1 PROPUESTA DE RECIBO CIEGO
PARA SUPERMERCADOS SAPZURRO S.A.
BASADO EN LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
MARTA CECILIA MANCO PINEDA
Proyecto presentado para optar al título de
Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos
Asesor
Fernando Eliécer Gómez Cuartas
Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN FACULTAD DE INGENIERÍAS
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS MEDELLIN
2013
2 A Eliyahu Moshe Goldratt Mi padre intelectual
3 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 4
1. COMPONENTES DEL MODELO PROPUESTO 7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10
2.1 JUSTIFICACIÓN 11
2.2 OBJETIVO GENERAL 12
2.3 OBJETIVOS ESPECÌFICOS 12
2.4 ALCANCE 13
3. DESARROLLO METODOLÓGICO BAJO TOC 17
3.1 DIAGNÒSTICO DEL PROCESO E IDENTIFICACIÒN DE LA
RESTRICCIÒN 18
3.2 EXPLOTACIÓN DE LA RESTRICCIÓN 27
3.3 SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR 36
3.4 ELEVAR LA RESTRICCIÓN 36
3.5 SI SE ROMPIO UN CUELLO DE BOTELLA REGRESAR AL
PASO 3.1 36
4. EL COTEJADOR: NECESARIO MÁS NO SUFICIENTE 37
4.1 EL VERDADERO PODER DE LA TECNOLOGÍA 38
4.2 LIMITACIÓN QUE DISMINUYE ESTA TECNOLOGÍA 40
4.3 REGLAS QUE NOS AYUDARON A ADAPTARNOS A LA
LIMITACIÓN 41
4.4 REGLAS QUE SE DEBEN UTILIZAR AHORA 42
4.5 CAMBIOS NECESARIOS EN LA TECNOLOGÍA A RAIZ DE LAS
NUEVAS REGLAS 43
4.6 CÓMO SE PROVOCÓ EL CAMBIO 44
5. VALIDACIÓN DEL METODO DE LA RESPUESTA DE
INVESTIGACIÓN 45
6. RESULTADOS QUE SUPERARON EL ALCANCE DEL
PROYECTO 48
6.1 MARCO TEÓRICO DEL ÓPTIMO GLOBAL 48
6.2 RESTRICCIÓN GLOBAL DE SUPERMERCADOS SAPZURRO
S.A. 53
6.3 APROBACIÓN DEL PROYECTO EDI 55
7. CONCLUSIONES 56
REFERENCIAS 58
LISTA DE ILUSTRACIONES 60
LISTA DE ANEXOS 61
4 INTRODUCCIÓN
La empresa donde se presentó e implantó el proyecto de investigación aplicada fue en Supermercados Sapzurro S.A., organización antioqueña con cerca de 600 trabajadores y dedicada al comercio al por menor (retail) hace 17 años. El problema abordado fue la reestructuración de uno de los procesos misionales del core business del negocio (que retroalimenta a los demás); que impacta directamente las finanzas y uno de los indicadores más importantes: La Confiabilidad del inventario. Dicho inventario comienza su recorrido en la entrada que se hace al sistema de la mercancía entregada por los proveedores, mediante el Subproceso de Recibo de Mercancías. Allí se enfocaron los esfuerzos para resolver el gran problema de confiabilidad y se estableció la siguiente pregunta de investigación: ¿Con qué método de conteo se lo logra un indicador de confiabilidad mínimo de 98% en el recibo de mercancías de Supermercados Sapzurro?
La respuesta a la pregunta de investigación fue el siguiente método: Una combinación de lo que se conoce en el ámbito de la logística como conteo ciego -blind count- y su contraparte, conteo de verificación -Not blind count-. En la primera fase un operador cuenta físicamente la cantidad de mercancía que recibió, y la ingresa al sistema, desconociendo la cantidad teórica -ciego-. Luego otra persona con perfil de auditor hace una comparación entre la cantidad ingresada y la teórica, teniendo la oportunidad de identificar posibles errores, lo que obliga al primero a recontar las referencias que no coinciden. Dicho método alcanzó un resultado del 100% de confiabilidad.
Lo más poderoso no fue, sin embargo, alcanzar un 100%. Fue la validación -nuevamente- de una metodología científica, sistémica y de mejora, creada hace más de 30 años por un físico israelí (Ph.D en Física), considerado "un iconoclasta"
5 por The Economist, descrito como “genio” por Business Week y como “gurú para la industria” por la revista Fortune: Eliyahu Goldratt. Él implementó los métodos de las ciencias exactas a las ciencias sociales, y específicamente a las ciencias de la administración, por ser la rama de las ciencias sociales cuyos resultados son mediables. Su Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés Theory of Constraints) es toda una filosofía administrativa. Está basada en el simple hecho de que los procesos en una empresa manufacturera o de servicios, sólo se mueven a la velocidad del recurso más lento -el más escaso-, y la manera de acelerar el proceso completo es que dicho recurso trabaje hasta el límite de su capacidad; estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella”. En el Subproceso escogido de Recibo de Mercancías, dicho factor limitante se identificó en un recurso humano: El recibidor. Y debido a que más del 66% del tiempo del recibidor se utilizaba en analizar información, se desarrolló una aplicación a través de gestión de bases de datos para hacer más rápida y confiable su tarea.
