Plan estratégico del Mega Hotel Starfish Cayo Santa María para el periodo 2017 2020

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU DE LAS VILLAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DEPARTAMENTO DE TURISMO CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO. TRABAJO DE DIPLOMA. Plan estratégico del Mega Hotel Starfish Cayo Santa María para el periodo 2017-2020. Diplomante: Alexei Hernández Lukach Tutor: Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez Consultante: Lic. Héctor Yenier Ruiz Arzalluz. Santa Clara 2017.

(2) Pensamiento.

(3) Los peligros no han de verse cuando se les tiene encima, sino cuando se les puede evitar. Quien quiera ir delante tendrá que ver más lejos. José Martí.

(4) Agradecimientos.

(5) La gratitud es el más legítimo pago al esfuerzo ajeno, es tener conciencia de que un hombre solo no vale nada y de que la dependencia humana además de obligatoria, es hermosa. Expreso mi más profundo agradecimiento a todos los que me han apoyado durante estos años de estudio y particularmente para alcanzar esta importante meta. A mi madre y a mi padre, que siempre me han dado lo mejor de sí mismos, que han luchado mucho por mi bienestar, me impulsaron a seguir la carrera y siempre han confiado en mí. Los quiero mucho. A mi tutor, el Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez, por su disposición y ayuda en la realización de esta investigación. A los profesores del Departamento de Turismo, en especial a Aliosky Camacho y Fidel Pineda por brindarme sus conocimientos, su interés y ayuda. A Lucyslén y Leandro Valdés por apoyarme con la realización de la investigación. A mis amigos de la universidad, especialmente a mis compañeros de batalla Dianelis, Laily, Liz, Yailan, Alianna, Alejandro y Jorge Alberto que juntos hemos vivido momentos inolvidables, tanto buenos como malos. Gracias por estar conmigo. A los trabajadores del “Hotel Starfish Cayo Santa María”, sin los cuales hubiese sido imposible la realización de este trabajo. De forma general a toda mi pequeña familia y amigos, retribuyo con mi sincero agradecimiento todo lo que me han brindado incondicionalmente. A todos, muchas gracias..

(6) Dedicatoria.

(7) A mis padres, los cuales han sido mi máxima inspiración, dedico todos los éxitos y resultados alcanzados en mi vida..

(8) Resumen.

(9) RESUMEN La presente investigación aborda el diseño de la planeación estratégica empresarial del Hotel Starfish Cayo Santa María, aplicada a mega hoteles de playa, categoría cuatro estrellas plus, vinculados a la modalidad de turismo de sol y playa todo incluido en correspondencia con lo establecido en las disposiciones sobre el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano. Tiene como objetivos principales realizar una investigación bibliográfica, la cual posibilitó la comprensión de los conceptos y procedimientos sobre planificación estratégica y las características y tendencias de la empresa hotelera. Además, diagnosticar la situación actual de la planeación estratégica de la instalación mediante el procedimiento elaborado por profesores del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central de Las Villas Moya et al. (2009), apoyado en el análisis situacional DAFO y la proyección de escenarios utilizando técnicas como entrevistas estructuradas, la 6-3-5 y tormenta de ideas, además, se llevaron a cabo estrategias con repercusión en todo el hotel, permitiendo identificar donde están las amenazas y debilidades, sus fortalezas y oportunidades. Como objetivo tercero de la presente investigación se desarrolló el Plan Estratégico mediante la aplicación del procedimiento de García (2009) para el Hotel Starfish Cayo Santa María ya que le atribuye una serie de beneficios que conllevan a la eficiencia y la eficacia con el fin de alcanzar los objetivos propuestos para el 2020. El principal resultado obtenido se corresponde con la delineación del plan estratégico para su posterior implementación, tomando como punto de partida los resultados del Diagnóstico Estratégico..

(10) Abstract.

(11) ABSTRACT The present research deals with the design of the strategic business planning of the Hotel Starfish Cayo Santa Maria, applied to mega beach hotels, category four stars plus, linked to the modality of sun and beach tourism all included in accordance with the provisions of the Cuban Business Management and Management System. It has as main objectives to carry out a bibliographical research, which made possible the understanding of the concepts and procedures on strategic planning and the characteristics and tendencies of the hotel company. In addition, to diagnose the current situation of the strategic planning of the installation through the procedure elaborated by professors of the Center of Tourist Studies of the Central University of Las Villas Moya et al., (2009), supported in the situational analysis of the SWOT and the projection of scenarios using techniques such as structured interviews, the 6-3-5 and brainstorming, in addition, strategies were carried out with repercussion throughout the hotel, allowing to identify where the threats and weaknesses, their strengths and opportunities. As a third objective of the present research, the Strategic Plan was developed through the application of the García (2009) procedure for the Starfish Cayo Santa María Hotel as it attributes a series of benefits that lead to efficiency and effectiveness in order to achieve the objectives proposed for 2020. The main result obtained corresponds to the delineation of the strategic plan for its subsequent implementation, taking as a starting point the results of the Strategic Diagnosis..

(12) Índice.

(13) ÍNDICE. Pág.. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 CAPITULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN HOTELES ......................................................................................... 6 1.1 Introducción ............................................................................................................ 6 1.2 La actividad turística, tendencias y perspectivas ................................................ 7 1.3 Empresas de alojamiento turístico ...................................................................... 11 1.4 La planificación estratégica ................................................................................. 13 1.4 Procedimientos para elaborar planes estratégicos ........................................... 18 1.5 Conclusiones......................................................................................................... 20 CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL HOTEL STARFISH CAYO SANTA MARÍA ............................................................................................................................. 21 2.1 Introducción .......................................................................................................... 21 2.2 Procedimiento y requisitos básicos para la realización del diagnóstico en el Hotel Starfish Cayo Santa María ................................................................................ 21 2.3 Técnicas para realizar el diagnóstico. ................................................................. 25 2.3 Aplicación del procedimiento para el Diagnostico estratégico del Hotel Starfish Cayo Santa María .......................................................................................... 27 2.4. Resultados del Diagnóstico Estratégico en el Hotel Starfish Cayo Santa María ...................................................................................................................................... 37 2.5 Conclusiones......................................................................................................... 40 CAPITULO 3. PLAN ESTRATÉGICO HASTA EL 2020 PARA EL HOTEL STARFISH CAYO SANTA MARÍA..................................................................................................... 41 3.1 Introducción .......................................................................................................... 41 3.2 Procedimiento para la elaboración del Plan Estratégico en el Hotel Starfish Cayo Santa María ........................................................................................................ 41 3.3 Aplicación del procedimiento en el Hotel Starfish Cayo Santa María .............. 43 3.4 Conclusiones del tercer capítulo ......................................................................... 53.

(14) CONCLUSIONES ............................................................................................................ 54 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 55 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 56 ANEXOS .......................................................................................................................... 63.

(15) Introducción.

