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Propuesta para la documentación del sistema de gestión de calidad para una empresa de outsourcing basada en la norma ISO 9001:2008

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE OUTSOURCING

BASADA EN LA NORMA ISO 9001:2008”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L u

P R E S E N T A N : J A Z M Í N A L E J A N D R A R O S A S M A C H U C A A N A M A R Í A S A R M I E N T O R O J O A N A B E A T R I Z V E R G A R A G A R C Í A q

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A u

P R E S E N T A :

J U A N O C T A V I O R O J A S J U Á R E Z u

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA u

P R E S E N T A :

R O N A L D R A N D Y M U Ñ O Z M E J Í A u

MÉXICO, D.F. 2009

L

(2)
(3)

i

ÍNDICE

Página

RESUMEN I

INTRODUCCIÓN II

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1

1.2 OBJETIVOS 1

1.2.1 Objetivo general 1

1.2.2 Objetivos específicos 1

1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 2

1.4 UNIVERSO Y MUESTRA 2

1.5 JUSTIFICACIÓN 3

CAPÍTULO II INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 ANTECEDENTES 5

2.2 MISIÓN 5

2.3 VISIÓN 5

2.4 POLÍTICA DE CALIDAD 6

2.5 ORGANIGRAMA GENERAL 6

2.6 OBJETIVOS GENERALES 7

2.7 SECTOR 7

2.8 PERSONAL 7

2.9 PRINCIPALES SERVICIOS 7

2.9.1 Altas de tarjetas de nómina para los empleados 7

2.9.2 Pago de la nómina de los trabajadores 7

2.9.3 Pago de Impuestos 8

2.9.4 Pago de IMSS 8

2.9.5 Pago a valores agregados (en caso de haber contratado este

beneficio) 8

2.9.6 Asesoría Jurídica 8

2.9.7 Atención a Clientes 8

2.10 PRINCIPALES CLIENTES 9

2.11 PRINCIPALES PROVEEDORES 9

2.12 PRINCIPIOS Y VALORES 9

2.12.1 Nuestra gente 9

2.12.2 Trabajo en equipo 9

2.12.3 Auto-análisis 9

2.12.4 Flexibilidad 10

(4)

ii Página

2.12.5 Compromiso 10

2.12.6 Honestidad 10

2.12.7 Logro 10

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

3.1 CONCEPTOS DE CALIDAD 11

3.1.1 Definición de calidad 11

3.1.1.1 Definición de calidad desde una perspectiva de producto 11 3.1.1.2 Definición de calidad desde una perspectiva de usuario

o cliente 11

3.1.1.3 Definición de calidad desde una perspectiva de las

tecnologías de la información o calidad de datos 12 3.1.1.4 Definición de calidad desde una perspectiva de

producción 12

3.1.1.5 Definición de calidad desde una perspectiva de valor 12

3.1.2 Concepto de Calidad por norma ISO 12

3.2 LOS OCHO PRINCIPIOS DE CALIDAD 12

3.2.1 Principio 1: Enfoque al cliente 13

3.2.2 Principio 2: Liderazgo 14

3.2.3 Principio 3: Involucrar al personal 14

3.2.4 Principio 4: Organización por procesos 15

3.2.5 Principio 5: Administración sistemática o gestión basada en los

sistemas 16

3.2.6 Principio 6: Mejora Continua 17

3.2.7 Principio 7: Hechos y datos basados en la toma de decisiones 17 3.2.8 Principio 8: Relaciones de beneficio mutuo con el proveedor 18

3.3 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD 18

3.3.1 La calidad japonesa 21

3.4 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD 23

3.5 FUNDADORES DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD 24

3.5.1 Dr. Edward Deming 25

3.5.2 Kaoru Ishikawa 26

3.5.3 William Ouchi 27

3.5.4 Philip Crosby 28

3.5.5 Dr. Joseph M. Juran 28

3.5.6 Taiichi Ohno 29

3.5.7 Masaaki Imai 30

3.5.8 Genichi Taguchi 30

3.5.9 Kiyoshi Sukai 30

(5)

iii Página

3.6 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD 31

3.6.1 AMFE 31

3.6.2 Balanced Score Card 31

3.6.3 Benchmarking 32

3.6.4 Brainstorming 32

3.6.5 Círculos de calidad 32

3.6.6 Diagrama de flujo 33

3.6.7 Diagrama Ishikawa 33

3.6.8 Diagrama de Pareto 33

3.6.9 Histogramas 33

3.6.10 Quality Function Deployment (QFD) 34

3.6.11 Seis Sigma 34

3.6.12 Diagramas de Gantt 34

3.7 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE CALIDAD TOTAL 35

3.8 RESEÑA HISTÓRICA DE LAS NORMAS DE CALIDAD 36

3.8.1 Breve referencia a la norma ISO 9000 36

3.8.2 Significado de ISO 36

3.8.3 Origen de las ISO 9000 36

3.8.4 Evolución de la Norma ISO 37

3.9 ANÁLISIS DE LA FAMILIA DE NORMAS ISO 38

3.10 CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9001:2008 39

3.10.1 Características esenciales de la norma ISO 9000 40

3.11 ACTUALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2008 40

3.11.1 Nuevos requerimientos ISO 9001:2008 40

3.11.2 Acreditación y certificación ISO 9001:2008 40 3.11.3 Validez y caducidad de las certificaciones ISO 9001:2000 41 3.11.4 Diferencias entre ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008 41

