Madrid, 9 de mayo de 2016
RESULTADO DEL DESAFIO
“RETENCIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO EN ALEMANIA”
Metodología aportada por
1. SESIÓN CONSULTORÍA GRUPAL
Objetivo: Proporcionar recomendaciones prácticas para encarar en mejores condiciones los desafíos a los que se enfrenta alguno de los participantes en relación a los contenidos del equipo.
Resultado esperado: Ideas y propuestas prácticas para poner en práctica o tenerlas en consideración por parte del ponente y que le ayuden a encarar el desafío en mejores condiciones.
Planteamiento:
Recuperar cierta perspectiva: A veces, las personas involucradas pierden perspectiva a la hora de afrontar los desafíos del negocio, y las ideas frescas son bienvenidas.
Participación en problemas que no incumben: se dice que una persona o un grupo que es capaz de implicarse y resolver problemas que no le incumben muestra un alto grado de madurez en el trabajo en equipo.
Networking: Como miembros de un networking, estas sesiones pueden ser reflejo precisamente de ese espíritu colaborativo.
Aprovechar experiencia y capacidad de los asistentes: Sería una pena no aprovechar al máximo la cualificación y experiencia que hay en la jornada para ponerla al servicio de quien lo necesite.
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Breve explicación de la actividad:
EXPLICACIÓN: El ponente dispone de 10 minutos para describir, con una presentación, un desafío u objetivo que tiene a corto o medio plazo relacionado con el tema a tratar.
ACLARACIÓN: Durante 10 minutos los participantes le pueden hacer todo tipo de preguntas para profundizar y entender aspectos básicos del desafío.
TRABAJO EN EQUIPO:
Durante 30 minutos, la persona abandona la sala mientras los participantes, divididos en 1 ó 2 grupos pequeños, trabajarán sobre el desafío proponiendo soluciones y sugerencias.
Cada equipo asigna un moderador.
El trabajo se pasa al papelógrafo para su posterior exposición.
EXPOSICION DE LOS GRUPOS: el ponente regresa y el moderador, o quien se considere, expone brevemente el trabajo realizado por el grupo. Al mismo tiempo, el interesado y resto de grupos pueden hacer sus preguntas y aportaciones.
INFORME FINAL: Finalmente, tras la reunión, se enviará un informe a todos los participantes con el trabajo realizado.
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DESAFÍO
ENUNCIADO DESAFIO
Tras la compra de una gran compañía, con presencia fuerte en Alemania, estamos en pleno proceso de integración de sus empleados en los procesos y políticas de RH. Nos gustaría contar con un plan de choque basado en medidas de desarrollo que nos permitan retener el talento al máximo en el futuro inmediato.
Información y datos a tener en consideración en la resolución de la situación real y que requiere de actuación inmediata:
2015: Adquisición de parte de un empresa multinacional
Esto hace que la posición de la empresa matriz se refuerce pasando a ser la tercera con mayor poder mundial dentro de su sector. La adquisición supone que la empresa duplique su tamaño con ventas de más €4.000 millones y una plantilla que ronda los 28.000 empleados.
Alemania: Adquisición de 5 plantas y 1 oficina técnica
FUGA DE TALENTOS
Resistencia al cambio y a la incertidumbre
Cambio en el modelo de gestión: local vs central
Pérdida de identidad; empresa reconocida vs empresa familiar desconocida
Deslocalización de procesos y cambio de contrato y condiciones
No hay una figura global dentro de RH que apoye y gestione el cambio
Sindicatos muy fuertes que dificultan el cambio de procesos retrasando la integración
Posibilidad de cerrar una de las plantas, incertidumbre en otra de ellas.
DESARROLLO DE TALENTO
Sobre todo nos focalizamos en Perfiles Técnicos así como en el rol de Manager de planta que va a ser crucial a corto plazo. En ese sentido se van a lanzar programas de desarrollo específico para tener un pool de empleados capacitados para desempeñar esos puestos.
Hay que focalizarse en desarrollar Talento local ya que es difícil encontrar empleados con movilidad.
No hay un programa de desarrollo de Talento consolidado para ofrecerles.
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Planes de formación continúan siendo locales.
2016 Programa desarrollo directivo para High Managers (30 empleados aprox).
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PROPUESTA DEL EQUIPO DE TRABAJO
Idea general En general parece que NO se ha conseguido que los locales alemanes entiendan el nuevo grupo en el que están y que la forma de abordar este proceso NO ha sido de la manera que los locales esperan (cultura alemana de planificación detallada).
Comunicación Este es el tema en el que el resto de participantes detectan más trabajo por hacer y con más importancia.
Alguien de Referencia para territorio Alemania: Contar con alguien del equipo corporativo de referencia para el territorio que pueda atender todas las dudas, etc. Tiene que ser alguien que conozca bien la compañía e incluso mejor si es más de 1 persona y se combina con alguna persona local con credibilidad.
Identificar posibles “promoters” en Alemania: Conseguir su visita a España, incluirlos en desarrollo especial, formación, asignación internacional, etc para conseguir que se den cuenta de lo “bueno” que es el grupo y la cantidad de posibilidades que tiene a pesar de su perfil discreto… la idea es que gracias a esos promoters esto se sepa entre el resto de empleados del territorio Alemania.
A efectos de cubrir los costes generados por toda esta estrategia de comunicación, tal vez en estos momentos no haya presupuesto asignable.
Se sugiere estar muy atento a posibles bolsas de ahorro que se hayan producido en el presupuesto actual de manera que se reasignen inmediatamente a estos gastos, que se consideran urgentes, y no se vayan a otras partidas.
Vehículo comunicación: Tiene que ser regular y el objetivo es que los locales no se queden con dudas. Es importante que incluso aunque no entiendan algunas de las cosas que se comunican sean conscientes que se ha creado un vehículo con el objeto de compartir información con ellos (la importancia de la actitud)
Grupos mixtos de proyectos
Crear grupos mixtos de proyectos y conseguir que haya determinados puestos de línea que vengan a España
“Tóxicos” Identificar factores tóxicos es de gran importancia Road map a la
alemana
Tiene que exisitir un road map generado a la alemana, es decir:
Los locales alemanes tienen que formar parte de su eaboración
Hay que conseguir que al menos no se pueda decir que el proceso no está comunicado, que no existe o que no está publicitado.
Debe diferenciarse lo que España ha considerado Road Map (guidelines básicas) Vs la expectativa de Alemania (debería ser muy detallado)
Adaptación del plan global a la realidad alemana: En todos los países en los que se produzca esta situación hay que desmontar el mito de la forma de trabajar, pero se estima que en el caso de Alemania esto tiene que ser muy
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detallado: se debe acometer el doble de acciones de las previstas en el plan global y contar con el doble de tiempo de lo previsto a nivel global.
