hace frente a dos grandes retos a partir del 1° de enero de este año, fecha en que se presentan de manera simultánea los dos acon- tecimientos de mayor impacto nacional en los últimos tiempos: el Tratado de Libre Comercio y el movimiento de insurgencia armada en Chiapas.
Los efectos y la repercusión social de ambos sucesos a corto, mediano y largo plazo, nos obligan a tomar conciencia y, sobre todo, a emprender acciones inmediatas que nos permitan transfor- mar los esquemas de la realidad que enfrentamos hoy en día.
El Sistema Tecnológico de Monterrey, como institución educativa, participa en su tarea de formar profesionistas preparados a nivel de excelencia en el campo de su especialidad y con un amplio sentido de compromiso con el desarrollo de su comunidad.
Asimismo, como parte de su misión, el Instituto, a través de los departamentos académicos y centros de investigación que existen en cada uno de los 26 campus, impulsa la generación de conoci- mientos en diferentes áreas con el propósito de atender aspectos críticos de la problemática nacional, estableciendo para ello una estrecha vinculación con el sector productivo y de servicios.
Los retos a afrontar requieren, ante todo, la participación conjunta y decidida de la sociedad, tanto en lo individual como en grupos organizados. El éxito que logremos en un futuro inmediato va a depender de la visión, sensibilidad y preparación que tengamos para saber resolver los problemas y para aprovechar las oportunidades que se nos presenten.
A todos ustedes, como egresados de este Instituto, los invito a que participen activamente en la generación de más y mejores oportu- nidades que beneficien a un mayor segmento de la población; pues por tener una mejor preparación nuestro compromiso de llevar a cabo esta tarea es mayor.
Carlos E. Cruz Limón (IMA'75) Vicerrector de Relaciones y Desarrollo
del Sistema ITESM
REPORTAJE
Consultoría:
Apoyo Especializado
al Secto Productivo...
EN PERSONA
Un Aliado de la Democracia
Entrevista a Rogelio Sada Zambrano 34
EN CONTACTO
Apoyan a Estudiantes bajo el Lema "Gratitud en Acción" 32 Bancomer-Oro Internacional para Exalumnos 33 EX-A-TEC en la Noticia: Rogelio Montemayor Seguy 33
Secciones
Mensaje Editorial 3
En Respuesta 6
Para Variar...7
Excelencia 14
Citando 37
Quantos 41
Programas Internacionales 44
Agenda 45
Enlace de Negocios 47
C O N T E N I D O
De Nuestros Colaboradores
CULTURA EMPRESARIAL Rafael R. Páez
El Reto Empresarial ante el TLC 8 Clara Dieck Assad
El Poder de las Exposiciones 10 Roberto Villarreal Gonda
El Cuidado del Ambiente
como Factor de Competitividad 12
AL DÍA EN...
Daniel Cohén Karen
y Jorge A. Ramírez Vargas Valor Estratégico de los Sistemas
de Información...15
ESTUDIOS ESTRATÉGICOS Carlos Flores Alcocer
Definición de Escenarios para el Siglo XXI....18
ESCRITO CON PLUMA
Federico Reyes Heroles
Cultura de la Miseria...25 Luis Pazos
El PRD es el PRI Viejo 27 Carlos Medina Plascencia Indispensable la Democracia en 1994 29
REFLEXIONES
Carlos E. Cruz Limón
México Competitivo y Solidario 31
PRIMERA PLANA Mario Cerutti
Las Guerrillas en América Latina 38
ARTE
Giancarlo von Nacher Malvaioli La Inmensa Utilidad de Algo "Inútil" 40
CALIDAD DE VIDA
Martín Rodrigo Notivoli Vida de Calidad: Encuentro,
Servicio, Satisfacción 42
N U E S T R A P O R T A D A
El proceso de apertura que ha vivido el país ha llevado a las empresas a ser competitivas en lugar de ser competentes. Una empresa competente es aquélla capaz de hacer algo bien; una competitiva es aquélla capaz de hacer algo al nivel de las mejores del mundo. Esta es la fuerza motriz que ha disparado la necesidad de los servicios de consultoría. El Sistema ITESM responde a esta necesidad externa de disponer de talento y apoyo, ofreciendo consultoría en áreas estratégicas para el desarrollo productivo de empresas e instituciones.
Ilustración de portada: Ramón Marín.
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REPORTAJE
Consultoría:
Apoyo Especializado
al Secto Productivo...
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Un Aliado de la Democracia
Entrevista a Rogelio Sada Zambrano 34
EN CONTACTO
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Secciones
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Quantos 41
Programas Internacionales 44
Agenda 45
Enlace de Negocios 47
Se interesa por tendencias en el manejo de información
Me gradué de ISC en 1990 y desde hace tres meses empecé a trabajar en una compañía relacionada con la elaboración de sistemas que contribuyan a la buena administración y al flujo efectivo de la información.
Debido a que es un área que continua- mente se está modernizando en cuanto a herramientas técnicas y metodologías, quisiera saber cuáles son las tendencias actuales en el manejo y uso de la informa- ción. Asimismo, les solicito, si es posible, me recomienden revistas que incluyan artículos especializados sobre el tema.
Armando Juárez Cantú Monterrey, N. L.
Generalmente, las personas dedicadas a esta materia recurren a ¡as siguientes fuentes de información: Info World, Information Week, PC Week, Office Systems y Microsoft Directions, así como IEEE Computer, publicación del Instituto de Ingenieros Eléctricos y Elec- trónicos, asociación mundial que agru- pa a los profesionistas en ésta área.
Respecto a las tendencias sobre el ma- nejo de la información, próximamente se publicará en "integra" un artículo que hable al respecto. En este número, en la sección "Al Día En... ", se incluye una colaboración de Daniel Cohén y Jorge Ramírez sobre el enfoque estraté- gico de los sistemas de información.
GUSTAVO GATO
Solicita información sobre becas de Canadá
Estoy muy interesado en el programa de becas de la Universidad de Montreal, por lo que me gustaría saber dónde puedo iniciar los trámites y conseguir informa- ción de las maestrías en el área de Cien- cias Sociales (especialmente sociología y antropología).
El artículo-que ustedes publicaron men- ciona como condición para la beca el residir en América Latina, pero ¿existe algún compromiso posterior a los estu- dios realizados que implique permanecer en el país de origen determinado tiempo o trabajar para alguna institución educa- tiva en particular?
Gracias de antemano por la información y espero sigan publicando artículos sobre este tipo de programas.
Salvador Castillo Guadalajara, Jal.
Aunque no existe ningún compromiso explícito de permanecer determinado tiempo en el país de origen, el objetivo de otorgar estas becas es, precisamen- te, fortalecer las áreas prioritarias de desarrollo de las naciones participan- tes. Por lo tanto, quienes tengan la oportunidad de cursar una maestría o doctorado becados por la ACDI (Agen- cia Canadiense de Desarrollo Interna- cional), tienen el compromiso moral de regresar a su país de origen para aplicar los conocimientos adquiridos, ya sea en el sector público, privado o educativo, generando así un efecto multiplicador.
Mayores informes al respecto, tanto de los programas de estudio como de los trámites que se deben realizar, puede obtenerlos en:
Embajada de Canadá en México Calle Schiller No. 529
(Rincón del Bosque) Col. Polanco México, D.F. 11560
Dirección postal:
Apartado Postal 105-05, México, D.F. 11580
Tel. (5) 254-3288 Fax: (5) 545-1769, 255-0353,
254-8654
Programme de Bourses ACDI Bureau de la Coopération
Internationale Université de Montreal CP 6128, succursale A
Montreal (Québec) Canadá, H3C 3J7 Tel. (514) 343-7337 Fax: (514) 343-7138
Favor de dirigir sus cartas a:
Revista "integra", sección En Respuesta.
Av. del Estado 208, Col. Tecnológico Monterrey, N.L. 64700 México Fax: (8) 358-8176, 346-3863 6 integra / mzo-abr '94
El Reto Empresarial ante el TLC
Rafael R. Páez (IME'53)
SÓFOCLES
Los empresarios deben dirigir los procesos de calidad total, hasta alcanzar niveles internacionales.