CAPÍTULO IV ENFOQUE A PROCESOS

4.1 ANÁLISIS DE PROCESOS 52

4.1.1 Modelado de procesos 52

4.1.1.1 Modelo 52

4.1.1.2 Diagramar 53

4.1.2 Mapa de cadena de valor 54

4.1.3 Identificación del control interno 55

4.1.3.1 Responsabilidad 56

4.1.3.2 Objetivos del control interno 56

4.2 HERRAMIENTAS 57

4.2.1 Diagrama de interrelación de procesos 57

(6)

iv Página 4.2.2 Análisis del proceso y del control interno 58

4.2.3 Matriz PEPSU 58

4.2.4 Análisis CATWDA 60

4.2.5 Diagrama de flujo de las áreas que intervienen en el proceso

(organigrama) 60

4.2.6 Diagrama de mapeo 60

4.2.6.1 Mapeo de nivel 1 61

4.2.6.2 Mapeo de nivel 2 61

4.2.6.3 Mapeo de nivel 3 62

4.3 ANÁLISIS DE RIESGOS 63

4.3.1 Administración de riesgos 63

4.3.2 Identificación de riesgos 63

4.3.3 Herramientas y técnicas para la identificación de riesgos 65

4.3.4 Evaluación de riesgos 65

4.3.5 Impacto de riesgos 66

4.4 INDICADORES 66

4.4.1 Tipos de Indicadores 66

4.4.2 Modalidad de indicadores 67

4.4.3 Elementos de los indicadores 67

4.4.4 Identificación y selección de los indicadores 68

4.4.4.1 Método genérico 69

4.4.5 Criterios para seleccionar indicadores 70

4.5 EL CICLO DE DEMING 70

CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

5.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 73

5.1.1 Aplicación de cuestionarios al personal involucrado en el proceso

de outsourcing de personal 73

5.1.1.1 Determinación de la muestra y justificación del tamaño

de la muestra 73

5.1.1.2 Método utilizado para el diagnóstico al proceso de

outsourcing de personal 74

5.1.1.2.1 Elaboración de cuestionarios 74 5.1.1.2.2 Elaboración de la guía de entrevista 76 5.1.1.2.3 Elaboración de la guía de observación 76 5.1.1.3 Tabulación e interpretación de datos 77

5.1.1.3.1 Cuestionario 77

5.1.1.3.2 Guía de observación 80

5.1.1.3.3 Guía de entrevista 82

(7)

v Página

5.1.2 Análisis de información obtenida 81

5.1.2.1 Cuestionario 81

5.1.2.2 Entrevista 84

5.1.2.3 Análisis de la guía de observación 86

5.1.2.4 Hoja de verificación 86

5.1.2.5 Histograma 87

5.1.2.6 Diagrama de Pareto 88

5.1.2.7 Diagrama de causa – efecto (Ishikawa) 90

5.2 ANÁLISIS DEL MACROPROCESO DE OPERACIONES 92

5.2.1 Modelado de procesos 92

5.2.2 Mapa de valor actual 92

5.2.3 Identificación y análisis de congruencia del proceso 95

5.2.4 Análisis del proceso y control interno 96

5.2.4.1 Diagrama de interrelación de procesos 96

5.2.4.2 Diagrama de relación 97

5.2.4.3 Matriz de entradas y salidas 101

5.2.4.4 Matriz CATWDA 101

5.2.4.5 PEPSU 104

5.2.4.6 Mapeo de nivel 1 104

5.2.4.7 Mapeo de nivel 2 104

5.2.4.8 Mapeo de nivel 3 104

5.3 ANÁLISIS DE RIESGOS 106

5.3.1 Análisis 106

5.3.2 Criterios 106

5.3.3 Evaluación 106

CAPÍTULO VI PROPUESTA DE DOCUMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

6.1 GENERALIDADES 109

6.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 110

6.3 MANUAL DE CALIDAD 111

6.4 PLANES DE CALIDAD 113

6.5 PROCEDIMIENTOS 114

6.6 INSTRUCTIVOS Y FORMULARIOS 115

6.7 PROBLEMÁTICA Y ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN DE ACUERDO A LOS

OCHO PRINCIPIOS DE CALIDAD 116

6.8 BENEFICIOS DEL NUEVO ESQUEMA DE TRABAJO 119

6.9 ALCANCE DEL PROYECTO 120

(8)

vi

CONCLUSIONES 121

BIBLIOGRAFÍA 122

ANEXOS 125

(9)

I

RESUMEN

Calidad se ha convertido en tema central para empresas, servicios públicos y organizaciones no lucrativas en todo el mundo y en México es uno de los temas centrales para las organizaciones que quieren evolucionar para ofrecer a los clientes una mayor seguridad en los productos o servicios que ofrecen. Uno de estos hechos más visibles ha sido la certificación de organizaciones utilizando las denominadas normas ISO 9000 como garantía de la calidad. ISO 9001:2008 será la base para sustentar la Propuesta de la Documentación para una empresa de outsourcing en está tesina.

Al demostrar que teniendo los procesos correctamente alineados, los recursos materiales y humanos se aprovecharán al máximo y sus capacidades serán usadas para la optimización de procesos, haciendo las áreas de trabajo eficaces y organizadas. Al mismo tiempo, se beneficiará con una estructura de operación, administración y planeación eficiente así como la reestructuración de las áreas y la identificación de los puestos de trabajo conforme a los procesos propuestos y a la documentación que la norma nos exige.

Se muestra la forma en que se realiza la documentación de acuerdo a la norma ISO 9001:2008 comenzado por diagnosticar a la empresa con las herramientas adecuadas para identificar las oportunidades de mejora las cuales se nos proporcionaron en el seminario de Calidad Integral y se muestran paso a paso en esta tesina, al igual se muestra después de la identificación los pasos a llevar para la implementación de la documentación de la norma y de la alineación de sus procesos.

Finalmente se pretende dejar como evidencia esta Propuesta para la Documentación del sistema de gestión de calidad para una empresa de outsourcing basada en la norma ISO 9000:2008 para cualquiera que quiera tomarla como base para la implementación de la misma y gestionar la norma con el enfoque hacia las empresas de outsourcing de personal que le pueda garantizar una mejora continua en sus procesos de documentación y por consiguiente puedan conseguir la alineación de sus procesos y la identificación para las mejora continua en sus organizaciones .