(16) INTRODUCCIÓN El turismo se ha convertido en un fenómeno de masas y complejo que ha cobrado gran auge en los últimos tiempos debido a los beneficios que ofrece como: desarrollo local, generación de empleos y por supuestos ingresos económicos. Actualmente es una de las industrias más grandes a nivel mundial y que adquiere gran importancia para todos aquellos países que están incluidos en el llamado tercer mundo y para los que mantienen la proyección de las vías de desarrollo ya que significa una posibilidad de desarrollo económico. En nuestro país es una de las actividades claves, pues es fuente importantísima generadora de divisas y de empleo, siendo un sector priorizado en la economía. Nuestro país se abre al mundo para brindar un destino en que el turista, como ser humano, enriquezca su vida mediante el contacto con nuestro clima y geografía, nuestra realidad social, la cultura y nuestro pueblo. La mayor oferta habitacional de Cuba está concentrada en la modalidad de Sol y Playa, donde predominan los hoteles todo incluido. En nuestro mercado, es el turismo el sector económico dinámico que más ingresos monetarios le aporta al país, esto ha ocasionado un cambio en la mentalidad de los empresarios y trabajadores. El cambio es la constante y el elemento más común en la vida de la empresa de hoy, un fenómeno que exige a los ejecutores de la gerencia moderna acciones estratégicas mediante planes para el manejo acertado de sus negocios. Según Fidel Castro Ruz (2000): “El directivo de éxito es aquel que no deja brecha a la rutina, trazándose lineamientos a seguir para lograr resultados satisfactorios” (pp. 2-3). Es por esta razón que la planificación estratégica ayuda a la gerencia a determinar dónde debería estar la organización en los próximos tres a diez años, a identificar los recursos que necesita para llegar allá y a prever la mezcla de productos o servicios al final de dicho horizonte. Como punto inicial en el proceso de planificación y control gerencial, la planificación estratégica provee la base para el desarrollo del presupuesto anual, pronósticos a corto plazo e información gerencial valiosa para el desarrollo de una nación. En una era dinámica, hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las cosas correctamente. Las experiencias demuestran el hecho de que las organizaciones que mantienen una buena planificación a largo plazo se desarrollan mejor en un momento cambiante. 1.

(17) En la década del 80 del pasado siglo surge el concepto de dirección estratégica como la interdependencia de la estrategia con su organización que pretende abarcar la totalidad del problema estratégico, dando continuidad al desarrollo de las herramientas teóricas y prácticas de la planificación estratégica, superando las limitaciones anteriores, apareciendo el alcance del análisis, desde las variables técnico-económicas hasta las variables sociopolítico-culturales, tomando mayor importancia para el éxito de la planificación la unión con su implementación y control, lo cual evidencia que para la puesta en práctica de la estrategia seleccionada es preciso plasmar las líneas de acción en planes estratégicos y tácticos, programas, proyectos y presupuestos. (Martínez, 1999) Por tanto, el desempeño de una organización es el resultado de combinar la planeación con la ejecución, de lo cual se puede inferir que la dirección estratégica permite reflexionar acerca de las distintas opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura y una nueva actividad de la dirección, basado en un pensamiento estratégico donde esté presente la imaginación, la costumbre de analizar y flexibilizar la mente, de manera que pueda encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, y es esa flexibilidad la que, a su vez, aumenta las posibilidades de éxito. Es decir, cuando se habla de estrategia de una organización, no se está limitando a un mero planeamiento del futuro esperado, por el contrario, su alcance va mucho más lejos, un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica y consistente, representada en acciones concretas, no es un plan verdaderamente. Por cada objetivo se deben definir las acciones a realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones, establecer recursos y diseñar medidas de seguimiento que permitan no sólo evaluar el avance, sino sobre todo, volver a planear (Muñoz, 2010). La planificación estratégica es la herramienta gerencial que permite desarrollar estrategias eficaces y movilizar los recursos con el propósito de implementar las mismas. El pensamiento estratégico hace énfasis en el desarrollo perspectivo en el sistema de gestión del hotel, concretándolo en planes de acción, valorizando la importancia de la competencia, teniendo como base los valores, la visión, la misión y las políticas definidas a partir del diagnóstico estratégico. (Martínez, González y Moya, 2009) La Planeación Estratégica consiste en la recopilación de hechos internos y externos que reflejan la situación que la empresa hotelera deberá afrontar, enuncia los objetivos y las. 2.

(18) líneas de acción que suponga una combinación de los medios y recursos disponibles, que junto a las políticas establecidas permitan la consecución de estos objetivos. El plan nacional de desarrollo económico y social hasta el 2030 aprobado por el 7mo Congreso del Partido Comunista de Cuba plantea el turismo como sector económico estratégico del país lo que se justifica por el desarrollado acelerado que en los últimos diez años ha tenido y las perspectivas de un sector que triplicó los ingresos, quintuplicó el número de visitantes, triplicó la capacidad de habitaciones y duplicó los puestos de trabajo, transformando a la economía cubana, expresión afirmativa de lo que significa para el país el desarrollo del sector turístico, el cual constituye el sector económico más dinámico en su desarrollo y en el aporte de ingresos en divisas. Cuba se abre al mundo para brindar un destino en el que el cliente, como ser humano, enriquezca su vida mediante el contacto con el clima, geografía, realidad social, cultural y con la población cubana de manera general, con una oferta habitacional mayormente concentrada en la modalidad de turismo de sol y playa, con predominio de hoteles todo incluido. En el contexto actual de Cuba y específicamente en el sector turístico, se hace necesario un desarrollo en las empresas con la finalidad de lograr un mejoramiento en los sistemas de dirección y en la gestión integral de las mismas para alcanzar resultados eficientes, según lo establecido por la política del Perfeccionamiento Empresarial en los decretos 252 sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial cubano y el Decreto Ley 281 sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal; de modo que capacitar a los directivos cubanos en habilidades de negociación, para el perfeccionamiento de sus funciones en el proceso administrativo, es un requisito para su efectivo desenvolvimiento. Las entidades hoteleras cubanas trabajan intensamente para perfeccionar sus sistemas de dirección, implementando la planeación estratégica para garantizar la fijación de objetivos estratégicos y las estrategias para lograrlos y de esa forma incrementar los niveles de competitividad (González, Moya y Martínez, 2008). Particularmente en la provincia de Villa Clara, caracterizada en la actualidad por un incremento revelador en la capacidad habitacional y de un 63% de arribo de turistas según León (2015), la gestión de alojamiento se ha convertido en un tema de recurrente debate en directivos y gestores hoteleros para el logro de su mejora continua (González 2009). 3.

