FACULTAD DE INGENIERÍA
chequeo de la empresa CONTINENTAL S.A.C., Ate Vitarte, 2018.
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
PALOMINO HUAMÁN, MÁXIMO ALEJANDRO
ASESOR:
MBA AÑAZCO ESCOBAR, DIXON GROKY
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y productiva
LIMA - PERÚ 2018
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en el proceso de
Dedicatoria
Dedico este proyecto de investigación a Dios, por haberme acompañado a lo largo de mi vida y mi carrera profesional, por ser mi fortaleza en momentos difíciles.
A mi madre Petronila por apoyarme en todo momento y por los principios que me inculcó para mi vida.
A mi esposa Jaqueline, por ser parte importante de mi vida, por haberme apoyado en los buenos y malos momentos, sobre todo por su paciencia y amor incondicional.
Agradecimientos
A los docentes de la UVC porque de alguna manera colaboraron en el proceso de mi formación profesional y personal.
A los Ing. Harold Segura y Yeff Robles por todas las facilidades y el apoyo que me otorgaron en la empresa Continental.
A las personas que fomentaron el deseo de superación y anhelo de triunfo en mi vida y a todas las personas que hicieron posible realizar este proyecto de investigación. ¡Muchas gracias!
Declaratoria de autenticidad
Yo, PALOMINO HUAMAN, Máximo Alejandro con DNI N.º 10249368, a efecto de cumplir con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo, Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería, declaro bajo juramento que toda documentación que acompaño es veraz y auténtica.
Asimismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada por la cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad César Vallejo.
Lima, 9 de julio de 2018.
PALOMINO HUAMAN, Máximo Alejandro DNI: 10249368
Presentación
Señores miembros del jurado:
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo presento ante ustedes la tesis titulada “Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en el proceso de chequeo de la empresa CONTINENTAL S.A.C., Ate Vitarte, 2018.”, la misma que someto a vuestra consideración y espero cumpla con los requisitos de aprobación para obtener el Título Profesional de Ingeniero Industrial.
PALOMINO HUAMAN, Máximo Alejandro.
Índice
... iii
Agradecimientos ... iv
Declaratoria de autenticidad ... v
Presentación ... vi
RESUMEN ... xi
ABSTRACT ... xii
I. INTRODUCCIÓN ... 13
1.1. Realidad Problemática ... 14
1.2. Trabajos Previos ... 24
1.3. Teorías relacionadas al tema ... 35
1.4. Formulación del problema ... 60
1.5. Justificación del estudio... 61
1.6. Hipótesis ... 62
1.7. Objetivos ... 63
II. MÉTODO ... 64
2.1. Diseño de investigación... 65
2.2. Variables, Operacionalización ... 65
2.3. Población y muestra ... 69
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez ... 72
2.5. Métodos de análisis de datos ... 73
2.6. Aspectos éticos ... 74
2.7. Desarrollo del Proyecto ... 75
III. RESULTADOS ... 94
IV. DISCUSIONES... 111
V. CONCLUSIONES ... 115
VI. RECOMENDACIONES ... 117
VII. REFERENCIAS ... 119
VIII. ANEXOS ... 125
Página del jurado ...ii Dedicatoria
Índice de Tablas
Tabla 1. Resultados de la encuesta a los operarios del proceso de chequeo. ... 23
Tabla 2. Tabla de frecuencias de datos ordenados. ... 23
Tabla 3. Clases de movimientos. ... 53
Tabla 4. Operacionalización de la variable independiente. ... 68
Tabla 5. Operacionalización de la variable dependiente. ... 68
Tabla 6. Escala británica para la valoración del desempeño del operario. ... 70
Tabla 7. Escala británica para la valoración - suplementos. ... 70
Tabla 8. Cálculo del tiempo estándar. ... 71
Tabla 9. Estadísticos descriptivos. ... 72
Tabla 10. Consolidado de la eficiencia, eficacia y productividad 2017. ... 84
Tabla 11. Medición de la Eficiencia marzo a abril de 2017. ... 85
Tabla 12. Medición de la Eficacia enero – abril de 2017. ... 86
Tabla 13. Tiempo estándar antes de la implementación de Lean Manufacturing. 95 Tabla 14. Tiempo estándar después de la aplicación del Lean Manufacturing. .... 95
Tabla 15. Porcentaje de utilización de la fuerza de trabajo (Eficiencia) antes y después del Lean Manufacturing. ... 97
Tabla 16. Porcentaje de cumplimiento de los pedidos entregados antes de la mejora. ... 99
Tabla 17. Porcentaje de productividad antes y después del Lean Manufacturing. ... 100
Tabla 18. Prueba de normalidad de la productividad. ... 101
Tabla 19. Comparación de medias de la productividad. ... 102
Tabla 20. Prueba t de Student para la productividad. ... 103
Tabla 21. Prueba de normalidad de la eficiencia. ... 103
Tabla 22. Comparación de medias de la eficiencia. ... 104
Tabla 23. Prueba t de Student para la eficiencia. ... 104
Tabla 24. Prueba de normalidad de la eficacia... 105
Tabla 25. Comparación de medias de la eficacia. ... 106
Tabla 26. Prueba t de Student para la eficacia. ... 106
Tabla 27. Prueba de normalidad para el tiempo estándar. ... 107
Tabla 28. Prueba t de Student para el tiempo estándar. ... 110
Índice de Figuras
Figura 1. Aumento de ventas de suministros de oficina y escolares en los Estados
Unidos en 2015. ... 15
Figura 2. El mercado de útiles escolares. ... 16
Figura 3. Pareto de las incidencias en el proceso de chequeo. ... 19
Figura 4. Diagrama de Ishikawa de las principales causas de la baja productividad en el proceso de chequeo. ... 21
Figura 5. Diagrama de Pareto de las causas principales de la baja productividad en el proceso de chequeo. ... 22
Figura 6. Adaptación actualizada de la Casa Toyota. ... 38
Figura 7. Representación del kaizen en su idioma original. ... 39
Figura 8. Ejemplo de tarjeta (Kanban). ... 41
Figura 9. Fases de las 5 S. ... 42
Figura 10. Primera fase - Seiri. ... 42
Figura 11. Estándares para el control visual de situaciones anómalas. ... 43
Figura 12. Resumen de la técnica 5S. ... 44
Figura 13. Value Stream Mapping (VSM). ... 45
Figura 14. Esquema de las partes que se mueven en la realización de una labor. ... 53
Figura 15. Clasificación de los 17 movimientos básicos (Therbligs). ... 54
Figura 16. Símbolos del diagrama de procesos. ... 56
Figura 17. El sistema económico añade valor al convertir entradas en salidas. ... 59
Figura 18. Productos que comercializa la empresa. ... 75
Figura 19. Productos que comercializa la empresa. ... 76
Figura 20. Picking de productos. ... 77
Figura 21. Verificación de productos. ... 77
Figura 22. Tiempo de los pedidos en espera. ... 78
Figura 23. Diagrama de flujo del proceso de chequeo de la empresa Continental SAC. ... 79
Figura 24. DOP del proceso de chequeo de la empresa Continental S.A.C. ... 80
Figura 25. DAP del proceso de chequeo de la empresa Continental S.A.C. ... 81
Figura 26. Diagrama de recorrido del proceso de chequeo de la empresa Continental S.A.C. ... 82
Figura 27. Layout del proceso de chequeo de la empresa Continental S.A.C. ... 83 Figura 28. Resumen de la situación del proceso antes del Lean Manufacturing (2017). ... 85 Figura 29. Layout propuesto para el área de chequeo. ... 90 Figura 30. Diagrama de análisis del proceso de chequeo después del Lean
Manufacturing. ... 91 Figura 31. Diagrama de recorrido del proceso de chequeo después del Lean Manufacturing. ... 92 Figura 32. Gráfico comparativo del tiempo estándar antes y después del Lean Manufacturing. ... 96 Figura 33. Gráfico comparativo del % de utilización antes y después del Lean Manufacturing. ... 98 Figura 34. Gráfico comparativo del % de cumplimiento antes y después de la mejora. ... 98 Figura 35. Gráfico comparativo del % de productividad antes y después del Lean Manufacturing. ... 101 Figura 36. Histograma de los tiempos de atención de pedidos antes. ... 108 Figura 37. Histograma de los tiempos de atención de pedidos después. ... 109
RESUMEN
La presente investigación tiene como principal objetivo determinar en qué medida la implementación de la metodología Lean Manufacturing mejora la productividad, dentro del área de chequeo de la empresa Continental S.A.C., a través de la medición de las dimensiones como el tiempo estándar, eficiencia y eficacia; las cuales se realizaron dentro de los lineamientos y normas establecidas por la Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial.
