Noguchi, 2003). En este sentido, la toma de decisiones del comprador puede generar retrasos en la planificación de las obras y en el proceso en sí, sobretodo en el caso de los clientes indecisos con mayor riesgo de cambio de opinión consecuencia de la variedad de opciones (Cuperus, 2OO3). Finalmente cabe destacar que todas estas barreras para la adopción de la Personalización Masiva como estrategia competitiva en el sector, sobre todo las relacionadas principalmente con el aumento de plazo, coste, y complejidad, confluyen en la problemática general de las obras de edificación relativa a los bajos índices de eficiencia y productividad, agravándolos aún más.
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H I P Ó T E S I S Y O B J E T I V O S
Teniendo en cuenta todo lo especificado anteriormente la Personalización Masiva está emergiendo como una estrategia inevitable para garantizar la competitividad en un mercado orientado al cliente (Bernard et al., 2012). Sin embargo, al mismo tiempo que las empresas se ven obligadas a reaccionar ante la creciente individualización de la demanda y el aumento de presión de los competidores, las condiciones financieras del mercado dictan la necesidad de reducir los tiempos de ejecución, reducir los costes totales y una mayor calidad de la producción. Además, tal y como se ha especificado en párrafos anteriores, la implantación de esta estrategia magnifica la problemática relacionada principalmente con el aumento de plazo, coste, y complejidad debido a la diversidad de opciones para personalizar cada vivienda.
Como consecuencia se plantea la siguiente hipótesis de partida de la investigación:
El uso del paradigma BPM como elemento integrador de estrategias y técnicas novedosas para la gestión de la construcción, junto con enfoques tecnológicos emergentes como Internet of Things (en adelante IoT) permitirá alcanzar, a través de la consecución de aspectos como la integración, gestión ágil del cambio, eficiencia y productividad, el paradigma de personalización masiva en la construcción tradicional.
A partir de la hipótesis de partida se ha planteado el siguiente objetivo general de esta tesis como:
La concepción de un nuevo modelo integral para la gestión eficiente de las obras de edificación residencial de nueva planta que haga factible la implantación de estrategias de Personalización Masiva, permitiendo la satisfacción de las necesidades de los clientes y acentuando de este modo la ventaja competitiva de la organización.
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Además, se han establecido los siguientes objetivos específicos:
Realizar un estudio del estado en los ámbitos relacionados con el problema para localizar las deficiencias de las propuestas existentes y estudiar los modelos que permitan resolver dichas carencias y cumplir los requerimientos introducidos en la hipótesis planteada.
Rediseñar los procesos productivos de la ejecución de la obra, optimizando, modelando y automatizando los procesos de negocio, mediante el uso de nuevas estrategias empresariales ágiles sustentadas sobre las TIC.
Rediseñar los procesos de gestión y gobierno utilizadas para dar soluciones parciales, tales como, nuevos métodos de gestión de proyectos y herramientas para la mejora continua.
Proporcionar un modelo que permita la alineación ágil de los procesos de ejecución de la obra con los objetivos del negocio a través de la integración y uso de las Nuevas Tecnologías.
Facilitar la incorporación y aprendizaje de estrategias empresariales de gestión reduciendo la complejidad asociada en su implantación en las organizaciones.
Mejorar el flujo de trabajo reduciendo los desperdicios procedentes de los procesos de construcción como tiempos de espera, movimientos innecesarios, potencial humano subutilizado y trabajos mal ejecutados o duplicados, a través de la inclusión en el modelo de nuevos métodos de gestión de proyectos se pretende. Además de reducir la variabilidad, aumentando la confiabilidad y disminuyendo la
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incertidumbre de la planificación y gestión de obras.
Obtener un modelo que incorpore e integre de forma transparente a los agentes humanos participantes en el proceso de ejecución.
Dotar al modelo de características de ubicuidad que permitan disponer de información actualizada en cualquier momento y desde cualquier lugar con el uso de nuevas tecnologías. Proporcionar a través de la trazabilidad de los procesos en tiempo real un control total de las actividades, y personas y empresas para obtener mayor calidad además de una gestión ágil del cambio y tomas de decisiones mejores y más rápidas.