(19) Actualmente el Hotel Starfish Cayo Santa María carece de un sistema de objetivos, estrategias y prioridades que optimicen y concentren sus recursos materiales, humanos y financieros. No se tienen identificados los posibles cambios o desarrollos futuros y así, garantizar su supervivencia en el competitivo entorno en el que se desenvuelve. No se tienen identificadas ni clasificadas por orden de prioridad las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que inciden sobre la gestión empresarial. No se consolida en un documento el propósito estratégico del mismo. Por lo que Hotel Starfish Cayo Santa María posee la imperiosa necesidad de contar con un plan estratégico, que como parte de su sistema de dirección y gestión empresarial, le permita guiar su desarrollo perspectivo, lograr un desempeño eficiente y competitivo en el entorno turístico donde se enmarca, así como cumplir con las indicaciones del Ministerio de Turismo. Todo lo anterior planteado constituye la situación problemática de la presente investigación y demanda la elaboración de una planificación estratégica que permita eliminar dichos elementos negativos. De lo anterior constituye un Problema de Investigación a solucionar: ¿Cómo elaborar un plan estratégico que detalle las decisiones estratégicas corporativas y que garantice la posición competitiva del Hotel Starfish Cayo Santa María adecuado a los requerimientos del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano (SDGEC)? Para dar solución al mismo se plantea como hipótesis de investigación la siguiente: La aplicación de un procedimiento para elaborar un plan estratégico adecuado a las características del Hotel Starfish Cayo Santa María, proveerá un plan estratégico que concrete las estrategias, políticas, objetivos y acciones que la entidad desarrollará en el futuro. El objeto de investigación es la planificación estratégica empresarial. El objetivo general El objetivo general de la investigación es diseñar un Plan Estratégico para el periodo 2017-2020 para el Mega Hotel Starfish Cayo Santa María a través de la aplicación de un procedimiento, científicamente fundamentado, como una herramienta para la planificación de la entidad que permita establecer estrategias que lo guíen a elevar la calidad del plan y facilitar su cumplimiento. Los objetivos específicos son: 1. Estudiar los elementos teóricos-conceptuales que sirven de soporte a la investigación en cuanto a planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico y los 4.

(20) principales procedimientos existentes para elaborar un plan estratégico en relación con el producto turístico mega hoteles de sol y playa todo incluido. 2. Diagnosticar la situación interna y externa que presenta el Mega Hotel Starfish Cayo Santa María como antecedente fundamental para la elaboración del plan estratégico. 3. Elaborar un Plan Estratégico para el Mega Hotel Starfish Cayo Santa María con el fin de guiar a la empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos básicos. Para el tratamiento a la bibliografía nacional e internacional consultada se emplea la Norma APA 6ta Edición. Por otro lado, se emplearon métodos tanto cuantitativos como cualitativos. Además, por su forma de cognición, se emplearon tanto métodos teóricos como empíricos. Del nivel teórico se encuentran el análisis-síntesis, la induccióndeducción y el histórico-lógico; mientras que del nivel empírico se encuentran el análisis documental, la entrevista estructurada, la observación científica, la Matriz DAFO, técnicas de trabajo en grupo como la 6-3-5, y la tormenta de ideas y el criterio de expertos.. 5.

(21) Capítulo 1.

(22) CAPITULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN HOTELES 1.1 Introducción La revisión bibliográfica permite un acercamiento a las conceptualizaciones, teorías, conceptos, fundamentos e informaciones, aportados por diferentes autores que han abordado desde posiciones disímiles el tema de investigación. Este capítulo tiene como objetivo exponer un marco referencial basado en las teorías más reconocidas sobre la temática objeto de estudio, reflejada a través del hilo conductor que se muestra en la Figura 1, esto posibilita sentar las bases teórico prácticas del proceso de investigación y con ello contribuir a sustentar la novedad científica de los principales resultados obtenidos, así como su valor práctico para el diseño del plan estratégico para el Hotel Starfish Cayo Santa María. Figura 1. Hilo conductor seguido para la elaboración de la Investigación bibliográfica sobre la planificación estratégica en la hotelería. Planificación Estratégica. Turismo  Conceptualización. . Definición.  Tendencia y perspectiva. . Características. . Ventajas y desventajas. . Comparaciones. Empresas. de. Alojamiento. Turístico  Clasificación  Características. Procedimientos para elaborar planes estratégicos. Análisis de los procedimientos para la elaboración del Plan Estratégico. Fuente: Elaborado por el autor. 6.

(23) 1.2 La actividad turística, tendencias y perspectivas Según la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2016), el turismo es un fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual por motivos personales o de negocios/profesionales. Estas personas se denominan visitantes (que pueden ser turistas o excursionistas; residentes o no residentes) y el turismo tiene que ver con sus actividades, de las cuales algunas implican un gasto público. En este sentido, muchos han sido los autores que han aportado sus criterios en cuanto a la conceptualización de turismo (Anexo I), tal es el caso de: Figuerola (1991), OMT (2001); Weaver y Oppermann (2002), Martin (2006), González et al., (2008); y Korstanje (2013); coincidiendo todos en que el turismo básicamente constituye el desplazamiento de personas hacia lugares diferentes a los de su residencia habitual, por motivos de ocio, sin ánimos de lucro, por un período de tiempo limitado, donde establecen relaciones sociales y reciben distintos tipos de servicios. De esta forma se puede llegar a un consenso de lo que se entiende por Turismo: es el conjunto de fenómenos y relaciones que se producen con los viajes y estancias de carácter temporal, que realizan las personas fuera de su residencia habitual, con fines no lucrativos. De acuerdo a sus características, el turismo, ha sido conceptualizado desde diferentes perspectivas y en ocasiones en lugar de turismo se utilizan las expresiones de “actividad turística” o “producto turístico”. (Sancho, 2004) Según Ley General Turística de las Islas Baleares Ley (España, 1999): ¨ Las actividades turísticas son aquellas dirigidas a la prestación de servicios de alojamiento, de restauración, de entretenimiento y de mediación entre la oferta y la demanda, así como a la información y asesoramiento relacionados con el turismo u otras cualesquiera directas o indirectamente destinadas a facilitar el movimiento, la estancia y el servicio de viajeros.¨ Además se puede definir como: “una actividad empresarial constituida por servicios y actuaciones dirigidas a los usuarios turísticos, así como el conjunto de actuaciones de ordenamiento y promoción del turismo”. Álvarez (como se citó en Hernández, 2012) menciona que el turismo a escala mundial se ha convertido en una de las principales actividades socio-económicas, contribuyendo al 7.

(24) desarrollo económico, social y cultural de un gran número de países y convirtiéndose en un negocio altamente lucrativo. Cada vez más los gobiernos se interesan por insertar y consolidar este sector, debido a que permite la captación de divisas, generación de empleos y constituye un elemento dinamizador de la economía. Hoy en día, el volumen de negocio del turismo iguala o incluso supera al de las exportaciones de petróleo, productos alimentarios o automóviles. El turismo se ha convertido en uno de los principales actores del comercio internacional, y representa al mismo tiempo una de las principales fuentes de ingresos de numerosos países en desarrollo. Este crecimiento va de la mano acorde al aumento de su diversificación y competencia entre los destinos (OMT, 2016). Este comportamiento experimentado por el sector y de acuerdo con lo planteado por Torres (2001) ha marcado su tendencia sobre la base de los intensos y acelerados cambios que como sistema organizado de actividades y como producto de consumo está conociendo. Los factores que propician estos cambios se enmarcan en diferentes ámbitos de la sociedad, tales como, el económico, político, cultural y demográfico. Ante este escenario las previsiones para el turismo a un mediano y largo plazo pudieran ser pesimistas. Sin embargo, según la OMT, aunque existe una gran incertidumbre sobre la situación actual, hay que tener en cuenta el hecho de que el turismo ha demostrado ser un sector resistente. Según la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2016) las llegadas de turistas internacionales en el mundo se incrementaron en un 4,6% hasta alcanzar un total de 1.186 millones en todo el mundo, lo que constituye un crecimiento de 52 millones con respecto al año previo. Fue así el sexto año consecutivo en que el turismo internacional crecía por encima de la media, desde la crisis económica mundial de 2009. Los flujos turísticos se vieron afectados en 2015 por tres factores principales: las fluctuaciones inusualmente marcadas de los tipos de cambio, la bajada del precio del petróleo y de otros productos, y la creciente preocupación por la seguridad a escala mundial. Por regiones de la OMT, las Américas y Asia y el Pacífico registraron ambas un crecimiento cercano al 6% en cuanto a llegadas de turistas internacionales, siendo el crecimiento del 5% en Europa. Las llegadas a Oriente Medio aumentaron un 2%, 8.