Esta investigación fue llevada a cabo desde el 20 de marzo al 21 de abril de 2017 y del 20 de marzo al 21 de abril de 2018. Comprende las acciones realizadas y las competencias establecidas, que dieron lugar al logro de los objetivos, los cuales fueron propuestos de acuerdo con las necesidades de la empresa.
La utilización de la metodología tuvo lugar ya que el principal problema del proceso eran los tiempos de espera para ser atendidos los pedidos, debido a muchos factores causantes de dicho problema, para lo cual, se emplearon herramientas que mejoraron el proceso como son los Diagramas operativo y analítico de procesos (DOP, DAP), Diagrama de flujo del proceso y principalmente, el Layout del área de trabajo.
Asimismo, para el análisis descriptivo e inferencial se hizo uso del software SPSS 25. De este análisis se obtuvieron las siguientes conclusiones: para la productividad, se logró 14% de mejora como promedio del periodo de estudio de la investigación, es decir, 52% antes y 66% después de implementar el Lean Manufacturing. De igual modo, se obtuvo un incremento en la eficiencia de 65%
antes a 76% después de implementar el Lean Manufacturing, lo cual no da un 11%
de mejora, además se logró una eficacia promedio de 79% antes y 86% después, teniendo un 7% de mejora.
Palabras Claves: Lean Manufacturing, eficiencia, eficacia, productividad, tiempo estándar.
ABSTRACT
This investigation was carried out from March 20 to April 21, 2017 and from March 20 to April 21, 2018. It includes the actions carried out and the established competences, which led to the achievement of the objectives, which were proposed according to the needs of the company.
The use of the methodology took place since the main problem of the process were the waiting times to be served the orders, due to many factors causing this problem, for which, tools that improved the process were used, such as the operating diagrams. and process analytical (DOP, DAP), process flow diagram and mainly, the layout of the work area.
Also, for the descriptive and inferential analysis, SPSS 25 software was used.
The following conclusions were obtained from this analysis: for productivity, an improvement of 14% was achieved as an average of the research study period, that is, 52% before and 66% after implementing Lean Manufacturing. Similarly, an increase in efficiency was obtained from 65% before to 76% after implementing Lean Manufacturing, which does not give an 11% improvement, in addition an average efficiency of 79% before and 86% was achieved after, having a 7%
improvement.
Key Words: Lean Manufacturing, efficiency, efficiency, productivity, standard time.
The main objective of this research is to determine to what extent the implementation of the Lean Manufacturing methodology improves productivity, within the area of checking of the company Continental S.A.C., through the measurement of dimensions such as standard time, efficiency and effectiveness;
which were made within the guidelines and standards established by the Professional Academic School of Industrial Engineering.
I. INTRODUCCIÓN
14 1.1. Realidad Problemática
En el escenario actual de la economía global, los avances tecnológicos continúan reorganizando las industrias y cambiando la competencia, cambiando la forma en que trabajamos, nos administramos y organizamos. En ese sentido, es una de las claves mejorar los procesos de producción para ser más competitivos en el mercado, pues se aprovecha más eficientemente los recursos (humanos, maquinaria, reducción de tiempos muertos y actividades que no añaden valor) provocando esto un aumento en la capacidad de producción a un menor coste. El Lean Manufacturing es la metodología que más resultados están dando en las compañías de todo el mundo.
Sobre el tema, Ortega (2008), indica que el uso de Lean Manufacturing a nivel mundial es del 54%, no obstante, esto no significa que sean compañías que hayan implementado parcial o totalmente la herramienta, porque como lo dijo Jeffrey Liker (autor del libro The Toyota Way) “En la industria automotriz, 50% de los fabricantes hablan acerca de Lean y 2% realmente lo están aplicando”.
Mientras que en Norteamérica el porcentaje de uso es del 59%, Europa 52%, APAC (Asia-Pacífico) 56% y Latinoamérica 33%. Siendo un porcentaje relativamente bajo comparado con sus contrapartes, por lo que el autor propone la urgencia de crear conciencia en esta región, además de que el gobierno integre y apoye su implementación estratégicamente para mejorar la productividad de las empresas.
Contrariamente a esto, en la investigación se encontró que Latinoamérica tiene el índice de satisfacción más alto de las regiones (4.11/5), lo que a su vez muestra que es una herramienta totalmente compatible con nuestra cultura e idiosincrasia y esto indica una mayor facilidad en su implementación.
Por otro lado, el consumo de suministros escolares y de oficina en el mundo va en crecimiento y las tendencias actuales de los mercados hacia una apertura económica cada vez mayor hacen que todas las empresas trabajen en el desarrollo de una mejora continua y en la alta productividad en sus procesos, para así, generar una rentabilidad que les permita ser estables en el mercado por periodos prolongados.
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Figura 1. Aumento de ventas de suministros de oficina y escolares en los Estados Unidos en 2015.
Fuente: statista.com
Actualmente, los útiles escolares incrementaron sus precios en una tasa superior al promedio de inflación y, en algunos casos, se han registrado alzas mayores al 30%, comenta Fernando Barranzuela (2009, párr. 1), esto se debe a diferentes circunstancias, como son: la industria de útiles a nivel nacional, por ejemplo: lapiceros, cuadernos, entre otros, inicia su producción para la campaña escolar unos meses después de terminar la campaña anterior. Por lo que el jefe de producto de Standford, Roiny Chumpitaz, afirma que “en el caso de los cuadernos, para tener la mercadería lista para la preventa de setiembre, se requiere comenzar a producir en abril y mayo del año anterior”, es decir que los cuadernos que se están vendiendo ahora se produjeron cuando el petróleo estaba por encima de su precio normal, esto hace que el costo del transporte de la materia prima y de los derivados del petróleo necesarios para los acabados plastificados se eleve.
