VENTAJAS DE ADOPTAR EL MODELO DE GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS DEL PMI EN ISA

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VENTAJAS DE ADOPTAR EL MODELO DE GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS DEL PMI® EN ISA

Oswaldo Vélez Caballero

Ejecutivo Clientes

Dirección Gestión Integral del Negocio ISA - Colombia

ojvelez@isa.com.co

Categoría

Procesos de Soporte

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo es presentar las ventajas a las cuales puede acceder ISA si decide adoptar las buenas prácticas en gerenciamiento de proyectos propuestas por el Project Management Institute (PMI®), que es la institución más grande del mundo en su rubro, integrada por más de 260.000 miembros en cerca de 170 países.

El desarrollo del trabajo se hará de lo general a lo particular, es decir, se iniciará considerando las ventajas para el Grupo Empresarial ISA y posteriormente las ventajas para los negocios y las empresas del Grupo Empresarial.

PALABRAS CLAVES.

PMI®, Gerenciamiento de proyectos, gestión de portafolios, gestión de programas, gestión de proyectos, modelos de madurez en gerenciamiento de proyectos, mejores prácticas, PMO

INTRODUCCIÓN

En términos generales, las empresas exitosas son competitivas, manejan un excelente nivel de productividad y competitividad, se referencian con estándares internacionales y adoptan las mejores prácticas. Todos estos aspectos han de ser considerados por ISA para alcanzar y/o permanecer siendo una empresa de talla mundial.

El sistema Integrado de Gestión de ISA es una prueba concreta de tal propósito, en consecuencia, es de esperarse que se vayan incluyendo nuevos estándares para procesos críticos de la organización, tales como el gerenciamiento de activos, la continuidad del negocio y el gerenciamiento de proyectos por supuesto.

El presente trabajo hará un desarrollo de las

ventajas que adquiere ISA al adoptar las mejores prácticas en gerenciamiento de proyectos propuestas por el PMI®.

La importancia de este tema se puede observar cuando nos preguntamos lo siguiente; en dónde estará ISA en el año 2016 considerando su estado actual? Algunos consideran que es suficiente con formular la estrategia definida en función de su visión, otros pensamos que lo más concreto y directo es observar su portafolio de proyectos, el cual reflejará en dónde y en qué invertirá todos sus recursos. Pero el asunto no para allí, es necesario además, garantizar el éxito de cada uno de los proyectos que constituyen el portafolio de proyectos, aspectos que se logran a través de la adopción de las mejores prácticas en gerenciamiento de proyectos, como las propuestas por el Project Management Institute (PMI®)

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2 1 VENTAJAS QUE SE REFLEJAN EN EL

GRUPO EMPRESARIAL ISA

Consiste en enumerar las ventajas obtenidas por el nivel gerencial del Grupo Empresarial ISA, al decidir adoptar la metodología de gerenciamiento de proyectos propuesta por el PMI®

1.1 PMO PARA EL GRUPO EMPRESARIAL ISA

El grupo empresarial ISA cuenta con una MEGA y un direccionamiento estratégico para el nivel corporativo, las líneas de negocio y las empresas del grupo empresarial; ver figura 1.

Figura 1. Direccionamiento estratégico1

Este direccionamiento estratégico está en función de la MEGA, la cual establece que; “En el año 2016 el GRUPO ISA será una corporación de negocios de USD 3,500 millones de ingresos, de los cuales el 80% serán generados fuera de Colombia”

Así las cosas, cada uno de los negocios y empresas debe realizar su respectivo aporte al logro de la MEGA a través de la utilización efectiva de los recursos puestos a su disposición.

La implementación de la estrategia se materializa a través de los proyectos que cada uno de los negocios y empresas debe llevar a cabo, así las cosas, si consideramos las 5 líneas de negocio del grupo empresarial ISA y el gran número de empresas; ver figura 2, podemos concluir que estamos frente a un gran número de proyectos por gestionar

1 Fuente; ISANET

Figura 2. ISA en Latinoamérica; Negocios y empresas2

En la actualidad el Grupo Empresarial ISA no cuenta con una metodología de gerenciamiento de proyectos que le permita organizar y gestionar dicho portafolio de proyectos de una forma integral y unificada.