Inicialmente se hizo un diagnóstico del subproceso mediante observación directa e investigación secundaria de información; luego se desarrolló una aplicación económica en Excel, que combinó macros, fórmulas, tablas dinámicas, Sp’s1 embebidos en el motor de bases de datos SQL2 del ERP3 de la organización, poniendo a disposición del consumidor sólo la información justa, de manera expedita y ergonómica para facilitar su análisis. Dicha aplicación se implementó e
1 Sp’s: Los Procedimientos Almacenados (Sotored Procedures, por sus siglas en inglés) son programas que se almacenan físicamente en una base de datos para su posterior uso y puede recibir parámetros. Su gran ventaja es que al ser ejecutado en respuesta a una petición de usuario, es ejecutado directamente en el motor de bases de datos y usualmente corre en un servidor separado al de producción y puede ser enviado directamente a Excel.
2 SQL: El Lenguaje de Consulta Estructurado (Structured Query Language por sus siglas en inglés), es un lenguaje declarativo de acceso a bases de datos relacionales que permite especificar diversos tipos de operaciones en ellas.
3 ERP: La Planeación de los Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning por sus siglas en inglés,) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos los negocios asociados con las operaciones contables, de producción y de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
6 implantó con otra gran cantidad de cambios a la luz de la ingeniería industrial que desarrolla, mejora, implanta y evalúa sistemas integrados de gente, conocimientos, herramientas, energía, materiales, procesos y por supuesto, información.
En el primer capítulo encontrará los componentes del modelo propuesto; en el segundo, el planteamiento del problema; en el tercero, estará la metodología de la TOC en sus cinco pasos de focalización aplicada al Subproceso de Recibo de Mercancías; ya en el cuarto, encontrará la metodología TOC aplicada específicamente al desarrollo de la aplicación “El Cotejador” basado en los seis pasos descritos en el libro “Necesario más no suficiente”; en el quinto capítulo, encontrará la validación de la hipótesis; y en el último capítulo, están los logros obtenidos fuera del alcance planteado en la investigación logrados mediante TOC.
En los anexos se encontrará: El manual técnico de “El Cotejador” (la aplicación desarrollada a través de gestión de bases de datos); el procedimiento de recibo de mercancías implantado y otros procedimientos documentados del Sistema de Mejora Continua de la organización (ISO9000) que mejoraron el indicador de confiabilidad de los inventarios; los documentos de la tecnología EDI (Electronic Data Interchange); y la evidencia objetiva que validó la hipótesis.
7 1. COMPONENTES DEL MODELO PROPUESTO
Por principio, todo proceso debe realizar sus actividades y lograr sus productos con calidad, es este caso la confiabilidad del recibo y en general, del inventario.
Sin embargo, esta premisa cobra mucha más trascendencia si se trata de un proceso cuello de botella, porque si sus productos se deben reprocesar por el recursos más escaso, llevará a aumentar el trabajo y el tiempo perdido nunca será recuperable para el sistema glabal.
Por esta razón, en un sistema llamado “bodega”, “cada vez son mayores las exigencias de tener un inventario fiable, donde las diferencias entre el inventario físico y el real tiendan a cero. Hoy en día, se habla de calidades superiores al 98%... ¿cuál es la manera más eficiente de realizar estos conteos?”, no vamos a hablar de cuál es la tecnología más apropiada, ni de los recorridos a realizar ni de de la forma de elegir las referencias, nos vamos a centrar únicamente en dos formas de contar: el conteo ciego y el conteo de verificación”. (Logístico 4576, 2011).
1.1 CONTEO CIEGO (BLIND COUNT): “En este tipo de conteo, el contador únicamente recibe un listado con las referencias a contar, pero no tiene información alguna sobre la cantidad existente. Para muchos, este es el tipo de conteo más fiable, ya que la razón principal para utilizarlo es evitar que el contador haga “trampas” y dé por bueno un inventario que no ha contado, o se evite tener que contar las referencias más complicadas. Si bien es verdad que es el método más fiable, también es cierto que es más lento y además de consumir más tiempo, tienen una tasa de recuentos mayor (el número de casos en que hay diferencia entre lo contado y el inventario informático es mayor). Esto es también debido a fallos en el conteo”. (Logístico 4576, 2011).
8 1.2 CONTEO DE VERIFICACIÓN (NOT BLIND COUNT): En esta variante, el contador recibe un listado donde además de la información anterior se dispone de la cantidad “informática” [la cantidad teórica] que hay en la ubicación. De esta forma, el contador realiza un conteo más focalizado y rápido, de forma que si coincide con la cantidad pasará al siguiente artículo y si no es el caso, realizará un recuento para verificarlo. Además, en caso de encontrar una diferencia, el contador buscará alrededor de la ubicación para ver si hay alguna caja que esté mal ubicada o se haya quedado dentro del camión. Hay por tanto una tasa de recuentos menor y se corrigen errores sobre la marcha. Un punto negativo, puede ser no detectar errores debido al condicionamiento y la ayudas de información. Por ejemplo, si en una pallet se introdujeron por error X nº de cajas a 18uds/caja y la realidad es que las cajas son de 16 uds/caja, si no nos servimos de ayudas informáticas podemos dar por hecho que las cajas son de 18 y al coincidir con la información total de unidades, dar el inventario por bueno. Se podría visualizar el siguiente resumen: (Logístico 4576, 2011).