En el reporte de operaciones internacionales de Faber-Castell (de abril de 2007 a marzo de 2008) recalcan que el alza del real brasileño frente al dólar hizo incrementar el precio de la madera. Esta alza igualmente se manifestó en el país porque los lápices comercializados en todo el mundo por la marca alemana son
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producidos en Brasil con madera extraída de sembríos sostenibles. De igual manera pasó con Standford, ellos tuvieron que adquirir la materia prima con 20%
más de lo que costó el año anterior. Por su parte, Fernando Cabrera, gerente comercial de Faber-Castell del Perú, señala que, pese a esa situación, sus productos subieron su consumo 2% en promedio, debido al ahorro de costos en los centros de producción de la compañía. Por ejemplo, en Perú se encuentra el centro de producción de bolígrafos, plumones y marcadores, cuya participación en el mercado supera el 75%. Pero a su fábrica, cuya ubicación está en Ate, le es imposible planificar sus costos con más de dos meses de anticipación por la incertidumbre de los proveedores respecto al precio del petróleo.
Figura 2. El mercado de útiles escolares.
Fuente: elcomercio.pe
Al respecto, Bruno Santoro, gerente de ventas de Tai Loy, deduce que los precios a los que compraron los productos para esta campaña subieron en promedio 12% por las alzas que ya se mencionaron. De acuerdo con sus datos, uno de los productos que más subieron fue la cinta adhesiva, a causa de la
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dependencia del precio del petróleo. Acotando al comentario, Claudia López del área de consumo masivo de 3M Perú, refirió que los costos de las cintas adhesivas subieron de 10% a 20% en el 2008, pero decidieron repartir las variaciones entre todos sus productos, que en general subieron 5%. Algunas empresas como Artesco y Lucas hicieron algo similar, a pesar de trabajar con insumos importados más caros, pudieron balancear sus precios finales al producir en el país a un costo menor, asimismo apostaron por el consumo interno, por lo que mantuvieron sus precios, o variaron sutilmente, para poder incrementar sus ventas.
Con respecto a la productividad, Díaz (2017), considera que “tiene una relación directa con los salarios, si se reduce una, cae el otro”. Pese a las recesiones, en el Perú el empleo no se ha contraído entre 1950 y 2010. “Los peruanos usualmente trabajamos mucho, [pero] la productividad es volátil y ha sido la variable de ajuste en 8 ciclos económicos entre 1950 y 2010”, menciona Nikita Céspedes, del MEF. En ese período, el crecimiento de la productividad en Perú fue alrededor de 0.5%, frente a un crecimiento del PBI de alrededor de 5%. Para las economías desarrolladas, la productividad ha aportado entre el 20% y 35% de su crecimiento, mientras en Perú ha alcanzado una baja contribución de hasta 10%.
Por su parte, Ortega (2008), indica “No se tiene una herramienta clara con la cual se pueda enfrentar el problema de la falta de gestión por parte del gobierno en el mejoramiento de la productividad y la competitividad” hablando de los países en desarrollo. Asimismo, menciona que, por experiencia, las empresas colombianas tienen demasiado desperdicio, y el gobierno debe hacer que el Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) sea una herramienta indispensable para mejorar la productividad. Como por ejemplo Inglaterra, el BERR (Department for Business Enterprise and Regulatory Reform), brinda el Lean Manufacturing como servicio indispensable para mejorar la competitividad en las empresas, asimismo existen organizaciones en Estados Unidos y Europa dedicadas a la consultoría en Lean.
Por tanto, el gobierno debe priorizar crear conciencia acerca de la inserción del Lean Manufacturing como herramienta de soporte para eliminar los desperdicios e ineficiencias de las empresas para poder llegar a un desarrollo sostenible y dejar de ser un país improductivo.
Según Céspedes, Lavado y Ramírez (2016), la productividad de Perú es un quinto que la de Estados Unidos. En el país, la productividad de Apurímac es la
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tercera parte (⅓) de la de Lima, pero comparada con la región más productiva - que es Moquegua - su productividad cae a la octava parte (⅛). Por lo que considera “si el Perú desea crecer a tasas altas y alcanzar niveles de desarrollo similares a los de las economías desarrolladas, debe poner especial atención al crecimiento de la productividad y al fomento de sus principales determinantes”.
Para el exdirector ejecutivo de Proinversión, Álvaro Quijandría, el benchmark en productividad es Tailandia, señala que desde 1990, la productividad ha contribuido con la tercera parte del crecimiento económico en Perú.
Por lo expuesto anteriormente, Continental S.A.C. (empresa que se dedica a la venta de útiles escolares y de oficina) pretende aplicar esta filosofía y de este modo iniciar los cambios graduales proceso por proceso, se ha iniciado nuevos proyectos los cuales ayudarían a realizar un mejor seguimiento de la productividad y con una buena gestión del talento humano y adecuadas inversiones, pueda convertirse en una empresa competitiva en el mercado.
El proyecto, inicia con una investigación de problemas para poder determinar las deficiencias en las actividades de trabajo que conllevan a la baja productividad en el chequeo de pedidos.
El área de chequeo es parte fundamental para que los productos que se les entregará a los clientes sean los correctos. Sin embargo, la baja productividad es un problema que aqueja al proceso y esto afecta la rentabilidad de la compañía, por lo que se tuvo que investigar cómo funciona el proceso de chequeo, los problemas que hacían ineficiente el sistema y qué era lo que los causaba.
Después de un análisis del proceso, se pudo determinar que los principales problemas del área de chequeo son, los traslados del operario son excesivos y estos son originados por la mala distribución del área de trabajo y que no cuenta con procedimientos adecuados para el proceso, lo cuales generan una baja productividad con rutinas establecidas y con operarios reacios a realizar cualquier cambio. Además, las paradas por falla del operario son ocasionadas por el cansancio de los operarios en la línea ya que, el proceso requiere de constante movimiento y no se cuenta con máquinas automáticas, esto sumado a la sobrecarga de trabajo (por detectar errores en el pedido como productos faltantes, sobrantes y deteriorados, los cuales solicitan al encargado del almacén para solucionar el caso y así poder completar el pedido), aunado a la mala ubicación de
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los pallets y el desorden conlleva a que se dificulte el desplazamiento de los operarios y a la realización incomoda de las actividades. Dichas paradas que realiza el personal se reflejan en la demora de los pedidos que deben ingresar para su revisión originando retraso en su entrega a distribución.
Figura 3. Pareto de las incidencias en el proceso de chequeo.
Fuente: Elaboración propia.
Por último, el desorden excesivo, el cual es principalmente originado por los malos hábitos de los operarios que dejan los insumos y herramientas empleadas en el proceso, en cualquier parte del área de trabajo luego del término de las actividades, este desorden consume gran tiempo útil, que podría ser empleado en otras labores.
Todos los inconvenientes mencionados anteriormente, dan como resultado a una baja productividad en el área de chequeo, lo cual se ve reflejado en la baja productividad.
Implementando distintas herramientas de Lean Manufacturing se espera el incremento de la productividad y, por ende, la eficacia y la eficiencia del proceso de chequeo.