El TLC regulará el comercio entre México y EU.
1 Tratado de Libre Comercio es una realidad. El año 1994 representa un episodio revo- lucionario para el futuro de la economía mexicana y el pro- ceso de apertura comercial que se inició en 1986.
Para los empresarios, el TLC representa una oportunidad de colocar sus produc- tos en un mercado extra-nacional, con un amplio poder de compra. Un 48 por
ciento de los bienes exportables (no pe- troleros) ya pueden ingresar al norte del Río Bravo libres de restricciones arance- larias y no arancelarias. Otros productos de alta competitividad, como el calzado y la cerveza, lo podrán hacer en plazos más graduales.
Hace una década, las principales expor- taciones mexicanas eran drogas, empleos ilegales y retórica populista. Hoy en día exportamos refrigeradores, aluminio, software de computación, partes electró- nicas, autos y autopartes.
En efecto, la apertura de mercados se ha convertido en el nuevo modelo económi- co de la nación y el TLC es un factor determinante para los actuales esfuerzos en pro de la modernización. Hay que tener presente, sin embargo, que el libre comercio no creará un entorno de gana- dores y perdedores. La mecánica del TLC descansa en una tesis universal de la actividad económica: cuando el inter- cambio de bienes y servicios es libre y voluntario, todos se benefician.
Apertura mental y participación empresarial
Para alcanzar los beneficios del TLC, es preciso desarrollar un proceso de apertu- ra mental congruente con la apertura comercial.
La misma comprensión de los mercados debe sufrir un proceso de globalización.
La visión del mercado de Baja California, por ejemplo, debe incorporar al mercado
de California; el de los estados fronteri- zos, el mercado de Texas y Arizona, y el de Quintana Roo, el mercado de Florida.
No es exagerado afirmar que, dentro de cinco años, nuestros productos podrán ser transportados desde Yucatán hasta Alaska y viceversa.
Nuestra participación como empresarios en el TLC debe apostar hacia metas que rebasan a la empresa y a la economía.
Aspiramos a crecer como nación en for- ma armoniosa, sin contrastes sociales abominables. Por ello, nuestra meta es forjar una sociedad en la que todos los individuos tengan acceso a la oportuni- dad de vivir mejor, puedan contar con un empleo y contribuyan así al bien común.
Hay un enorme grado de pobreza que superar, millones de plazas de empleo que generar. El TLC, a diferencia del pasado, ofrece un escenario de oportuni- dad estratégica para que el espíritu em- prendedor pueda transformar la enorme riqueza potencial de recursos naturales que disfruta México en riqueza real.
La conversión de nuestro país, aunque no se puede dar de la noche a la mañana, sí se presenta con una velocidad impresio- nante. El proceso de evolución es largo y costoso, y corresponde a los ejecutivos y a los dirigentes políticos generar las condiciones para el cambio.
Compromiso tridimensional Una de las principales responsabilidades de los líderes empresariales es formar un conocimiento profundo de las ventajas que ofrece el TLC para modernizar las estructuras de producción del país, tanto en materia de bienes como de servicios y capacitación.
México es una nación de 87 millones de habitantes, 60 por ciento de los cuales son menores de 30 años de edad. Los éxitos a largo plazo dependerán en gran parte de los jóvenes, de su compromiso 8 integra / mzo-abr '94
con el desarrollo social, con el valor de la capacitación humana, con la compe- titividad en todas sus dimensiones.
El universo de posibilidades que ofrece la apertura comercial es fundamental para que los jóvenes de hoy se conviertan en los líderes del mañana. Estamos a 72 meses del inicio de un nuevo milenio; no hay tiempo que perder y hay todo que ganar.
El nuevo entorno de México obliga a enfatizar el compromiso tridimensional de los empresarios nacionales con la calidad, la competitividad y la creatividad de productos y servicios. Llama la aten- ción que hoy en día son todavía muy pocas las empresas que han implemen- tado programas integrales de calidad to- tal y mejoramiento continuo.
Ante esto, los empresarios deben orien- tar su atención hacia la reconversión de la planta productiva, la capacitación laboral y la fabricación de productos de alta calidad con menor precio, de manera que puedan sobrevivir dentro de una econo- mía abierta.
El rol social de la empresa El TLC implica una transición a largo plazo de una cultura de productores con mercados cautivos y protegidos, a una cultura de consumidores donde el criterio del éxito es la competitividad, el servicio al cliente y la calidad total.
Este principio de la soberanía del consu- midor define el rol social de la empresa.
Gradualmente, el TLC forjará un sector productivo fuerte y dinámico.
El gran reto y responsabilidad del empre- sario con el universo de competencia que institucionaliza el TLC, es dar una expre- sión pragmática a los valores de la calidad y servicio al consumidor.
La visión empresarial debe apoyarse en una mística de valores del trabajo, tenien- do presente que no hay salario que con- quiste por sí solo la lealtad de un emplea- do y que no hay jefe que pueda, por el mero uso de la autoridad, generar creati- vidad y asertividad en la fuerza laboral.
Se motiva compartiendo metas desa- fiantes, definiendo rumbos precisos, ins- pirando confianza, porque se parte de una condición no negociable: ser íntegro y predicar con el ejemplo.
El movimiento hacia la calidad que de- manda el TLC requiere de inteligencia y flexibilidad, pero empieza con el liderazgo, con los valores que inculcan los dirigentes de las organizaciones.
C U L T U R A E M P R E S A R I A L
No vayamos a caer en la tentación de la idolatría del mercado, subordinando nues- tros valores fundamentales a su servicio.
La ética individual del hombre de nego- cios será puesta a prueba en un mercado caracterizado por una creciente y feroz competencia.
Como promotores del progreso econó- mico, los empresarios estamos compro- metidos con las necesidades sociales del entorno inmediato. Los negocios que crecen y progresan junto con su comuni- dad, serán siempre respaldados y cuida- dos por sus propios trabajadores, por sus propios vecinos, y tendrán a su alrededor una gran fuerza aliada que apoyará los objetivos institucionales, dado que de- muestran su capacidad para generar bien- estar social.
Rafael R. Páez es Director General Ejecutivo del Grupo Industrial Alfa y ha sido Consejero de varios grupos financie- ros e industriales, entre ellos Serfín, Bancomer, Banamex- Accival, Vitro Envases y Conek.
La estructura productiva de México debe modernizarse y adecuarse a las exigencias.
mzo-abr '94 / integra 9
El Poder de las Exposiciones
Clara Dieck Assad (LEC'87)
ara ser efectivos, los encar- gados de tomar las decisio- nes en las empresas utilizan muchas fuentes de informa- ción antes de realizar una compra para su compañía.
El mundo cambiante de los negocios (la economía, la nueva tecnología, las técni- cas modernas de mercadeo, los sistemas sofisticados de comunicación), impone al empresario la necesidad de mantener una mente abierta respecto a las nuevas características de la cultura empresarial.
Quien busca el éxito en un ambiente enfocado en la globalización de merca- dos, debe utilizar herramientas novedosas para promover sus productos y servicios, para aprender, para compararse con sus competidores y actualizarse respecto a los últimos avances tecnológicos. Es aquí donde surgen las exposiciones como la fuente más importante de información para mantenerse al día en este mundo cambiante.
Citando una publicación del Trade Show Bureau, que comenta los resultados de una investigación
realizada a las in- dustrias más im- portantes de Es- tados Unidos, "los ejecutivos prefie- ren acudir a una
exposición que a publicaciones comer- ciales o a vendedores especializados, cuan- do desean obtener información para rea- lizar una compra".
Esta publicación menciona también que las exposiciones están catalogadas como la fuente más importante de información (comparadas con otras doce alternativas) de acuerdo al estudio "The Power of Trade Shows". En esta investigación, el 91 por ciento de los mil entrevistados declaró que las exposiciones son suma- mente útiles cuando tienen que realizar decisiones de compra para sus empresas.
(Cuadro 1).
