“Año del diálogo y la Reconciliación Nacional”
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTEGRANTES:
• ALVARADO CASALLO, Chanel Patricio • YNOCENCIO AMBICHO, Jesús
ASESOR :
• PROF. MG. PINTO VELÁSQUEZ, CARLOS
LIMA – PERÚ 2018
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a nuestros
maestros, quienes influyeron en el andar
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se cimienta en la importancia de llevar a cabo un análisis sobre las causas de lo problemas en las empresas familiares de Lima del sector de calzado para damas debido a la mala gestión de sus recursos, y las posibles herramientas para solucionar dichos conflictos. Muchas de las grandes empresas empezaron como iniciativas familiares hasta convertirse en los exitosos emporios que hoy en día son. Por esta razón es tan importante conocer sobre la dinámica, fortalezas y debilidades de estas empresas al incluir el elemento afectivo que las caracteriza, aunque las hace también vulnerables y perecederas.
La investigación se basó en el estudio e interpretación de resultados obtenidos de entrevistas aplicadas a gerentes de empresas familiares del sector calzados para damas en el distrito de Puente Piedra, para poder apreciar aspectos de la sucesión y planificación del futuro. Entre los problemas de las empresas familiares relacionado al sector que se está investigando, es a causa de las organizaciones familiares no formales, disfuncionales, la desmotivación, falta de compromiso con la empresa, y los problemas relativos a la sucesión (impuestos, selección de líder, y resistencia del cambio).
El método más adecuado para reducir los inconvenientes de las instituciones o empresas familiares del sector calzado, dan importancia al factor humano, en las organizaciones y tratan de adecuar las funciones y responsabilidades de los trabajadores.
ABSTRACT
This research work is based on the importance of carrying out an analysis on the causes of the problems in Lima family businesses in the women's footwear sector due to poor management of their resources, and the possible tools to solve said problems. conflicts Many of the big companies started as family initiatives to become the successful emporiums that they are today. For this reason, it is so important to know about the dynamics, strengths and weaknesses of these companies by including the affective element that characterizes them, although it also makes them vulnerable and perishable.
The research was based on the study and interpretation of results obtained from interviews applied to managers of family businesses in the footwear sector for ladies in the Puente Piedra district, in order to appreciate aspects of succession and planning for the future. Among the problems of family businesses related to the sector that is being investigated, is because of non-formal, dysfunctional family organizations, demotivation, lack of commitment to the company, and problems related to succession (taxes, selection of leader , and change resistance).
The most appropriate method to reduce the inconveniences of the institutions or family businesses of the footwear sector, give importance to the human factor, in organizations and try to adapt the functions and responsibilities of the workers.
INTRODUCCION
En general en las empresas familiares, la administración se concentra en los pocos integrantes fundadores, pueden presentar diversas tipos societarios, distintos regímenes de acuerdo a su tamaño (Micro y pequeñas empresas, empresa individual de responsabilidad limitada y demás sociedades), esto desde el punto de vista jurídico.
Las empresas familiares son consecuencia de un emprendimiento “sueño de vida”, razón por la cual es un negocio con fines de lucro, con una aspiración de crecimiento planteada por su fundador
INDICE
1. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA……….8
1.1. descripción de la realidad problemática………...9
1.2. formulación del problema………..11
1.2.1. problema principal………...11
1.2.2. problemas específicos………11
1.3. objetivo……….…12
1.3.1. objetivo general………12
1.3.2. objetivos específicos………...12
1.4. justificación de la investigación………12
1.4.1. justificación teórica………..13
1.4.2. justificación práctica………13
1.5. LIMITACIONES………..14
2. MARCO TEORICO……….15
2.1. antecedentes de la investigación………16
2.1.1. antecedentes nacionales………...16
2.1.2. antecedentes internacionales………18
2.2. bases teóricas……….20
2.3. definición de términos básicos……….25
3. MARCO METODOLOGICO………..39
3.1. Hipótesis………..40
3.1.1. hipótesis general……….40
3.1.2. hipótesis específicas………...40
3.2. definición de variables………..42
3.3. metodología 3.3.1. tipo de estudio………..44
3.3.1. población y muestra………45
4. RESULTADOS………74
4.1. VALIDEZ, CONFIABILIDAD Y DISCUSION………..75
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………76
6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS – ANEXOS……….79
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
Se ha considerado que en Perú que la unidad es muy indispensable en el negocio familiar, es a partir de ella que con el tiempo nace la necesidad de estructurar organizaciones más complicadas en su gestión. Las empresas que han mostrado un ciclo de vida empresarial más largo en mayor porcentaje son las provenientes de las familias del nivel socioeconómico A y B, esto se debe en general al acceso fácil a créditos y a la propia base de capital.
Es cierto que toda empresa construye su propia etapa de vivencia en el mercado, son los líderes quienes se enfrentan a los retos, desafíos y cambios constantes con la finalidad de mantenerse y crecer en su sector de negocio. No todos los negocios logran sobrevivir en el mercado, al verse dominado por la crisis y otras barreras. Asimismo, existen conflictos en el núcleo familiar que afectan la permanencia del negocio, en muchos casos no solo el fundador de la empresa si no también miembros de la familia, estos conflictos le impiden tomar decisiones racionales que encaminen el negocio al éxito.
Según la CÁMARA DE COMERCIO DE LIMA en sus datos estadísticos afirma:
Más del 80% de un total de 700 mil empresas formales en el país son familiares. Asimismo, en el Perú se crean 200 mil empresas nuevas cada año, de las cuales también el 80% son familiares, es decir que cada año hay 160 mil familias emprendiendo un negocio formal. Sin embargo, cabe señalar que el 70% de las empresas familiares mueren con la primera generación, es decir la empresa deja de existir poco después de que los fundadores dejan el cargo, y esto se debe a que no saben manejar las relaciones familiares y empresa. Y para hacer más alarmante esta cifra, el 85% de las empresas culminan en la segunda generación, es decir sólo 15 de cada 100 empresas alcanzan la tercera generación (nietos).1
En el mayor de los casos son la empresa familiar que tienen atributos especiales que las diferencian de aquella empresa no familiar, estos son: compromiso y lealtad, conocimiento empírico, flexibilidad en la toma de decisiones, facultades de planear tanto a coto como a mediano plazo y confiabilidad.
Todas las ventajas ayudarán a analizar la efectividad de la sucesión de mando desde las generaciones antes mencionada de un negocio familiar específico, con la finalidad de que la continuidad de este sea una realidad y quiebre en el mercado. Por este motivo, es una necesidad conocer la importancia de analizar los factores que conllevan a la poca durabilidad de
1.2. FORMULACION DE PROBLEMAS
1.2.1. PROBLEMA PRINCIPAL:
¿En qué manera la mal gestión de los recursos financieros y humanos influye negativamente en la durabilidad y las actividades de las empresas familiares?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS:
1. ¿De qué forma guardan relación los sueldos con la productividad generada en la empresa?
2. ¿Qué relación existe entre la capacidad suficiente que tienen todos los miembros de la familia con el cargo que se les otorga? 3. ¿Cómo mantener las relaciones para una mejor organización en
la segunda y subsiguientes generaciones?
4. ¿Cómo identificar los conflictos que afecten la estabilidad y
permanencia de las empresas en el mercado?
1.3. OBJETIVO
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Verificar si guardan concordancia los sueldos con la productividad generada en las empresas familiares de calzados para damas en Lima.