Una de las ventajas de adoptar las buenas prácticas en gerenciamiento de proyectos del PMI® es poder constituir un portafolio de proyectos gestionable de manera integral.

ISA deberá constituir un portafolio de proyectos, el cual estará conformado por un grupo de programas que reúnen proyectos relacionados; la coordinación centralizada trae beneficios como disminución del riesgo, economías de escala y dirección mejorada. En el portafolio los programas no tienen que estar relacionados entre sí, lo único que tienen es un objetivo estratégico común; en este caso la MEGA.

Para este propósito, el Grupo Empresarial ISA deberá formalizar la existencia de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO);ver figura 3, que es una estructura centralizada para la dirección de proyectos que asume uno y solo uno de los siguientes roles:

a) Proveer políticas, metodologías y plantillas para dirigir los proyectos del Grupo Empresarial.

2 Fuente; ISANET

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3 b) Proveer apoyo y dirección a los miembros

del Grupo Empresarial en la forma como deben gerencias los proyectos, lo cual implica impartir capacitación de dirección de proyectos y programas y brindar apoyo por medio de herramientas específicas para la dirección de proyectos.

c) Proveer a los directores de proyectos para los diferentes proyectos y ser responsable de los mismos.

Figura 3. PMO propuesta para el grupo empresarial ISA

La PMO del Grupo Empresarial ISA podrá;

 Dirigir las interdependencias entre proyectos

 Ayudar a proveer recursos

 Finalizar o terminar proyectos

 Monitorear el cumplimiento de los procesos de la organización

 Coordinar todo el marco de lecciones aprendidas y ponerlas a disposición de otros proyectos

 Proveer plantillas de gerenciamiento de proyectos

 Proveer una guía para el gerenciamiento de proyectos

 Proveer un canal centralizado de comunicación para el gerenciamiento de proyectos

 Ser parte del Comité de Control de Cambios

 Priorizar proyectos

Para que la PMO funcione se requiere lo siguiente:

 La PMO debe asumir uno de los roles descritos y debe ser definido con claridad

 Todos los que formen parte de la PMO deben ser certificados como PMP

 Se requiere apoyo de la Gerencia del

Grupo Empresarial

 La PMO no mejorará el rendimiento de los proyectos sin el uso de los procesos y técnicas propias de la dirección de proyectos, por lo que se requiere promover la dirección de proyectos profesional.

Con la constitución de la PMO el nivel gerencial del Grupo Empresarial ISA constituye una herramienta que fortalece los objetivos de propósito y dirección.

1.2 NEGOCIO TRANSPORTE DE ENERGÍA COLOMBIA

Se hace una especificidad en el negocio de transporte de energía en Colombia a cargo de la Gerencia Transporte de Energía, como un ejemplo práctico que evidencia algunas brechas que se deben cerrar en materia de gerenciamiento de proyectos a la luz de la metodología propuesta por el PMI®, este tipo de análisis debe efectuarse en cada uno de los negocios del Grupo Empresarial ISA, para definir las brechas y establecer el respectivo plan de mejoramiento.

La brecha identifica una oportunidad de mejoramiento en cuanto a las responsabilidades asignadas a la Gerencia Transporte de Energía y GPI en el mapa estratégico del 2012

A continuacion se presentan los mapas estretegicos de la Gerencia Transporte de Energía y la Gerencia de Proyectos de Infraestructura – GPI:

Figura 4. Mapa estratégico ISA 2012 -20163

3 Fuente; ISANET

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4 Figura 5. Mapa estratégico GPI 20124

En el mapa estratégico de la línea de negocio transporte de energía se muestra claramente la acción de “Gerenciar Proyectos y activos en su ciclo de vida”; la acción de gerenciar proyectos fue asignada a la Gerencia Transporte de Energía y la acción de ejecutarlos a GPI; “Desarrollar proyectos a precios competitivos con calidad y oportunidad”.

Según esta declaración, es claro que el desarrollo del Plan para la Dirección de los proyectos es responsabilidad de la Gerencia Transporte de Energía, no de GPI, quien solo está llamado a ejecutar el plan concebido, pero la realidad de los proyectos muestra que GPI es quien elabora el Plan para la Dirección de los proyectos.