(10)

II

INTRODUCCIÓN

Hoy en día, una empresa que realmente esta interesada en brindar un buen servicio y/o producto es aquella que está comprometida en satisfacer las necesidades y requerimiento de sus clientes, para esto es necesario tener y mantener un sistema en el cual, todos los involucrados estén enterados de los requisitos que se están estipulando. No hay que olvidar que cliente, no solo es el que esta contratando el servicio o comprando un producto, también es la persona que esta dentro de la organización y es de gran importancia que esté enterado de lo que los demás requieren, tanto de información como de material.

Es por esto, que la alineación de un proceso es tan importante, porque si desde un principio no se tiene claro quién y/o cuál es el siguiente involucrado en la realización del servicio o producto, existirá la posibilidad de que se realicen reprocesos, por ende se hará un gasto innecesario. Por lo anterior nos damos cuenta que la comunicación es una parte muy importante dentro de un Sistema de Gestión de Calidad.

El presente documento es una muestra clara de cómo una empresa dedicada a brindar un servicio, es alineada y documentada respecto a sus procesos, lo cual ayudará para darle el seguimiento y control a cada una de sus actividades. Consta de seis capítulos y una sección de anexos, que a continuación se describen:

En el primer capítulo se expone la problemática que se detectó dentro de la empresa, los objetivos, las técnicas y los instrumentos que se utilizaron para la realización del diagnóstico, el universo y la muestra que se utilizó, así como la explicación del porque utilizar a los procesos para una correcta documentación.

En el segundo capítulo se dan los por menores de la empresa dedicada al outsourcing, como son sus antecedentes, el porqué y a dónde pretenden llegar, sus políticas de calidad, el organigrama, sus objetivos, el sector al que pertenecen, los servicios que brinda así como una lista de sus proveedores.

En el tercer capítulo se profundiza en el tema de calidad, esto se logra dando diversas definiciones de calidad, se menciona cuáles son los ocho principios de calidad así como una pequeña reseña de cada uno de ellos, los antecedentes de calidad y su evolución. También se dice quienes son los fundadores de calidad así como sus aportaciones por consiguiente se hace mención de las

(11)

III herramientas de la calidad, después se da una breve reseña histórica de las normas de calidad, su evolución y se muestra un comparativo entre la Norma ISO 9001:2000 y la ISO 9001:2008.

Para el cuarto capítulo que lleva por título “Enfoque a procesos” se muestra la forma en que se puede realizar el análisis de estos así como las herramientas que ayudan a la mejor comprensión del funcionamientos de la empresa, todo esto con respecto a los procesos que se llevan a cabo, así como la explicación de que es un riego, la forma en que se lleva su análisis y la forma en que se miden, es decir, por los indicadores. Al final de este capítulo se describe el Ciclo Deming, así como a su creador.

En el quinto capítulo se realiza el diagnóstico de la empresa, con ayuda de las herramientas que se describieron en el cuarto capítulo y con la teoría vista en el capítulo tres, así como el diagnóstico del macro proceso de operaciones, que es el que interactúa directamente con el cliente externo y para finalizar se hace un análisis de riesgo para determinar las acciones que se tomarán para el correcto funcionamiento de la empresa.

En el último capítulo, se da a conocer la propuesta de documentación de un Sistema de Gestión de Calidad, los requisitos que se requieren para la documentación, los puntos y la forma en que se debe elaborar el manual de calidad, los planes de calidad y los procedimientos, las acciones que la empresa podrá realizar para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad y los beneficios que la empresa obtendrá.

(12)

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

“Cuántos hombres se precipitan hacia la luz, no para ver mejor sino para brillar”

Frederick Nietzsche

(13)

1

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

El método científico se caracteriza por seguir una serie de pasos y normas preestablecidas que marcan el procedimiento a seguir para investigar ciertos fenómenos, hechos o sucesos que ocurren en la naturaleza y en el medio social, para así poder explicarlos. Este método debe ser objetivo, racional, sistemático y universal.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa obtuvo un excelente crecimiento inesperado de clientes en los últimos meses, desafortunadamente lleva a cabo sus actividades sin una organización operativa ni administrativa, ya que no tiene delimitadas las funciones del personal, así como los perfiles idóneos para cada puesto, lo que da como resultado que el personal realice múltiples funciones de forma empírica, sin contar con la capacitación requerida para realizar dichas actividades, esto causa errores continuos y problemas con los clientes.

Además de no contar con políticas y procesos documentados que permitan al personal consultar la secuencia lógica de los pasos que debe seguir para llevar a cabo con eficacia su trabajo.

Al realizar re-procesos en el trabajo es difícil tener mejora continua y no se puede realizar ningún análisis, porque no se tienen antecedentes o patrones estadísticos que indiquen el comportamiento y cumplimiento de los objetivos de la empresa.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo general

~ Organizar la administración de procesos de la empresa de outsourcing de personal, con base en la Norma ISO 9001:2008.

1.2.2 Objetivos específicos

~ Conocer la situación actual de la empresa.

~ Describir el sustento teórico que requiere la propuesta de un diseño de SGC

~ Mostrar los beneficios de la Norma ISO 9001:2008 para la empresa.

~ Identificar las responsabilidades de cada puesto en la empresa.

(14)

2

~ Identificar el flujo de información entre los procesos.

~ Identificar una reestructuración de áreas por proceso.

~ Proponer un diseño y un control de procesos.

~ Definir la cadena de valor de la empresa enfocada a la calidad y satisfacción del cliente, analizando los procesos de gestión de negocios de la empresa y los procesos de soporte.

~ Analizar la evaluación de procesos trabajando con la norma ISO 9000.

~ Diseñar el modelado para los procesos.