2. Analizar si todos los miembros de la familia tienen la capacidad suficiente para ejercer el cargo que se les otorga.
3. Explicar la manera de llevar a cabo las relaciones para una mejor organización en la segunda y subsiguientes generaciones.
4. Explicar los motivos que generen conflictos lo cual hace que
afecten la estabilidad y permanencia de las empresas familiares
de calzados para damas en Lima.
1.4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
JUSTIFICACION DEL ESTUDIO
Es a través de la investigación descriptiva, que nos proponemos estudiar y analizar las causas y la deficiente gestión de l caital financieros y capital humanos que ocasionan el declive de las organizaciones familiares de este sector.
1.4.1. JUSTIFIACIÓN TEÓRICA
La finalidad del presente trabajo de investigación es determinar la poca durabilidad de las empresas familiares dentro del ámbito empresarial.
En las empresas familiares de todos los sectores económicos, se generan conflictos a raíz de la carencia de planificación adecuada en los niveles de continuación, sobrepasos de confianza, nepotismo, autocráticas, entre otras; a raíz de las distintas percepciones de un personaje de la familia , la falta de políticas empresariales y en base a los beneficios personas de los miembros de institución, lo que ocasionan en dichas organizaciones grandes pérdidas a tal fracaso y cierre de los mismos.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
En este trabajo de investigación se analiza las causales de la no continuidad de las empresas familiares.
1.5. LIMITACIONES
El presente estudio tendrá un periodo de duración corta, es decir desde abril hasta agosto (4 meses), y se realizará a las empresas del sector de calzado para damas solamente en Lima Metropolitana en especial en el distrito de Puente Piedra.
Tiempo
Para hacer la investigación que solo es de 4 meses, el tiempo de cada uno de nosotros; pues por motivo de trabajo no disponemos el tiempo completo para hacer la investigación. Económico.
Si bien como estudiantes actualmente carecemos de recursos económicos para llevar a cabo dicha investigación
Lugar.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. ANTECEDENTES NACIONALES
Luego de haber hecho una profunda búsqueda de tesis de referencia en sitios web y las bibliotecas de la universidad católica y del instituto Grupo IDAT, hemos encontrado algunas tesis que guardan relación con nuestra problemática de estudio.
1. DEISY YAMILE ABELLA OJEDA Y DIANA MARCELA TORRES GONZÁLEZ (2010). Tesis: “Plan de Mejoramiento del Clima
Organizacional en la Empresa Familiar Lácteos Camporeal LTDA”. El objetivo del estudio fue para optar el grado académico de Licenciado en Administración.
2. ERICKSON PAUL, SÁNCHEZ HUARAC (2010). Tesis: “Mejora
continua de las Empresas familiares”. El objetivo del estudio fue para optar el grado académico Administración.
Esta tesis pone en práctica sobre la Microempresa “Panadería, Pastelería y Bodega Erickson”, ubicada en Comas.
SusOBJETIVOS:
GENERAL:
Ser Elegidos y reconocidos en la zona y en el mercado nacional e internacional y ganar preferencia y prestigio.
Innovando y seguir delante de la competencia, ofreciendo un servicio mejor que los demás.
ESPECIFICOS :
Atraer futuros clientes y lograr que ellos se sientan identificados con nosotros.
Tener en cuenta las críticas de los clientes que ellos depende nuestras ventas y ganancias.
Estar al día de las novedades para los productos.3
2.1.2. Antecedentes Internacionales
Luego de haber hecho una profunda búsqueda de tesis en los sitios web, hemos encontrado algunas tesis que guardan relación con nuestra problemática de estudio.
1. MARTÍN FIDANI (2013). Tesis: “El Traspaso Generacional en la
Empresa Familiar: Stakeholders Internos. Adaptación del equipo frente a la Sucesión”. El objetivo del estudio fue para optar el grado académico de Licenciado en Administración.
El objetivo de dicho trabajo fue, tomando como análisis a cuatro empresas familiares, identificar la existencia o inexistencia de factores comunes de gestión que hayan permitido el éxito y durabilidad de la compañía a través de las siguientes generaciones. Dicho trabajo intentará adentrarse en tres aspectos fundamentales del proceso de adaptación:
- La resistencia al cambio que presentan los empleados de la organización cuando se produce un cambio de liderazgo,
- El liderazgo del sucesor y la necesidad de trabajar junto con el equipo para consolidar su posición, y por último
2. MARÍA GABRIELA MENDOZA PONCE Y MARÍA JOSÉ VALAREZO MOLINA (2011). Tesis: “Evaluación Administrativa y
Financiera de la Empresa Familiar DIAMAVACIA CÍA LTDA. Y su Incidencia sobre la Rentabilidad”. El objetivo del estudio fue para optar el grado de Magister en Administración de Empresas.
DIAMAVACIA Cía. Ltda. Es un ejemplo de una empresa familiar, cuya administración está sujeta a los problemas típicos de estas empresas, tales como estructura administrativa financiera poco eficiente y límites no establecidos entre familia y negocio, lo cual incide en su rentabilidad. No obstante, su fundador posee otras actividades económicas: haciendas y terrenos, arriendos, actividad comercial y acciones, las cuales quiere incorporar a DIAMAVACIA Cía. Ltda. A fin de que conformen una sola entidad. Pero, para lograr esto, se requirió efectuar un diagnóstico para organizar la compañía. Es aquí donde este trabajo de estudio se fundamenta. La propuesta realizada, a través del organigrama estructural, los lineamientos de control interno y el protocolo familiar, permitirá integrar los demás negocios a DIAMAVACIA Cía. Ltda. A la vez que ayudar a la salud familiar para que esta empresa familiar sobreviva a la primera generación y tenga un crecimiento sólido en el futuro.5
2.2. BASES TEÓRICAS:
CAPITULO I:
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Es un importante indicador la buena salud financiera, de una eficiente gestión, por ello, en el mayor caso de las empresas el área de finanzas es considerado con el más importante frente al resto de áreas, de esta depende en gran medicada la continuidad de una empresa, el manejo adecuado se verá reflejado en los resultados finales de caga periodo.
1.1. GESTIÓN EMPRESARIAL
Cuando se dice gestión empresarial, se hace alusión al proceso de administración de una empresa, en incluye las funciones administrativas tales como: organización, planificación, dirección y control
cuentas herramientas de gestión adecuadas para alcanzar los objetivos de
éxito.
¿CÓMO LLEVAR A CABO LA ADMINISTRACIÓN?
Para llevar a cabo la administración existen pasos a seguir para que la Administración sea formal eficiente y eficaz; los cuales son los siguientes:
1) Se debe definir:
Misión: Es la descripción breve y específico que la distingue de las demás entidades con el mismo rubro y que justifica su existir; dado que se basa en sus propios valores, cultura, su ámbito de negocio y su lugar geográfico en el mercado
Visión: Es lo que la empresa quiere ser en un futuro, es decir, que metas, objetivos se deberán lograr para alcanzar la visión empresarial.
Objetivos: Son los propósitos importantes pueden ser a corto o largo plazo a los que se dirigen las actividades de las organizaciones. Estos deben ser: alcanzables, reales, cuantificables.
Metas: Ayudan a establecer pasos más pequeños para alcanzar los objetivos tanto generales y específicos.
Políticas generales
Son todos los lineamientos y políticas generales a ser tomados en cuenta por todo el personal y llevadas a cabo en la práctica.