De nuestra experiencia en CINTERMEX y en las exposiciones llevadas a cabo en México, es posible concluir que la tenden- cia antes mencionada es correcta y váli- da. Se ha podido observar que las expo- siciones generan audiencias de calidad que invierten tiempo de calidad en un recinto ferial.
Las exposiciones son el foro más persuasivo para promover productos y servicios.
Una herramienta efectiva de mercadeo
El nacimiento de la industria de ferias y exposiciones en México surge con la apertura comercial de 1987, ante las perspectivas de una recuperación econó- mica a mediano plazo. El momento de despegue de las actividades de esta indus- tria se da con la inauguración en Gua- dalajara del primer gran centro de expo- siciones de carácter internacional.
En los últimos años, este sector ha creci- do a tasas aproximadas del 7 al 10 por ciento, existiendo hoy más de 100 em- presas organizadoras de ferias y exposi- ciones en México, alrededor de 35 cen- tros de exposiciones y convenciones en distintas ciudades del país, sin contar tres centros internacionales que se tiene pla- neado inaugurar en la Ciudad de México entre 1994 y 1995, con un total de 46 mil metros cuadrados. Actualmente se estima que se realizan más de 250 expo- siciones y cerca de 70 ferias regionales y nacionales en todo el país cada año.
Aunque la industria de las ferias y expo- siciones en México es naciente y se profesionaliza gra- dualmente, presen- ta un camino ideal,
rápido y eficaz para la penetración de mercados. Si ante el proceso de glo- balización cada vez más economías plani- fican su rumbo hacia el exterior, también los hombres de negocios mexicanos, es- pecialmente con la entrada en vigor del TLC, se preguntan cómo ser exitosos en los negocios a nivel internacional. Preci- samente hoy, en este ambiente tan com- petitivo, no se pueden concebir las tran- sacciones comerciales y de inversión a nivel internacional si no es a través de una exposición, una muestra de productos internacionales o una convención inter- nacional.
Si volvemos nuestra mirada a los países más desarrollados, comprobaremos que ellos celebran año con año una gran cantidad de ferias y exposiciones en di- versos giros industriales, con la meta de reunir, en un solo lugar y tiempo, a empresarios, proveedores, clientes y prospectos. Las estadísticas revelan la importancia de estos eventos; los volú- menes de operaciones que se realizan a través de ellos permiten obtener impre- sionantes resultados a quienes utilizan en forma intensiva esta herramienta de comercialización.
Nuestra sociedad vive un proceso de cambio: los clientes tienen ahora más opciones, su comportamiento es más selectivo, la competencia no es sólo en México sino con el mundo. Por lo tanto,
En Expo-Negocios EX-A-TEC, evento organizado por el Consejo Directivo de la Asociación EX-A-TEC Monterrey, hubo más de 200 expositores y 20 mil visitantes. Esta exposición volverá a realizarse del 6 al 8 de octubre próximos.
quien no se involucre en este proceso de cambio, quien no se capacite permanen- temente, quien no se mantenga actualiza- do respecto a lo que ocurre en su negocio en el contexto productivo nacional e in- ternacional, quedará marginado con el riesgo absoluto de desaparecer. Es aquí donde la industria de ferias y exposicio- nes en México presenta un camino lleno de posibilidades para insertar a los em- presarios en esta dinámica agresiva del cambio.
Para ser exitoso en una exposición se requiere te- ner una cultura que, aun- que no es nueva, debemos redescubrirla, ya que ofre- ce una oportunidad única para que todo tipo de com- pañías, independientemen- te de su tamaño, promue- van su imagen, logren ven- tas y realicen compras a través de lo que se conside-
ra en el mundo de los negocios como la más moderna y poderosa herramienta de mercadeo: las exposiciones.
Clara Dieck Assad es Directora de Negocios Permanen- tes de CINTERMEX, uno de los recintos feriales más impor- tantes del país, y Catedrática del Programa de Graduados en Administración del ITESM.
LUIS UGARTE
La Feria Internacional del Libro, organizada por el ITESM, obtuvo el premio "Eventus" a la mejor feria de consumo realizada en 1993, primer reconocimiento de este tipo que se otorgo en la historia de CINTERMEX. El ITESM logró atraer a 300 casas editoriales de 18 países, alcanzando una cifra récord de más de 50 mil visitantes. Esta feria se volverá a efectuar del 8 al 16 de octubre próximos.
A
1 interés hacia la preservación del medio ambiente por parte de los productores de bienes y servicios, es una conducta que está echando raíces en Méxi- co muy rápidamente. En un principio, esto fue inducido por el cumpli- miento con disposiciones jurídicas de ob- servancia general; sin embargo, en la actualidad estamos transitando gradual- mente hacia una situación en la que las empresas del país, en su búsqueda de competitividad, percibirán en el cuidado del medio ambiente no sólo retos y cos- tos, sino también nuevas oportunidades y ventajas para competir.
Para los interesados en la planeación de estrategias empresariales, este tema novedoso depara grandes descubrimien- tos por tener relación con el aumento de la competitividad. De hecho, así ha ocurrido ya en las organizaciones exito-
prevenir la contaminación, así como de planes de contingencia para dar respues- ta a desastres ambientales.
- La cooperación con otras empresas y con las autoridades para adoptar enfo- ques e indicadores comunes a través de los cuales se midan las condiciones del medio ambiente y de la empresa.
- El monitoreo de dichos indicadores y de las tendencias de la normatividad en el país y alrededor del mundo, para antici- par cambios futuros en las disposiciones legales y minimizar los costos de cumplir con ellas.
El uso de instrumentos de análisis económico, financiero y contable para cumplir a un mínimo costo con los obje- tivos ambientales internos de la empresa, o con aquéllos definidos por las regulacio- nes jurídicas.
comerciales de la empresa.
- La promoción de la conciencia pública en relación al medio ambiente, así como el aprovechamiento de la imagen de la empresa en este tema para ganar la preferencia de los consumidores.
Sin duda, las compañías que incorporan este tipo de acciones dentro de su estra- tegia son más efectivas, pues demuestran capacidad de ir un paso adelante de sus competidores. Por haber planeado en cuestiones de impacto ambiental, estas empresas superan a las demás en materia de reducción de costos y selección de tecnologías frente a regulaciones cada día más estrictas, así como en la identifica- ción de los gustos cambiantes de los consumidores "verdes" y la detección de nuevos productos con características ecológicas a lo largo de su ciclo integral de producción-consumo.
sas de países comparativamente más ade- lantados que México. Entre las acciones que dichas empresas realizan como parte de su estrategia en esta materia se obser- van las siguientes:
- La adopción, asimilación y desarrollo de técnicas para la recolección y el análisis de datos, así como para el manejo y la transmisión de información técnica sobre el desempeño de la empresa en materia ambiental.
- La definición de cursos de acción para
- La investigación científica y el desarrollo de tecnología en asuntos ambientales.
La generación de nuevos productos que, desde los insumos que requieren hasta los desechos en que más adelante se conviertan, tengan un ciclo de produc- ción-consumo plenamente compatible con el cuidado del medio ambiente.
- El desarrollo de recursos humanos con conocimientos específicos sobre las implicaciones ambientales, a corto y lar- go plazo, de las actividades productivas y
Una nueva cultura productiva La planeación de productos se ha enri- quecido recientemente con nuevos enfo- ques ecológicos de numerosas escuelas avanzadas de administración. La ventaja competitiva que tuvo en décadas pasadas el fabricante de productos desechables, es hoy en día una desventaja frente a los productores de artículos de materiales reciclados o biodegradables en industrias como la papelera, de empaque, de enva- ses, etc. Los clientes de las industrias químicas —detergentes, fertilizantes y
12 integra / mzo-abr '94
C U L T U R A E M P R E S A R I A L
solventes, entre otros— también buscan con frecuencia la etiqueta "bio- degradable", y los consumidores de ali- mentos y bebidas día con día experimen- tan más con productos 100 por ciento naturales.
Cuando las empresas llegan a ese estado de madurez, en donde el problema de motivación propia ante el cuidado del medio ambiente ha sido superado, ya han dado un gran salto en su competitividad.