A continuación se presentan brevemente las ventajas y desventajas de cada método:
Ilustración 1: Descripción del Conteo Ciego -Blind Count- y del Conteo de Verificación -Not Blind Count- (Logístico 4576, 2011)
9
“Aunque mucha gente que prefiere el conteo ciego, otras personas prefieren el conteo de verificación, ya que al ser más rápido les permite hacer más conteos y tener mejor calidad de inventario, ¿Pero cómo combaten el factor “trampa”?
Teniendo a gente responsable y comprometida y con el uso de auditorías”.
(Logístico 4576, 2011).
El nuevo procedimiento de recibo de mercancías implantado hace una combinación de los dos métodos anteriore, pero además con la introducción de muchos otros cambios a nivel logístico y la implementación de la aplicación desarrollada a la medida (El Cotejador). En el Anexo 2 se podrá analizar detalladamente cada actividad implantada en el Procedimiento de Recibo de Mercancías, uno de los documentos creados y pertenecientes al Sistema de Mejora Continua (ISO9000) de Supermercados Sapzurro S.A.
10 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la organización Supermercados Sapzurro S.A. se desarrolla el subproceso llamado Recibo de Mercancías, “que consiste en el conjunto de acciones encaminadas a conseguir que las mercancías recibidas coincidan en precio, calidad, cantidad y presentación con los pedidos realizados” (Quizlet, 2012)
Sin embargo, en él se han identificado los siguientes riesgos que hacen que dicho subproceso no sea efectivo:
Generación de cuello de botella: El poco espacio con el que cuentan los muelles de recibo de mercancías en las siete sedes actuales, conlleva a permanentes llamados de atención por las autoridades de tránsito y/o la administración de las unidades residenciales vecinas por la ocupación de largas y permanentes filas de carros descargando mercancía en sitios no autorizados. El personal de recibo tiene 1.8 horas extras en promedio diarias, lo que genera unos gastos operativos por este concepto de
$20.000.000 anuales en las dos sedes más importantes X y Y. El 87% de los proveedores entregan con frecuencia diaria y/o semanal, lo que genera alta presencia en los muelles. El 81% de los proveedores consideran que el proceso de recibo de Supermercados Sapzurro es largo y demorado.
Ingreso ficticio de mercancía: Actualmente las personas que ejercen el cargo de recibidores, tienen la libertad de ingresar al sistema informático unos datos que no coinciden con la realidad, por ejemplo, escribir que recibieron 100 unidades cuando en realidad contó físicamente 80. Esta situación puede darse, en los casos en que los recibidores hayan hecho acuerdos fraudulentos con los transportadores para sustraer mercancía antes de la llegada del camión a la organización.
Recepción de productos vencidos o averiados: Debido a que los
11 recibidores actuales desarrollan otros procesos diferentes a recibir la mercancía e inspeccionarla físicamente, dichos operadores se concentran más en la documentación y los datos de la factura del proveedor, que en la misma mercancía. El método y puesto de trabajo está diseñado de tal forma, que el recibidor pierde el foco de la esencia del cargo, aumentando el riesgo de ingreso de mercancía que no cumple con las características de calidad establecidas (fechas de vencimiento cortas, mal empacados, mal identificados, averiados, etc.)
Inconsistencias en la información registrada: Por el cuello de botella que se crea en este proceso, la gran congestión de camiones, productos, personal externo e interno, contra flujos de coches internos, el sobre esfuerzo de los recibidores para concentrarse es alta y se generan inconsistencias en la labor documental (precios, descuentos, diferentes clases de impuestos, unidades de medida variables, etc.)
Al momento de iniciar la investigación no hay información del indicador de confiabilidad, pero es claro para todos los funcionarios que gran parte de los descuadres de inventarios tienen su origen en un mal recibo (datos ingresados incorrectamente y/o que no coinciden con la realidad).
2.1 JUSTIFICACIÓN
Siendo una compañía comercial, cuyo costo de capital está invertido esencialmente en la mercancía que compra para vender, es necesario que la confiabilidad del inventario, y específicamente del recibo sea controlado. Existe en el mercado internacional buenas prácticas que Supermercados Sapzurro no ha acogido, perdiendo oportunidades en eficiencia operativa que redunde en
12 beneficios y solidez financiera.
La exigencia cada vez creciente del mercado y el inminente ingreso al país de grandes plataformas internacionales sumamente exitosas y arrolladoras como Walt Mart, compelen a Supermercados Sapzurro a ser más competitiva, con procesos eficientes y eficaces que hagan sus Estados de Resultados sólidos para soportar tanto la competencia actual como la venidera.
Emprender este proyecto de investigación, es pertinente por el análisis, diagnóstico, búsqueda de soluciones del problema del proceso en el cual se encuentra el Recibo de mercancías en Supermercados Sapzurro, el cual adolece de tantos y tan básicos problemas, que son inadmisibles si se tiene en cuenta que es un proceso inherente al negocio, y en el que finalmente, se puede y es viable aplicar la tecnología ya existente, de manera que logre una organización más rentable y competitiva.
2.2 OBJETIVO GENERAL
Definir un método para el Subproceso de Recibo de mercancías en Supermercados Sapzurro S.A., que permita un indicador de confiabilidad como mínimo del 98% para cada Centro de Operación.