Todos los miembros de empresa familiar de calzados para damas en el distrito
de puente piedra – lima metropolitana, deben compartirlas por igual, el
compromiso con la misión y la visión debe ser por parte de todos. Todo debe
estar basado en objetivos, es decir motivar a la gente para que se alineen con
los objetivos y metas trazadas por la empresa más aún si los integrantes de
2) Definir las tareas para cada área:
Las actividades deben programarse de acuerdo a la relación de actividades a realizarse para lograr los objetivos, en función de la unidad de medida, cantidad, y fechas de inicio y de conclusión.
3) Realizar el proceso de administración:
La planeación: que implica en la empresa familiar de calzados para damas realizar un plan diario, mensual y anual para realizar todas las actividades ya establecidas.
Organización: que implica que todo en el área de trabajo debe estar bien organizado y se debe llevar a cabo las actividades de acuerdo a lo establecido.
Existen 2 tipos para la organización.
Organización informal:que implica a todas aquellas empresas de calzados familiares que se llevan a cabo en la venta ambulatoria sin regulaciones y por supuesto sin contribuir con los pagos a los impuestos.
Organización formal: son todas aquellas organizaciones familiares de calzados que contribuyen con los pagos tributarios, en el distrito de puente piedra existen pocas empresas formales, justamente por la carencia de información, en cuento a empresas formales ya se vienen estableciendo de forma regular.
Para dirigir al factor humano se hace de la siguiente manera:
encargado:
- se le brinda todo el apoyo logístico. - Se le motiva para seguir escalando
- Se le asigna metas cada vez más retadoras.
Al ejecutor:
- Se le pide mayor rendimiento.
- Es supervisado constantemente por el encargado. - Se le pide rinda cuentas diarias sobre las metas
que se le asigno.
Control: son todas aquellas actividades donde se lleva a cabo la gestión del control de todas las actividades que se llevaron a cabo previamente.
Los factores que deben ser controlados con mayor prioridad son los siguientes:
- Calidad del servicio
- Formas de realizar tareas o procesos - Costos
- Uso del tiempo
- Origen y aplicación de recursos7
Independientemente de su tamaño, en las empresas de transportes muchas
veces no existen puestos definidos que se encarguen de las actividades de
cada área. No manejan adecuadamente la comunicación y tienen un trato
justo, igual que a los demás colaboradores. Deben excluir a empleados clave,
esposa e hijos para la conformación de consejeros para llevar un buen control
en la empresa deben ser gentes con diferentes puntos de vista e imparciales
para que se tomen mejores decisiones.
1.2. PROFESIONALISMO
Cuanto más profesional sean nuestros trabajadores, la empresa seguirá un buen camino para una mejora. Y a consecuencia se incrementara el nivel de ventas tendrá una mejora notable, puesto que las damas en puente piedra son las que deciden su compra con el buen trato y presencia de los trabajadores de la tienda de calzados.
Vemos, pues, que estos cuatro factores guardan estrechas relaciones entre sí. Así, el problema de la profesionalización está relacionado a los criterios familiares y al estilo de dirección del líder fundador. Escoger al personal necesariamente a la familia que supone, que deben ser rigurosos, en una mala selección.
Muchas empresas familiares están realizando un importante esfuerzo para potenciar sus sistemas de dirección e impulsar la profesionalización de sus estructuras organizativas, bien a través de la inclusión de profesionales externos a la empresa, bien mediante miembros familiares que hayan demostrado previamente su valía profesional.
1.3. RETRIBUCIONES SALARIALES
1.4. LIQUIDEZ Y SOSTENIBILIDAD DEL NEGOCIO
La carencia de liquides en un factor que atraviesan todas las empresas en especial tratándose de empresa que son conformados por miembros de la familia por ello es muy importante que sean responsable con sus gastos y establecer un presupuesto para la compra de los productos de los proveedores con el fin de gastar solo lo presupuestado para no caer en liquidez.
La liquidez del negocio de una empresa familiar se mide por el grado de responsabilidad que tienen los que encabezan el tema de los ingresos y la responsabilidad de los mismo implica que la empresa se quede sin liquides.
Así mismo se podría deducir que el de gran importancia tener un personal idóneo en temas relacionados directamente con los ingresos y egresos, ya que las ventas de calzados para damas se miden de manera diaria, semanal, mensual, el encargado debe ser un personal bien capacitado que lleve una contabilidad idónea para hacer posible que la empresa siga con liquides, toda vez que los pedidos a los proveedores deben ser pagados de manera puntual y por ello también se debe tener una caja chica como plan de contingencia.
1.5. DECISIÓN DE INVERSIÓN
CAPITULO II:
TIEMPO DE VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR DE CALZADOS.
Es de vital importancia conocer el tiempo de vida de las empresas familiares
y ver si efectivamente tiene una duración adecuada, en los últimos años se
pudo comprobar que las empresas familiares en el sector de calzados para
damas no pasan el primer año en funcionamiento porque la personas que los
dirigen carecen de conocimientos administrativos y estudios inclusive.
Entonces al estar dirigido por alguien de manera informal o sin ninguna
experiencia previa entonces se topan con sobrecostos y no saben analizar
sus ingresos y egresos que incurren sus actividades diarias, por tal sentido
caen en el error de llevar a cabo la mala gestión.
Por consiguiente la empresa familiar al no estar con una administración
adecuada no pasa su primer año de vida útil, es por ello que se recomienda
que se tiene que estar preparado para encabezar una empresa familiar con
adquisición de conocimientos relacionados al rubro del calzados en el sector
de las damas en el distrito de puente piedra para poder saber sus demandas
y realizar una serie de estrategias para incrementar las ventas y así superar
el primer año de vida y afianzar más la empresa y redirigir a la descendencia
y entrenarlos a que adquieran los mismos conocimientos y estrategias para
2.1. IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA
Para poder llevar a cabo este factor; el dueño de la empresa debe preguntarse si sus colaboradores están realizando sus actividades por compromiso o porque también se consideran parte de la empresa y desean sacar adelante la empresa con sus aportes y conocimientos.
2.2. CONSERVACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO
Para que las empresas familiares puedan durar en el tiempo, se debe ofrecer
algunos mecanismos que puedan aportar al esfuerzo de sus colaboradores,
para que éstos de alguna manera u otra puedan conservar sus puestos de
trabajo sin ninguna dificultad.
Así mismo, mencionamos que la conservación de puesto de trabajo va de la
mano con la identificación de la empresa. Es decir, si el colaborador se siente
bien trabajando en la empresa, sin hacerse problemas por las tareas que
realiza; entonces es bastante probable que dicho colaborador haga lo posible
por querer conservar su puesto de trabajo.
2.3. DESPIDOS ARBITRARIOS
En las empresas familiares suelen ocurrir con frecuencia dado que ante un
simple problema que pudiera suscitarse se le desvincula del puesto de trabajo
y es reemplazado por otro integrante familiar instantáneamente, es por ello
que en el sector de calzados para damas se deben seleccionar bien a los
colaboradores miembros de la familia para poder tener un personal motivado
por el logro de las metas y objetivos trazadas por la empresa y no dejar de
producir.