(25) mientras que en África, los datos relativamente limitados apuntan a un descenso del 3%, debido sobre todo a los malos resultados de África del Norte. Por subregiones, los mejores resultados se registraron en el Sudeste Asiático (+8%), Oceanía, el Caribe, América Central y Europa del Norte (todas +7%), seguidas de América del Norte y América del Sur (ambas +6%). A pesar del crecimiento global, los resultados por destino son algo dispares. La seguridad sigue siendo motivo de preocupación mundialmente, y la situación económica es comparativamente más inestable, ya que la recuperación de las economías avanzadas contrasta con la ralentización de las economías emergentes. En la demanda turística también han influido el descenso de los precios del petróleo y las fluctuaciones en los tipos de cambio. Las llegadas internacionales en las Américas crecieron un 4% en la primera mitad de 2015, consolidando los buenos resultados del pasado año. Las cuatro subregiones registraron un crecimiento positivo, aunque con variaciones según los destinos. La fortaleza del dólar en Estados Unidos fomentó la demanda emisora de este mercado. El Caribe (+7%) y Centroamérica (+6%) lideraron el crecimiento. En América del Norte (+3%), el número de llegadas fue importante en Canadá y en México (ambos +8%), mientras que en Estados Unidos los indicios apuntan a un crecimiento más modesto. La mayoría de los destinos de América del Sur (+4%) obtuvieron buenos resultados, a pesar del estancamiento del turismo emisor de Brasil. La demanda de turismo internacional mantuvo su robustez entre enero y abril de 2015, habiéndose incrementando un 4% las llegadas de turistas en el mundo, según el último Barómetro OMT del Turismo Mundial. Casi todas las regiones disfrutaron de un fuerte crecimiento. Las perspectivas para el periodo mayo-agosto siguen al alza, previéndose que casi 500 millones de turistas viajarán al extranjero durante estos cuatro meses. Según la previsión difundida por la OMT en enero de este año, se espera que las llegadas de turistas internacionales se incrementen entre un 3% y un 4% para el conjunto del año 2015, en sintonía con la previsión a largo plazo de la OMT, que anticipaba un crecimiento del 3,8% anual para el periodo 2010-2020. En el Caribe, de acuerdo al informe de previsiones a largo plazo elaborado por la Organización Mundial del Turismo titulado “El turismo hacia 2030”, los pronósticos 9.

(26) apuntan a que esta región recibirá cerca de 30 millones de viajeros en 2030, frente a los 20 millones de la actualidad. Una gran parte de estos viajes internacionales serán realizados por los turistas de las economías emergentes latinoamericanas, que visitarán los países de su propio continente. (CIDTUR, 2012). Por otro lado Cuba en el año 2015 experimentó un crecimiento en el arribo de viajeros con un 17,4% estando en el archipiélago 3 524 779 visitantes internacionales. Constituye el salto anual más pronunciado en la historia reciente del turismo local y en el movimiento de personas que llegan a Cuba por otros motivos. Canadá continúa siendo el principal emisor. Del país norteño estuvieron 1 300 092 personas, para un crecimiento del 10,6%. Entre los mercados de mayor auge están, además, España, de donde vinieron 107368 turistas, para un alza del 39,3%; y Francia, con un crecimiento de 33,8% (103 475 personas). Luego de Canadá se mantienen otros principales emisores como Alemania e Inglaterra con repuntes del 26 y el 25,7%, respectivamente (Tamayo, 2016). El autor considera que el turismo en Cuba en el año 2015 según los datos planteados, experimentó un aumento importante lo que significa que la actividad turística en nuestro país mantiene y mejora la calidad requerida en cuanto a infraestructura, comercialización como destino y capital humano. Acercándonos a la provincia Villa Clara esta mostró un “crecimiento del 63% de arribo de turistas, según los pronósticos de asientos de avión, el sector del Turismo en Villa Clara espera garantizar excelentes estándares en la venidera temporada alta, que se extiende desde noviembre hasta marzo de 2016, con Canadá y Estados Unidos como principales emisores. La capacidad de habitaciones tiene un pronóstico de ocupación mensual de un 49% hasta el final de la estación. Según Alexis Trujillo Morejón, viceministro del Turismo en Cuba, expresa que el turismo cubano vive un buen momento con un crecimiento del 18% a nivel nacional” (León 2015). Cuba como destino también es afectada por la situación internacional. Aun así, consolida el sector turístico sobre la base de elementos favorables que la ubican en una posición ventajosa con relación a otros países del mundo y particularmente en la región, destacándose la calidad, seguridad y descanso. Desde inicios de la década de los 90, el país implementó un programa de expansión y desarrollo del turismo internacional. Conjuntamente con el desarrollo turístico de los 10.

(27) demás países que integran el Caribe, Cuba se encuentra entre los tres primeros países receptores de turismo, ubicándose en primer lugar un importante destino como es la República Dominicana con un aumento del 10%, mientras que Cuba y Jamaica registraban incrementos del 5% y 4% respectivamente (OMT, 2015) Entre las principales estrategias del turismo en Cuba se reconocen: El incremento habitacional. La diversificación de las ofertas en los diferentes polos turísticos. La reanimación de las actividades extrahoteleras, logrando una mayor diversificación y mejor competitividad. El crecimiento de empresas mixtas en el turismo, dirigido a nuevas construcciones para elevar estándares en la actividad hotelera. 1.3 Empresas de alojamiento turístico Los hoteles según Gallego (2002) son empresas de servicio que se dedican principalmente a ofrecer estancias para el descanso y reposo en diversas condiciones, según. la. categoría,. situación. y. precio. de. los. establecimientos.. Constituyen. establecimientos donde se da alojamiento a personas que, en general, están temporalmente en una población, dicha definición fue adaptada al término de entidad de alojamiento turístico por Martínez et al. (2009). La hotelería, en la actualidad, tiene como principales retos contar con talento y ética, ser una estructura en constante evolución, moldearse atendiendo a las exigencias del mercado, brindar gran hospitalidad, una gran destreza en la utilización de la tecnología y una buena gestión de sus recursos humanos. Dentro de las características que presentan las entidades de alojamiento turístico están: Contactos permanentes entre los diferentes componentes de la organización del trabajo y en sus distintos niveles jerárquicos. Innovaciones rápidas y permanentes en relación a las necesidades y preferencias de los clientes, aspiraciones legítimas de los empleados y técnicas de producción. Influencia directa derivada de la situación económica, política, social y tecnológica. La permanencia en las operaciones durante las 24 horas afecta directamente el volumen de la plantilla. 11.