Así, procuran el balance entre el cuidado del entorno y sus actividades pro- ductivas como parte de una filosofía integral de negocio, reconociendo que no pueden exigir calidad total a sus empleados y proveedores ni ofrecerla a sus clientes, si no han logrado que sus actividades sean plenamente compatibles con la pre- servación del ambiente.
Si una empresa llega a este grado de desarrollo, en su estrategia recono- ce que la protección a la ecología representa oportunidades y consti- tuye ventajas, más que los retos y costos correspondientes; de esta forma, ha alcanzado una nueva cul- tura productiva. Asimismo, cuando son numerosas las compañías de un país que tienen esta forma de com- portamiento, dicho país está cerca de lograr un desarrollo económico sustentable.
En el caso de México, observamos ya los primeros indicios de avance en esa dirección. Sin embargo, nos queda un gran trecho por recorrer, en donde el liderazgo de los empre- sarios a favor del balance entre la producción de bienes y servicios y el cuidado de la ecología será de gran importancia.
Las autoridades gubernamentales, por su parte, deberán seguir actualizando el marco jurídico en esta materia. Unidos deberemos impulsar una nueva cultura productiva tendiente al desarrollo sustentable, apoyándonos en esfuerzos educativos y demostrando con el ejemplo las ventajas de proceder así.
Como parte de la estrategia nacional para elevar el intercambio económico
entre México, Estados Unidos y Canadá, y a fin de acelerar el desarrollo de nuestro país y mejorar las condiciones de vida de la población, se han dado pasos definiti- vos para proteger simultáneamente el medio ambiente en toda la región.
El Acuerdo de Cooperación Ambiental de América del Norte, paralelo al Tratado de Libre Comercio, es un convenio inter- nacional pionero entre las negociaciones de comercio e inversión que en esta época se están llevando a cabo entre
Asimismo, en el artículo 5 se establece que "Cada una de las Partes aplicará de manera efectiva sus leyes y reglamentos ambientales a través de medidas guberna- mentales adecuadas".
Lo anterior ilustra una tendencia irrever- sible de las políticas públicas no sólo de México, sino de los tres países de Améri- ca del Norte, a favor de modelos de desarrollo económico sustentable en toda la región.
SÓFOCLES
A fin de preservar los recursos naturales, las empresas se sujetan a nuevas reglas.
numerosos países alrededor del mundo.
En su artículo 3, dicho Acuerdo estable- ce: "Reconociendo el derecho de cada una de las Partes de establecer, en lo interno, sus propios niveles de protec- ción ambiental y de políticas y prioridades de desarrollo ambiental, así como el de adoptar y modificar, en consecuencia, sus leyes y reglamentos ambientales, cada una de las Partes garantizará que sus leyes y reglamentos prevean altos niveles de protección ambiental y se esforzará por mejorar dichas disposiciones".
En ese contexto las empresas mexicanas, dentro de su planeación estratégica, deberán considerar medidas tendientes a controlar, reducir y prevenir el deterioro am- biental, constituyendo en lo futuro no sólo una manera de cumplir con las disposiciones jurídicas, sino un medio para reforzar su competitividad.
La reorientación que ya se ha ini- ciado en México y en otros países hacia el desarrollo económico sustentable es irreversible; esto seguramente traerá a futuro venta- jas para competir, mejoramiento en las condiciones de vida de la población y mayor riqueza para las próximas generaciones.
Roberto Víllarreal Gonda fue Director Ge- neral de Desarrollo Tecnológico en la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. Actualmente es Coordinador de Asesores Económicos del Titu- lar de dicha Secretaría. Los puntos de vista contenidos en este artículo son responsabilidad exclusiva del autor y no necesariamente represen- tan la posición oficial de la SECOFI.
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Oportunidades de Mejoramiento Productivo
Campus Laguna
Impulsan desarrollo de la pequeña y mediana empresa
El Centro de Competitividad Internacional cuenta con el Centro de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa, que se especializa en el análisis de la problemática actual del sector industrial, la definición de la planeación estratégica, el diagnóstico organizacional y el establecimiento de programas de mejoramiento continuo para los diferentes ámbitos empresariales.
Campus Monterrey
Realizan proyecto para la apertura de mercados
El Centro de Competitividad Internacional del Campus Monterrey, lleva a cabo un proyecto que permitirá conocer qué industrias del sector de manufacturas de Estados Unidos constituyen las mejores opciones de exportación para los productos mexicanos.
Campus Ciudad Juárez
Contribuyen al desarrollo de un mejor ambiente
Con el fin de reducir el impacto de la operación de la industria ladrillera de Ciudad Juárez en la calidad del aire de la región, el Campus de esta ciudad y el Southwest Center for Environmental Research and Policy (SCERP), participan en un programa de asistencia técnica dirigido a los industriales de este ramo. A través del desarrollo e impartición de cursos, el programa está orientado a encontrar alternativas tecnológicas que mejoren el proceso de producción y a contribuir a que esta industria sea más productiva, segura y consciente del cuidado al medio ambiente.
Campus Ciudad Obregón
Capacitan sobre la mercadotecnia de productos agrícolas
El Campus Ciudad Obregón, en coordinación con el Departamento de Agricultura de E.U.A. y la Universidad Estatal de Colorado, lleva a cabo un curso sobre la mercadotecnia de productos agrícolas en la Unión Americana, el cual consiste en una semana de trabajo en aula y dos semanas de visita a empresas y campos agrícolas estadounidenses.
Campus Estado de México
Buscan apoyar competitividad industrial
El Centro de Competitividad Internacional está diseñando un plan para la creación de un Centro Certificador en el área de materiales y electrónica, que proporcione a la industria los elementos necesarios para cumplir con las normas internacionales, de tal forma que ésta tenga capacidad para competir y afrontar los mercados globales.
urante años, la Informática ha sido considera- da como una h e r r a m i e n t a para dar sopor- te a las funciones operativas de la empresa. Ahora, los sistemas de información son vistos, además, como áreas de oportunidad para lograr ven- tajas en el terreno de los nego- cios, ventajas que represen- ten un valor agregado sobre los competidores. La habili- dad de ver y entender este nuevo rol constituye la esen- cia de los sistemas de informa- ción estratégicos.
Los sistemas de información de la organización pueden ser clasificados como tradiciona- les o estratégicos. Los tradi- cionales son aquellos que tie- nen como objetivo primario cubrir las necesidades de au- tomatización de las operacio- nes básicas o generar infor- mación como apoyo para la toma de decisiones. Los es- tratégicos implican el uso de la tecnología de la información para dar forma a la estructura de la empresa, incrementar o mantener la ventaja competi- tiva o bien reducir la de sus rivales. Estos tienen su área de influencia en el medio am- biente de la organización a través de nuevos servicios, productos, mercados, adqui- sición de nuevos negocios y oportunidades de inversión, entre otros aspectos. También pueden influir en la forma en que la organización desarrolla su trabajo internamente, in- crementando su productividad o reduciendo costos.
En la Figura 1 se incluye un modelo para analizar la es- tructura competitiva de un ne- gocio, así como las fuerzas que la afectan. Este modelo
fue desarrollado por Michael Porter, autor de varios libros sobre competitividad y siste- mas de información, y supone la existencia de cinco fuerzas fundamentales que se encuen- tran presentes en toda estruc- tura competitiva:
1) Entrada de nuevos com- petidores
La solidez de esta fuerza com- petitiva depende primordial- mente de las barreras de en- trada construidas alrededor de la organización. En la medida en que el negocio pueda ser copiado o imitado fácilmente, será más vulnerable al ataque de nuevos competidores. Las barreras de entrada típicas que suelen construirse con el fin de reducir este riesgo incluyen los costos bajos, economías de escala, diferenciación del producto o servicio, desarro- llo tecnológico e innovación constante. Por lo tanto, la misión fundamental de la tec- nología de la información es apoyar la implantación de pro- cesos, procedimientos y téc- nicas que permitan evitar o frenar la entrada de nuevos competidores. Al cumplir esta misión, se puede considerar que los sistemas de informa- ción emigran del enfoque tra- dicional al estratégico.