Los colaboradores que fuesen contratados deben ser tratados de igual
manera que los miembros de la familia para que así pueda prevalecer la
Estabilidad Laboral y considerado como un derecho fundamental, ya que las
empresas actuales están usan contratos sujetos a modalidad de una forma
2.4. CAPACITACIÓN A LOS COLABORADORES
Lamentablemente, en algunas empresas no se toman en cuenta la
capacitación de sus colaboradores, no invierten recursos en su
formación continua, no se les dedica tiempo para formar a sus
colaboradores. Sin embargo, dichas empresas exigen a sus
trabajadores que den frutos ambiciosos, metas inalcanzables,
eficiencia operativa y una rentabilidad alta (superior a las anteriores).
Finalmente, al no encontrar resultados positivos, estas empresas se
frustran porque no cumplieron con los objetivos que se plantearon y
echan como culpables a los colaboradores.
CAPITULO III:
LA GESTION DECISIVA EN LAS EMPRESAS DE CALZADO PARA DAMAS
3.1. AUTOGESTIÓN
Las empresas familiares siempre se quieren mantener vigentes, mediante una
competitividad con estándares de calidad suficientes para cumplir con las
exigencias que se requieran. Que muchas veces implica en decidir sobre
temas relacionados con las finanzas donde tiene mayor implicancia.
3.2. LA FALTA DE COMUNICACIÓN
3.3. LA FALTA DE DELEGACIÓN DE PODER
Tratándose de una empresa familiar suele verse casos donde el dueño por lo general el padre o la madre de familia suele tomar todas las decisiones y ellos no quieren delegar o no saben delegar y quieren hacerlo todo ellos mismos, cayendo en el error de hacerlo todo mal o sobrecargándose de tareas y al final resultar siendo improductivos, es por ello se debe coordinar con la familia y comunicarse adecuadamente para tener un acuerdo y según ello, delegar actividades de menor y mayor importancia según el grado de importancia que se le asigne a cada integrante de la familia.
CAPITULO IV:
LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES
En toda empresa familiar debe haber una adecuada delegación de funciones y por ende asignarlas a las personas idóneas y responsables para llevarlas acabo de y no llenarse de actividades propias que al final terminan por no resolverlas, entonces es de vital importancia delegar, las funciones para poder realizar bien las actividades propias de la empresa.
4.1. EXPERIENCIA
La experiencia, como primer elemento del proceso de formación y de desarrollo, tiene dos formas de canalizarse y, por lo tanto presenta posturas confrontadas sobre las ventajas o desventajas entre los consultores e investigadores. La experiencia interna es la que se desarrolla dentro de los límites de la organización, mientras que la experiencia externa es la que se desarrolla fuera en la organización.
La experiencia de tener autoridad es en casa pero ya es muy diferente en una
empresa porque aquí no hay sentimentalismo, quizás en casa un padre le grita
a su hijo pero más tarde lo busca porque le dio pena pues en una empresa si
atención por su error como a cualquier otro trabajador y aquí en la empresa
ya no puede hacer lo mismo que hace en casa aunque esto ocurre en alguna
empresas familiar que se dejan llevar por el engreimiento y sentimentalismo.
4.2. CONOCIMIENTO DEL ÁREA
Una empresa familiar empieza poco a poco para que esta así “crezca”
entonces el dueño paso por cada área de la empresa, sabe el manejo así que
es un poco difícil que se deje engañar pero por la amplia confianza que otorga
a sus trabajadores familiares los deja a su mando que con el tiempo estos
como no tienen control alguno y justificándose ante cualquiera que son
familiares del dueño simplemente no se esfuerzan para ponerle ganas a su
labor correspondiente, ya cuando la empresa es notorio el cambio brusco (en
quiebra) es ahí donde el dueño tiene que averiguar área por área cuando en
realidad no debería ser así porque en cualquier otra empresa una persona
para que entre trabajar debe contar con experiencia alguna, más aun si es un
cargo superior.
4.3. FALTA DE CONFIANZA PARA DELEGAR
En evidente que es notorio la falta de confianza en los empresarios empíricos por tal razón no saben delegar adecuadamente entre los subordinados, sin embargo con la experiencia y el aprendizaje podrá ir implantando y ganando la confianza y por ende aprender a delegar adecuadamente.
4.4. AUTO SUFICIENCIA
CAPITULO V:
LA SUCESIÓN
en este punto las empresas familiares de calzados para damas en el distrito de puente piedra vemos que primero los padres, luego los hijos y hasta los nietos toman el control de las empresas si aún está vigente lo sucesiones entre los mismos integrantes de la familia, en el distrito por ser la zona perteneciente al cono norte donde están las familias mayormente con costumbres de provincia, es decir emprendedores que emigraron en búsqueda de mejores oportunidades, por ello quieren que la empresa siga en manos de sus mismas familias.
5.1. MEJORA CONTINUA
En toda empresa familiar siempre debe haber una mejora continua y esto a su vez debe estar encabezado por el jefe del hogar, primero capacitándose con los temas relacionados a la innovación y luego trasladar en la práctica y comunicar a todos en una reunión.
Finalmente, sea quien sea la persona que tome el puesto del dueño de la
empresa, su objetivo debería ser mejorar continuamente la programación que
se tiene preestablecido, crean nuevas estrategias para mantener actualizada
la empresa para poder competir con las demás.
5.2. DESARROLLO DE CAPACIDADES
5.3. TRABAJO EN EQUIPO
Aprender a trabajar en equipo es muy importante, porque entre todos se
forman lluvias de ideas para poder llevar a cabo una mejora de la empresa
familiar. Una sola persona no lo puede todo, por lo tanto, necesita de otra para
que el trabajo sea más fortalecido.
El gerente o dueño de la empresa, debe acostumbrar a los miembros a
trabajar en conjunto, compartir ideas y entregar un buen trabajo.
5.4. DESARROLLO DE ACTIVIDADES
Para que el gerente o dueño de la empresa pueda delegar a una persona para qué continúe con las actividades de la empresa, debe seguir con las siguientes actividades:
CAPITULO VI:
LA CONTINUIDAD DE EMPRESAS FAMILIARES DEL RUBRO DEL CALZADOS PARA DAMAS.
Según los resultados anteriores de empresas familiares hay una evidencia clara que es justamente muy resistente al cambio, es decir que no se adecuan a la innovación por tal sentido dificultan la continuidad de las empresas.
CAPITULO VII:
LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Tratándose de empresas familiares son debidamente constituidas con bases sólidas entre familia debidamente coordinada, pero con notoria presencia empírico, toda vez que se trata de organizar de manera no tan estructurada debido a que son familiares los integrantes de la empresa.
Por otro lado es muy importante la organización entre todos los integrantes de la empresa porque a través de ello se obtendrán más ventajas y como consecuencia mayores beneficios.
7.1. CAPACIDAD PARA RESOLVER CONFLICTOS
CONCEPTO DE CONFLICTO
Es muy importante la relación armónica que debe haber entre los integrantes de la familia, esto porque por medio de ello se tendrán mejores resultados tanto como empresa familiar, así como también se tendrá una adecuada relación entre los integrantes de la familia.
El conflicto se puede presentar en diferentes esferas por ello es de vital importancia el dialogo constante en la familia y más aún cuando se está intentando montar una empresa familiar, por ello se debe tener en cuenta el buen trato hacia todos los integrantes de la empresa y saber quiénes serán los encargado de tomar decisiones dentro de la empresa.