2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
2.3.1 Identificar la restricción del Subsistema Recibo de Mercancías
2.3.2 Implementar una aplicación para facilitar la conciliación entre información (electrónico y papel) en el momento del recibo de la mercancía contando con el ERP actual.
13 2.3.3 Aplicar la Teoría de Restricciones para la implementación del proyecto.
2.4 ALCANCE
2.4.1 La Empresa: La empresa donde se realizó la investigación es Supermercados Sapzurro S.A. Esta compañía comenzó siendo un pequeño almacén familiar de abarrotes en la Placita de Flores y su crecimiento ha sido inesperado y exitoso. Gracias a ese crecimiento, los directivos han tenido la visión de cambio organizacional -tanto en su gente como en los procesos- de manera que se adapte a la exigencia del mercado, abandonando la concepción de tienda y que se administre como una empresa. A continuación se presenta el Mapa de Procesos, que muestra la estructura de los procesos y sus interrelaciones.
Sin embargo, el proyecto de investigación delimitará sus resultados al sistema formado por el Subproceso de Recibo de Mercancías. Es decir, que el sistema escogido no es la empresa completa, sino que realmente es un subsistema. El sistema entonces escogido forma parte del proceso de Inventarios y Almacén, el cual está formado por otros dos subsistemas: Almacenamiento y Surtido.
14
Ilustración 2: Mapa de Procesos Fuente Intranet de Supermercados Sapzurro S.A. de su Sistema de Mejora Continua (ISO9000)
La recepción de pedidos es uno de los subprocesos de un almacén logístico y está enmarcado en el proceso misional de Inventarios y Almacén. Corresponde al punto de transferencia de dominio de un bien entre un proveedor y un cliente. Es una etapa de control importante para garantizar la conformidad de la mercancía antes su integración en las existencias a las tiendas y contempla un conjunto de acciones encaminadas a conseguir que las mercancías recibidas coincidan en precio, calidad, cantidad y presentación con los pedidos realizados, lo cual tiene implicaciones contables y fiscales importantes, y también afecta el pago oportuno y exacto de las facturas a los proveedores a través del proceso de apoyo de Pagos.
2.4.2 Subproceso de Recibo de Mercancías: El Recibo de Mercancías es un subproceso que contempla como entradas y salidas tres tipos de entidades:
Mercancía, Información en medio electrónico (ERP) e Información en medio papel
15 (Factura del Proveedor). La verificación y tratamiento de la mercancía obedece a un tema logístico (recibo del camión, descarga y verificación de la mercancía y almacenamiento de la misma); y los otros dos obedecen a un tema de análisis y transformación de información.
Ilustración 3: Entidades que intervienen en la entrada al Subproceso de Recibo de Mercancías
La gestión de la información es crítica y de ello depende el adecuado y óptimo manejo de la mercancía. Es decir, haciendo una excelente planeación y manejo de tecnologías para el tratamiento de la información, no sólo se le da confiabilidad a la misma, sino que de ello depende la disminución de los riesgos inherentes a dicho proceso.
Siendo una empresa de servicios, la calidad y oportunidad de los datos que se ingresan al ERP son características fundamentales para que los demás procesos cumplan su misión, que es generar más información (retroalimentación) a partir de los datos iniciales. El tener unos datos carentes de dichas características conlleva a la compañía a invertir en productos no rentables, sobre dimensionar los inventarios, aumentar los gastos operativos en almacenaje de productos no
16 rentables, etc.
2.4.3 Necesidades a cubrir o satisfacer: Debido a que el 66% del tiempo del Recibidor está invertido en la gran tarea de analizar y transformar información, y dadas las restricciones actuales del ERP para que el Recibidor agilice su tarea, se debe desarrollar una aplicación económica que reciba y envíe datos al ERP a través de sentencias SQL y ejecutadas con archivos bach4.
También será necesario obtener de 376 proveedores vigentes cerca de 12.800 registros con los campos de código del artículo que ellos utilizan para la factura enviada en papel, descripción en su sistema de información y unidad de empaque correspondiente al precio de cobra en la factura. Estos datos son necesarios para alimentar las tablas del ERP creando unos campos libres, de manera que haya en la tabla un lenguaje homólogo al momento de comparar la Orden de Compra con la Factura de proveedor.
Otro campo que se debe digitar es el del último precio que se irá alimentando a partir de las facturas que vayan llegando e ir actualizándolo según los cambios generados en las negociaciones.
4Bach: Un archivo batch (o bat) es un archivo de procesamiento por lotes, que contienen un conjunto de comandos DOS. Cuando se ejecuta este archivo, los comandos contenidos son ejecutados. Cualquier comando DOS puede ser utilizado en un archivo de este tipo y resulta muy útil para automatizar tareas (siempre y cuando sepan usar los comandos del ms).
17 3. DESARROLLO METODOLÓGICO BAJO TOC
Como quedó claro en el alcance, el sistema escogido para aplicar la metodología TOC es el Subproceso de Recibo de Mercancías. Por ahora, en este capítulo, la concentración estará en las restricciones físicas, que “son menos importantes pero más fáciles de entender” (Goldratt, Cadena Crítica: Una novela empresarial sobre la gestión de proyectos, 1997).