1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

~ Observación, se trata de examinar la situación actual en la empresa, haciendo anotaciones sobre lo que es relevante para efectos de estudio. Consiste básicamente en observar detenidamente cierto acontecimiento o fenómeno, para posteriormente hacer una toma, registro y análisis de información. Es un elemento fundamental en el proceso investigativo, puesto que mediante ella el investigador obtiene el más importante cúmulo de datos. En gran medida, el acervo de conocimientos que conforman la ciencia ha sido obtenido a partir de la observación.

~ Entrevista, que proporciona información de primera mano sobre la organización, desde una perspectiva interna. Derivada del término francés "entrevoir", o "verse el uno al otro", supone entablar conversación entre dos o más interlocutores para la obtención de información sobre cierto tema.

~ Revisión documental, se refiere al estudio de la información escrita disponible, esto es, registros como películas, fotografías, reproducciones de objetos y sonidos de toda clase, es auxiliar en la validación de información de otras fuentes de datos.

~ Cuestionario, es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información que se precisa.

1.4 UNIVERSO Y MUESTRA

La empresa de outsourcing de personal cuenta con 18 sucursales distribuidas en 17 estados del país, de las cuales, por conveniencia, se tomaron las 3 situadas en el Distrito Federal.

(15)

3 1.5 JUSTIFICACIÓN

La empresa hoy en día cuenta con una área de oportunidad bastante atractiva para incrementar considerablemente su productividad, rentabilidad y proporcionar valor tanto a la empresa como a sus clientes, para de esta manera poder enfrentar a este mundo globalizado y competitivo, con las exigencias de trabajo, bajo un esquema organizacional claro que permita llevar a cabo con excelencia su administración afrontando los retos futuros.

En la actualidad lo que rige a las empresas son sus procesos, por tal motivo buscan adaptarse o adoptar diferentes modelos que le permitan gestionar a la empresa con la más alta calidad, demostrando que sus productos o servicios son capaces de satisfacer y superar las expectativas de sus clientes, adquiriendo a su vez un entorno organizacional y planificado mediante la reingeniería y administración de sus procesos.

Al realizar este estudio se establecerá una propuesta de modelo que permita organizar y sistematizar la administración de los procesos, además de ser capaces de hacer una reestructuración de las áreas de trabajo y alineación de los procesos para su documentación, utilizando técnicas de normalización y gestión de calidad sofisticadas así como el uso de la norma ISO 9001:2008.

Para la carrera de Ingeniería Industrial1 es esencial conocer y aplicar estos temas dentro del ámbito empresarial, ya que tiene el compromiso de contribuir en la solución de problemas mediante el diseño de sistemas integrales que conlleven al incremento de la calidad y la productividad. Una excelente forma para poder organizar a una empresa es mediante la alineación, mapeo y documentación de procesos utilizando la Norma ISO 9001:2008 para realizar el sistema de gestión de calidad en la empresa e incrementar la eficiencia en sus procesos, y así mismo la competencia con otras empresas del mismo ramo, contribuyendo en ventajas económicas y ahorro de re - trabajos innecesarios.

La Licenciatura en Ciencias de la Informática2 podrá desarrollar programas de mejora continua de acuerdo a la alineación y modelado de los procesos utilizando diferentes herramientas, como son la explotación de datos, extracción de medidas desde la perspectiva de la mejora de la organización, los procesos y las tecnologías, así como el uso de algunas herramientas informáticas disponibles. Se incrementarán las habilidades y conocimientos, de este modo se obtendrán

1 Mayor información en http://www.upiicsa.ipn.mx/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=64

2 Mayor información en http://www.upiicsa.ipn.mx/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=53

(16)

4 diversas perspectivas sobre la aplicación de los procesos de calidad empleados a ingeniería de software.

Para la carrera de Ingeniería en Informática3, es relevante el estudio y la documentación de los procesos de una empresa, ya que una de las principales funciones de esta área es agilizar el tratamiento de todo tipo de información. Por otra parte, es muy recomendable que un Ingeniero en Informática, con una formación interdisciplinaria, esté familiarizado con otras áreas. Aplicada a esta tesis, la Ingeniería en Informática contribuye a la organización de la administración de los procesos, puesto que un sistema informático genera resultados acordes al tipo de información que recibe, de ahí la importancia de tener bien definidos los procesos en la empresa, para obtener información útil.

3 Mayor información en http://www.upiicsa.ipn.mx/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=47

(17)

CAPÍTULO II INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Cada ser humano tiene, dentro de si, algo mucho mas importante que el mismo: su don”

Paulo Coelho

(18)

5

CAPÍTULO II INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 ANTECEDENTES4

La empresa nace hace tres años e inicia siendo una empresa familiar mexicana, que con el paso del tiempo, entusiasmo y ganas por salir adelante se fue consolidando cada vez más, incrementando sus ventas, ganando clientes y creando nuevas sucursales.

Su principal razón de ser es reducir los esfuerzos que implica para las empresas llevar la administración de nóminas del personal, los trámites patronales y responsabilidades y/o requisitos legales que deben cubrir las empresas para mantener a sus empleados, así como impuestos, seguro de gastos médicos entre otras, proporcionando a las empresas el apoyo administrativo y operativo que requieren.

Actualmente también brinda el servicio de outsourcing de personal, se implementaron dos nuevos servicios, reclutamiento y selección de personal, así como el de evaluación al personal, todo esto con el fin de contar con más clientes, estar a la vanguardia y ser altamente competitiva en el mercado.

2.2 MISIÓN

Es una empresa de prestación de servicios en el rubro de recursos humanos, financieros, tecnológicos y estratégicos que proporciona soluciones integrales a los procesos internos de los clientes mediante el empleo de tecnología de punta, metodologías, técnicas y herramientas vanguardistas a nivel mundial, en un marco de eficacia, eficiencia, productividad, rentabilidad, competitividad y mejora continua, siempre superando las expectativas de nuestros clientes en cuanto a análisis de costo beneficio.