Al definir, delimitar y localizar exactamente dónde se presenta un problema significativo, se procede a investigar sus causas, a través de una lluvia de ideas.
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Una herramienta de mucha utilidad para este caso es el Diagrama de Ishikawa, conocido también como Diagrama de Causa-Efecto, que no es más que un método gráfico por medio del cual se representa y observa la relación entre un efecto (problema) y sus probables causas, lo cual se muestra en la Figura 4.
Gutiérrez (2010, p. 179), describe el Diagrama de Pareto (DP) como un gráfico de barras que tiene como propósito contribuir a localizar el o los problemas importantes (80%) que crean la mayor parte del efecto y separarlos de los triviales o menos preponderantes (20%), que crea muy poco del efecto total.
Se hace realmente difícil e impráctico esperar solucionar todos los problemas de un proceso o atacar todas las causas de forma simultánea. En este sentido, el diagrama de Pareto es una gráfica de gran ayuda al permitir detectar visualmente las causas menos significativas de las que es importante prestar atención y así usar todos los recursos que se necesitan para realizar una acción correctiva sin derrochar esfuerzos. Entonces, por ello se plantea el Diagrama de Pareto en la Figura 5, sin antes mostrar la tabla de resultados de la encuesta a los operarios del área de chequeo (ver Tabla 1) con lo cual se elaborará la tabla de frecuencias por tipo de problemas que se muestra en la Tabla 2.
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Figura 4. Diagrama de Ishikawa de las principales causas de la baja productividad en el proceso de chequeo.
Fuente: Elaboración propia.
Default Test Medio Ambiente Mano de Obra
Maquina Materiales
Baja productividad en
el proceso de Chequeo Método
Medición
Falta de capacitacion
Demora en la culminación de pedidos Traslado excesivo
Averías de la impresora
Uso incorrecto de los equipos
Equipos limitados Productos sobrantes
Falta de control de pedidos
Demora en el abastecimiento de los productos
Falta de indicadores Falta de estandarización en
las actividades del proceso Falta de
procedimientos e instructivos
Falta de orden y limpieza
Espacio reducido
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Figura 5. Diagrama de Pareto de las causas principales de la baja productividad en el proceso de chequeo.
Fuente: Elaboración propia.
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Tabla 1. Resultados de la encuesta a los operarios del proceso de chequeo.
Fuente: Elaboración propia.
Donde:
1 : Consideran que es una causa para la baja productividad.
0 : No consideran que es una causa de la baja productividad.
Tabla 2. Tabla de frecuencias de datos ordenados.
Fuente: Elaboración propia.
Con el Diagrama de Pareto vamos a detectar los problemas más críticos que afectan la productividad en el proceso de chequeo, y a través de la aplicación del Lean Manufacturing vamos a dar solución al 72% del problema solamente atacando un 28% de las causas que lo originan.
De acuerdo con los resultados obtenidos en el Diagrama de Pareto, se puede distinguir cuáles son las causas más frecuentes. En la Figura 5, se observa que las
Factores que influyen en la baja
productividad Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4 Operario 5 Operario 6 Operario 7 Operario 8 Operario 9 Total
Traslado excesivo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Demora en la culminación de pedidos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Falta de orden y limpieza 1 1 1 1 1 1 0 1 1 8
Espacio reducido 1 1 0 1 1 1 0 1 1 7
Falta de capacitación 0 1 1 0 1 0 1 0 1 5
Falta de procedimientos e instructivos 1 1 0 1 0 0 0 0 0 3
Falta de estandarización en las
actividades del proceso 0 1 1 0 0 1 0 0 0 3
Demora en el abastecimiento de los
productos 1 1 0 1 0 0 0 0 0 3
Averías en la impresora 0 1 0 1 0 0 0 1 0 3
Uso incorrecto de los equipos 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2
Productos sobrantes 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2
Falta de indicadores 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2
Equipos limitados 1 0 0 0 0 0 1 0 0 2
Falta de control de pedidos 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
Causa Frecuencia % Frec.
Normaliz
% Frec.
Acumulada Importancia
Traslado excesivo 9 19.57% 20% VITAL
Demora en la culminación de pedidos 9 19.57% 39% VITAL
Falta de orden y limpieza 8 17.39% 57% VITAL
Espacio reducido 7 15.22% 72% VITAL
Falta de capacitación 5 10.87% 83% TRIVIAL
Falta de procedimientos e instructivos 3 6.52% 89% TRIVIAL
Falta de estandarización en las actividades del proceso 3 6.52% 96% TRIVIAL
Otras causas 2 4.35% 100% TRIVIAL
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cuatro primeras categorías se presentan en un 72% aproximadamente, que son:
traslado excesivo, demora en la culminación de pedidos, falta de orden y limpieza y, espacio reducido, respectivamente. Por el principio de Pareto, se concluye que:
la baja productividad encontrada es a causa de sólo cuatro categorías, de manera que si se eliminan las causas que los provocan ésta desaparecería; es decir, el 72%
del problema se soluciona atacando el 28% (4 de 14) de las causas que lo originan.
1.2. Trabajos Previos
En relación con este estudio, se pudo hallar diferentes antecedentes de exploración que guardan relación con el tema a investigar, la cual nos servirán como objeto de comparación basado en nuestros resultados en dicho estudio.
1.1.1. Antecedentes internacionales
Se tiene a Alarcón (2014), en su investigación “Implementación de OEE Y SMED como herramientas de Lean Manufacturing en una empresa del sector plástico”, para optar el título de Ingeniero Industrial por la Universidad de Guayaquil en Ecuador. Los objetivos que se planteó fueron: Determinar los indicadores a través de algunas herramientas de Lean Manufacturing en los procesos de producción que incrementen la productividad en el área; definir los conceptos más adecuados para plantear los indicadores de gestión; precisar, demostrar y estimar las variables más influyentes en la productividad de la planta; proponer un piloto que calcule la productividad para planificar su difusión y ejecución, a través del estudio del OEE;
plantear una herramienta para definir la procedencia de las pérdidas o la disminución de la productividad con el uso de SMED; y, estimar la eficiencia de implementación y el mejoramiento continuo de su manejo.
Uno de los aportes de la utilización del SMED es contribuir a la planeación de la producción y a la misma empresa para evitar inventarios innecesarios mediante cambios de trabajo con tiempos reducidos para no afectar las exigencias de los clientes. Otro aporte de la utilización del OEE en la empresa es la observación del trabajo de sus máquinas, pues se puede notar de inmediato si están trabajando bien o mal.
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Las conclusiones son: a) Como describió el autor, valoró sus datos utilizando las herramientas de Ishikawa y Pareto analizando las causas de la baja productividad, encontrando que los cambios de molde son la causa de la baja eficiencia, por lo que se utilizó el SMED para aminorar tiempos muertos. b) El rendimiento obtenido antes del uso del SMED era de 28%, al realizar las actividades de observación y mejoramiento dentro del trabajo de calibración de molde se consiguió un incremento de 33.08% en la productividad, llegando a obtener un 61.08% de rendimiento, de esta manera se probó la hipótesis inicial que procuraba obtener un 20% de incremento. c) Parte del OEE es la cantidad total de producción por unidad de tiempo, no obstante, no es lo mismo que el clásico concepto de eficiencia que indica cuantas unidades produce una persona o máquina por unidad de tiempo. El OEE involucra la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. d) El OEE solo como indicador no puede ser usado para ser comparado con los OEE de otros equipos, sino solo contra el mismo equipo. Y, e) El OEE no se puede usar como
“herramienta de castigo” o como medición del desempeño de los operadores, puesto que su implementación podría fracasar.