El manejo de los conflictos
7.2. CAPACIDAD DE LIDERAZGO
En la empresa familiar siempre debe haber alguien que se diferencia de otro, es decir una persona capaz de demostrar sus dotes de manejar un equipo, para ello se requiere de una persona capaz de ponerse la camiseta de empresa para hacer que todos dentro de la empresa se identifiquen y asi poder tener mejores resultados.
7.3. CLIMA LABORAL
En toda empresa debe existir por premisa un excelente ambiente de trabajo y por supuesto un buen clima laboral para que puedan hacer sus trabajos con normalidad y puedan incrementar su productividad, tratándose de empresas familiares del sector de calzados se tiene que tener en cuenta que el jefe o encargado del área debe propiciar un ambiente agradable y guiar con el ejemplo a todos dentro de la empresa por supuesto con la intención que todo el personal se ponga la camiseta y como resultado obtener mayores ventajas e incremento en las ventas.
CAPITULO VIII:
EL CONTROL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
8.2. ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Así mismo es importante aliarse con empresas que tienen los mismos intereses que uno, es decir aquellas empresas que podrían facilitarnos por medio de un contrato hacer que nuestro marketing sea más contundente, por ello es muy importante que se podría escoger a un idóneo socio estratégico.
8.3. EVALUACIÓN CONSTANTE
En una empresa familiar siempre existirán problemas ya sea por el trabajo que realicen o por como este siendo administrada, para que se eviten o disminuyan estos conflictos se debe de evaluar el comportamiento en general de todos los colaboradores dentro de la empresa
8.4. POLÍTICAS DE EMPRESA
POLÍTICAS DE EMPRESA FAMILIAR
Para tener un adecuado funcionamiento de todas las áreas es importante establecer políticas para un adecuado funcionamiento en coordinación con todas las áreas, manejado a través de políticas preestablecidas por alguien que encabeza la empresa familiar, por ello es muy importante establecer políticas dentro de toda empresa.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Filantrópicas: tendencia personal a procurar el bien de los demás de forma desinteresada.
Pioneras: Es la persona que realizo los primeros descubrimientos o alguien que se adelantó al resto.
Instauración:es la forma en que el gobierno brinda las leyes y estas a su vez deben ser aplicadas en la práctica.
Espontánea: es aquella persona que actúa por sus impulsos naturales, es decir dejándose llevar por los impulsos sin pensar en las consecuencias de dichos actos empleados.
Interlocutor:Persona quien toma parte en una conversación.
Gestión empresarial:se refiere al buen manejo de la organización, buscando siempre la rentabilidad y los buenos resultados dentro de la empresa.
Plusvalía: El valor adicional al necesario que el trabajador aporta con su fuerza de trabajo.
Planeación: es la adecuada elaboración de todas las actividades que se llevaran a cabo dentro de la empresa.
Patrimonio: Conjunto de bienes, derechos, obligaciones y deudas pertenecientes a la empresa.
Democrática: consiste en brindar un acuerdo consultando a la gran mayoría y si esta es aceptada se tiene que acatar por el gobierno.
Distinción: Es aquella diferencia que hace que una cierta cosa no resulte igual a otra.
Diligentes: Es un adjetivo que hace referencia a alguien pronto, presto o ligero en el accionar.
Escenario:espacio donde se desarrolla alguna actividad planificada o prueba en marcha de algún plan.
Plan Predictivo: Es la reducción y optimización de gastos en mantenimiento, aplicando una serie de técnicas.
Pólizas de seguros: es un contrato que consiste en cobran un monto tipificado dentro del contrato de acuerdo a las clausulas tipificadas.
Joint Venture: es un acuerdo comercial con beneficios a largo plazo conformado por dos o más personas de preferencia personas jurídicas. Cohesión: donde se debe denotar una adecuada coherencia en el texto escrito o hablado.
Fidelización: es cuando el cliente retorna por su segunda compra, y así sucesivamente suele hacerlo siempre y adicionalmente trae a más clientes. Pre-liquidación: sirve para el término o liquidación de algún contrato del proyecto en marcha o por iniciarse.
Retroalimentación:se da cuando existe un dialogo dentro de la empresa por dos o más personas, donde se pide sugerencias de mejora y las implanta para seguir mejorando.
Alianza estratégica:se da cuando dos o más empresas se unen creando una buena relación entre ellas cuyo objetivo es seguir su plan de crecimiento sostenido entre ambos partes con beneficios iguales.
Clima organizacional: se da cuando se evidencia o bien sea baja productividad o alta productividad, ya que el clima organización esta afecta de manera directa o indirectamente para determinar comportamientos de los colaboradores.
Empresa familiar: Los miembros de la familia son los encargados de tomar decisiones dentro de la organización, las mismas son las encargadas de seguir haciendo que la empresa continúe y así dar a las siguientes generaciones y seguir manteniendo la empresa vigente.
Política: Es un conjunto de pasos que se deben seguir para llevar el orden y no salirse de la línea de lo planificado.
Protocolo familiar: Son conjunto de comportamientos prediseñados que se llevan a cabo en cada situación dentro y fuera de empresa por los miembros de la familia, para denotar diferencia entre los demás y de esa forma ser más considerados o menos considerados de acuerdo el orden protocolar de cada integrante.
Reorganización: Es proceso, la consecuencia de reorganizar. Este verbo, a su vez, se refiere a organizar nuevamente algo.
3.1. HIPÓTESIS
3.1.1. HIPÓTESIS GENERAL
HA: La mala gestión de los recursos financieros y humanos en las empresas de calzado para damas; tendrán una poca durabilidad en el mercado.
DEFINICIÓN OPERACIONAL
HIPÓTESIS GENERAL
X = MALA GESTIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Y HUMANOS
X1 = Gestión Empresarial
X2 = Profesionalismo
X3 = Retribuciones Salariales
X4 = Liquidez y Sostenibilidad del Negocio
X5 = Decisión de Inversión
Y = DURABILIDAD DE LA EMPRESA
Y1 = Identificación con la Empresa
Y2 = Conservación de puesto de trabajo
Y3 = Evitar los Despidos Arbitrarios
H3: Si hay falta de un buen sucesor para que dirija la organización, habrá un fracaso perdiendo el control de la compañía a más tardar en la segunda generación.
HIPOTESIS ESPECÍFICAS:
X = TOMA DE DECISIONES
X1 = Autogestión
X2 = Falta de Comunicación
X3 = Falta de Delegación de Poder
Y = DELEGACIÓN DE FUNCIONES
Y1 = Experiencia
Y2 = Conocimiento del Área
Y3 = Falta de confianza para delegar
Y4 = Autosuficiencia
X = SUCESIONES
X1 = Mejora Continua
X2 = Desarrollo de capacidades
X3 = Trabajo en Equipo
X4 = Desarrollo de Actividades
Y = CONTINUIDAD
Y1 = Desarrollo de Manuales
Y2 = Mejor Desarrollo de Estructuras
X = ORGANIZACIÓN
X1 = Capacidad para resolver conflictos
X2 = Capacidad de Liderazgo
Y = CONTROL
Y1 = Plan de Respaldo
Y2 = Alianzas Estratégicas
Y3 = Evaluación Constante
Y4 = Políticas de Empresa
Y5 = Interacción con los Colaboradores
3.2. DEFINICIÓN DE VARIABLES
VARIABLES INDEPENDIENTES .
1. GESTIÓN DE RECURSOS FINAN.CIEROS Y HUMANOS: Son los recursos que tiene la empresa. El dinero en efectivo, los créditos, los créditos y los depósitos en entidades financieras, las divisas y las tenencias de acciones y bonos forman parte de los recursos financieros.