2) Clientes
Los clientes de la empresa y su poder de compra constituyen una fuerza que modifica la es- tructura competitiva. Son ellos quienes presionan los precios hacia la baja, demandan servi- cios y productos de mayor calidad, y en general influyen en los productores a través de sus gustos y preferencias.
En este terreno, la tecnología de la información tiene mu- cho que aportar. Un ejemplo sería el establecimiento del sis-
Valor Estratégico de los Sistemas de Información
Daniel Cohén Karen (ISC78)
y Jorge A. Ramírez Vargas (ISC'82)
que tema de código de barras en las tiendas de autoservicio, con el fin de reducir el tiempo de espera en las cajas de pago.
Otra aplicación sería la im- plantación de un centro permita a los clientes obte- ner información sobre sus pedidos, pre- cios, saldos, inventarios en tránsito y demás.
3) Productos sustitutos
Otra fuerza que con- forma la estructura com- petitiva de la organización se refiere a los productos sustitutos; éstos pueden des- plazar a los propios ya que, sin ser exactamente iguales, ofre- cen al consumidor un produc- to o servicio equivalente.
Existe una gran cantidad de servicios o productos que pue- den ser sustituidos a través de la tecnología de la informa- ción. Por ejemplo, las facili- dades del correo electrónico
mzo-abr '94 / integra 15
A L D Í A E N
El empleo efectivo de la tecnología de la información es imprescindible para lograr la competividad.
Figura 1. Modelo de Porter para el análisis de la estructura competitiva.
pueden reemplazar el uso de la papelería convencional pa- ra el envío de corresponden- cia. Otro ejemplo es la utiliza- ción de CAD/CAM (Compu- ter Aided Design and Manu- facturing) para que los pro- ductores dupliquen o copien las innovaciones con mayor rapidez.
4) Proveedores
Las políticas de ventas y crédi- tos de los proveedores inciden de manera directa dentro del marco de competitividad de una industria, ya que éstos buscan lograr mejores condi- ciones comerciales con sus clientes a través de precios, servicios y calidad.
La tecnología de la informa- ción puede apoyar en forma determinante las actividades de una industria. Por ejem- plo, a través del E.D.I. (Elec- tronic Data Interchange) un proveedor permite a sus clien- tes consultar información acerca de inventarios, ofertas, programas de producción y tiempos de entrega, entre otras cosas. Al conocer esto, los inventarios de materia prima de los clientes pue- den ser minimiza- dos. De igual for- ma, el envío de fac- turas y la confirma- ción de pedidos pueden hacerse electrónicamente.
5) Intensidad en la rivalidad
Esta depende de tres factores:
a) Nivel o grado de concentración: las industrias que po- seen un alto grado de concentración, por lo ge- neral tienen uno o pocos líde- res que imponen condiciones de precio, plazos, etc. En este caso, la intensidad en la rivali- dad es menor, ya que otros competidores se adhieren automáticamente a las condi-
ciones del líder, frenando así la competencia intensa.
b) Tasa de crecimiento de la industria: las industrias con una tasa de crecimiento alta, generalmente se preocupan más por satisfacer la demanda creciente de sus productos o servi- cios que por desplazar a los productores más pequeños. Por ello, se puede afirmar que a mayor tasa de creci- miento de una indus- tria, menor intensidad en la rivalidad.
c) Cambio de provee- dor sin implicación de costo: las industrias en donde la diferencia- ción de sus productos es baja y los compra- dores pueden fácilmente cam- biar de marca o proveedor, se encuentran en una situación que hace del precio la variable determinante para la compra, generando un marco de com- petencia cerrado basado pri- mordialmente en este factor.
Pero si los productos o servi- cios que se ofrecen son alta- mente especializados y los re- querimientos del comprador tienen altos estándares de ca- lidad, la rivalidad es menor.
Considerando lo anterior, los sistemas de información es- tratégicos tienen su área de influencia en las fuerzas que integran el modelo de Porter, y es ahí donde pueden pro- porcionar beneficios econó- micos a la organización. Al- gunos de éstos se muestran en la Figura 2.
Aplicando el enfoque estratégico
La visión estratégica debe con- templar en primera instancia aquellas áreas de oportunidad en las que, con un esfuerzo pequeño, se logre un avance significativo. Este es el objeti- vo alrededor del cual tiene sen-
tido cualquier intento en favor de un sistema estratégico.
Los beneficios aportados por los sistemas de información, tanto tradicionales como es-
Figura 2. Beneficios esperados con los sistemas de información estratégicos.
tratégicos, no son fácilmente cuantificables en forma direc- ta. Por lo tanto, la visión de las personas, así como la intui- ción, son insustituibles y con- tinúan siendo el fundamento para dar prioridad y seleccio- nar los sistemas que han de implantarse.
Para el director general y su equipo de trabajo, emigrar del enfoque tradicional de los sis- temas de información hacia el enfoque estratégico es funda- mental. Esta transición debe darse en forma natural y gra- dual, asegurando primero el cumplimiento de los objetivos que se persiguen con los siste- mas tradicionales. De hecho, esto también es parte de la visión estratégica.
Daniel Cohén posee estudios de posgrado en Administración de Empresas y en Siste- mas de Información. Es profesor de planta del Departamento de Sistemas de Informa- ción en el ITESM, Campus Monterrey.
Jorge A. Ramírez Vargas es profesor asistente del Centro de Investigación en Informática del ITESM, Campus Monterrey, y tiene el grado de maestro en ciencias en el área de Sistemas de Información.
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Definición de Escenarios para el Siglo XXI
Carlos Flores Alcocer (ISC'83)
La ciudad de Guanajuato, declarada Patrimonio de la Humanidad, constituye el marco para este evento.
on el fin de ayudar a enfocar los esfuerzos del Gobierno de Guanajuato y del sector privado hacia el forta- lecimiento de áreas econó- micas que muestren po- tencial para crear emple- os y riqueza sobre una base sostenida, se está llevando a cabo el estu- dio "Guanajua- to Siglo XXI", cuyos resulta- dos servirán tam- bién para proyectar el desarrollo del resto de las entidades del país.
Como parte de este estudio, se realizará del 21 al 23 de marzo de 1994 en el Auditorio del Estado de Guanajuato, el Interloquium "Primicias del Si- glo XXI", con el fin de conjuntar estrategias viables para promover y asegurar el desarrollo sustentable en México.
El propósito central de este primer Interloquium es crear un espacio de reflexión colectiva y explorar e identificar elementos necesarios para la cons- trucción de escenarios de México y del mundo, correspondientes al año 2010, que sirvan de guía a los tomadores de decisiones.
Para lograr este objetivo, han sido invitadas perso- nalidades del más alto nivel, procedentes de los sectores público, privado y académico de México y de otros países americanos, europeos, asiáticos y africanos. Entre los invitados se encuentran expertos de la talla de John Warfield, padre de la Ciencia del Diseño Genérico y de la Administra- ción Interactiva; Ervin Laszlo, considerado como el exponente más eminente en el mundo en Teoría de la Evolución y en Filosofía de Sistemas; Juan Huerta, experimentado analista de dinámica de sistemas sociales, económicos, ambientales e in- dustriales; Yuji Masuda, especialista en Innovación Tecnológica y Tecnologías de Información; Mike Cooley, experto en el área
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E S T U D I O S E S T R A T É G I C O S
de Alta Tecnología y sus implicaciones en la sociedad y Georgina Sánchez López, di- rectora de la Unidad de Análi- sis y Prospectiva Internacional en la Secretaría de Relaciones Exteriores, entre otros.
El Sistema ITESM, en su inte- rés por abordar temáticas re- lacionadas con el desarrollo regional, la planeación estra- tégica y la investigación prospectiva, ha venido crean- do en diversos campus del Sis- tema los llamados Centros de Estudios Estratégicos, avo- cados al análisis de las proble- máticas de los distintos esta- dos de la Federación y a la definición de alternativas de desarrollo.