Por otro lado, Gacharná y Gonzales (2013), en su investigación “Propuesta de mejoramiento del sistema productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando herramientas de Lean Manufacturing”, para optar el título profesional de Ingeniero Industrial por la Pontificia Universidad Javeriana en Bogotá – Colombia.
Cuyos objetivos son: Elaborar el diagnóstico de la situación actual del sistema productivo de la empresa de confecciones Mercy con el uso de las herramientas de Lean Manufacturing; determinar las componentes críticos que afectan el proceso productivo de la empresa de confecciones Mercy; determinar las herramientas de Lean Manufacturing que se adapten a la resolución de las demoras en la atención a los clientes sin afectar la calidad del producto; proponer opciones de mejora a partir del uso de las herramientas Lean Manufacturing en la empresa Mercy;
plantear un cotejo de la situación actual con la situación futura después de implementar las propuestas de mejora; formular un cronograma de actividades para una futura ejecución de las propuestas de mejora para la empresa de Confecciones Mercy; y, elaborar una estimación financiera de la posible implementación de las propuestas de mejora en la empresa Mercy.
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El desarrollo de la investigación se dio en distintos periodos que beneficiaron la solución del problema a atacar, estas son: Análisis de la situación actual, para la identificación de los problemas que perjudican el proceso de producción, además de identificar los desperdicios que se presentan en la empresa. Determinar y priorizar los problemas más importantes del proceso de producción. Diseñar las alternativas de mejora, a partir de la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing. Hacer un cotejo mediante una simulación de la situación actual frente a la situación futura. Y, por último, analizar el efecto económico y cultural que produciría la implementación de dichas propuestas.
Los aportes de la investigación son en primer lugar, facilitar el control visual de los materiales con el fin de reducir tiempos en los procesos de agrupado, etiquetado, entretelado y fileteado, además de eliminar las pérdidas de materias primas que se dañan al estar expuestos por tiempos prolongados en un lugar inapropiado (telas, hilos y papel kraft y moldes). También se puede mencionar que aporta en la reducción de materiales defectuosos y/o extraviados, además de la preparación de las áreas de procesos en las labores de mantenimiento autónomo, reducción del posible riesgo de accidentes, para crear un lugar más seguro para el trabajador, otro de los aportes es el incremento de la productividad al mejorar el bienestar físico y mental del trabajador, además de elevar el tiempo de vida útil de la maquinaria evitando su deterioro por contaminación y suciedad; asimismo, aporta en el incremento de la calidad del producto previniendo suciedad y contaminación del mismo; y, por último, facilitar el fácil acceso de elementos imprescindibles requeridos para un trabajo adecuado.
Las conclusiones a las que llegaron fueron: a) El análisis de la situación actual mediante el uso de las herramientas de Lean Manufacturing permitieron la identificación de los desperdicios en el proceso de producción, como, por ejemplo:
Sobreproducción (hacer antes del siguiente proceso), espera del material (producto estancado en proceso) y exceso de inventario (para el caso, producto en proceso).
b) Mediante una simulación llevada a cabo en la empresa tomando en cuenta los tiempos, se comprobó que hubo una reducción del tiempo de ciclo del 12%, en los modelos de Promodel, el cual afecta de forma positiva en la mejora del indicador del takt time, ya que esto disminuyó en un 20% el tiempo de ensamblaje que constituye el cuello de botella que afecta en mayor proporción el flujo de producción
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identificado con anterioridad para la empresa Mercy. c) El autor logró establecer un orden y un plan de trabajo que se siguió durante los seis meses que duró la investigación, gracias al cronograma de implementación, esto permitió a la empresa la consecución de los objetivos propuestos mediante el desarrollo y seguimiento del plan de trabajo; y, d) Para la estimación financiera se establecieron costos de las diferentes propuestas para cada herramienta, y a través de un flujo de fondos se encontró el Valor Neto Actual que, al resultar positivo, se demostró la viabilidad del proyecto y los beneficios económicos esperados durante los seis meses de duración de la investigación.
Por su parte, Carpio (2012), en su investigación “Implementación de manufactura esbelta en la línea de producción de la empresa SEDEMI S.C.C.”, para optar el título de Ingeniero Industrial por la Universidad Nacional de Chimborazo – Riobamba/Ecuador. Cuyos objetivos fueron los siguientes: Establecer las técnicas y pasos a seguir necesarios para la implementación del Sistema de Manufactura Esbelta; determinación de los procesos productivos que tiene la empresa SEDEMI S.C.C.; implementación del plan de trabajo de las 5 “S” en el área establecida;
aplicación de un estudio de tiempos y mejora de la distribución de planta en el área de abastecimiento; análisis de la situación actual en el proceso de abastecimiento – producción, capacitación de las personas comprometidas con los cambios llevados a cabo.
Asimismo, uno de los aportes de esta investigación fue la disminución del tiempo de producción a través de todo el proceso de elaboración de misceláneos implementando el sistema de manufactura esbelta, además de que una vez que se ejecuta se puede obtener ventajas en cuanto a flexibilidad y costos. Otro de los aportes del sistema de manufactura esbelta es aumentar la productividad, al lograr el máximo provecho del factor humano y de las maquinarias en función del tiempo.
Mediante la aplicación de las técnicas se logró la estandarización de los tiempos de producción, de 413 minutos produciendo 6,3 toneladas diarias, a 525 minutos produciendo 8,93 toneladas en el proceso productivo, con esto se logró incrementar en un 29,45% la producción diaria. Al restructurar todas las actividades y las diferentes mejoras físicas que se llevaron a cabo, se pudo obtener una disminución de 430 minutos a 370 minutos en la fabricación de 6,3 Toneladas, asimismo se
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redujeron las actividades externas de 247 minutos se logró una disminución a 135 minutos diarios, gracia a esto, se obtuvo un incremento en la producción de 29,45%
es decir, anteriormente se producían 6,3 toneladas diarias, y luego de la restructuración se están produciendo 8,93 toneladas diarias. La importancia del conocimiento de los objetivos del proyecto de los operarios es crucial en este tipo de proyectos, además de la importancia de su intervención en cada una de las fases de este para lograr obtener los resultados esperados.