Considerando; a) el ciclo de vida de gerenciamiento de proyectos definido por el PMI®;

inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre; b) el ciclo de vida de los proyectos de la Gerencia Transporte de Energía y c) la información suministrada por personal de la GPI, tenemos que en general solo se requiere de un ciclo de vida de gerenciamiento para cada uno de los proyectos, no se requiere un ciclo de gerenciamiento para cada ítem del ciclo de vida del proyecto, hecho que podría explicar la planeación realizada por la GPI.

Acoger la metodología de gerenciamiento de proyectos propuesta por el PMI®, permite aclarar, definir y asumir objetivamente, la interface de interacción existente entre la Gerencia Transporte de Energía y GPI, hecho que por supuesto debe contribuir al logro de los objetivos estratégicos y al

4 Fuente; ISANET

fortalecimiento de las relaciones con los clientes.

1.3 REFERENCIAMIENTO CON ESTÁNDARES DE CLASE MUNDIAL

ISA es una organización de talla mundial que busca permanentemente referenciarse con estándares internacionales, por ello cuenta con un modelo Integrado de Gestión que se integra alrededor de sus procesos de Gestión de la Calidad (ISO 9001), Gestión Ambiental (ISO 14001), Gestión de Salud Ocupacional (ISO 18001) y Seguridad de la información (ISO 27001) asimismo está buscando adoptar estándares internacionales en materia de gestión de activos, continuidad del negocio, etc.

Por supuesto y dada la importancia que tienen los proyectos en el logro de los objetivos estratégicos de la organización establecidos por la MEGA, el gerenciamiento de proyectos está llamado a formar parte del Sistema Integrado de Gestión, en este sentido, en la actualidad la ISO mediante la formación de un comité de proyecto (ISO /PC 326 Project Management) en el que participan 33 países y 5 como observadores, están preparando el estándar 21500 como herramienta de gestión de proyectos para que sea aceptada mundialmente, en este comité el PMI® tiene un papel muy relevante toda vez que ocupa la secretaría.

El estándar ISO 21500 inicio su discusión en el año 2006 al considerar las mejores prácticas en gerenciamiento de proyectos establecidas por el PMI® de Estados Unidos y PRINCE2 surgido en Inglaterra y de amplia aceptación en Europa y el IPMA.

Según información de la página de la ISO, en el año 2012 entrará en vigencia el estándar universal en gerenciamiento de proyectos ISO 21500, el cual se espera esté constituido por aproximadamente el 90% de los procesos sugeridos por la metodología del PMI®.

Así las cosas, adoptar la metodología del PMI®

nos conduce y allana el camino hacia la certificación ISO 21500.

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5 2 VENTAJAS PARA LOS NEGOCIOS Y LAS

EMPRESAS DEL GRUPO EMPRESARIAL ISA

Especificar qué tipo de beneficios reciben los negocios y empresas del Grupo Empresarial ISA con la adopción de la metodología de gerenciamiento de proyectos del PMI®

2.1 HOMOLOGACIÓN DE PRÁCTICAS PARA EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

En la actualidad cada uno de los negocios y empresas del Grupo Empresarial ISA planifica y ejecuta sus proyectos de manera independiente.

Adoptar la metodología propuesta por el PMI®

permite definir los procesos que hacen parte del ciclo de vida de gerenciamiento de los proyectos, es decir, cómo se da inicio al proyecto y se nombra al director del proyecto, cómo se hace el Plan para la Dirección del proyecto, cómo se aprueba y se lleva a cabo la ejecución, se hace seguimiento y control y el cierre. Lo anterior supone entrar a conocer todas las áreas de conocimiento establecidas por el PMI®

Todos estos aspectos se ven favorecidos con la existencia y liderazgo de una PMO, recordemos que la PMO lidera y direcciona, pero la responsabilidad de un efectivo gerenciamiento del proyecto está a cargo del negocio y/o empresas que emprenden los proyectos, las cuales deben garantizar una dirección de proyectos profesional.

La homologación en la práctica de gerenciamiento de proyectos según el PMI®, contribuye a la articulación, integración y uso del marco de referencia corporativo constituido por: La MEGA, la Misión, los valores, las políticas, el código de ética y el código de buen gobierno.