A raíz de la puesta en marcha del estudio "Guanajuato Siglo XXI" por parte de la Funda- ción del mismo nombre, se integró el Centro de Estudios Estratégicos en el ITESM Campus León. Este Centro está compuesto por un grupo multidisciplinario de analistas de alto nivel académico, con el soporte de profesionales en Informática y asistentes de in- vestigación, quienes trabajan activa y directamente en la organización del Interlo- quium, entre otros proyectos.
El nombre de Interloquium obedece al hecho de que, en lugar de tratarse, como usual- mente sucede, de una serie de ponencias dictadas por los ex- pertos participantes, éste se desarrollará a partir del inter- cambio abierto de opiniones y visiones entre ellos, utilizán- dose la metodología de Admi- nistración Interactiva para con- ducir y estructurar el diálogo.
La Administración Interactiva es un sistema específicamente desarrollado para ayudar a las organizaciones a enfrentar si- tuaciones complejas. Tiene
Campus León del Sistema ITESM.
como objetivo diseñar respues- tas a circunstancias que de- mandan la contribución de in- dividuos con antecedentes, puntos de vista y perspectivas diversos.
En la Administración Interac- tiva, se reúne a un grupo de participantes que tengan co- nocimiento de la situación para desarrollar una comprensión profunda de la misma, esta- blecer una base clara de pen- samiento sobre el futuro y di- señar un conjunto de acciones eficaces.
El conocimiento compartido que es necesario para que esto funcione, forma la base de un compromiso serio hacia la re- solución de los problemas y conduce a una mayor valora- ción del trabajo en equipo.
El público asistente al In- terloquium, principalmente tomadores de decisiones de los sectores empresarial y so- cial, podrá seguir de cerca las deliberaciones de los expertos y obtendrá así elementos va- liosos para comprender mejor las situaciones que enfrentare- mos en el futuro.
El Interloquium ha tenido una amplia difusión que incluye el envío de invitaciones a más de 8 mil empresarios y tomadores de decisiones de alto nivel de
todo el país, así como promo- ción en los principales centros académicos de México.
Tendrá cobertura a nivel na- cional a través de radio, tele- visión y prensa, además de ser transmitido a todo el país por medio del Sistema de Educa- ción Interactiva por Satélite del ITESM. La difusión inter- nacional se hará a través de
prensa especializada y con- tactos con centros de investi- gación en todo el mundo. Así también, se editarán memo- rias que serán puestas a la disposición de los asistentes y de cualquier persona interesa- da en adquirirlas.
Por sus características, el Interloquium será un evento pionero en el mundo, cuya importancia trascenderá las fronteras nacionales.
Carlos Flores Alcocer es Director del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM, Campus León, y Presidente del Comité Organizador del Primer Interloquium.
La riqueza cultural de Guanajuato es apreciada mundialmente.
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Consultoría
Apoyo Especializado al Sector Productivo
Silvia Piñones (LCC'93)
os cambios en el mercado, la competencia, las i n n o v a c i o n e s tecnológicas, el aprovechamien- to óptimo de recursos y las crecientes exigencias de los clientes, han generado en el ámbito empresarial mexicano un interés por perfeccionar procesos y sistemas.
Las organizaciones deben identificar alternativas poten- cialmente atractivas para salir adelante. Esto demanda la presencia de expertos que pro- vean las herramientas indis- pensables para que la empre- sa sea y se mantenga compe-
titiva. Sin embargo, la ten- dencia de hacer más planas las estructuras organiza- cionales imposibilita que to- dos los expertos requeridos se integren en forma permanen- te a la empresa. La informa- ción, los diagnósticos, las tec- nologías, la planeación a largo plazo y las alternativas de solu- ción a los problemas de la compañía, pueden provenir de una fuente externa. Es aquí donde el papel de la consultoría se hace presente.
Combinando esfuerzos Hay tres razones básicas por las que se llama a un consul- tor: la existencia de un proble- ma serio, un firme deseo de mejorar la situación actual o la confirmación de un diagnósti- co realizado de forma interna.
El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista desde la perspectiva de oportunida- des futuras. Esta puede de- finirse como un servicio profe- sional independiente, realiza- do por personas especialmen- te entrenadas y experimenta- das para ayudar a administrar la solución de problemas y 20 integra / mzo-abr '94
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perfeccionar operaciones a través del juicio objetivo y el análisis sistemático de hechos.
"El valor agregado de un consultor es que suma su experiencia con la de los miembros de la organiza- ción, ofrece un punto de vista externo, propone nuevos horizontes y pers- pectivas que la empresa no había contemplado, y promueve un cambio en la cultura y en las actitu- des" , afirmó Roberto Bo- nilla Núñez (IMA'82), So- cio Director de TECNOS Consultores, empresa con sede en la Ciudad de León, Guanajuato.
Por su parte, el Presiden- te del Instituto de Empre- sas de Consultoría de Monterrey (ICOMO), Manuel Vanegas Sánchez (MA77), destacó que "la la- bor de un consultor no debe sustituir la del director de la empresa; el primero debe proponer alternativas de solu- ción para que el cliente pueda tomar la mejor decisión".
El consultor debe establecer una relación de ayuda con su cliente. Su labor es hacer un análisis sistemático que le per- mita proponer medidas para
Cada vez hay más clientes que visualizan y valoran la necesidad de ser apoyados,
de considerar otros puntos de vista y de escuchar opiniones que contribuyan
a la solución de su problemática.
que la empresa pueda alcan- zar sus objetivos. "Si quiere cumplir, el consultor debe ha- cer crecer a toda la organiza- ción y no sólo soplarle al oído a una persona; debe aligerar a la empresa para que la haga más rápida en todos los senti- dos", afirmó Enrique Canales Santos (IMA'59), Consultor en Desarrollo Tecnológico.
Sin embargo, es todavía muy común que se llame al consul-
La consultoría permite que el personal interno de la organización canalice su energía y esfuerzos o lo que es esencial.
tor con el fin de enfren- tar una situación que preocupa a la dirección y acerca de la cual no tiene claro qué hacer, por dónde empezar y cómo proceder. "La difusión de la consultoría preventiva no existe.
Algunos medios dan so- luciones puntuales, pero las soluciones genéricas no llevan a nada. Es necesario que se parti- cularice sobre las nece- sidades futuras de cada cliente y se le haga sa- ber de manera honesta lo que puede suceder si no actúa en determina- da dirección", afirmó Vanegas Sánchez.
Los primeros consulto- res ofrecían sus servi- cios principalmente en el área de producción;
más tarde en contabilidad y en administración de recursos hu- manos. La especialización por funciones ha subsistido hasta hoy y en algunos casos se ha desarrollado. Sin embargo, cuando empezaron a aumen- tar las solicitudes de asesora- miento en la dirección gene- ral, la consultoría se convirtió en una función especial desti- nada a coordinar e integrar los servicios prestados en el resto de las áreas de la empresa.
Por largo tiempo fue conside- rada como un lujo, pero ac- tualmente se sabe absoluta- mente necesaria.
"Las empresas medianas y grandes buscan ayuda para mejorar la calidad y producti- vidad, mientras que las peque- ñas y micro requieren solucio- nes concretas", sostuvo Vane- gas Sánchez.
En el aspecto funcional, las áreas contable, financiera y de mercadotecnia tienen mucha demanda como consecuencia de los cambios en el ámbito interno y externo del país.
Según estadísticas de 1992, las empresas de Estados Unidos gastaron 15 billones de dólares en la contratación de servicios de consultoría. En México no existen datos confiables al respecto, pero se considera que la inversión en este rubro va en aumento.
También es común encontrar necesidades en relación a mejoras ambientales, calidad total y proyectos particulares acordes a las actividades de la empresa.
"El campo de la consultoría con mayor cobertura es el de servicios", afirmó Teresa Ca- talina Fuentes (LCC'83), Con- sultora en Comunicación y Desarrollo Organizacional. "El area de hotelería, turismo, res- taurantes, comercios y ban- cos, está necesitando la orien- tación de expertos. Cada vez hay más clientes que visualizan y valoran la necesidad de ser apoyados, de considerar otros puntos de vista, de escuchar opiniones", puntualizó.