Las conclusiones son: a) Es de vital importancia la intervención y conocimiento del plan de trabajo de los operarios, en cada una de las fases del proyecto para la obtención de los resultados esperados. Las causas principales por las que se originan cualquier tipo de problemas son la no existencia de una correcta revisión y verificación en el proceso de producción, además que no se establece un procedimiento que defina las operaciones en los cambios de producto y una distribución poco adecuada de la planta que generan tiempos muertos. b) El sistema de manufactura esbelta se asocia fuertemente con el sentido común, por ello su implementación requiere una preparación apropiada en la cultura organizacional, donde se necesita que todos los trabajadores o colaboradores estén comprometidos en modificar sus formas de pensar y de trabajo habituales. Al incrementar la productividad se logra una mayor utilización de maquinaria, que se traduce en un mayor tiempo de producción y menos tiempos muertos. c) Con las técnicas de Manufactura Esbelta que se seleccionaron se lograron la disminución de los tiempos de cambio de producto, reducción de los desperdicios en el proceso productivo además de las distancias de recorrido de los materiales y del personal.
A su vez, Patiño (2017), quien investigó la “Aplicación de metodología Lean Manufacturing para una línea de producción en el sector automotriz”, optando el título de Ingeniero Industrial por la Universidad Nacional Autónoma de México en México, se planteó como objetivo, evitar los problemas de calidad, quejas, así como reducir el desperdicio (scrap) y hacer más eficiente la línea, teniendo como resultado mayor productividad y calidad con menor recurso a través de la metodología LEAN MANUFACTURING.
El alcance del proyecto es atacar los flujos de materiales, analizar el estado actual y proponer un estado futuro cambiando el Lay Out por medio de un EVENTO
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KAIZEN, así mismo sostener las mejoras a través de trabajo estandarizado y administración visual. Las técnicas de mejora de procesos aplicadas en el proyecto serán las 5s, Siete desperdicios, mapeo de proceso, diagrama de espagueti, balanceo de línea de producción, trabajo estandarizado y administración visual.
Cada una de las cuales juega un papel importante dentro del ciclo para la mejora continua.
Cuyas conclusiones son: a) Lean Manufacturing es una metodología que puede tener resultados medibles de gran impacto en las organizaciones. De acuerdo con la problemática que se presente se decide aplicar alguna de las herramientas de la metodología LEAN tal como 5s, TPM, SMED, KANBAN, JIT, etc.; b) Se identificó que el problema venía de la operación de prensado por las que pasaban las dos líneas y que daba oportunidad a que se mezclen los productos.
Antes de la mejora se producían dos productos al mismo tiempo, sin embargo, con la propuesta se produce un producto a la vez, es decir, si produce la LINEA A, no produce la LINEA B y viceversa, de esta forma los lotes que van a la línea de pintura son ya sea de un modelo o de otro lo que asegura tener lotes de un solo producto y no tener mezclas a la hora de empacar; c) El presente proyecto tuvo como resultado mejorar el espacio en 31%, se redujo la distancia entre operaciones en un 57% y 30% dependiendo el producto. El rate se incrementó de 200 a 212 lo que nos da un aumento de productividad de 6 % con lo cual pudimos eliminar fuerza de trabajo; c) En la parte financiera se reflejó un ahorro anual de $ 28,071.84 dólares estadounidenses. Por lo tanto, los beneficios fueron tanto financieros y productivos, así como menor fatiga de los operadores, el área más limpia y un espacio de trabajo mejor distribuido y limpio; e) Adicionalmente se mejoró la calidad al mejorar los troqueles de la LINEA B en el cual se tenía una variación en el alma, al eliminar la variación, se mejoró la calidad de los barrenos y por ende de las piezas. Asimismo, se implementaron racks especiales para el traslado de las piezas de la cadena (recorrido más largo) de pintura para que sean colgadas y pintadas, en lugar de llevarlas en cajas. Estos racks a su vez también mejoran el transporte de regreso a línea para ser empacadas, mejorando el manejo de material y la calidad evitando que se rayen, golpeen y mejorando la ergonomía del operador.
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Por su parte, Concha y Barahona (2013), en su investigación “Mejoramiento de la productividad en la empresa INDUACERO CIA. LTDA. en base al desarrollo e implementación de la metodología 5S y VSM, herramientas del Lean Manufacturing”, optando el título de Ingenieros Industriales por la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo en Riobamba-Ecuador, plantearon como objetivo principal la reducción de actividades y tiempos muertos que no agregan valor para adecuarse a las exigencias de este mercado tan cambiante, y de este modo mejorar la calidad de vida del trabajador.
En la investigación se efectuó un análisis general de la cadena de valor de la empresa con lo que se identificaron y cuantificaron diversos desperdicios que se encuentran dentro de la clasificación del Lean en función de las actividades que agregan valor, esto permite definir el punto vital del sistema de producción, para elegir e implementar de una manera adecuada la metodología de las 5 “S”. Se realizó un análisis de la utilización máxima del área, con lo que se hizo viable ampliar el área de las máquinas y herramientas para realizar la implementación estructurada, metodológica y sobre todo sostenible en el tiempo. Durante la ejecución se llevaron a cabo actividades de selección, orden, y limpieza, logrando mejoras que se mantuvieron gracias a estandarizar dichas actividades, convirtiéndose en hábito, de este modo se logró desarrollar de manera independiente las actividades de los trabajadores disciplinadamente.
Llegando a las siguientes conclusiones: a) Se llevó a cabo una selección de un producto de acero inoxidable el cual tiene la mayor parte de procesos generales presentes en la planta con un total de 12/12 en relación con acero al carbono, para poder realizar el VSM; b) Para el estudio de tiempos del VSM se hizo un análisis de las actividades que añaden valor y se identificaron que de una muestra de 20,5 días 3,2 días inciden en el Desperdicio tipificado como “esperas” los cuales se encuentran en el área de máquinas y herramientas; c) Del total de actividades que analizaron en el VSM inicial, un 67 % agrega valor al producto y el 33% no lo hace, de este valor se deduce que el 16.5% son actividades que no agregan valor y son completamente innecesarias para el proceso, teniendo oportunidad de plantear mejoras para la implementación de la metodología de las 5 “S”; d) Al aplicar la técnica de Pareto se decide priorizar el plan de mejora, estratificando el desperdicio de “esperas” que representa un 82.91%, se logró eliminar los desperdicios de
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menor importancia (17.09%); e) El lead time del VSM inicial de 24.8 días, de los cuales cuatro de éstos con jornada laboral se reservan para almacenar la materia prima y el producto terminado obtenido; y, f) La elección de la metodología de las 5 “S” se justifica por sus características y beneficios inherentes en relación con otras metodologías obteniendo una calificación de 10/10 estableciendo como base para una implementación sistemática y estructurada. En la auditoria inicial 5S se identifica claramente que el área de acero al carbono y Máquinas y herramientas presenta un mayor porcentaje de mejora (64%) y esta última por su configuración funcional se establece como área piloto para la implementación.
1.1.2. Antecedentes nacionales
Al respecto, se tiene a Castañeda y Juárez (2016), en su investigación “Propuesta de mejora de la productividad en el proceso de elaboración de mango congelado de la empresa procesadora PERÚ SAC, basado en Lean Manufacturing”, para optar el título de Ingeniero Industrial por la Universidad Señor de Sipán en Pimentel – Chiclayo. Cuyos objetivos planteados son el diagnóstico del estado actual del proceso de elaboración de mango congelado de la empresa Procesadora Perú SAC; identificación de los factores que influyen en la productividad del proceso de elaboración de mango congelado; selección de las herramientas de Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en el proceso de elaboración de mango congelado; y, por último, la evaluación del costo - beneficio de la propuesta.