Los pasos para la mejora continua expuesta por Goldratt en su filosofía administrativa y que permiten focalizarse para alcanzar la meta son:
Paso 1: Identificar los cuellos de botella del sistema
Paso 2: Decidir cómo explotar los cuellos de botella
Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4: Elevar los cuellos de botella
Paso 5: Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo. Y CUIDADO CON LA INERCIA. (Goldratt, La Meta: Un Proceso de Mejora Continua, 1996)
A continuación se aplicarán estos cinco pasos al Subproceso de Recibo de Mercancías:
18 3.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO E IDENTIFICACIÓN DE LA RESTRICCIÓN
Ilustración 4: Analogía de un proceso con una cadena, en donde el eslabón más débil es el que determina la resistencia de la cadena completa (Imagen House Buyer Kent, 2009)
“Siempre que haya sistemas en donde hay eventos interdependientes para generar el resultado, hay restricciones. Siempre hay un recurso que para cumplir con la demanda tiene una capacidad menor que los demás recursos. Este recurso determina la capacidad de todo el sistema”. (Fernández, 2010). Contrariamente a lo que podría esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen sólo unas pocas restricciones que demoran el logro de objetivos.
“Regla del cuello de botella: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema” (Goldratt, La Meta: Un Proceso de Mejora Continua, 1996).
19 3.1.1 Análisis del Subproceso de Recibo de Mercancías: Para el subproceso de recibo, como es usual en ingeniería industrial, iniciará la investigación describiendo AMPLIAMENTE el sistema como una caja negra en donde ocurren una cantidad de actividades desconocidas con unos recursos. Las entradas son básicamente tres entidades: La Orden de Compra en el ERP, la factura en papel del proveedor y la mercancía física que entrega el proveedor. Esta caja negra funciona como una maquinita y obtiene dos productos: El registro en el ERP de las cantidades físicas recibidas (validadas) que se llevan a las tablas del Albarán5, y la mercancía inspeccionada.
Ilustración 5: Un proceso descrito como una caja negra con entradas y salidas
Se parte de las entradas y lo que debería salir, y se replantea completamente lo que hay dentro de la caja, abriéndose una cantidad infinita de posibilidades.
5 Albarán: Palabra procedente del árabe hispano albará y éste del árabe clásico barā'ah ("la prueba" o "el justificante") es sinónimo en América Latina a la palabra “remisión”. Esta palabra se da porque el ERP es fabricado por una empresa española quien fue invadida por los Moros.
20 En el gráfico siguiente se pueden observar las tres entidades de entrada, de las cuales dos (el 66%) son información, y una tercera que es la mercancía. Los precios y cantidades se compraran simultáneamente ítem por ítem entre estas tres entidades, retroalimentando al ERP. Este ciclo se repite alrededor de 69.677 veces al mes en las tres principales sedes (X, Y y Z). El recibidor concentra su atención en la información que corresponde aproximadamente al 66% de su tiempo. Lo hace especialmente, porque así lo miden: Si hay una inconsistencia en la información y es chequeada después es retroalimentado enérgicamente, pero si la mercancía entra incompleta, nadie se da cuenta, afectando el indicador de contabilidad. “Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré” asegura Goldratt.
3.1.2 Entidades que intervienen en la entradas del proceso:
Ilustración 6: Entidades que intervienen en la entrada al Subproceso de Recibo de Mercancías, donde se evidencia que el 66% de la carga de trabajo está dedicada al análisis de información
21 A continuación se describirá y analizará el subproceso mediante varias herramientas:
3.1.3 Flujograma del Recibidor: “El diagrama de flujo es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso”.(Fundación Wikimedia, Inc., 2012)
Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo y se utiliza porque el cerebro humano los reconoce muy fácilmente y a su vez reemplaza varias páginas de texto.
Ilustración 7: Diagrama de flujo donde se describe actividad por actividad el Subproceso de Recibo de Mercancías
22 Las actividades descritas en el diagrama se desarrollan mientras el proveedor está en el muelle después de que ha pedido la cita, y durante su estadía cada factura de compra ya ingresada al ERP es impresa una a una en una impresora de puntos que falla constantemente, lo cual aumenta el tiempo de respuesta por parte del Recibidor.
3.1.4 Curso grama analítico con diagrama de Interferencia de Máquinas:
Ilustración 8: Diagrama Analítico combinado con Diagrama de Interferencia de Máquinas -recursos-
El curso grama analítico describe secuencialmente las actividades realizadas por un proceso, y con el diagrama de interferencia de máquinas pueden observarse los recursos utilizados en cada actividad, evidenciando así la subutilización o sobreutilización de los recursos más importantes necesarios para lograr el objetivo
23 del proceso.
3.1.5 Estudio del recurso espacio: Esta problemática se ha tomado como objeto de estudio, con la finalidad de proponer cambios en la distribución y almacenaje que puedan mejorar el rendimiento del proceso y diseñar una propuesta de acondicionamiento del espacio correspondiente a los insumos utilizando como herramienta la ingeniería de métodos (Turmero Astros).
Ilustración 9: Plano a escala del Subproceso de Recibo de dos de las sedes más importantes
3.1.6 Diseño actual de la estación de trabajo sede X: Aquí se describen los factores que influyen para que el proceso se lleve a cabo de manera eficiente o ineficiente. Se tiene en cuenta elementos como seguridad en la estación de trabajo, ergonomía, productividad, estudio de movimientos, etc.
24 Puede observarse en la ilustración 10 que los dos Recibidores están agachados (la mayor parte de su tiempo), pues están manipulando dos tipos muy diferentes de entadas: Información y mercancía.