(28) Los imprevistos hacen imposible una previsión exacta de los servicios a prestar con la debida antelación. Los establecimientos de alojamiento turístico, como también se le conoce a las empresas hoteleras, presentan distintas variantes de clasificación atendiendo a sus características esenciales y según los efectos de la NC 127: 2001 los tipos son: aparthotel, villa, motel y hotel, los cuales se definen seguidamente: Aparthotel: es la entidad que presta el servicio en apartamentos amueblados, cuenta con servicio sanitario privado, cocina debidamente equipada, con servicio de alimentos y bebidas y otros adicionales. Villa: es el establecimiento que presta el servicio de hospedaje y que puede estar compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones, cabañas o bungalows, casas. y/o apartamentos, con no más de tres niveles de altura y áreas de. servicios comunes, servicios de alimentos y bebidas y otros adicionales. Motel: es un establecimiento que cuenta con habitaciones amuebladas, generalmente ubicado fuera de las zonas urbanas, cerca o junto a carreteras o autopistas, cuenta con estacionamiento para cada habitación contiguo o próximo a ésta y servicio sanitario privado, pudiendo brindar o no algún servicio de alimentos y bebidas. Hotel: constituyen lugares que prestan servicio de alojamiento en unidades habitacionales amuebladas, los que cuentan con servicio de recepción, servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y otros adicionales. Todos estos establecimientos deben contar con dos áreas operativas fundamentales: alojamiento y servicio, que se corresponden con "la producción" de cualquier tipo de empresa. Estas dos áreas son las que se encuentran en contacto directo con el cliente y representan la fuente de ingresos o ventas que permiten a la entidad, su existencia y supervivencia. Todos los establecimientos de acuerdo con sus requisitos físicos y la diversidad de los servicios que brindan, se clasifican en tipos y categorías. Los principales indicadores empleados para categorizar a una instalación son: los metros cuadrados de las habitaciones, el número de habitaciones con baño privado, el servicio de piscina, el mobiliario y decoración, los materiales de construcción y las capacidades de la 12.

(29) instalación en restauración y bebidas. Esta identificación se hace mediante el uso de letras o siglas y cada categoría mediante un número determinado de estrellas. Los servicios que se brindan por categoría en cada tipo de instalación de alojamiento turístico se presentan en el (Anexo II) de la presente investigación. 1.4 La planificación estratégica En la actualidad, y a lo largo de toda la historia, han ocurrido cambios que han tenido un impacto directo en la economía, lo cual ha transformado el entorno en que operan la mayor parte de las empresas. En esta batalla que vienen librando los empresarios por mantener niveles competitivos, se hace necesaria la búsqueda de alternativas que permitan enfrentar esos cambios, lo que ha precisado una evolución en las técnicas de dirección, basadas cada vez más en la planificación (Rodríguez, Moya y González, 2012). “El mundo de hoy caracterizado por transformaciones en la esfera económica, política y social, se distingue además, por la presencia predominante y generalizada del enfoque gerencial en todos los sectores de la sociedad. La adopción de estrategias organizacionales congruentes, que contemplen la conformación de un sistema reticular y articulado, que le impriman flexibilidad y desarrollen su capacidad de adaptación, constituye, entonces, un imperativo para la consecución del éxito organizacional. Ante una situación intra y extra organizacional tan compleja, la práctica de una planificación estratégica adquiere vital importancia para la supervivencia de las organizaciones” (Vega, 2006). El sistema empresarial cubano enfrenta en la actualidad uno de los retos más relevantes en toda la historia de la Revolución Cubana, ya que no solo debe enfrentar los desafíos de un entorno internacional globalizado y turbulento, sino en acoplarse sinérgicamente al proceso de transformaciones estructurales que se despliega en el país, encaminado a superar errores del pasado y reorientar a la sociedad cubana por rutas de sostenibilidad, integración y competitividad. (Fernández, 2012) Acerca del término planificación estratégica, numerosos autores han aportado sus definiciones, algunas de ellas se pueden ver en el (Anexo III).. 13.

(30) Haciendo un análisis de las definiciones de planificación estratégica aportadas por diferentes autores (Anexo IV), se identifica que el concepto más abarcador y que mejor se adecua a la presente investigación es el definido por Martínez (1999) planteando: “La. planificación estratégica. es el conjunto. de procesos organizacionales. e. intervenciones individuales clave que concilia las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la organización a fin de definir un sistema de objetivos, estrategias y de preferencias que optimicen y concentren recursos, esfuerzos y voluntades” (como se citó en Acevedo, 2002). Hernández (2012) considera de gran importancia para comprender la planificación estratégica estos elementos: Proceso o conjunto de procesos continuos y complejos de toma de decisiones. Concilia las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la organización. Está encaminada a una formulación estratégica. Determina la dirección de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos de una forma eficaz y eficiente. Autores como Fernández (2005), caracterizan la planificación estratégica de la manera siguiente: Por su contenido no da prioridad a ninguna forma particular de crecimiento, como por ejemplo la expansión contra las nuevas actividades. No limita el análisis del entorno sólo a la esfera económica. Privilegia además los factores tecnológicos, político-sociales, jurídicos, competitivos, relacionales y de alianzas. Se constituye sobre la base de escenarios con estimaciones de tendencias e incertidumbres, y no parte de ningún juicio preconcebido de la naturaleza del entorno (dinamicidad, complejidad, estabilidad, discontinuidades…), no solo para un entorno estable. No es una camisa de fuerza que cierre toda posibilidad de cambio, ya que el monitoreo constante del entorno es su principal cualidad para buscar una mejor adaptación.. 14.

(31) No hace de las cifras un fetiche, pese a que, sea estratégica o no, ninguna forma de planificación ignora su importancia. No reduce el papel de la creatividad ni de la apertura al cambio, ni de la intuición y de la vocación. Las técnicas analíticas y las matrices de 2x2 no son prescriptas, pues ellas dan solamente una sugerencia y ayudan a la reflexión estratégica. La planificación estratégica de hoy no implica que las estrategias no se formen bajo otras influencias. No tiene la planificación estratégica que ser totalizadora y abarcarlo todo, porque todo no es estratégico. En la actualidad la planificación estratégica no es asunto sólo de especialistas, aunque pueden aportar mucho. El proceso de planificación estratégica puede ser organizado, según Matus (1986), en cuatro momentos: Explicativo: cuando se indaga sobre las oportunidades y problemas que se enfrentan y se intentan explicar las causas que los generan. Normativo: cuando se diseña cómo debe ser la realidad o la situación. Estratégico: cuando se pregunta cómo construir viabilidad a ese diseño normativo. Táctico-operacional: cuando se programan las actividades, el cálculo que orienta los pasos que se dan día a día. Para el autor Rofman (2012) estas instancias son concebidas como momentos y no como etapas, porque no forman una cadena sucesiva de acciones, sino que la planificación estratégica consiste en un permanente recorrido entre los distintos momentos. El momento normativo, la idea de cómo debería ser la realidad es lo que permite identificar el problema (las situaciones que no se ajustan a la realidad deseada) y, por tanto, formular las actividades del momento explicativo. A la vez, este diagnóstico sirve para redefinir la situación objetiva, ya que se informa sobre las posibilidades y limitaciones del proceso de cambio. Las tareas del momento estratégico (la formulación y la generación de consenso en torno a los objetivos estratégicos) se apoyan, evidentemente, en los productos de los momentos anteriores; pero a la vez determinan 15.