Dentro de los aportes que tiene la investigación se encuentra la contribución con soluciones rápidas a un ambiente organizativo habitual en las empresas industriales esto aporta un conocimiento valioso a la mejora continua de los procesos mediante el uso de técnicas modernas, para lograr aprovechar al máximo los recursos tanto humanos como tecnológicos y materiales; de este modo se logra alcanzar un incremento de la productividad y optimización de la gestión de todos los recursos. La investigación se justificó bajo tres aspectos de acuerdo con el problema detectado, como son: científico, social e institucional.
Las conclusiones a las que se llegaron son, en primer a) Se logró el incremento del 5% de la producción de mango congelado, y el VAN es de S/
275,505.12, la relación de Beneficio – Costo (B/C), llegó a S/ 10.82 soles, quiere
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decir que por cada S/ 1.00 sol que se invierta se ganará S/ 9.82 soles. Cuyo periodo de recuperación es de tres meses. Demostrando con esto que la propuesta para mejorar la productividad en el proceso de elaboración de mango congelado, es rentable para la empresa Procesadora Perú S.A.C. b) Se realizó un diagnóstico del estado actual de la productividad en el proceso de la elaboración de mango haciendo uso de las herramientas de Lean Manufacturing, para lo cual se realizó una revisión visual y física de los registros de producción, además de entrevistas y se llegó a la conclusión de que dentro de los problemas principales que perjudican la producción y el rendimiento de la planta están: el exceso de descarte de mango (pulpa, cáscara y pepa) debido a que la empresa cuenta con mano de obra no calificada. Está también, la demora en cortar una jaba de 20 kilos (teniendo un mínimo de 4 minutos con 37 segundos y un máximo de 6 minutos), además de que no se realizan inspecciones de materia prima, ni capacitaciones al personal, el área de producción se encuentra desordenado, sucio y el espacio de estrecho, no existe disciplina de las actividades por parte de los empleados.
A su vez, Aranibar (2016), en su investigación “Aplicación del Lean Manufacturing, para la mejora de la productividad en una empresa manufacturera” para optar el título de Ingeniería Industrial por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en Lima, siendo su objetivo principal el de encontrar el verdadero agente de cambio dentro de la empresa mediante las herramientas de Lean; otro de los objetivos que se plantea en esta investigación es presentar los factores o elementos del Lean Manufacturing que sirvan para mejorar la productividad de la empresa; además de la aplicación de la metodología Kanban para la reducción de costos y el incremento de la productividad del proceso de producción.
Una de las conclusiones a las que llegó el investigador fue que el Lean Manufacturing si logra mejorar la productividad de la empresa en un 100%, puesto que duplicó el flujo de producción en la fase inicial. Otra conclusión es que la metodología Kanban logró reducir los costos e incrementar la productividad del proceso de producción; además, logró reducir los plazos de servicio al mínimo haciendo uso solo de los recursos necesarios y así, asegurar la calidad requerida en todo momento; el autor también concluye que al implementar la metodología Kanban se puede producir de acuerdo a la capacidad exacta que el sistema
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soporta, esto quiere decir que los productos no se acumulan en ninguna fase de todo el proceso; asimismo, el equipo tiene que producir solo hasta llegar al límite WIP y de este modo se genera un flujo continuo.
Esta investigación tiene como aporte poder encargarse las actividades dentro del marco de la gestión del talento, respetando las normas y políticas de la empresa, así como la infraestructura; otro aporte importante es el crecimiento de la empresa, con enfoques de exportación, además de gestionar una mejor organización del mercado local; y, por último, la empresa accederá a las mejores capacitaciones gerenciales y administrativas con nuevas tecnologías que mejoren la empresa y lleguen a ser más competitivos.
Por su parte, Castro (2016) en su investigación “Propuesta de implementación de la metodología Lean Manufacturing para la mejora del proceso productivo en la línea de envasado PET de la empresa AJEPER S.A.”, para optar el título de Ingeniero Industrial por la Universidad Nacional de Trujillo en Trujillo – Perú. Cuyos objetivos planteados fueron: El análisis de la situación actual de la empresa para luego implementar las herramientas de manufactura que permitan la mejora de la calidad de sus productos, reduciendo los tiempos muertos y de esta manera, poder cubrir las exigencias y expectativas del cliente y mejorar la competitividad dentro del mercado.
Las conclusiones a las que llegó el autor son: a) Con la ayuda del VSM se identificó la problemática actual de la empresa y con ello se plantearon alternativas de mejora dentro de la línea PET de la empresa en estudio; b) Al analizar las alternativas de mejora mediante un análisis de Pareto se puedo seleccionar las herramientas que se adecúen mejor para la resolución de gran parte de los problemas. Dentro de estas herramientas que se seleccionaron están, el SMED, Mantenimiento autónomo y OEE; c) Se planteó una propuesta de implementación para cada herramienta por separado con ayuda de un plan maestro; d) El autor concluyó que la inversión requerida para implementar las propuestas de mejora son justificables, puesto que calculó un VAN positivo y una TIR por encima del 20%
(rentabilidad mínima esperada por la empresa); e) Por último, se llegó a la conclusión de que los motivos que suceden con más frecuencia son las paradas de las operaciones o actividades, debido a que la limpieza y/o lubricación de los
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equipos es inadecuada, con la implementación del mantenimiento autónomo este problema se solucionará y se reducirán las averías, esperando que los tiempos de parada de las operaciones se reduzca un 48,92%, que equivale a 6,12 horas al mes. Para finalizar, el tiempo de ciclo se redujo de 4 a 3.6 segundos, de este modo se logró atacar el problema identificado por la aplicación de OEE por equipo, consiguiendo obtener un incremento de OEE del 9.99% en la línea 1 PET, es decir, pasó de 63.1% a 73.09%.
Este autor presenta como aporte de su investigación la reducción del esfuerzo humano casi a la mitad, eliminación de los defectos, y se generó una cultura de prevención y organización para la mejora de la productividad de la línea 1 PET haciendo uso de los mismos recursos. Con esto se pudo obtener mayor producción y se logró conseguir mayor participación en el mercado incrementando las utilidades de la empresa.
A su vez, Palomino (2012), en su investigación “Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en las líneas de envasado de una planta envasadora de lubricantes”, para optar el título de Ingeniero Industrial por la Pontificia Universidad Católica del Perú en Lima, plantea como objetivo optimizar la eficiencia de las líneas de envasado en una planta de fabricación de lubricantes mediante el análisis y diagnóstico de las propuestas de mejora para obtener mejores indicadores de eficiencia.
Después de realizar un análisis de las líneas de envasado se logró detectar el bajo rendimiento de éstas como problema principal. Con la ayuda de un análisis más minucioso del rendimiento se determinó que el tiempo excesivo de paradas, era la causa del bajo rendimiento, dentro de las cuales, las paradas por Set-Up son las más frecuentes, seguida del movimiento de materiales de empaque hacia las líneas de envasado. Para lograr una disminución del efecto de estas paradas se utilizaron las herramientas del SMED, 5S y JIT, obteniendo como resultado una disminución del 73%, 27% y 80% respectivamente. Lo cual se ve reflejado en una mejora del indicador OEE llegando al 20% de mejora y, además, ahorro en las horas hombre, también hubo un incremento de la capacidad de producción, mejorando el tiempo de atención y cumplimiento de entregas, subieron las ventas, y mejoró la rentabilidad.