2.3 VISIÓN

Posicionarla en la mejor óptica del consumidor como una empresa líder en la prestación de servicios de recursos humanos, financieros, tecnológicos y estratégicos en el territorio mexicano, a través de la implementación de un modelo de negocio y de administración de procesos vanguardista, adoptando la filosofía de mejora continua y de confiabilidad en la calidad para los servicios que se ofrecen mediante esquemas de certificación sólidos y reconocidos a nivel

4 Información proporcionada por la empresa

(19)

6 mundial, para poder expandir el campo de acción de la organización hacia nuevos mercados internacionales, con el respaldo que nos otorga el desarrollo constante de nuevos productos y servicios que proyecten y otorguen valores agregados a los públicos estratégicos, generando ventajas competitivas que nos permitan un crecimiento sólido a largo plazo.

2.4 POLÍTICA DE CALIDAD

Nos comprometemos a proveer servicios de calidad y cumplir en su totalidad los acuerdos convenidos con nuestros clientes, para satisfacer sus necesidades y expectativas a través de la mejora continua en los términos de eficacia, eficiencia, productividad, rentabilidad y competitividad mediante la participación organizada y comprometida de nuestro equipo de trabajo.

2.5 ORGANIGRAMA GENERAL

Fig. 1.1 Organigrama actual de la Empresa Grupo Integracional de Negocios

(20)

7 2.6 OBJETIVOS GENERALES

~ Ser una empresa rentable tanto para sus accionistas y quienes trabajan en ella, como para sus clientes y sus proveedores.

~ Estar a la vanguardia de planes, técnicas, métodos y sistemas de capacitación, logrando así una mejora continua en nuestras operaciones.

~ Supervisar los procesos productivos y operativos con evaluaciones que nos permitan detectar a tiempo estrategias o planes de acción para prever posibles errores antes de que surjan.

~ Proporcionar los servicios con calidad y responsabilidad contratando personal experimentado y creativo, cuya experiencia proporcione confianza a nuestros clientes.

2.7 SECTOR

La empresa se encuentra en el sector privado.

2.8 PERSONAL

Actualmente la empresa cuenta con 3 sucursales en el Distrito Federal y Área Metropolitana, con una plantilla de 200 empleados aproximadamente.

2.9 PRINCIPALES SERVICIOS

2.9.1 Altas de tarjetas de nómina para los empleados

Realiza los trámites necesarios para que los empleados de nuestros clientes puedan disponer de su sueldo por medio de una tarjeta de nómina bancaria.

2.9.2 Pago de la nómina de los trabajadores

Los clientes de la empresa no tienen que preocuparse por llevar la administración de todos los trámites que se necesitan para realizar el pago a los empleados, la empresa se encarga de realizarlos por el Cliente.

(21)

8 2.9.3 Pago de Impuestos

La empresa realiza el pago del Impuesto Sobre el Producto del Trabajo y el Impuesto Sobre la Nómina del Empleado.

2.9.4 Pago de IMSS

La empresa se encarga de pagar el Seguro Social de los empleados, que está determinado por la ley, retiros, cesantía y vejez (RCV), INFONAVIT, Cargas Patronales Tributarias y Cargas Sociales Laborales.

2.9.5 Pago a valores agregados (en caso de haber contratado este beneficio)

Se ofrece a los clientes la opción de contratar servicios extras para sus empleados, los cuales se descontarán de la nómina de sus empleados, o pagados por el mismo cliente. Estos servicios pueden ser:

~ Seguro de Gastos Médicos Menores

~ Seguro de Gastos Médicos Mayores

~ Seguro de Auto

~ Fondo de ahorro

~ Inversiones

~ Shopping

En todas las dispersiones realizadas por la empresa en los periodos acordados, se le enviará recibos y facturas al cliente, no importando si se trata de contratación de servicios básicos y/o de servicios extras.

2.9.6 Asesoría Jurídica

La empresa proporciona asesoría para que sus clientes puedan resolver problemas de:

~ Demandas de los empleados

~ Contratos

2.9.7 Atención a Clientes

La empresa cuenta con servicio de Help Desk para atender a sus clientes y estar en contacto directo con ellos, dándole seguimiento al servicio que se les brinda.

(22)

9 2.10 PRINCIPALES CLIENTES

Actualmente brinda servicio a más de 43 empresas.

2.11 PRINCIPALES PROVEEDORES

En este caso, como es una empresa de servicio, los principales proveedores son instituciones bancarias como:

~ Santander

~ Scotiabank

~ Bancomer

~ Banorte

~ HSBC

~ Banamex

~ GNP

~ Skandia

~ Consulmed

~

Qualitas, entre otros.

2.12 PRINCIPIOS Y VALORES5

2.12.1 Nuestra gente

Sin duda, uno de los valores fundamentales que impulsa el desarrollo de nuestra organización, son las personas que la conforman, por ello formamos un equipo en constante superación, ocupados en todo momento por su reconocimiento profesional, retribución económica y moral.

2.12.2 Trabajo en equipo

Consideramos al trabajo en equipo como uno de nuestros pilares y en donde radica una de nuestras mayores fortalezas, encaminado siempre a lograr los objetivos y la misión que nos hemos impuesto.

2.12.3 Auto-análisis

La constante observación y análisis de nuestros actos nos ayudan a superarnos constantemente, sólo con un análisis objetivo, podemos darnos cuenta de nuestros errores y corregirlos.

5 Información proporcionada por la empresa

(23)

10 2.12.4 Flexibilidad

Consideramos la flexibilidad como un pilar fundamental para la rápida adaptación a los tiempos de cambio en que vivimos actualmente.

2.12.5 Compromiso6

Nos comprometemos con nuestro personal, nuestros clientes, y con nuestro país, México.

2.12.6 Honestidad

En todo momento observamos que la verdad es una base sólida y difícil de romper, fomentamos la congruencia en nuestros actos y pensamientos, la transparencia en nuestra labor y la rectitud en nuestro ser.