2. TOMA DE DECISIONES
El escoger esta opción consiste, fundamentalmente en elegir una
opción entre la que existe, la impresión de resolver un problema
actual o capacidad.
3. SUCESIONES
Es un procedimiento natural que tarde o temprano se tiene que dar, y es indispensable en cualquier organización, puede ser o no de carácter familiar.
4. ORGANIZACIÓN
Una organización es un sistema diseñado para alcanzar metas y
objetivos. Estos pueden puedes estar conformado por otros sub
sistemas relacionados y que cumplan funciones específicas.
VARIABLES DEPENDIENTES
1. DURABILIDAD DE LA EMPRESA
Consiste en que las empresas familiares tengan una duración larga en el tiempo.
2. DELEGACIÓN DE FUNCIONES
Es algo mas que depositar poder de acción o decisión en los subordinados, significa de las capacidades de los empleados.
3. CONTINUIDAD
Consiste en que la cabeza de la empresa otorgue sus funciones a otra persona que sea de confianza para que éste pueda continuar con las actividades de la empresa.
4. CONTROL
3.3. METODOLOGÍA
3.3.1. TIPO DE ESTUDIO
Por la clase de investigación, el presente estudio reúne las condiciones de una entrevista descriptiva.
Es descriptiva porque la investigación presenta datos estadísticos en la cual se explica con pruebas los motivos del porque las empresas familiares del rubro calzado para damas tengan poca duración.
3.3.2. DISEÑO
La actual investigación, tiene un diseño no experimental, ya que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido.
3. POBLACIÓN Y MUESTRA
De acuerdo a la investigación que se llevó a cabo; tenemos una población de 200 personas, en donde se encuestarán a los gerentes de cada empresa de calzado para damas de Lima metropolitana.
Teniendo ya como información la cantidad de empresas, pasaremos a realizar los cálculos de la muestra, para encuestar a una cantidad determinada de empresas. Hay que precisar que para mostrar los datos la fórmula utilizada fue otorgada por el docente de la asignatura.
Z =
95
=
47.5
=
0.475 =
1.96
MUESTRA INICIAL
3.3.4. METODO DE INVESTIGACION
MUESTRA CORREGIDO O AJUSTADA
Observando los resultados, llegamos a la conclusión que encuestaremos a 56 personas de Lima Metropolitana.
3.3.5. TÉNICAS E INSTRUMNTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.3.5.1. TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La técnica que hemos utilizado en el presente estudio son las encuestas.
3.3.5.2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
El instrumento que se va utilizar es el cuestionario.
=
138.3 =
138
(0,05) 2
( 1,96) 2 *0,90*0,10
138 =
0.69 >
0.05
200
n=
=
81.89 =
82
1+
138-82
=
56
138
3.3.6. METODOS DE ANALISIS
3.3.6.1. ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA
1. ¿La organización tiene un sistema de control ¿Administrativo vigente? encuestados que representa 55% de la muestra señalan que cuentan con un control administrativo. Y 25 encuestados que representan 45% de la muestra no tiene un mayor parte de los encuestados (55%) si tiene un control administrativo en su empresa de transporte, mientras que al 45% aún le falta. necesario tener un control administrativo en su empresa para un mejor desarrollo y el 45% no lo cree conveniente.
2. ¿Ha dejado de contratar a un buen profesional no familiar por favorecer a un familiar?
PROFESIONALES VS. FAMILIA encuestados que representa 68% de la muestra señalan que no dejan de contratar a un buen profesional que no es de la familia por uno que si lo es. Y 18 encuestados que representan 32% de la muestra si han favorecido más a un familiar.
CUADRO 2: ANALISIS
Analizando el gráfico N° 2 La conclusión obtenida a través de la encuesta, nos revela que la mayor parte de los encuestados (68%) si prefieren a un buen
profesional que no
3. ¿Cuál cree que sería el peor resultado de una mala Gestión financiera?
MALA GESTION FINANCIERA
INSOLVENCIA ECONOMICA 20
INHABILIDAD PARA PAGAR DEUDAS 18
DECLARACION DE QUIEBRA 12
OTROS 6 encuestados que representa 36% de la muestra señalan que la insolvencia económica es el peor resultado de una mala gestión financiera; 18 encuestados, que presenta el 32% señala que sería la inhabilidad para pagar deudas, además 12 personas que presenta el 21% dice que sería la declaración en quiebra y 6 personas que presenta el 14% fueron otras sus opiniones.
CUADRO 3: ANALISIS
Analizando el gráfico N° 3. La conclusión obtenida a través de la encuesta, nos revela que la mayor parte de los encuestados (36%) cree que el peor resultado de una mala gestión financiera seria la insolvencia económica en su empresa de transporte, el 36% de los encuestados cree que el peor resultado de una mala gestión financiera seria la insolvencia económica mientras que
4. ¿Ha tenido un buen rendimiento económico durante estos últimos 5 años?
RENDIMIENTO ECONOMICO encuestados que representa 54% de la muestra señalan que no han tenido un buen rendimiento económico durante estos últimos 5 años. Y 26 encuestados que representan 46% de la muestra señalan que si tuvieron un buen rendimiento económico durante estos últimos 5 años.
CUADRO 4: ANALISIS
Analizando el gráfico N° 4. La conclusión obtenida a través de la encuesta, nos revela que la mayor parte de los encuestados (54%) no tienen un buen rendimiento económico durante estos últimos 5 años en su empresa de transporte, mientras que al 46% dice que si han tenido un buen rendimiento económico en estos últimos 5 años.
CUADRO 4:
INTERPRETACIÓN
5. ¿Cree usted que el gobierno impulsa el desarrollo Económico en la capacitación de los empleados para no caer en la incapacidad empresarial?
DESARROLLO ECONOMICO encuestados que son el 55% de la muestra que el estado no apoya el desarrollo económico. Y 10 de los encuestados que representan 45% de la muestra afirma que si hay apoyo por parte del gobierno. .
CUADRO 5: ANALISIS
Analizando en el grafico N° 5, se puede ver que el 46 de los encuestados dicen que no hay un apoyo en el desarrollo económico y solo 10 personas dicen que si lo hay. Esto se debe a que el estado no está comprometido con el desarrollo empresarial
CUADRO 5:
INTERPRETACIÓN
Se puede concluir según el 82% de los encuestados cree que el estado no contribuye con el desarrollo
6. ¿Maneja una serie de estrategias para alcanzar los objetivos con sus colaboradores?
ESTRATEGIAS encuestados que son el 66% de la muestra, dicen que no hay una estrategia. Y 19 de los encuestados que representan 34% de la muestra afirma que si se maneja una estrategia para alcanzar objetivos con sus colaboradores.
CUADRO 6: ANALISIS
Analizando en el grafico N° 6, se puede ver que el 37 de los encuestados dicen que no hay una estrategia. Y solo 19 personas dicen que si lo hay. Esto se debe a que las empresas familiares surgen por el afán de iniciar un negocio, pero no prevé objetivos a futuro con sus colaboradores.
CUADRO 6:
INTERPRETACIÓN
7. ¿Suele manejar una buena comunicación estrategia encuestados que representa 27% de la muestra señalan que tienen una buena comunicación con sus colaboradores, 31 encuestados que representa 55% de la muestra no tienen una buena comunicación con sus colaboradores y 10 encuestados que representa 18% de la muestra en ocasiones tienen una buena comunicación con sus colaboradores.