Ilustración 10: Fotografía del Subproceso de Recibo de Mercancías de una de las sedes principales
A continuación se describe en la ilustración 11 un cuadro comparativo con las diferencias e inconvenientes que genera que un mismo recurso manipule simultáneamente los dos tipos de entradas:
25
FACTOR TIPO DE TAREA
MANIPULACIÓN DEL PRODUCTO
MANIPULACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Esfuerzo Físico Alto Bajo
Esfuerzo Mental Bajo Alta
Posición en Estación de Trabajo de Pie Sentado
Peso de la Carga Alto Bajo
Frecuencia de levantamiento de cargas Alto Ninguna
Forma de la Carga Variada Ninguna
Necesita espacio físico para flujo de material Alto Bajo
Necesita escritorio No Sí
Número de giros que debe hacer el cuerpo Alto Bajo
Movimientos ascendentes-descendentes Sí No
Retroalimentación de resultados Baja Alta
Esfuerzo Visual (Tamaño de elementos a inspeccionar) Grande Pequeño
Incidencia de Iluminación (Tamaño de elementos a inspeccionar) Bajo Alto
Conocimiento tecnológico Bajo Alto
Ilustración 11: Cuadro Comparativo de los Factores que intervienen en el Diseño del Puesto de Trabajo
3.1.7 Cálculo de la restricción física en Recibo: Eliyahu Goldratt explica detalladamente en su libro la Meta: “…Estamos tratando de calcular la demanda para cada recurso, cada pieza de equipo, de la planta [para este caso la planta es el Subproceso de Recibo de Mercancías]. Jonah había dicho que un cuello de botella es cualquier recurso que sea igual o menor a la demanda que tiene en el mercado. Para averiguar si tenemos alguno entonces, llegamos a la conclusión de que tendríamos que conocer la demanda total del mercado para los productos que salen de esa planta. Y segundo, debíamos averiguar cuánto tiempo debe contribuir cada recurso para satisfacer la demanda. Si el número de horas disponibles para producción (descontado el tiempo de mantenimiento de las máquinas, los descansos y las horas de comer de la gente, etc.) para el recurso es igual o menor que el número de horas que la demanda exige, entonces sabremos que hemos encontrado a nuestro Herbie6… Habiendo hecho eso, estamos en el proceso de calcular las horas con que cada “centro de trabajo” debe contribuir.
6 Herbie es un personaje del libro La Meta, con la cual el autor hace una analogía entre una planta de producción -o proyecto- y una caminata de niños exploradores. Herbie es el niño más gordito que lleva un morral muy pesado y es el que retrasa a toda la excursión, identificado como el cuello de botella para lograr que todos los niños lleguen juntos a la Cañada del Diablo -su meta-.
26 Definimos un centro de trabajo como cualquier grupo de los mismos recursos.
Diez soldadores con las mismas habilidades constituyen un centro de trabajo.
Cuatro máquinas idénticas constituyen otro. Cuatro operarios que preparan y operan las máquinas, son otro, etc.”“…Dividiendo el total de horas del centro de trabajo que se necesitan, entre el número de recursos que lo constituyen, obtenemos el esfuerzo relativo por recurso, que es una norma que podemos usar para comparar”. (Goldratt, La Meta: Un Proceso de Mejora Continua, 1996).
En El Síndrome del Pajar también repite la metodología: “Para verificar si tenemos o no un cuello de botella, primero tenemos que calcular la carga total colocada sobre cada uno de los tipos de recursos, la carga generada por los pedidos que deban trabajarse durante el “horizonte de programa”. (Goldratt, El Síndrome del Pajar: Cómo Extraer Información del Océano de Datos, 2002).
Ilustración 12: Cuadro de Oferta y Demanda de los principales recursos del Subproceso de Mercancía donde se evidencia que el recurso humano es el eslabón más débil, y marca el rendimiento del Subproceso Completo
Al seguir las instrucciones con un horizonte de programa para un día, se
27 encuentra que el recurso restricción de este subproceso proceso, es el recurso humano: El Recibidor y su Auxiliar de Bodega.
Ilustración 13: Imagen que muestra el recurso más cargado -el cuello de botella- en el centro. En éste la demanda del recurso humano supera su oferta –Recibidor y sus Auxiliares-, y por ello se producen horas extras. Para aumentar la
capacidad del sistema completo, hay que focalizarse en dicho recurso.
3.2 EXPLOTACIÓN DE LA RESTRICCIÓN
Para lograr que el recurso humano entonces trabaje al máximo de su capacidad con información de calidad y un rediseño del puesto de trabajo que redundará en productividad, el recurso humano se especializará y se dividirá en dos: El Recibidor que manipulará la información y el Auxiliar de Bodega que manipulará la mercancía.
El Recibidor (que jugará un rol de auditor pues conoce la información) está ubicado en un puesto de trabajo analizando información. Recibe la factura en
28 papel que le acaba de entregar el proveedor que llegó al muelle y de otro proceso anterior un espejo de la Orden de Compra en el ERP la cual es jalada del servidor central. Ingresa al Cotejador y compara la Orden de Compra con la factura, tanto en precios como en cantidades. Así las tablas de la Orden de Compra serán modificadas con la realidad de lo que llegó facturado y será enviada al servidor local de la sede. Este será el dato teórico. Esto es llamado el Query Previo.