Disponer de indicadores para analizar los procesos de ejecución que permitan monitorizar el correcto funcionamiento de los procesos y determinar, en caso contrario, cuándo realizar una acción de mejora.
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P R O P U E S T A D E S O L U C I Ó N
Para alcanzar el paradigma de la Personalización Masiva (Figura O1/4) las empresas constructoras necesitan complementar su enfoque actual a corto plazo con estrategias a largo plazo (Bakar et al., 2O11). Para ello se requiere una mayor integración empresarial y modelos de organización estructurados que permitan aprovechar al máximo las sinergias funcionales, incrementando la eficiencia. De acuerdo a esta idea, la propuesta de solución se basa en un nuevo modelo de gestión que permita mejorar el desempeño de las obras de edificación a través de una gestión eficiente de las mismas. Esto permitirá una gestión ágil del cambio y la toma de decisiones mejores y más rápidas, a través de la integración y disponibilidad de toda la información relativa a la obra.
Ante estas características, los métodos tradicionales de gestión de proyectos basados en el método del camino crítico resultan ineficaces, por centrarse en la gestión de actividades de manera individual. Además, son inadecuados por su rigidez y esteticidad frente al dinamismo de las obras (Koskela et al., 2O14), puesto que no tienen en cuenta las interrelaciones entre todas las variables del proyecto, y permiten identificar las
Figura O1/4. Características del modelo para poder implementar estrategias de Personalización Masiva.
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desviaciones únicamente cuando éstas ya se han producido (Koskela et al., 2O14).
Actualmente, existen nuevas tendencias con gran repercusión para mejorar el desempeño en la gestión de las obras de edificación, como Lean Construction, Six Sigma y Tecnologías de la información y la comunicación (en adelante TIC). Una de las herramientas emergentes es el sistema Last Planner1 (en adelante LPS) (Ballard, 1994, 2000; Koskela & Howell, 2002). LPS es una herramienta de gestión de proyectos novel basada en la filosofía Lean. Esta filosofía tiene su origen en Japón en la industria manufacturera (Lean Manufacturing) (Ohno, 1988), adaptada al sector construcción como Lean Construction (Koskela, 1997) (Koskela et al., 2OO2) para mejorar la ejecución de las obras a través de la mejora del flujo de trabajo, siendo su principal objetivo la generación de valor para los clientes y la eliminación o minimización de actividades que no aportan valor añadido, conocidos como desperdicios, residuos o muda en la jerga Lean2. Igualmente, esta filosofía y sus herramientas asociadas permiten reducir el tiempo de ciclo, simplificar y optimizar el proceso al minimizar el número de pasos, aumentar la flexibilidad, aumentar la transparencia de los procesos, enfocar el control hacia el proceso completo, fomentar la mejora continua y reducir la variabilidad. En esta línea LPS se ha postulado como una de las herramientas más populares de Lean Construction para hacer frente a los problemas relativos a incertidumbre, complejidad, dinamismo y variabilidad que los métodos tradicionales de gestión de proyectos no pueden afrontar por si solos.
Para minimizar la variabilidad y crear flujos de trabajo es especialmente exitosa la combinación de uso de Lean Six Sigma (en adelante LSS) (Oguz, Kim, Hutchison, & Han, 2012). Six Sigma es una metodología basada en estadística que proporciona un marco estructurado para organizar e implementar iniciativas estratégicas de mejora de procesos
1 Last Planner es una marca registrada de Lean Construction Institute, traducido como Sistema del Último Planificador en algunos trabajos de lengua hispana.
2 De aquí que el término Lean también sea conocido como producción magra, producción ajustada, manufactura esbelta, producción limpia o producción sin desperdicios.