CUADRO 7: ANALISIS
8. ¿Incrementa la participación de los colabores al delegar cierto poder?
Las respuestas fueron en su mayoría afirmativas debido a que eso ayuda que los colaboradores tengan cierto grado responsabilidad y compromiso al momento de tomar alguna decisión claro está que el poder que les otorga no es mucho.
9. ¿Su empresa apuesta por una mejora continua para perdurar en el mercado?
MEJORA CONTINUA muestra a veces apuestan por una mejora, 9 encuestados que representa 16% de la muestra casi nunca y 6 encuestados que representa 11% opinan que nunca se apuesta por una mejora continua.
CUADRO 9: ANÁLISIS
10. ¿Cómo evalúa el desarrollo de capacidades colaboradores es buena. El 18% de la muestra representa que los colaboradores son excelentes. Mientras que el 16% de la muestra representa la capacidad regular de los colaboradores. Y 5% de la muestra nos dice que los colaboradores tienen una mala capacidad.
CUADRO 10: ANÁLISIS
Analizando el gráfico N° 10. La conclusión obtenida a través de la encuesta, nos revelan que la mayor parte de los encuestados nos muestra que un 61% de sus colaboradores tienen una capacidad buena en su empresa de transporte, seguido de un 18% que indica una capacidad excelente, mientras que al 16% su capacidad aun es regular y con 5% la capacidad es mala.
CUADRO 10: INTERPRETACIÓN
En las empresas familiares de transporte, el 61% de los encuestados
11. ¿Es importante para Ud. El trabajo en equipo para lograr un desempeño de calidad?
DESEMPEÑO DE CALIDAD debe realizar el trabajo en equipo. Y el 5% de la muestra representa que el trabajo en equipo no es necesario.
CUADRO 11: ANÁLISIS
Analizando el gráfico N° 11. La conclusión obtenida a través de la encuesta, nos revelan que la mayor parte de los encuestados nos indica que un 88% rebela que el trabajo en equipo de las empresas de transporte el desempeño es de calidad, seguido de un 7% indica que el trabajo en equipo se debe realizar a veces y con 5% no es necesario el trabajo en equipo.
CUADRO 11: INTERPRETACIÓN
En las empresas familiares de transporte, el 88% de los encuestados cree que el trabajo en equipo mejora el desempeño de calidad, el 7% cree que solo a veces se debe realizar el trabajo en equipo y con un 5% aún sigue limitándose al trabajo en equipo.
12. ¿Existen problemas de coordinación dentro del equipo de trabajo para el avance de las actividades dentro de la empresa?
COORDINACIÓN
Observando el gráfico N° 12, de 56 encuestados el 48% de la muestra representa Existen problemas de coordinación. El 29% de la muestra representa que no y 23 % de la muestra representa que indica a veces
CUADRO 12: INTERPRETACIÓN
13. ¿Piensa que ejerce su autoridad con mesura y de forma equilibrada al momento de solucionar conflictos a nivel de toda la organización?
14. ¿Considera que las relaciones interpersonales entre jefes, coordinadores y representa que talvez. Y él 36% de la muestra representa no se respeta.
15. Señale el grado con el cual sus colaboradores se identifican con la empresa: representa no se identifica. Y el 25% de los encuestados no se identifica.
CUADRO 15: ANÁLISIS
16. ¿Qué tipos de mecanismos utilizaría usted para que sus colaboradores realicen encuestados que son el 57% de la indica que su trabajo lo realiza mejor si se da bonificaciones. Y 14 de los encuestados que encuestados realizan mejor su trabajo con una bonificación, 14 con los y 10 personas mejorar su rendimiento con capacitaciones.
CUADRO 16:
INTERPRETACIÓN
17. Mencione usted cuáles son las causales de despido en su empresa:
Deslealtad
Impuntualidad
Mala administración de recursos
Malos entendidos con los jefes
MECANISMOS DE encuestados que son el 57% de la indica que su trabajo lo realiza mejor si se da bonificaciones. Y 14 de los encuestados que encuestados realizan mejor su trabajo con una bonificación, 14 con los y 10 personas mejorar su rendimiento con capacitaciones.
CUADRO 16:
INTERPRETACIÓN
18. ¿Considera usted que es necesario capacitar constantemente a sus encuestados que son el 89% de la indica indican que sebe capacitar para que puedan rendir mejor en su desempeño y el 11% no es necesario capacitar porque sería un gasto innecesario.
.
CUADRO 18: DESCRIPCIÓN
Observando el gráfico N° 18, 50 encuestados que son el 89% de la indica indican que sebe capacitar para que puedan rendir mejor en su desempeño y el 11% no es necesario capacitar porque sería un gasto innecesario.
19. ¿Cree usted que sus colaboradores tienen suficiente experiencia para dar un aporte a su organización?
20. ¿Considera usted que la autosuficiencia en una persona es correcto? muestra representa Considera que la autosuficiencia en una persona es correcto. El 32% de la muestra representa que no Considera que la autosuficiencia en una persona es correcto
CUADRO 20: INTERPRETACIÓN
21. ¿Cuánto conocimiento tiene cada encargado (jefe) del área en que laboran?
22. Según su criterio ¿qué factor cree usted que influye para que exista una falta de confianza para delegar?
Se llega a la conclusión que el factor primordial para que la alta dirección de las empresas familiares no delegue funciones a sus colaboradores es porque no existe un vínculo de parentesco lo que inhabilita confiar en la toma de decisiones u en las operaciones que involucren responsabilidad
CONOCIMIENTOS – JEFES
CONOCIMIENTOS - JEFE DEL ÁREA encuestados el 48% de la muestra en cuanto a los conocimientos de los jefes de área con mucho el 48%. Y El 29% de la muestra representa que los colaboradores con regular 23% indica que poco conocimiento.
CUADRO 21: ANÁLISIS
23. ¿Sus colaboradores tiene en claro las funciones que deben realizar? muestra, dicen Sus colaboradores tiene en claro las funciones que deben realiza y 12 de los encuestados dicen que no tiene en claro las funciones que deben realizar.
CUADRO 23: ANALISIS
Analizando en el grafico N°23, se puede ver que el 44 de los encuestados dicen que Sus colaboradores tiene en claro las funciones que deben realizar. Y solo 12 personas dicen que sus colaboradores no tienen en claro las funciones que deben realizar
colaboradores.
CUADRO 23:
INTERPRETACIÓN
24. Como empresa organizada, ¿Utilizan manuales, políticas y/u otro elemento informativo para que sus colaboradores realicen sus actividades?
a. Manual de operaciones y funciones MOF
b. Manual de procedimientos
c. Políticas empresariales
d. Manual de seguridad y salud en el trabajo
32% cuando deseamos saber que herramienta organizativo utilizar este fue la respuesta que el 32% utilizan el MOF y un 32% manual de procedimientos, un 34% políticas empresariales y el resto manual d seguridad y salud en el trabajo.
CUADRO 24:
INTERPRETACIÓN
25. ¿En cuánto tiempo considera reinvertir en la infraestructura de su local así como en la actualización de los equipos y/o maquinas que utilizan sus colaboradores?
a. De 1 – 3 años
b. De 3 – 5 años
c. De 5 a más
d. No considero reinvertir
INVERSIONES
Observando el gráfico N° 25, al consultar en cuánto tiempo considera reinvertir en la infraestructura de su local así como en la actualización de los equipos y/o maquinas que utilizan sus colaboradores el 54% dijo que de 3 a 5 años, el 25% de 1 a 3 años y el resto d 5 a más.