Igual sucede con los siguientes aspectos declarados por ISA en el Manual de la organización; el modelo de gestión integral, los procesos de la organización, las herramientas para documentar los procesos, la gestión por competencias, el sistema integrado de gestión, la gestión integral de riesgos, el proyecto de mejoramiento continuo y los documentos institucionales y corporativos.

La metodología de gerenciamiento de proyectos

del PMI® se nutre de todos estos insumos los cuales procesa con las técnicas y herramientas propias de cada proceso para obtener las salidas de los procesos, estos insumos son definidos como activos de los procesos de la organización y factores ambientales de la empresa.

Cada uno de los negocios y empresas ganará dinámica para gerenciar y reportar sus resultados a nivel de la alta gerencia.

A modo de ejemplo, se cita la ventaja que significa poder contratar la ejecución de un proyecto considerando algunas métricas específicas y objetivas de gerenciamiento de proyectos tales como el Índice del Rendimiento del Costo (CPI) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI), lo anterior en razón a que cuando se pactan estos valores específicos se tiene un marco de actuación concreto para hacer seguimiento a los proyectos.

La homologación de prácticas considera la forma como se van a gestionar; la gestión de la integración (ver figura 6), el alcance, el cronograma, los costos, la calidad, los recursos humanos, las comunicaciones, los riesgos y las adquisiciones

Figura 6. Gestión de la integración

Existe otro aspecto importante que mejorara con la adopción de la metodología de gerenciamiento de proyectos del PMI® y es la relacionada con la gestión de los cambios al alcance del proyecto, aspecto que en la actualidad no se hace con la rigurosidad que demandan los impactos que se producen a nivel del tiempo y los costos del proyecto, la homologación permitirá evolucionar hacia un Comité Integrado de Cambios formal cuya responsabilidad es autorizar o no los cambios solicitados al alcance.

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6 Por último, la adopción de la metodología del PMI® permitirá cerrar las brechas existentes en la gestión actual de los riesgos, la cual se realiza conforme a lo establecido en la gestión integral de los riesgos declarada por la organización, la cual converge casi en su totalidad con la gestión de los riesgos definida por el PMI®, pero se presenta una brecha importante porque la gestión e identificación de los riesgos se lleva a cabo únicamente en la fase inicial del proyecto y se abandona en la fase de ejecución del proyecto, fase en la cual aparecen una serie de nuevos riesgos que no son gestionados de manera proactiva y sistémica.

El anterior comportamiento se percibe también en el Plan para la Dirección del Proyecto el cual se formula inicialmente pero no se vuelve a actualizar, desconociendo con ello su naturaleza dinámica e interactiva, así las cosas, el gerenciamiento de los proyectos se resume a la actualización y modificación de un cronograma en Project, que entre otras cosas, no se utiliza plenamente dado que la gestión de los recursos se hace de manera independiente. Los anteriores aspectos hacen que los informe del valor ganado (EVM) curva “S” sean más laboriosos, recordemos que la gestión del valor ganado es un método que se utiliza para la rendición del desempeño integrando las mediciones del alcance del proyecto, costo y el cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto.

2.2 MEDIR EL NIVEL LA MADUREZ EN GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

Los Modelos de Madurez responden a la necesidad no solo de valorar en dónde está cada negocio o empresa del Grupo Empresarial ISA en materia de gerenciamiento de proyectos y cómo se ven comparados con organizaciones maduras, sino que además permite desarrollar una estrategia para identificar, implementar y optimizar las capacidades críticas para la gestión de proyectos, es decir, determinar un plan de mejoramiento que conduzca a los negocios y/o empresas del Grupo Empresarial ISA a formular un plan de mejoramiento que lo conduzca al máximo nivel de madurez de formas gradual.

En el caso de los proyectos, puede comprenderse la madurez como un estado en el cual la organización está perfectamente condicionada

para tratar exitosamente con sus proyectos.

Existen muchos modelos de madurez entre los más importante tenemos los siguientes; a) Capability Maturity Model Integration (CMMI) el cual se remonta a la creación del Software Engineering Institute (SEI) por parte del Departamento de defensa de los Estados Unidos y b) El Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) creado por el Project Management Institute (PMI®)

Los modelos de madurez presentan ventajas y desventajas en razón a su simplicidad o complejidad, toda vez que deben guardar una adecuada relación costo beneficio para las empresas que recurren a ellos.