2.12.7 Logro

Nuestros esfuerzos están siempre encaminados al logro de nuestras metas, con los principios de orden, disciplina y voluntad.

6 Compromiso: Obligación contraída Fuente: www.rae.es

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CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

“Nuestra vida es aquello en la que nuestro pensamiento la convierte”

Marco Aurelio

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CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

3.1 CONCEPTOS DE CALIDAD

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años, por lo que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas.

3.1.1 Definición de calidad7

La calidad se define como un conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o una cosa.

La calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas, también podría definirse como cualidad innata, característica absoluta y universalmente reconocida. En pocas palabras, calidad es hacer las cosas bien a la primera y que salgan correctamente al menor costo posible, esto es el resultado de una actitud enérgica y comprometida de esfuerzos, así como de una ejecución talentosa.

3.1.1.1 Definición de calidad desde una perspectiva de producto

La calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algún atributo requerido, esto incluye la cantidad de un atributo no cuantificable en forma monetaria que contiene cada unidad de un atributo.

3.1.1.2 Definición de calidad desde una perspectiva de usuario o cliente

La calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de las personas dentro de su estilo de vida, esto involucra un equilibrio entre lo objetivo/tangible y lo subjetivo/intangible, ofrecer características beneficiosas y saludables para las personas y su entorno. La calidad de un producto depende de cómo éste responda a las preferencias y a las necesidades de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuación al uso de sí mismo en la actualización de los roles presentados a un consumidor. Por ello, la calidad puede ser vista como un estilo o filosofía de vida en un mundo que está cambiando y evolucionando para desarrollar un lugar mejor donde vivir.

7Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

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12 3.1.1.3 Definición de calidad desde una perspectiva de las tecnologías de la

información o calidad de datos

La calidad de datos implica que los datos capturados, procesados, almacenados y entregados son una copia fiel de la realidad que se desea tratar mediante sistemas informáticos; esto supone que los datos no contengan errores, sean veraces y estén actualizados.

3.1.1.4 Definición de calidad desde una perspectiva de producción

Es el grado en que un producto cumple con las especificaciones de diseño que el cliente ha puesto como parámetro de calidad.

3.1.1.5 Definición de calidad desde una perspectiva de valor

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.

Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

3.1.2 Concepto de Calidad por Norma ISO

“Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas”, esta definición ha evolucionado en los últimos años hasta considerar a la calidad como "Las pérdidas que un producto o servicio infringe a la sociedad desde su producción hasta su consumo o uso; a menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio" (G.Taguchi).

Este último enfoque posee la ventaja de incluir no sólo los problemas de calidad clásicos (pérdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (pérdidas sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del medio ambiente, etc.).

3.2 LOS OCHO PRINCIPIOS DE CALIDAD

En la norma ISO 9000 en la versión del año 2008 se contempla los ocho principios de la calidad, de

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13 los que puede decirse que hacen parte de las mejores prácticas de organización empresarial actual. Como herramienta de organización, los ocho principios se integran a otras formas simples de sistematización o generación de rutinas que permiten mejoras en la calidad del trabajo empresarial y personal. Incluso y especialmente en la vida familiar y personal:

~ Las 5 s’ con su criterio simplificador

~ Los siete hábitos de la eficiencia con su disciplina personal

~ El cuadro de mando integral con sus indicadores que verifican el desarrollo del proceso de calidad en periodos cortos y ponen nuevas metas a mediano plazo.

~ Los ocho principios de la calidad como organización sistemática y por procesos de la productividad.

Estos principios se prestan para su uso por parte de la alta dirección como una estructura destinada a llevar a sus organizaciones hacia la mejora de su funcionamiento. Dichos principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los expertos internacionales que forman parte del comité técnico 176 de ISO, Gestión y Aseguramiento de la Calidad, en quienes recae la responsabilidad relativa a la elaboración y evolución de las normas ISO 9000.

3.2.1 Principio 1: Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben entender sus necesidades actuales y prever las futuras, con el objetivo de excederlas en todo momento. En la implementación inicial de un programa de calidad basta con la información de quienes atienden a los clientes para definir qué es lo que esperan.

De una buena tormenta de ideas se consigue la comprensión del objetivo y el compromiso con el mejoramiento, razones suficientes para que sean involucrados todos los empleados de la organización en sus diferentes niveles.

Clientes son también los proveedores, los empleados y los socios de la organización. Compras, recursos humanos y alta gerencia les atienden y deben establecer los correspondientes indicadores y metas.

La evaluación interna inicial puede reforzarse con una encuesta simple en una muestra de clientes y proveedores que permita verificar su opinión. Se trata de asegurar la armonía de los indicadores definidos en el seno de la organización con las expectativas de los clientes de mayor

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14 representatividad y confianza. La recolección de la información, en periodos de mediano plazo, quizás anuales, deben ser responsabilidad de quienes atienden a los clientes y los resultados deben ser transparentes y rápidos. También se consigue así el compromiso del personal involucrado.

3.2.2 Principio 2: Liderazgo

La Condición de líder se gana cuando una dirección, gerencia o persona, establece la unidad de propósitos entre esa dirección y los componentes de la organización. Los líderes deben aceptar que las organizaciones o cualquier institución, sólo tienen dos objetivos: sobrevivir y crecer. Poner otros propósitos al mismo nivel es producto de la subjetividad personal o colectiva de la dirección y siempre lleva a los participantes o empleados a la confusión improductiva. Lo antes mencionado se consigue sobre dos pilares: los clientes y los empleados.

Los objetivos del líder son establecer: metas definidas con objetividad, propósitos claros, indicadores auxiliares relevantes y una nítida visión del futuro.