3.2.1 Rediseño Puesto de Trabajo y de Información:
Ilustración 14: Modelo Propuesto, Implementado e Implantado de Gestión de Bases de Datos
Posteriormente los Auxiliares de Bodega ubicados en la ilustración 14 en la parte inferior, reciben físicamente el producto y utilizan una terminal de radiofrecuencia (conocida como hand help ó poket), en la cual digitan el número de unidades
29 contadas de cada artículo. Estos datos viajan al ERP y el sistema los lleva a una tabla llamada Albarán, a la base de datos local para ser utilizada como entrada por el Recibidor.
Luego las tres tablas son integradas en el Cotejador y se observa si todo está correcto o si es necesario repetir un conteo. Este es llamado el Query Posterior.
El resultado de todo correcto se va a la tabla de Albaranes al servidor Central nuevamente. Si hay diferencias entre lo facturado y lo físico, se expide un Informe de Diferencias, que actúa como Nota Débito y que servirá como soporte a la factura para ser descontada en el momento del pago al proveedor.
Todo este proceso sucede desde que el proveedor llega al muelle hasta que se retira con su factura firmada. Ocurre “durante” la estadía del proveedor. La información contable se registra en un débito a la cuenta de Inventarios y un crédito a una cuenta puente.
3.2.2 Cómo quitarle carga a la restricción:
3.2.2.1 Nuevo Modelo para Automatización de la Facturación:
En las horas de la tarde, cuando ya ha terminado todo el recibo de mercancías, se hace el proceso de facturación, en donde masivamente con un botón (otro programa desarrollado en Excel), toda la mercancía que entró se envía a otra tabla que se llama FacturasCompra, con un débito en la cuenta puente y un crédito en la Cuenta x Pagar al proveedor. La aplicación está hecha para que con un solo clic envíe a la impresora todas las facturas de compra del día. Luego se
30 les pega la factura de papel del proveedor una por una y se envía con un listado al proceso de Contabilidad.
Ilustración 15: Modelo de Automatización de la Facturación (Facturación Masiva)
Luego por una interfase (ya existía antes de implementar el proyecto), se lleva la información del ERP al software contable para que el proceso de Pagos las vea y las pague en el momento oportuno. En un futuro se espera hacer dos mejoras:
Enviar el mismo día los informes de diferencias -Notas Débito- cuando fuera al caso a los proveedores y digitalizar las facturas para enviarlas a otro lugar a su custodia.
Las Notas Débito se deben convertir en Notas Crédito emitidas por el proveedor, para que las Cuentas x Pagar del Supermercado coincidas con las Cuentas x Cobrar del proveedor en su proceso de Cartera, y para que a la DIAN se reporten
31 estos dos valores iguales a través de medios magnéticos.
Este proceso se separó del Recibo de Mercancías, para que se hiciera después de que el proveedor se vaya. Esto disminuyó el tiempo de espera del proveedor, y la impresora utilizada ahora es una láser pues las facturas se envían a las oficinas y no se imprimen una a una en el área de Recibo.
3.2.2.2 Nuevo Modelo de Devolución de Producto No Conforme:
Ilustración 16: Modelo de Devolución de Producto No Conforme (Afecta las Cuentas x Pagar al Proveedor)
El producto averiado durante la estadía en el punto de venta es reconocido por el
32 proveedor y se hacía antes en la zona de Recibo durante la estadía del proveedor en el muelle. Ahora, es un proceso que se antes de que llegue (se planea), se clasifica la mercancía, se escanea, se imprime el documento de devolución, se empaca y se lleva listo para Recibo, donde ahora sólo hacen la entrega. Esta información queda registrada en el ERP y disminuye la Cuenta x Pagar al proveedor y obviamente la cuenta de inventario. Este proceso lo hace ahora un Auxiliar de bodega, en otro puesto de trabajo (sin estar frente al proveedor), en otro horario, y le quitó carga al personal de Recibo.
3.2.2.3 Nuevo Modelo de Donación de Producto No Conforme:
Ilustración 17: Nuevo Modelo de Donación de Producto No Conforme
Los productos no conformes (que no cumplen al 100% con los requisitos del cliente del supermercado), son donado a fundaciones de. Esto se hacía antes en
33 la zona de Recibo. Ahora se hace el día antes, se imprime el documento, y Recibo sólo hace la entrega. Obviamente la información queda registrada en el ERP y disminuye la cuenta de Inventarios. Sin embargo, ahora se registra como una venta porque la DIAN exige que el IVA generado se le pague aunque sea una donación. El proceso lo hace ahora el personal del punto de venta, disminuyéndole carga al Recibidor.
3.2.2.4 Electronic Data Interchange (EDI): La tendencia de las grandes empresas en la actualidad es la de optimizar y simplificar todas sus operaciones;
para lograr ésto, tiene que adoptarse métodos modernos de administración, producción, control y comunicación, entre los cuales se encuentra EDI. En este momento todos los grandes almacenes del país y del mundo, se encuentran empeñados en la implantación del EDI dentro de sus procedimientos diarios de comunicación con sus proveedores, lo cual significa que la comunicación entre almacén-proveedor, proveedor-almacén va ser en adelante de acuerdo a las normas de EDI, -en forma electrónica-. En un futuro muy próximo las empresas no van recibir más pedidos de sus clientes impresos en un papel pues su cliente no los imprimirá más, en vez de un papel, su cliente le enviará un mensajes desde el computador cifrando en formato EDI, y si desea seguir vendiendo sus productos o servicios, debe de ser capaz de recuperar e interpretar los mensajes EDI dirigidos a su empresa por sus clientes. Como todos los grandes almacenes tienen sus propias administraciones, cada uno de ellos se encuentra en una etapa diferente de implantación de EDI, pero la mayoría se encuentran trabajando en ello.