CUADRO 25: ANALISIS
26. ¿Dispone la empresa de un plan de respaldo ante una situación adversa?
PLAN DE RESPALDO
SI 17
NO 39
TOTAL 56
30% 70%
PLAN DE RESPALDO
SI
NO
17
39
0 20 40 60
SI NO
PLAN DE RESPALDO
SI
NO
CUADRO 26: INTERPRETACIÓN
Observando el gráfico N° 26, el 70% encuestados indica que dispone la empresa de un plan de respaldo ante una situación adversa con sus
27. ¿Tiene en mente la posibilidad de alianzas estratégicas con otras Compañías de transportes?
ALIANZAS ESTRATEGICAS
SI 9
NO 47
TOTAL 56
16%
84%
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
SI
NO
9
47
0 10 20 30 40 50
SI NO
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
SI
NO
CUADRO 27: INTERPRETACIÓN
28. ¿Gestiona la empresa evaluaciones constantes a sus colaboradores?
Observando el gráfico N° 28, el 80% de las empresas indican que gestiona la empresa evaluaciones constantes a sus colaboradores y el 20 % indica constantes a sus colaboradores y 11 empresas que no es necesario por motivos particulares.
CUADRO 28:
INTERPRETACIÓN
29. ¿Cambiaría usted sus políticas para migrar su empresa a una de tipo MYPES?
Observando el gráfico N° 29, el 64% de los encuestados colaboradores indican que Cambiaría sus políticas para migrar su empresa a una de tipo MYPES y el 36% que no cambiarían y mantendrían sus políticas.
CUADRO 29: ANALISIS
Analizando en el grafico N° 29, se puede ver que el 36 de los encuestadosque cambiaría sus políticas para migrar su empresa a una de tipo MYPES y 20 empresas indican que no cambiaría sus políticas para migrar su empresa a una de tipo MYPES
CUADRO 6:
INTERPRETACIÓN
30. ¿Realiza la empresa actividades de interacción con los colaboradores?
Observando el gráfico N° 30, 37 encuestados que son el 69% de la muestra, realiza la empresa actividades de interacción con los colaboradores. Y el 31% de los encuestados que no realiza la empresa actividades de interacción con los colaboradores.
CUADRO 30: ANALISIS
1.1. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD 1.1.1. Validez
Para poder llevar a cabo la presente investigación fue necesario utilizar las páginas web, libros y la participación de las personas a las que se encuestaron.
Se realizó la valides con tres juicios de expertos donde dieron su aprobación al instrumento, posteriormente se ejecutó el uso de las encuestas en las empresas familiares del rubro
calzado para damas en distrito de Puente Piedra en el año 2015
Se consultaron a los profesores con el grado de Magister el profesor del curso de Reingeniería de Procesos Roberto Castillo Peña, el profesor del curo Pronostico de Negocios Raúl Anchiraico, el profesor de Proyecto de Investigación I Juan Angulo, son los expertos que dieron aprobación a nuestro cuestionario.
1.1.2. Confiabilidad.
Las encuestas realizadas fueron confiables y favorables para nuestra investigación dado que concuerdan con los autores consultados que realizaron la misma investigación y en tal sentido nos permite obtener datos reales de lo que sucede en el ámbito de nuestra investigación respecto a la poca durabilidad de las empresas familiares del rubro de calzado para damas del distrito de Puente Piedra en el año 2015.
2.1. CONCLUSIONES
La carencia de un plan bien estructurado de acciones ha llevado a muchas empresas familiares a la quiebra, es necesario contar con uno. Entre las fundamentales causas por lo que quiebran las empresas familiares, se considera que no hay una eficiente selección de personal en general se considera a un miembro de la familia sin medir las habilidades de este, no por su aptitud. Estos una vez que encabecen la empresa toman decisiones que no conllevan a la empresa al éxito, por ende generan ciertos conflictos familiares y al negocio.
Es muy importante la unión familiar para garantizar un adecuado crecimiento de toda empresa familiar de giro o tamaño que sea.
Hoy en día las empresas familiares del rubro calzado para damas están siendo rigurosas con el tema de contratación de familiares no capaces en un puesto disponible, pues en el resultado de la encuesta se pudo comprobar que estas empresas familiares NO dejan de contratar a un profesional con hoja curricular de vida laboral buena por un simple familiar.
Hoy en día sigue siendo una tarea complicada gestionar adecuadamente la selección de recursos humanos, en vista que las
decisiones tomas en referencia a ello son de carácter más emocional
que racional, por el vínculo de familiaridad, dejando en un segundo
nivel las aptitudes profesionales, actitudes y habilidades necesitadas
para cubrir dicho trabajo.
2.2. RECOMENDACIONES
Se tiene que contar con un documento de plan de sucesión donde se debe contemplar cómo entrenar al sucesor, los procesos de su selección. Asimismo, es importante que toda empresa de este rubro cuente con políticas que conlleven a elegir al mejor sucesor. Por más que el hijo (a) no sea la persona adecuada, es mejor tomar una decisión lo más objetiva posible para avalar la supervivencia y crecimiento de la empresa y el patrimonio familiar, que ha sido constituido con esfuerzo.
Los responsables de cada área deben emitir en forma simplificada, información de relevancia y en periodos semanal, quincenal o mensualmente a Gerencia, para que tome como base y sustento en toda decisión que tome, además para el desarrollo de planes y estrategias eficientes, objetivos y metas planteadas.
Se recomienda a las empresas familiares del rubro de calzado para damas deben seguir siendo rigurosas al contratar a un buen profesional que un familiar y que para una próxima encuesta el resultado sea mucho mayor pues eso sería lo mejor si es que se quiere seguir creciendo como empresa.
Es sumamente importante la eficiencia en el uso de los recursos y en la gestión de estos mismos, de este modo se dejara de lado el manejo
empírico y se llegara a tomar decisiones estratégicas y bien planteadas
orientando a la generación de oportunidades. Por consiguiente lograr
la visión empresarial familiar.
6.1REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Referencias Bibliológicas
Hernández Sampiere, Roberto, Carlos Fernandez-Collao, Baptista Lucio, Pilar; Metodología de la Investigación Cuarta Edición. México.Página 141-175.
Newstron, J. (2011). Comportamiento humano en el trabajo 13a edición. México: McGraw-Hill Interamericana.
SENGE, Peter M., La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente, 1a. Ed., Editorial Granica, México (1998). Rodríguez, A., Zarco, V., & González J. M. (2009). Psicología del
Trabajo.Madrid, España: Ediciones Pirámide (Grupo Anaya S.A.). Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México: Editorial
Prentice-Hall, pagina 425.
Robbins, S. (2005). Comportamiento organizacional (10ª. Ed.) México: Pearson Educación.
Comportamiento organizacional. México: Editorial Prentice-Hall.
J. Herbery Chruden, W. Sherman Arthur, JR. Personnel Management. Cincinnati, South Eastern, 1963, pag. 79
LIBy Bryan, Job Evaluation: A critical Review, Londres , Geoge Allen and Unwin 1975, pag 46
CHRUDEN y SHERMAN. Administración de Personal. Editorial South-Western Publishing. 1987