Existe grandes oportunidades para incursionar a nivel investigativo en el mundo de los modelos de madurez, la Universidad del valle le aposto a esta disciplina y a través del Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos, formuló el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©). En lo fundamental CP3M© se caracteriza por su reconocimiento de los estándares internacionales en Gerencia de Proyectos (PMI®), inclusión de elementos básicos de gestión del conocimiento, sencillez y facilidad de aplicación.

Gracias a un Convenio firmado entre ISA y la Universidad del Valle, se pudo aplicar el modelo CP3M© para determinar el nivel de madurez en materia de gerenciamiento de proyectos de la antigua Gerencia Construcción y Materiales (GC&M)

El grado de madurez en gerencia de proyectos alcanzado por la GC&M en el 2006 es de 4.18 en una escala de 1 a 5; el resultado refleja la apropiación de la metodología para el desarrollo de sus proyectos con base en el PMI® – PMBOK (ver figura 7) y la teoría del Ciclo de Vida (ver tabla 1)

El informe concluye además que es claro que la GC&M lleva a cabo una gerencia por proyectos y no de proyectos. Una gerencia de proyectos corresponde a la aplicación de técnicas y enfoques gerenciales para el éxito de un proyecto singular, mientras que la gerencia por proyectos interrelaciona los distintos proyectos de la organización (GC&M) enfocando las actividades bajo una orientación por proyectos, con las correspondientes implicaciones en la cultura

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7 organizacional, estructura, modelos de trabajo, criterios de evaluación, etc.

Tabla 1. Calificación por fases del ciclo de vida de los proyectos

Figura 7. Calificaciones Áreas de conocimiento de gerenciamiento de proyectos

La anterior medición debió servir a la GC&M para establecer un plan de mejoramiento que le llevará a mejorar los aspectos marcados como debilidad.

La conclusión que apunta a que no se realiza una gerencia de proyectos sino por proyectos, representa una gran oportunidad de mejora.

Cuando se adopta el modelo de gerenciamiento de proyectos del PMI® es importante conocer el estado de madurez de los negocios y empresas del Grupo Empresarial, para lo cual se podría optar por realizar la respectiva evaluación para cada uno de los negocios del Grupo Empresarial ISA.

Para tal propósito es importante especificar qué tipo de empresa desde el punto de vista de gerenciamiento de proyectos se tienen para cada uno de los negocios.

En la tabla 2 se puede apreciar la caracterización efectuada por el PMI® para conocer la influencia que pueden tener las organizaciones en los

proyectos:

Tabla 2. Influencias de la organización en los proyectos5

Según la tabla 2 y el resultado de indagar a 16 personas de GPI y GTE, en general los Negocios y empresas que constituyen el Grupo Empresarial ISA se pueden definir como empresas matriciales débiles dado que se tiene un gerente de proyecto y un gerente funcional; el poder lo ejerce el gerente funcional, el gerente de proyectos actúa más bien como coordinador o expedidor, las ventajas que se observan radican en que se puede tener un mejor control de los recursos, mayor soporte comparado con una organización funcional y máxima utilización de recursos escasos, en cuanto a las desventajas tenemos que los miembros del equipo cuentan con más de un jefe, lo cual hace más complejo la administración y el control y se generan mayor cantidad de conflictos.

Conocer la estructura de la organización es de vital importancia porque podemos conocer el tipo de gerenciamiento que práctica a sus proyectos y la brecha existente con las mejores prácticas de gerenciamiento de proyectos según el PMI®.

2.3 MAYOR CREDIBILIDAD FRENTE A LOS INTERESADOS

Cuando se adopta el modelo de gerenciamiento de proyectos del PMI® se aplica un proceso que permite identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto y en documentar la información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto, igualmente se considera un proceso de gestionar las expectativas de los interesados que

5 Fuente; Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Cuarta Edición.

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8 consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan.

Cuando los interesados perciben que la empresa ejecutante cuenta con un Plan para la Dirección del Proyecto que responde a estándares internacionales como el PMI®, saben que cuentan con un plan completo, creíble, dinámico y con seguimiento, en consecuencia, no solamente se involucran en algunas actividades del proyecto como identificar los riesgos, sino que lo apoyan y comprometen de manera incondicional.