Para que los empleados atiendan y respondan a los propósitos, estos deben ser concretos. Los que no son del todo claros en su formulación, si es necesario explicarlos, probablemente no sean tan importantes y quizá subjetivos. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral son una guía adecuada para que el líder y el equipo puedan establecer indicadores adicionales, objetivos y relevantes.

3.2.3 Principio 3: Involucrar al personal

Las personas en todos los niveles son la esencia de la organización. Se tiene que informar y educar sobre los objetivos y métodos de la organización y de su propio crecimiento o experiencia.

Cada uno debe saber cuál es su papel, cuáles son sus indicadores de desempeño y saber cómo complementan y apoyan al grupo y a la organización.

Como cliente de la organización, el empleado espera que sean identificadas y excedidas sus necesidades; algunas de ellas, la autorrealización por ejemplo, quizás de mayor impacto en la motivación que el salario mismo.

Es prioridad vincular las personas con un perfil adecuado a su cargo. Con el mejor nivel posible de aptitudes y actitudes, incluyendo si es posible grandes talentos. La mayoría de los objetivos se

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15 consiguen con el trabajo duro y cotidiano, pero alguna vez se obtienen resultados brillantes o especiales por el destello de un talento. No hay que olvidar que se aprende de los errores, algunos empleados son valiosos porque conocen los errores que no se deben cometer.

La organización espera que los tiempos de trabajo sean efectivos, eficientes y que la curva de aprendizaje se renueve continuamente, llevando a la persona a mejores niveles de actuación cada día. Algunos indicadores personales, que podrían ser privados, pueden ser una buena recomendación para el seguimiento al propio desempeño.

3.2.4 Principio 4: Organización por procesos

Se obtienen resultados con mayor eficiencia cuando las actividades y sus recursos son administrados por procesos. Se basa en un concepto fundamental y simple: definir el flujo de las actividades actuales en un diagrama y reconsiderarlo al detalle para evitar las interfases, cambios de área o de persona responsable de cada tarea. Cada proceso tiene como fin un cliente, pero no es ajeno a su responsabilidad con el cliente final.

Para reforzar y poner en marcha un proceso tal como se ha definido, es conveniente enfocarlo a su cliente, dotarlo de indicadores, objetivos, recurso humano y un responsable o líder, de la misma forma que ha sido realizado en trabajo con la organización en su conjunto.

El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Los beneficios clave que se obtienen son:

~ Costos y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento más eficaz de los recursos.

~ Resultados mejorados, constantes y previsibles.

~ De forma característica, conlleva la definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos, la fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión de las actividades clave, el análisis y la medición de las capacidades propias de las actividades clave y la identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organización.

~ La evaluación de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.

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16 Asistencia Técnica

Ventas Producción Despacho

Desarrollo

Estratégico

Administración Contable

Compras

Cliente Cliente

Fig. 3.1 Organización por procesos propia de una Pyme

3.2.5 Principio 5: Administración sistemática o gestión basada en los sistemas

Identificar, entender y administrar los procesos y sus interrelaciones consigue una visión de la organización como sistema. Quién es quién, dónde está, cuál es su tarea, cómo contribuye al equipo y a la consecución de los objetivos. Cada persona se sabe importante en su lugar y responsabilidades.

Como resultado, la gerencia está en condiciones de para organizar y dirigir con claridad y racionalidad, en situaciones que no llevan a sorpresas internas y permiten la confianza de los componentes del equipo en el conjunto de la organización. De ambas partes se genera la actitud de transparencia y conocimiento de la situación actual, basados en los indicadores y las cifras, con lo cual es posible la discusión abierta y la búsqueda de soluciones adecuadas y a tiempo para los problemas actuales o previstos.

Los beneficios clave en esta etapa son:

~ La integración y la armonización de los procesos más idóneos para conseguir los resultados esperados.

~ La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave.

~ La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto a su constancia, eficacia y eficiencia.

~ La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reducción de los problemas entre distintas funciones cruzadas.

~ El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las limitaciones en

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17 materia de recursos antes de emprender una acción dada.

~ La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación.

3.2.6 Principio 6: Mejora Continua

Con indicadores y proceso bien definidos, los objetivos de mejora resultan siempre evidentes, pero el orden de prioridades, acorde con los recursos económicos y humanos, no siempre es igual de obvio. La gerencia puede provocar relajamiento si sus objetivos son fáciles, o apatía si parecen imposibles.

Los objetivos de mejora continua son cuantitativos, sólo por acumulación producen cambios importantes, por eso la referencia al pasado resulta un gran estimulante para los responsables de las actividades.

Por la misma razón no hay que olvidar la posibilidad y/o la necesidad de planear cambios cuantitativos que logren nuevos niveles de calidad por sí mismos; aunque signifique mayor riesgo, porque también suele tener un mayor coste de oportunidad, en el sentido y perspectivas financieras. Esos cambios cualitativos suelen tener dos fuentes: una idea brillante o una tecnología más actual.

La mejora continua es fundamental e involucra el bien más preciado de la empresa: su recurso humano, que requiere de entrenamiento y metas claras con enfoque al cliente en el trabajo interno.

Pretende en todo momento hacer relucir las habilidades del personal, obteniendo un aumento en la motivación y competitividad, así como reducciones de tiempos.

3.2.7 Principio 7: Hechos y datos basados en la toma de decisiones

Los hechos y los datos se reflejan en indicadores, objetivos y cumplimiento de objetivos. Una secuencia clara, que guía a cualquiera de los actores del proceso y a cada grupo, en el mejoramiento de sus resultados. El único problema que puede dificultar el adecuado funcionamiento de la secuencia es la falta de entrenamiento o formación. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Existen beneficios clave, como son:

~ La toma de decisiones con conocimiento de causa.

~ Mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados.

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~ Mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones como decisiones.

~ Confirmar que la información y los datos que se tienen son suficientemente exactos y fiables para poder tomar decisiones y poner en marcha acciones fundamentadas en el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la intuición, este punto es de vital importancia.