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Obtener al mejor, obtener lo mejor En sus primeros años la con- sultoría atraía a individuos bue- nos, malos y mediocres; sin embargo, la evolución hacia el profesionalismo es cada vez más notable, ya que el consul- tor desempeña un papel de vanguardia en la dirección de empresas en general.
Una nueva generación de di- rectores y propietarios mejor informados da lugar al recha- zo de consultorías mediocres a precios altos. Se demandan respuestas concretas a pro- blemas complejos, se exigen soluciones y no sólo consejos, se esperan beneficios durade- ros y no sólo paliativos. Para obtener esto, una función im- portante de la empresa es sa- ber seleccionar a los consulto- res externos.
El perfil del consultor ideal in- cluye algunos elementos que, sin ser exhaustivos, constitu- yen parámetros de evaluación.
Entre ellos destacan:
1) Objetividad. El consultor debe ofrecer un punto de vista imparcial.
2) Capacidad. Debe tener conocimientos y habilidades especializados y permanente- mente actualizados. Asimis- mo, debe reconocer cuando una situación se encuentra fuera del alcance de su área de especialidad.
3) Etica. La honestidad es vital en un consultor y se manifies- ta de la siguiente manera:
a) toda la información obteni- da debe ser tratada con abso- luta seriedad y discreción;
b) el consultor debe emplear sólo el tiempo necesario y no generar dependencia y c) el costo de sus servicios debe ser justo.
4) Posibilidades de éxito. De- ben obtenerse resultados a corto, mediano y largo plazo.
5) Compromiso. El consultor
debe ser copartícipe de la or- ganización, su misión y su cultura.
6) Creatividad. Debe tener la capacidad para visualizar di- versas alternativas y ayudar a su cliente a encontrar sus pro- pias respuestas.
Ante la creciente demanda,
"hay mucha gente que se está dedicando a la consultoría. La mayoría tiene las habilidades necesarias, pero también hay quienes tratan de aprovechar- se del mercado. No quiero
personas que hayan utilizado sus servicios.
Al respecto, Roberto Bonilla Núñez, Socio Director de TECNOS Consultores, reco- mienda a los clientes contratar a un consultor que sea de su misma edad, ya que esto faci- lita la comunicación y favore- ce que lo siga apoyando en las diferentes etapas de su nego- cio. "El consultor que elija debe tener la disponibilidad de aten- derlo en forma personal y no a través de aprendices", dijo.
Con la apertura económica, lo tendencia de las organizaciones es definir visiones de largo alcance, y la consultoría es muy útil en ese proceso.
usar la palabra charlatanes, pero desafortunadamente existen", afirmó Roberto Siller Ruiz (IIS'85), Gerente de Planeación y Desarrollo de Recursos Humanos de Grupo Cydsa, empresa que a lo largo de su historia ha utilizado am- pliamente los servicios de consultoría.
Para evitar el engaño por par- te de consultores no profesio- nales, se recomienda certifi- car la autenticidad de su pre- paración y experiencia profe- sional. Generalmente, es po- sible apreciar la naturaleza, alcance y actualización de los conocimientos y habilidades de un consultor a través de su persona, su trato y la presen- tación de sus materiales; por lo tanto, se sugiere realizar una entrevista personal. Tam- bién es importante obtener la opinión de por lo menos tres
Otra disyuntiva a la que se enfrentan las empresas que contratan consultoría, es ele- gir entre una firma mexicana o extranjera. "Los consulto- res internacionales sobresa-
En algunos casos es mucho mejor para la organización, en términos de costo-beneficio, contratar los servicios de consultores externos.
len porque están a la vanguar- dia en tecnología, pero la ven- taja competitiva de los mexi- canos es que conocen las ca- racterísticas del mercado la- boral, el sistema político, la legislación y, sobre todo, la cultura nacional", afirmó Ro- berto Siller Ruiz.
Una vez contratado el consul- tor, se requiere atención per- sonal continua por parte de la empresa que dé seguimiento y asegure resultados. "Lo que hace un consultor es servir de facilitador, pero él no puede conocer la organización me- jor que el cliente. Si lo contra- ta y lo deja ahí, pueden pasar cinco años, él cobra mensual- mente una factura y no se perciben los beneficios", agre- gó Siller Ruiz. " Por ello, desde el inicio debe quedar muy cla- ro cuál es el objetivo cuan- tificable y específico que se desea alcanzar, con el fin de medir qué tan efectiva es la intervención del consultor".
Además de esto, la adminis- tración de la consultoría re- quiere, en ocasiones, estable- cer un contrato con condicio- nes especiales que incluya as- pectos como derechos reser- vados, tiempo, arranque y otros compromisos.
También es indispensable es- tar en constante interrelación con el consultor, así como involucrarlo en el ambiente de la organización para que adap- te sus operaciones a las nor- mas y prácticas comunes de la misma. "Deberá informarse al personal con tiempo, clari- dad y honestidad cuál es el rol y la función del consultor den- tro de la organización, para así evitar incertidumbre", afir- mó Siller Ruiz.
El aspecto más notable de este proceso administrativo lo cons- tituyen los reportes de avan- ce, que permiten conocer la evolución del proceso en rela-
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ción al plan inicial. En ellos es posible plantear preguntas como cuál es el mayor logro hasta ahora, qué barreras pue- den entorpecer el avance y qué ha aprendido el consultor sobre la organización, entre otras.
ITESM: un apoyo sólido Ante la creciente demanda de servicios de consultoría en el sector productivo, los profe- sores del Instituto Tecnológi- co y de Estudios Superiores de Monterrey participan en pro- yectos departamentales y ase- sorías a empresas que así lo solicitan. El impacto que esto tiene en la comunidad se ve reflejado en las organizacio- nes que han sido ayudadas a mejorar sus procesos o a re- solver problemas específicos.
En la misión del Sistema ITESM explícitamente se defi- nen tres áreas de alcance: la enseñanza a nivel de prepara- toria, profesional y posgrado;
la investigación en apoyo a la industria y a los programas de maestría y doctorado, y la edu- cación continua que fortalece el desarrollo de la comunidad y la actualización de los ejecu- tivos de alto nivel. La consultoría cabe en este último rubro.
Para tener acceso a los servicios de consultoría del ITESM, basta con dirigirse o la división académica que respondo a sus necesidades.
¿Desea contratar a un consultor?
Tome en cuenta lo siguiente:
1. Tenga clar para qué busca un consultor.
2. Visualice los resultados que desea obtener y comuníqueselos al consultor.
3. Revise la veracidad de la tecnología y métodos que empleará el consultor.
4. Establezca una relación verdadera de confianza con el consultor.
5. Esté abierto a lo que el consultor diga, bueno o malo.
Usualmente, la actividad de consultoría es coordinada por las Divisiones Académicas de cada Campus y se lleva a cabo a través de convenios, progra- mas de extensión y semina-
"El papel de la con- sultoría en el Instituto es muy importante.
Forma parte de la ca- rrera académica del pro- fesor, junto con la ense- ñanza y la investigación.
A través de ella, se bus- ca poner a disposición de la comunidad los co- nocimientos que po- seen los profesores para contribuir a la solución de problemas y a la creación de guías y estrategias", afirmó Ramón de la Peña Manrique (IQ'66), Rector del Campus Monterrey.
Los consultores del ITESM ofrecen un servicio personalizado, acceso a
bancos de datos de todo el mundo y un desempeño respaldado por
el nombre del Instituto.
rios. El Centro de Excelencia Académica imparte actual- mente un curso de desarrollo de habilidades de consultoría para dar apoyo a los maestros
que así lo requieran, a fin de prepararlos para ofrecer este servicio al sector externo.
La consultoría ofrecida por el ITESM incide en diversas áreas productivas. "Hemos destacado en calidad, manufactura, automa- tización, robótica y apro- vechamiento de energía solar. También estamos involucrados en las cues- tiones de desarrollo ur- bano, mejora ambiental, alimentos y, obviamen- te, en educación", sos- tuvo de la Peña. Asimis- mo, el Centro de Estu- dios Estratégicos contri- buye a definir la estrate- gia, visión y planes de desarrollo de empresas, instituciones, sectores indus- triales, estados y países.