Recordemos que para gestionar de manera efectiva a cada uno de los interesados, debemos establecer una matriz poder/ Interés, con ello logramos atender de manera efectiva los requerimientos que cada uno de los interesados tiene en el proyecto.

2.4 MAYOR CREDIBILIDAD PARA ACCEDER A PRESTAMOS ANTE LAS ENTIDADES FINANCIERAS

Muchas veces las empresas deben recurrir a la banca privada o a los organismos financieros internacionales como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) o el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para conseguir recursos económicos que permitan llevar a cabo proyectos de tipo público o privado.

La banca privada y los organismos financieros internacionales exigen para garantizar la seguridad del préstamo y su recuperación, que los proyectos a los cuales van destinados los recursos sean satisfactorios técnica y económicamente.

Es habitual que este tipo de organismos lleven a cabo un estudio previo en el cual constatan que los recursos solicitados serán correctamente empleados. En este sentido, contar con una metodología como la propuesta por el PMI® para el gerenciamiento de los proyectos objetos de tales prestamos, constituye una garantía de que los recursos económicos van a ser bien empleados.

3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

a) El grupo empresarial ISA debe acoger el

método de gerenciamiento de proyectos propuesto por el PMI®, ello le permitirá avanzar en el aspecto de propósito y dirección, para tal propósito deberá asumir la creación de una PMO para el grupo empresarial ISA, la cual gestionará los programas de proyectos según cada unidad de negocio. Deberá establecer el rol de la PMO.

b) La GTE y GPI podrán identificar y aclarar sus responsabilidades e interfaces a la luz de los procedimientos establecidos para tal propósito por el PMI®

c) ISA deberá establecer una nueva meta que conduzca al Grupo Empresarial para adoptar la norma ISO 21500 en el modelo Integrado de Gestión.

d) En cuanto a la aplicación del modelo de gerenciamiento de proyectos para los negocios y empresas, se deberá poner especial cuidado en adoptar las mejores prácticas en gerenciamiento de proyectos según el PMI® en cuanto a la dinámica del Plan para la Dirección del Proyecto, la gestión dinámica de los riesgos, incluir un Comité formal de cambios y adoptar las herramientas más adecuadas para poder hacer una adecuada gestión del valor ganado (EVM). Por otro lado, constituir acuerdos explícitos de valores para el indicador de costos CPI y el indicador del cronograma SPI y pactarlos para cada proyecto que se lleve a cabo.

e) Para trazar un adecuado plan de mejoramiento de las empresas y/o negocios del Grupo Empresarial, se debe realizar una evaluación del nivel de madurez que tiene la gestión de los proyectos en cada una de las empresas, para ello se cuenta con un modelo de madurez que considera los aspectos de la cultura colombiana y los estándares en gerenciamiento de proyectos del PMI®; el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©) desarrollado por un grupo de investigadores de la Universidad del Valle

f) Referenciarse con una metodología universal como la propuesta por el PMI®

genera confianza con los interesados y

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9 con las entidades financieras que hacen empréstitos para la realización de proyectos

4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

[1] Fundamentos para la dirección de proyectos, guía del PMBOK, cuarta edición. PMI®

[2] Preparación para el examen PMP, Rita Mulkahy´s, sexta edición

[3] Informe final de la evaluación del nivel de madurez en la práctica de gerenciamiento de proyectos en la gerencia de construcción y materiales de Interconexión Eléctrica S.A E.S.P., a partir de la aplicación del modelo de madurez en gerencia de proyectos (CP3M), Universidad del Valle, grupo de investigación en gestión y evaluación de programas y proyectos

[4] Administración estratégica y política de negocios, conceptos y casos, Thomas L.

Wheelen J. David Hunger, décima edición

HOJA DE VIDA DE LOS AUTORES.

Oswaldo Velez Caballero; 25 años de trabajo en ISA en las áreas de generación, telecomunicaciones y transporte de energía, estudie ingeniería electrónica, un MBA en Dirección de Proyectos y soy certificado como profesional en gerenciamiento de proyectos – PMP por el PMI®

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