3.2.8 Principio 8: Relaciones de beneficio mutuo con el proveedor

La organización, sus clientes, proveedores, empleados y socios son interdependientes. Unas relaciones de mutuo beneficio convienen a todos, y de ello deben ser conscientes todas las partes implicadas. Una organización y sus suministradores mantienen interdependencias, y una relación mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor añadido, por lo tanto, los beneficios clave son:

~ El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes.

~ Dado que ambos entes están correlacionados, existe flexibilidad y agilidad en las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes.

~ La optimización de costes y recursos.

~ La creación de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.

~ La identificación y la selección de los suministradores clave.

3.3 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad. El hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observaba las características del producto y enseguida trataba de mejorarlo. Los fenicios utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores, los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. Los supervisores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel al igual que los mayas. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilación.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos.

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19 Tiempo después el gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único.

Con el advenimiento de la Revolución Industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la producción masiva, ya fuera de artículos terminados o de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior del proceso, esto trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección era únicamente el señalar los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales, es a éstos que se les conoce como inspector de control de la calidad.

Es en el Siglo XX cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento, la producción de la línea dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación. Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados en lugar de preocuparse por la calidad, perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwars y Walter Shewhart fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los

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20 resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es” y también acuñó la frase “seguridad en la calidad” y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración. En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el control de la calidad estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa.

En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008. Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria. Uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo fue el gobierno norteamericano y específicamente la industria militar de Estados Unidos, para ellos era fundamental el evitar que una gran cantidad de jóvenes norteamericanos perecieran sólo porque sus paracaídas no se abrían.

A partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad y finalmente se crearon las primeras normas de calidad del mundo. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, éstas permitieron elevar los estándares de calidad.

En 1935, Gran Bretaña también inició con la búsqueda de una serie de normas de calidad. A las primeras se les conoce como el sistema de normas 600, los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 y surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos.

Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el celebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en la Universidad de Stanford capacitando a ingenieros militares en el control estadístico del proceso.

Entre 1942 y 1945, Edwards Deming contribuyó a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de ésta fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad.

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo George

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21 Edwars, declaró que “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”.

Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial, y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO está ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en una gran tendencia en el mundo entero.

Phillip Crosby junto con Armand V. Feigenbaum iniciaron en los años 60 una revolución de la calidad. El Doctor Armand V. Feigenbaum creó el concepto de gestión de la calidad y también introdujo un programa de calidad en General Electric y fue ahí donde aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos. En octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigerd.

A partir de los años 90’s sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 9000, tendrían cabida en el mundo del siglo XXI. Constantemente las normas han sido revisadas y constantemente re actualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.

3.3.1 La calidad japonesa

Después de acabar la Segunda Guerra Mundial, Japón estaba frente a la reconstrucción del país y las fuerzas estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su economía. Para eso, Estados Unidos envió a un grupo de expertos, sin embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios. Para sanar este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los

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22 esfuerzos a la capacitación de esta nueva generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa realizado por la organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón.

Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, mismo que fue aplicado gracias a los aportes de Walter Shewhart. La JUSE solicitó a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar en él y reforzarlo.

Debido a que Shewhart no estaba disponible, se les recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, W. Edwards Deming, como los japoneses ya lo conocían, fue más fácil su incorporación como instructor. En 1950, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, y los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía. Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de Sistema Integral de Calidad.

Cada año se otorga los Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming.

En 1946 Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonesa, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.

El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.

En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio, el papel que les tocaba desempeñar para la obtención del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia ésta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la

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23 misma en todos los aspectos de la administración en una organización.

A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción.

En los años 70´s la calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad.

3.4 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

La evolución del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinámica. Se ha ido acomodando a la evolución de la industria, habiéndose desarrollado diversas teorías, conceptos y técnicas hasta llegar a lo que hoy día se conoce como Calidad Total.

Estas teorías se han desarrollado principalmente en los países más avanzados y emprendedores como Estados Unidos y Japón, siendo en este último donde se inició la implantación en las empresas, en su cultura y en sus técnicas y herramientas

A lo largo de la historia, la metodología de elaborar los bienes y el concepto de calidad han ido evolucionando de una forma paralela. Por ejemplo, en la época artesanal la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte.

Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de producción (hacer muchas cosas, no importa con qué calidad). El objetivo de este modo de fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de beneficios.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento, sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción. El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento precisos.

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24 En la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a “hacer las cosas bien a la primera”. El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas.

En el resto de los países no se contempla la calidad, sólo se trata de producir más y satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la guerra. Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y de la satisfacción de los trabajadores. El principal efecto es un descenso en la calidad por apatía, descuido, mala coordinación entre distintas funciones, etcétera. Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad.

Entonces se comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo.

En esta época se hace el control de calidad, en el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos. Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas, es decir, aunque el producto cumpla las especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado.

Ahora, el concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las necesidades del cliente.

Los objetivos serán satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la competitividad de la empresa. En este momento surge el aseguramiento de la calidad, el concepto básico es garantizar el nivel de calidad del producto. El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente.

Para mejorar estos aspectos es que surge la mejora continua, basada en una serie de pequeñas mejoras que van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos.

Las empresas más comprometidas en materia de calidad han comenzado a incorporar un sistema denominado gestión de calidad total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final del proceso y/o servicio prestado al cliente.

3.5 FUNDADORES DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad, ellos son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.

Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial, pero los aportes de estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron.

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25 3.5.1 Dr. Edward Deming

El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. Él era estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir calidad. Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América.

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por qué sería su próxima comida era parte de su régimen diario.

Después de la Segunda Guerra Mundial, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming y en julio de 1950 se reunieron. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio. Los japoneses escucharon y cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado.

La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

En Junio de 1980, enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones americanas comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando, y posteriormente desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.

A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho más largo, incluía más procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Referencias

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