(32) las condiciones de posibilidad de desarrollo y contribuyen a incorporar otras perspectivas en el diagnóstico inicial. Por último, la programación de actividades, propia del momento táctico-operacional, requiere una permanente evaluación y confrontación de los logros con los productos de los momentos anteriores. Díaz, Ramírez y Palacios, (1998) plantan que para planificar estratégicamente es necesario tener en cuenta: 1. Reconocimiento de la necesidad del cambio (pensamiento estratégico, actitud estratégica e implicación). 2. Pleno conocimiento del negocio en que está la organización (misión, valores compartidos, oficios, capacidades distintivas, ventajas competitivas y sinergias). 3. El dominio de la situación actual de la organización (fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades y escenarios). 4. La determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la organización (objetivos estratégicos, visión, factores claves de éxito, estrategias y planes de contingencia). Para llevar a cabo dicho proceso, se hace necesario conocer y dominar los principios de la planificación estratégica planteados por Ansoff (1976): Participación: acción conjunto entre planificadores, implantadores y usuarios. Coordinación: en un sistema social se pueden distinguir dos cualidades en relación con su organización: la jerarquía vertical de la organización que distribuye el poder de cada función específica debe estar de acuerdo con la planificación de las demás funciones, para que todo funcione armónicamente. Integración: jerarquizar la planificación de actividades de los niveles superiores e inferiores. Los tipos de decisiones deben recibir el mismo énfasis y los objetivos de corto y mediano plazo estar acordes. Continuidad: los planes presentes y futuros deben ser congruentes, flexibles, deben revisarse continua y permanentemente, adaptándose al entorno. La planificación estratégica se funda en un enfoque sistémico. En ella se definen objetivos a corto, mediano y largo plazo; a través de los cuales se configura un escenario ideal o normativo. Se establece entonces, una dialéctica entre lo. 16.

(33) factible y lo deseable para llegar a trazar la política que debe seguirse y que debe ser objeto de una revisión continua. La planificación estratégica reorienta los objetivos de la empresa hacia actividades de mayor valor añadido al proveer de ventajas competitivas sostenibles (Matos, 2005). Su práctica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno (Parra, 2009), por lo que no cabe duda de su importancia para las empresas, así lo planteó Martínez et al. (2009), cuando manifiesta que la planificación estratégica: Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a través de las cuales operará la empresa. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al directivo magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. La planificación estratégica ofrece varios beneficios, es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta dirección, da respuesta a un grupo de preguntas importantes para la empresa, tales como: ¿cuáles son nuestros objetivos básicos?, ¿está aumentando o disminuyendo nuestro mercado? e introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en el negocio que contribuye a la obtención de mejores resultados en áreas como ventas, utilidades, participación en el mercado, entre otras, logrando un perfeccionamiento de la gestión empresarial, por lo que requiere de una alta capacidad de análisis, de buena creatividad y de un alto grado de imaginación. (Fernández, 2005) De acuerdo con directores de las 200 cadenas de restaurantes más grandes de los Estados Unidos, la planificación estratégica ofrece numerosas ventajas (Anexo V). Martínez (como se citó en Hernández 2012) afirma que el proceso de planeación estratégica varía, dada la situación de cada organización, su grado de refinamiento, el empleo de diversos métodos, etc., presentando tanto ventajas como desventajas. Entre 17.

(34) las principales ventajas de la planificación estratégica, se destaca que brinda lineamientos consecuentes y consistentes para las actividades de la organización. Otra ventaja muy importante es que ayuda a los dirigentes a tomar decisiones, además de reducir a un mínimo el peligro de cometer errores y de tener sorpresas desagradables. La principal desventaja es que la planeación estratégica exige una considerable inversión de recursos y de concentración de la alta dirección de la organización. A pesar de los beneficios que pueden suponerse del proceso de planificación estratégica para el mejoramiento del desempeño organizacional, la utilidad práctica de la planificación estratégica se cuestiona, porque se debate si resulta apropiado formalizar las actividades relacionadas con la concepción de la estrategia, debido a que la formalización de los procedimientos estratégicos han limitado la habilidad de los gerentes de pensar estratégicamente (Schraeder 2002; Tapinos, Dyson & Meadows, 2005). Otro elemento cuestionado es el plan estratégico, el cual provee de un marco operacional que permite a la organización disfrutar de las ventajas competitivas, y contribuye a su mejoramiento. (Schraeder, 2002, pp. 8-18) Por consiguiente, este autor advierte que el plan estratégico debe verse como un instrumento que evoque acción dentro de la organización, “un documento vivo” que guíe la organización de manera poderosa. En este sentido, Porter (1985), también asevera que algunas organizaciones han dado los primeros pasos en torno a repensar y reformar este proceso, mientras otras organizaciones han transformado la planificación estratégica en la disciplina gerencial vital (Smith, 2006, pp. 195-197). 1.4 Procedimientos para elaborar planes estratégicos Para implantar y desarrollar el proceso de planificación estratégica es imprescindible y necesario escoger la tecnología o modelo que se aplicará en dicho proceso, lo que demanda necesariamente un estudio profundo de la bibliografía que se relaciona con este aspecto, para analizar cuál será más eficaz aplicar, teniendo en cuenta las características de la organización (Acevedo, 2002).. 18.

(35) Con frecuencia se piensa que un modelo estratégico alude a una metodología sistemática para planificar las actividades, pero más bien consiste en un perfil articulado de decisiones que implica a toda la organización (Acevedo, 2002). Algunos modelos describen el proceso de planificación estratégica mostrando que no es exactamente un proceso lineal, sino interactivo, donde se pueden producir retornos a etapas anteriores, dada la turbulencia del entorno, en realidad este planteamiento del proceso se corresponde con una visión tecnócrata de la estrategia, al considerar a la empresa como una unidad técnico-económica (Menguzzato y Renau, 1997). En la actualidad existen diferentes formas y puntos de vistas para desarrollar la planificación estratégica, estando los mismos en función del propósito que se persiga al planificar, de la etapa de desarrollo de la organización, de la cultura organizacional, de los tipos de problemas a los que la organización se enfrenta, de la naturaleza del liderazgo en la organización, de su tamaño, de la experiencia de los planificadores así como de la magnitud del cambio en su entorno externo. (McNamara, 2012) Se recopilaron 12 metodologías (Anexo VI) propuestas por 12 diferentes autores (Gaxiola, 2012; Armijo, 2011; Gabinete de Recursos Humanos y Organización, 2009; García, 2009, González et al., 2008; Eyzaguirre, 2006; Gantz, 2001; Gárciga, 2001; García y Medina, 1998 (citado en Castro, 2006); Menguzzato y Renau, 1997; Charles y Gareth, 1996; Koontz y Weihrich, 1995) para la elaboración e implementación del Plan Estratégico, luego se realizó una comparación de los criterios a considerar en la elaboración e implementación del Plan Estratégico según Perera, 2011 (Anexo VII) que permitió concluir que la mayoría de ellas, con independencia del enfoque desde el que han sido tratadas, cumple con un gran número de los criterios establecidos para ser consideradas como factibles de emplear. Sin embargo solo las propuestas por García, (2009) y González et al., (2008) cumplen con todos los requisitos y se opta por la aplicación de la metodología de García, (2009) ya que se diseñó con el fin de elaborar un plan estratégico en correspondencia con el tamaño (Mega hoteles), tipología (Sol y Playa) y categoría (Cinco estrellas) de la entidad de alojamiento turístico objeto de estudio a pesar de que la misma posee la categoría de cuatro estrellas plus.. 19.