HUGO MORA
El juicio objetivo y el análisis sistemático de las circunstancias constituyen el valor agregado de un consultor.
"Los consultores del ITESM, en comparación con las fir-
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Las áreas que conforman las Divisiones Académicas del ITESM, en las que se ofrecen servicios de consultoría, son las siguientes:
- Ciencias Administrativas
- Contabilidad Financiera y Administrativa - Derecho
- Economía - Finanzas - Mercadotecnia - Organización - Recursos Humanos
- Centro de Calidad - Centro de Calidad Ambiental - Centro de Competitividad Internacional - Centro de Electrónica y Telecomunicaciones - Centro de Estudios Estratégicos - Centro de Desarrollo Biotecnológico - Centro de Inteligencia Artificial - Centro de Investigación en Informática - Centro de Sistemas de Manufactura
- Departamento de Proyectos y Seguridad Industrial
- Administración de Empresas Agrícolas - Agronomía
- Tecnología de Alimentos - Suelos e Ingeniería Agrícola - Zootecnia
- Arquitectura - Ingeniería Civil - Ingeniería de Control - Ingeniería Eléctrica - Ingeniería Industrial - Ingeniería Mecánica - Ingeniería Química - Ingeniería de Sistemas - Ingeniería Térmica
- Centro de Automatización y Control de Procesos Industriales - Centro de Control de la Contaminación Ambiental - Ciencias Computacionales
- Computación Básica - Comunicación - Física - Matemáticas - Química
- Sistemas de Información - Humanidades
mas de consultoría, ofrecen un servicio personalizado, ac- ceso a bancos de datos de todo el mundo y un desempe- ño respaldado por el nombre del Instituto", señaló Gerardo Lujan Velázquez (CP'77), Di- rector de la División de Admi- nistración y Ciencias Sociales del Campus Monterrey, una de las divisiones académicas más activas en prestar estos servicios a la comunidad, prin- cipalmente en las áreas de mercadotecnia, finanzas y re- cursos humanos.
Aunado a lo anterior, el con- sultor del ITESM tiene un so- porte tecnológico sólido: la- boratorios, computadoras, amplio presupuesto para in-
vestigación y contactos con universidades extranjeras que también pueden ser socios en la consultoría.
Con el propósito de fortalecer el apoyo para el crecimiento y productividad de la pequeña y mediana empresa, el Centro de Desarrollo Empresarial del ITESM, dirigido por Jesús Mario González de la Fuente (CP'82), analiza la posiblidad de crear un centro avocado a desarrollar en los maestros de planta las habilidades, conoci- mientos y actitudes de un con- sultor de procesos.
"El consultor de procesos pue- de o no ser experto en la solu- ción del problema particular
descubierto. Tal capacidad es menos importante que la ha- bilidad para comprometer al cliente en la elaboración de un autodiagnóstico, así como para ayudarle a encontrar una solución adecuada a su situa- ción particular y a su conjunto único de necesidades", afirmó González de la Fuente.
Es importante recalcar que cada empresa debe imprimir su sello particular y efectuar un planteamiento único res- pecto a los servicios que nece- sita, dependiendo de sus cir- cunstancias y del contexto en que se desenvuelve.
La consultoría es una estrate- gia para disponer de talento
sin que éste trabaje de tiempo completo en la empresa. In- dependientemente de la fuen- te de donde provenga, es una herramienta para favorecer el desarrollo integral de las orga- nizaciones y fortalecer su po- sición en el mercado.
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hiapas conllevó a un sacudimiento en todos los órdenes. Si nuestras conciencias políticas y sociales es- taban tranquilas, hoy ya no lo pue- den estar. Pero no sólo es una cuestión de imperativos morales o áni- mos justicieros. Lo ocurrido en Chiapas demanda también atención conceptual, epistemológica. ¿Cómo es posible que en México hayamos sido incapaces de abrir alternativas reales a los miserables moradores de una de las zonas más ricas de nuestro país?
Cultura de la Miseria
Federico Reyes Heroles
En Chiapas nos enfrentamos a lo que algunos autores llaman la cultura de la miseria o de la pobreza. Se refieren a ese terrible círculo vicioso en el cual los miserables, en el sentido estricto de la palabra, pareciera que no pueden ni tampoco quieren dejar de ser lo que son. No es un problema exclusivo de los países pobres. En Es- tados Unidos de Norteamérica, debajo de puentes entre los "freeways", en casuchas y apartamentos deplorables, viven alrededor de 30 millones de seres humanos que se considera han caído en la trampa de esa cultura de la miseria.
Para abordar el problema con seriedad, se requiere del análisis de los valores profundos de un segmento de la población de nuestro país que, en poco o en
nada, coincide con la cultura pre- dominante. No ahorran, no bus- can la eficiencia, no pretenden bienestar. Que sean otros, dife- rentes, pero que dejen de ser miserables. Cómo lograrlo es el reto.
Las distintas etnias mexicanas que sobrevivieron al mestizaje ge- neralizado han sido mantenidas y se han mantenido al margen del desarrollo del país. Varias han sido las políticas públicas encami- nadas a la atención de los proble- mas de esas comunidades. Las posiciones varían. Hay quien
ILUSTRACIÓN: YELILLE HERNÁNDEZ
opina que la única solución es que éstas sean absorbidas por la sociedad mexicana, con lo cual sus valores específicos se perderían. En el otro extremo se postula que se deben respe- tar y preservar todas y cada una de sus manifestaciones culturales.
Las consecuencias de la pri- mera posición —arrasar cultu- ralmente, hacerlos iguales al resto de la sociedad— parte del supuesto de que los valores que ostentan sirven de poco para lograr bienestar. Nada vale, todo hay que cambiarlo.
En la segunda posición, ro- mántica y en ocasiones bucó- lica, los indígenas o indios mexicanos son sabios por na-
turaleza. Todo lo que hacen tiene una añeja explicación.
Nada debe tocarse, pues las comunidades operan como una delicada maquinaria de relojería.
En los extremos poco hay que encontrar. Sin duda ciertas etnias mexicanas son repre- sentantes vivientes de culturas con jerarquías de valores ricas e interesantes. Su visión esté- tica, ética y moral mucho nos puede enseñar. Pero un mo- mento, no mitifiquemos su pa- sado como fuente de sabiduría incuestionable. No disfrace- mos a la miseria y a la ignoran- cia de un falso folklore que a nadie beneficia.
El círculo vicioso de la pobreza implica que ellos son incapa- ces de generar bienestar para sí mismos y para sus descen- dientes. Los datos desnudan cierto romanticismo antro- pológico que engaña. La mor- talidad infantil, la esperanza de vida, los problemas de sa- lud, alcoholismo y desnutrición de ciertas etnias están allí, a la vista de cualquiera. Estas la- cras humanas con frecuencia son el resultado de costum- bres centenarias que, no por serlo, causan menos daño.
Muchos de los mexicanos le- vantados en armas pertene- cen a comunidades en las cuales las nociones de ciuda- dano, de derechos y obligacio- nes, no existen. Para el esta- do mexicano ha resultado por momentos más cómodo asu- mir la pasividad que todo lo convierte en folklore, que afrontar la necesaria trans- formación cultural de esas comunidades.
El reto está frente a nosotros.
Ser justo en las apreciaciones
de qué es conveniente cam- biar y qué no, sólo podrá lograrse con un debate amplio en el cual los primeros que deben tener la palabra son ellos, los indios de México.
Pero cuidado, porque lo ocu- rrido en Chiapas demuestra que la ruta de simplemente dejarlos ser tampoco condujo a ninguna parte. Hacia atrás hay poco que buscar. Respe- to, justicia, pero también rea- lismo, deberán estar presen- tes en este debate que apenas comienza.
Federico Reyes Heroles es un presti- giado escritor y comentarista político; fue socio fundador y colaborador del periódico La Jornada y actualmente dirige la revista Este País.
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