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Con esta investigación se llega a las siguientes conclusiones: a) La implementación de las diferentes herramientas ayudarán a atacar los problemas de bajo rendimiento y productividad en las líneas de envasado de lubricantes; b) Existe una interrelación entre las diferentes herramientas implementadas cuyo éxito depende de una buena aplicación de la filosofía de 5S’s y un cambio en la cultura organizacional; c) Durante el desarrollo del estudio se observó la amplia disposición del personal por conocer más sobre nuevos métodos de mejora, por lo cual no existen motivos para suponer que la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing tenga resistencia en ellos. Con una buena difusión y amplio respaldo por parte de la gerencia se puede concluir que la aplicación de las herramientas es bastante factible dentro de la empresa.
1.3. Teorías relacionadas al tema
En este capítulo se proporcionará información sobre las teorías relacionadas al tema utilizado en esta tesis. Diferentes conceptos de teorías bien establecidas, así como los estudios más recientes se citarán para ayudar a la comprensión del tema de investigación.
1.3.1. Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es una filosofía de producción que se dirige a la identificación y eliminación de los residuos en los procesos de producción; especialmente reducir los residuos en el esfuerzo humano, el inventario, el tiempo y el espacio en determinada producción, etc. La idea central es maximizar el valor del cliente y minimizar el desperdicio. Simplemente, Lean significa crear más valor para los clientes con menos recursos.
Según Rajadell y Sánchez (2010, p. 11), el Lean Manufacturing es “la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar”.
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Por otro lado, Hernández y Vizán (2013, p. 10) consideran que el Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Por su parte, Madariaga (2013) señala que el Lean Manufacturing “es un paradigma que busca la eficiencia en la fabricación de productos.” (p. 428).
Uno de los principales focos de la producción Lean es la eliminación de residuos, es decir, actividades que no generan valor para los clientes. Las siguientes formas de desechos se reconocen en un ambiente de fabricación:
Sobreproducción: En pocas palabras, producción descoordinada de un artículo antes de que realmente se requiera, eso resulta en exceso de inventario.
Espera: Cuando los bienes no se mueven o se procesan, puede ser debido a la falta de coordinación en las actividades. Vincular procesos juntos para que uno alimente directamente al siguiente puede reducir drásticamente la espera.
Transporte: El movimiento de productos entre procesos es una incursión en los costos que no agrega ningún valor al producto. La manipulación excesiva causa daños y son una oportunidad para que la calidad se deteriore.
Procesamiento inapropiado: Las actividades adicionales con la sobreproducción, el exceso de inventario, manejo de piezas defectuosas, reprocesamiento. La combinación de pasos reducirá en gran medida el desperdicio de procesamiento inadecuado.
Inventario innecesario: Es un resultado directo de la sobreproducción y la espera. El exceso de inventario aumenta los plazos de entrega, consume espacio productivo y retrasa la identificación de problemas.
Movimiento innecesario o excesivo: Esto se refiere al movimiento del personal en vano, que ocurre con procesamiento de defectos o de diseño ineficiente.
Defectos: Se refiere a los productos terminados que enfrentan los requisitos de los clientes, los defectos de calidad que resultan en retrabajos o desechos son un costo tremendo para las organizaciones.
En resumen, si en el proceso hay mucho desperdicio el precio es alto y los clientes prefieren ir a las soluciones alternativas que serían menos costosas para ellos. Por lo tanto, la reducción de desperdicios ayuda a la atención y retención del
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cliente, logrando así incrementar la productividad, la competitividad y rentabilidad de la empresa.
1.3.1.1. Principios del Lean Manufacturing
Hernández y Vizán (2013, p. 19), indican que los principios que se dan con más frecuencia desde el punto de vista del “factor humano” y del modo de realizar un trabajo y del pensamiento, son:
- Trabajar en la planta y corroborar las cosas en el mismo lugar.
- Formar líderes de equipos que aprendan el sistema de trabajo y luego lo transmitan a los demás.
- Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
- Establecer una organización que se forme a través de la reflexión continua y la cultura de mejora.
- Formar personas que se involucren con la filosofía de la empresa.
- Respetar la cadena de abastecimiento y la jerarquía de los trabajadores, ofreciéndoles ayuda y retándolos a mejorar.
- Reconocer y descartar actividades y reprocesos.
- Promover equipos y personas multidisciplinares.
- Involucrar a todo el personal en la toma de decisiones.
- Integrar actividades y sistemas de información.
- Lograr que la dirección se comprometa totalmente con la metodología Lean.
Hay que añadir a estos principios los que están relacionados con las medidas técnicas y tácticas que se usarán, las cuales son:
- Crear un flujo de proceso constante que saque a la superficie los problemas que se van presentando.
- Hacer uso de la técnica “Pull” para prevenir la sobreproducción.
- Equilibrar la carga de trabajo para nivelar las líneas de producción.
- Estandarizar las actividades para implementar la mejora continua.
- Controlar visualmente para detectar problemas a tiempo.
- Disminuir inventarios mediante el uso de las diferentes técnicas JIT.
- Reducir los ciclos de procesos.
- Lograr eliminar los defectos.
1.3.1.2. Pilares del Lean Manufacturing
Para que el proceso funcione de manera efectiva, se debe considerar los siguientes pilares que ayudarán a implementar las técnicas Lean.
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También, Rajadell y Sánchez (2010, p. 11), indican que “la implantación de Lean Manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de unos conceptos, unas herramientas y unas técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfacción de todos los clientes”.
Para ello, el Lean Manufacturing cuenta con tres pilares que a continuación se mencionan:
- La filosofía de mejora continua: el concepto Kaizen.
- Control total de la calidad: abarca a todas las actividades de un proceso.
- El Just in time.
Figura 6. Adaptación actualizada de la Casa Toyota.
Fuente: Hernández y Vizán, 2013.
Primer pilar: Kaizen
Es un método de gestión que se originó en Japón, enraizado en la filosofía e ideas clásicas japonesas. Es un sistema de calidad orientado hacia la mejora continua,
LEAN MANUFACTURING
Excelencia Operaciones
Mayor calidad, m enores cos tes, m enor plazo entrega, m ayor s eguridad, m otivación plena
Proces os es tables y es tandarizados Producción nivelada Mejora continua (Kaizen)
Factor Hum ano: Com promiso dirección, form ación, com unicación, m otivación, liderazgo Justo a tiempo (JIT)
Peiza correcta, en la cantidad correcta, cuando se necesita
JIDOKA
Calidad en la f uente, haciendo los problemas visibles
Tiempo de ciclo de cliente (Takt Time)
Flujo continuo pieza a pieza
Sistema Pull
Paradas autom áticas Separación hom bre-
m áquina Poka-Yoke
VSM 5 S SMED TPM KANBAN Gestión
visual KPI's
Herramientas de diagnóstico
Herramientas operativas
Herramientas de seguimiento