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para lograr reducir la variabilidad en los procesos (Abdelhamid, 2OO3). Finalmente, otra de las soluciones parciales para aumentar la productividad es el uso de TIC (Ahuja et al., 2OO6). Sin embargo, a pesar de los beneficios demostrados por diversos autores de todas estas herramientas y enfoques (Abdelhamid, 2003; Desale & Deodhar, 2013;
Howell, 1999; Koskela, 1992, 1997; Shan & Li, 2013), todos ellos aportan soluciones independientes y parciales, no ofreciendo por lo tanto una solución integral (Tabla O4/1 en capítulo O4/MODELO PROPUESTO). Por esa razón, en el presente trabajo se propone como respuesta a los problemas un modelo integral para lograr una gestión eficiente de los procesos de trabajo y sus participantes. El modelo propuesto se basa en la integración de estas nuevas filosofías y herramientas en auge, que ofrecen soluciones parciales a los problemas que impiden hoy en día la gestión eficiente de la diversidad de opciones derivadas de la personalización de cada vivienda, junto con otras propuestas de exitosa aplicación en otros sectores, como el paradigma Business Process Management (en adelante BPM) y el uso de soluciones tecnologías emergentes, como IoT´s mediante el uso de wearables, dispositivos móviles o sensores inteligentes (Figura O1/5).
Figura O1/ 5. Enfoques y paradigmas que integran el modelo.
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E S T R U C T U R A T E S I S
Para una mejor comprensión de los aspectos fundamentales tratados en la presente tesis, hemos estructurado la memoria en distintos capítulos especificando las tareas que se llevan a cabo en cada uno de ellos. Dichas tareas han sido definidas conforme a los objetivos definidos anteriormente.
En el capítulo O2/ ESTADO DEL ARTE se aborda el estudio de los antecedentes y el estado del arte de los diferentes ámbitos en los que se ubica el problema. En concreto, se centra en el estudio de los modelos de producción y teorías de gestión de procesos de negocio fundamentados en los requerimientos de los nuevos modelos de negocio, en el cambio de paradigmas de estos modelos productivos y su transición hasta la Personalización Masiva como respuesta a los requerimientos anteriores, en la aplicación del nuevo paradigma al sector de la edificación y, por último, se estudian y analizan nuevas herramientas de gestión y control que permitan la implantación de estrategias de Personalización Masiva.
En el capítulo O3/METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN se describe el marco formal en el que se desarrolla la tesis definiendo el método general que permita lograr sistemas de gestión acorde a los requerimientos de los modelos de negocio en un momento dado, posteriormente se presenta la instancia del método para el problema que se va a abordar en el presente trabajo y se concreta la parte específica del problema que se pretende resolver en la tesis.
En el capítulo O4/MODELO PROPUESTO se aborda en primer lugar la problemática en obras de edificación para la implementación de paradigmas de Personalización masiva, identificando las causas que las originan.
Posteriormente se analizan las soluciones parciales de manera aislada a través de técnicas ya existentes. Por
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último, se describe como resultado de la aplicación de la metodología el modelo obtenido que permite la integración de todas las soluciones parciales anteriores.
En el capítulo O5/ CASO DE ESTUDIO se describe el desarrollo de dos casos de uso. Por un lado, el proceso de pavimentación dentro de la capa de procesos de ejecución. Por otro lado, el proceso de gestión Last Planner System (en adelante LPS) como herramienta de la filosofía Lean Construction. En ambos casos se ha realizado un análisis del proceso AS_IS, un análisis de mejores TO_BE, el modelado BPMN y la integración de participantes a través de tecnologías emergentes. Además, se ha realizado la conceptualización de LPS, definiendo las entidades, atributos y relaciones, definiendo el tipo de datos y estados de información de las entidades y realizando el análisis de servicios candidatos. Posteriormente se detalla la implementación de los casos de uso propuestos y las pruebas realizadas y, principalmente, los resultados empíricos obtenidos.
Finalmente en el capítulo O6/ CONCLUSIONES se exponen las principales conclusiones y aportaciones del trabajo y se plantean las líneas futuras de investigación que se desprenden del mismo.
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B I B L I O G R A F I A R E F E R E N C I A D A E N C A P Í T U L O O 1
(Abdelhamid, 2OO3)
Abdelhamid, T. S. (2OO3, July 22-24). Six Sigma in Lean Construction Systems: Opportunities and Challenges. Paper presented at the Proceedings of the 11th Annual Conference of the International Group for Lean Construction IGLC-11, Blacksburg, VA, USA.
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