(36) 1.5 Conclusiones 1. El turismo, sin duda alguna, tiene cada vez mayor relevancia en el desarrollo económico y social en el entorno mundial, lo que exige a las empresas turísticas del presente siglo a trabajar en nuevas e innovadoras técnicas de gestión estratégica siguiendo las tendencias del sector y satisfacer las expectativas de los clientes en mayor medida superando a la competencia. 2. Las empresas de alojamiento turístico demandan una planificación que se base en los principios de factibilidad, objetividad, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias; logrando la total coherencia con sus características fundamentales y permitiéndoles la integración armónica con los demás componentes del sistema turístico. 3. La planificación estratégica introduce la necesidad de analizar sistemáticamente el entorno, para la realización de un diagnóstico estratégico de la empresa y generar disímiles alternativas estratégicas, que orienten su dirección hacia el alcance de las metas y objetivos de una forma eficaz y eficiente. Es por ello que no cabe duda posee vital importancia para la supervivencia de las organizaciones. 4. En la literatura consultada se pudo constatar que existe una diversidad considerable de procedimientos o modelos de planificación estratégica, dada por la variedad de autores y estudiosos del tema, los cuales a pesar de algunas diferencias, reflejan elementos en común demostrando unidad de criterios entre ellos.. 20.

(37) Capítulo 2.

(38) CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL HOTEL STARFISH CAYO SANTA MARÍA 2.1 Introducción Realizar un diagnóstico permite al hotel analizar y evaluar sus programas y acciones, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Examina todas las áreas operativas y de apoyo y averigua las oportunidades y amenazas; indica los aspectos de mejoras sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad. El presente capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico estratégico en el Hotel Starfish Cayo Santa María, con el fin de determinar los principales problemas que puedan estar afectando la gestión hotelera de dicha actividad para así darle adecuada solución y aprovechar sus potencialidades. Para ello se utilizan métodos como la entrevista a especialistas, la observación directa y la revisión de documentos. 2.2 Procedimiento y requisitos básicos para la realización del diagnóstico en el Hotel Starfish Cayo Santa María El objetivo principal del diagnóstico empresarial es visualizar, detectar y explicar la situación actual de la empresa, con sus síntomas, problemas y causas; con los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) con repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella y plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal. Para que el diagnóstico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la información y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales del sistema de planificación dado que su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables, con los resultados futuros de la gestión y el bienestar de los trabajadores. El diagnóstico sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan. Es un importante paso para elaborar el plan estratégico de un hotel. (Montaño, 2004; Martínez, Valdés, González y Moya, 2002). En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas, entrevistas, tormentas de ideas y trabajo en grupo. Este análisis abarca todas las áreas del hotel, evaluando cada situación a través de los elementos establecidos en el SDGE y la información disponible. (Martínez et al., 2002) 21.

(39) En el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta principalmente el entorno general a través de sus diferentes dimensiones, son evaluadas por los directivos las variables de cada dimensión, se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada dimensión analizada, utilizando información internacional, nacional y territorial. El resultado final del diagnóstico constituye un paso importante en el proceso de elaboración del plan estratégico del hotel. Como resultado del análisis de varios procedimientos para realizar el diagnóstico estratégico, se ha considerado aplicar el procedimiento elaborado por profesores del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central de Las Villas Moya, González y Martínez (2009). Para su selección se tomó en cuenta su aplicación práctica en diferentes empresas turísticas tanto nacionales como internacionales; estando además incluido en investigaciones cuyo objetivo general condujo al diseño del Plan Estratégico de las mismas. El procedimiento seleccionado para la realización del diagnóstico consta de las etapas siguientes: Etapa 1. Formación del grupo de diagnóstico. Etapa 2. Elaboración del cronograma. Etapa 3. Ejecución del diagnóstico. 3.1 Caracterización general del objeto de estudio. 3.2 Análisis Externo. Análisis del entorno general o macroentorno. Análisis del entorno competitivo o microentorno. 3.3 Análisis Interno. Para desarrollar el diagnóstico estratégico existen una serie de consideraciones a tener presente en cada una de las etapas mencionadas, las cuales se abordan a continuación: Etapa 1: Formación del grupo de diagnóstico Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable, crear un grupo que se dedique a esta actividad. Es importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de los dirigentes, el sindicato y los trabajadores en general. El equipo deberá capacitarse y/o actualizarse, como mínimo, en las técnicas para desarrollar trabajos grupales y técnicas para desarrollar diagnósticos. 22.

(40) El equipo deberá tener presente qué enfoque y tratamiento debe dársele a los problemas que existen en estos momentos en la empresa, a partir de interiorizar las premisas siguientes: El tener problemas, no constituye un problema, no es nocivo, pues lo importante es identificarlo, conocer sus causas y buscar las posibles soluciones para su erradicación. No deberán asociarse los problemas al agobio o a la desesperación. Cada problema, deberá identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la labor. Los problemas, deberán, siempre despersonalizarse. No buscar culpables. Analizar los problemas desde los distintos ángulos, descomponerlos para su análisis. Es importante conocer las distintas versiones, o criterios, entorno a la identificación de problemas. Esto facilitará madurar las posibles soluciones. Etapa 2 Elaboración del cronograma Es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del diagnóstico, donde se reflejen la fecha en que se realizara el diagnóstico, en cada una de las estructuras de la empresa a diagnosticar y por cada subsistema definido. Etapa 3 Ejecución del diagnóstico estratégico Principios básicos: 1. Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en interrelación e interacción, debiendo organizarse el análisis interno, en correspondencia con los subsistemas establecidos en el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano. 2. Cada uno de los aspectos contemplados, se describirán y analizarán con claridad y amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias e insuficiencias. En este sentido, el análisis de los valores, datos e indicadores cuantitativos, se completará siempre con criterios cualitativos. 3. No basta con identificar y describir cuantitativamente los niveles, número de personas, departamentos. Es necesario completarlo con una valoración cualitativa de jerarquización de la autoridad, de la departamentalización funcional, de la coordinación de actividades y de la cooperación existente de los efectos en cada uno de los niveles de análisis.. 23.

(41) 4. Se clasificaran los problemas detectados en: problemas internos de la empresa y problemas externos a la empresa, especificando el nivel de dirección donde tiene solución, así como si son problemas de carácter objetivo o subjetivo. 5. La clasificación de los problemas, en cuanto a su carácter interno o externo, tiene la finalidad, de lograr despejar los provenientes del entorno y garantizar la profundidad del estudio. Etapa 3.1 Caracterización general del objeto de estudio Esta caracterización permite familiarizar al equipo de diagnóstico con la organización objeto de estudio y de esta forma seleccionar las técnicas a emplear en correspondencia con los factores culturales presentes (Moya et al., 2009). Etapa 3.2 Análisis Externo El análisis externo permite identificar las demandas del entorno, las que proyecta hacia la organización en forma de oportunidades: hechos, situaciones o fenómenos que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia y pueden favorecer si son aprovechados; y de amenazas: hechos, situaciones o fenómenos que existen potencialmente en el entorno y que están fuera de nuestra voluntad y en caso de manifestarse, si no son considerados inciden de manera negativa en los resultados esperados. Los aspectos bajo este tema sintetizan la relación entre una organización y su entorno, donde se analizan los rasgos principales que se pueden derivar de esta relación en sentido amplio (Acebedo, 2002; Martínez et al., 2009). El entorno constituye el conjunto de todos los factores o hechos externos relevantes que son significativos para la actividad de una organización (Tena, 2000; García, 2009). En este contexto es viable destacar dos niveles: macroentorno o entorno general: conjunto de factores o procesos nacionales, internacionales o globales que si bien no inciden directamente en el funcionamiento, marcan pautas e influencias importantes en la organización y su ulterior desarrollo; y microentorno o entorno competitivo: conjunto de organizaciones y factores específicos que inciden de forma directa en el funcionamiento organizacional (Martínez, 1998; García, 2009). El análisis externo se realiza en dos fases: 1. Análisis del entorno general o macroentorno: Este proceso considera el conjunto de factores del entorno de carácter económico, político, social, tecnológico e internacional cuyas influencias configuran un marco de 24.

(42) actuación donde la organización construye su posición (Acebedo, 2002; Martínez et al., 2009; García, 2009). 2. Análisis del entorno competitivo o microentorno: Al particularizar el entorno se presta, en este caso, especial atención al estudio del sector al que la organización pertenece, denominándose sector al conjunto de empresas que realizan la misma actividad, reuniendo información sobre el mercado y los competidores y evaluando su evolución potencial futura, para de esta forma reducir la posibilidad de sorpresas y los riesgos que puede encontrar en ese terreno. De esta forma queda constituido el denominado microentorno o entorno competitivo de la empresa. Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican cómo se da la competitividad en un sector, siendo el criterio más generalizado el inspirado por Michael Porter (1985) sobre estrategia competitiva y sus cinco fuerzas competitivas: clientes, proveedores, competidores reales, competidores potenciales y productos sustitutivos. En los procesos de elaboración de los planes estratégicos de las organizaciones empresariales cubanas, el estudio del entorno general y competitivo confronta dos grandes dificultades: no existe hábito de su análisis, por lo que están muy poco desarrolladas las habilidades para analizar el entorno y tampoco existe una cultura a nivel de sistema gubernamental en cuanto a información a brindar regularmente para un mejor conocimiento del mercado por parte de las organizaciones. (Martínez et al., 2009) Etapa 3.3 Análisis Interno El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistema computarizado de información. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales es una actividad vital de la administración estratégica. (Martínez et al., 2002). 2.3 Técnicas para realizar el diagnóstico. Entre las técnicas más destacadas para la realización del diagnóstico estratégico se encuentra la Matriz DAFO (Anexo VIII). Esta considera el nivel interno (componentes organizativos,. técnico-productivos,. recursos. humanos,. comerciales,. económico25.

(43) financieros) en interrelación con el nivel operativo o competitivo, (ambiente inmediato exterior del Hotel: proveedores, clientes, competidores) y el nivel general (componentes de largo alcance y consecuencias a largo plazo: económicos, sociales, laborales, tecnológicos, políticos y jurídicos) (Martínez, 2001). Para la obtención de la información, y en complementación a la aplicación de la Matriz DAFO, se emplearon otras técnicas como son el análisis documental, la realización de entrevistas (Anexo IX), la observación científica y algunas técnicas de trabajo en grupo (técnica 6-3-5 y tormenta de ideas). Según sea la estrategia seleccionada como resultado de la matriz DAFO se puede elevar la creatividad a la hora de desarrollar opciones estratégicas más objetivas, para al logro de nuevos productos y/o servicios, eliminar otros, obtener ventajas y conocer el entorno de la competencia. Estas acciones “filtradas” sobre objetivos, dan proyecciones en la solución de problemas. (Martínez, 2001) Existen otras técnicas que complementan el diagnóstico estratégico, y nos permiten obtener información de la organización como: El Brainstorning (Tormenta de ideas) es una técnica de trabajo grupal para la producción creativa de ideas. Se aplica aleatoriamente a trabajadores de diferentes departamentos, con el objetivo de despertar su pensamiento e imaginación. creadora. y obtener. ideas relacionadas con. oportunidades,. amenazas, fortalezas y debilidades. Posteriormente se procede a reducir el listado de ideas y jerarquizar en orden de importancia. La entrevista estructurada es una modalidad de encuesta personal y su objetivo es conocer las opiniones de los trabajadores, esto contribuye a conocer las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades. La observación es una técnica eficaz que se utiliza durante el estudio. Debe realizarse sobre el terreno directamente para ver la manera en que se comporta el objeto que va a ser observado. Esta puede ser una técnica de confirmación de la información obtenida anteriormente. La Técnica 6-3-5, o sea, seis personas generando cada una tres ideas en un lapso de tiempo de cinco minutos.. 26.

(44) 2.3 Aplicación del procedimiento para el Diagnostico estratégico del Hotel Starfish Cayo Santa María En el diagnóstico estratégico se aplicaron entrevistas, revisión de documentos, observación, tormenta de ideas insertada en trabajo grupal, que permitieron el análisis interno y externo del hotel y se fijaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, integrado en el análisis DAFO. Etapa 1: Formación del grupo de diagnóstico estratégico Para desarrollar el proceso de diagnóstico en el hotel Starfish Cayo Santa María se conforma un grupo de trabajo, que por su experiencia en la actividad, las habilidades mostradas a través de su propio desempeño y el nivel de capacitación alcanzado en materia de gestión hotelera, le confieren mayor certeza y solidez al análisis. El equipo estuvo integrado por trabajadores entre directivos, mandos intermedios y empleados; así como profesores del Departamento de Turismo de la Universidad Central de Las Villas. (Anexo X) Etapa 2: Elaboración del cronograma Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico fueron organizadas previamente, elaborándose un cronograma como lo establece el procedimiento explicado anteriormente, con el objetivo de definir el número de encuentros y sesiones de trabajo. (Anexo XI) Etapa 3: Ejecución del diagnóstico estratégico en el Hotel Starfish Cayo Santa María Paso 3.1: Caracterización general del Hotel Starfish Cayo Santa María El Hotel Starfish Cayo Santa María, ubicado en el destino turístico Jardines del Rey de los cayos de Villa Clara al centro norte de Cuba. Fue inaugurado en diciembre del año 2008, gestionado inicialmente como marca Barceló con la cual operó hasta mediados de 2012 pasando la administración a la cadena HUSA la cual trabajó todo el 2013, a finales de 2014 tras la salida de HUSA, cerró producto a la descomercialización que sufrió hasta su apertura a finales de 2014 que vuelve a abrir bajo la marca Starfish perteneciente a la cadena Blue Diamond. Con categoría de cuatro estrellas plus, es un hotel vacacional de modalidad todo incluido para segmento de familia con temática de sol y playa. Perfectamente integrado en la exuberante flora y fauna de Cayo Santa María, zona declarada Reserva de la Biosfera. Ubicado en primera línea de una de las playas más 27.