Supermercados Sapzurro aún no ha implementado esta gran tecnología.
El EDI (Electronic Data Interchange) significa intercambio de documentos comerciales entre los sistemas informáticos de quienes participan, mediante el envío de mensajes. Con esta definición, puede parecer difícil diferenciarle del correo electrónico (e-mail), pues en ambos procesos se ven implicados la
34 transmisión de mensajes electrónicos entre sistemas informáticos. Pero el contenido y la estructura de estos mensajes no es la misma, el EDI es un conjunto coherente de datos, estructurados conforme a normas internacionales preestablecidas, para la transmisión de mensajes por medios electrónicos, preparados en un formato capaz de ser leído por el computador y de ser procesado automáticamente y sin ambigüedad, eliminando el uso del papel, automatizando los procesos de comercio entre empresas, ahorrando tiempo y con un mínimo de intervención humana. El EDI no es un concepto revolucionario, ni tampoco nuevo. Este protocolo de comunicación, nace en la década de los años 60, para realizar transacciones entre empresas u organismos, a raíz de la falta de estándares de información y del gran número de procesadores, sistemas operativos y protocolos instalados. A finales de los años setenta, principios de los ochenta, un grupo de representantes industriales llamado Accredited Standards Committee procedente de algunos países, se empezaron a preocupar por desarrollar un lenguaje común que estandarizara los documentos comerciales y facilitara su comprensión de forma inequívoca. Cada empresa tenía sus propios modelos de documentos: los mensajes "pedido" y "factura", por ejemplo, eran tan variados en su estructura que se prestaban a interpretaciones erróneas. De ahí que su principal interés se centrara en la seguridad y confianza. Es decir, que el comercio electrónico ha estado alrededor de 30 años girando en torno al EDI y prestando servicio a los sectores de la industria y el comercio fundamentalmente (especialmente cadenas). Esta información, con independencia de su tipo concreto, se estructura en unos formatos que pueden ser procesados por las aplicaciones informáticas, eliminando los tradicionales métodos de preparación y envío de documentos a través de mensajería como las facturas, órdenes de compra, declaraciones de aduanas, etc. Tradicionalmente, muchas empresas como IBM o AT&T han utilizado líneas telefónicas contratadas para ello (las Vans) para llevar a cabo el intercambio de datos. La primera industria que adoptó EDI para agilizar los procesos de producción fue la automotriz, todos sus proveedores estaban conectados con ellos vía EDI. De esta manera, ambas partes obtenían información importantísima a nivel de inventarios, requerimientos de piezas, etc.,
35 lo cual aumentó su eficiencia considerablemente. Si bien el EDI nunca llegó a eliminar los documentos en soporte papel, sí redujo considerablemente el uso de los mismos. En consecuencia, se apreciaron muchos errores menos y más rapidez en las transferencias.
Al contar con este servicio, se podrán considerar una serie de beneficios y ventajas, tales como: Reducción del tiempo en el ciclo recepción de orden/embarque, mejor planeación de su producción, un mejor manejo de inventarios, menores situaciones de urgencia, la mercancía estará a tiempo en el piso de ventas, agilización en la recepción de la mercancía al ir ésta previamente etiquetada, reducción de llamadas telefónicas y el envío de cartas, formas, faxes, etc., optimización del tiempo para su grupo de ventas, mejor información sobre el estado de la orden.(Master EDI S.A de C.V., 2004).
Las Naciones Unidas desarrollaron las normas y documentos sobre EDI, y las recogieron en la “ISO 9735 – Intercambio Electrónico de Datos para la Administración, Comercio y Transporte (EDIFACT) – Reglas de aplicación de la sintaxis”. Si bien por razones históricas, en diferentes dominios regionales o sectoriales se utilizan otras reglas de sintaxis (no normalizadas), EDIFACT es la única sintaxis normalizada. (Sánchez, 2009).
La exposición anterior se justifica por el hecho de que el 66% de lo que el Recibidor procesa (el recurso más escaso) es información. Una de sus entradas es la Orden de Compra en formato electrónico (está registrada en el ERP), sin embargo, la factura del proveedor viene en formato papel. El EDI se justificaría principalmente por su documento Aviso de Despacho (DESADV) pues en dicho documento (electrónico) el proveedor avisaría al Recibidor con antelación las referencias y cantidades que le van a llegar, por lo cual el cotejo se reduciría a la mitad. Cuando llegara la mercancía, sólo quedaría cotejar precios. En el apartado Anexo 6 están detallados los principales documentos del EDI, y en el apartado 6.3 los que la Gerencia General tiene aprobados para su implementación como lo son la Orden de Compra (para que viaje al proveedor electrónicamente, no en papel
36 como se hace actualmente) y el Aviso de Despacho para disminuirle más la carga al Recibidor.
3.3 SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR
La subordinación consiste en que los recursos no restricción trabajen al ritmo del más lento. Podríamos decir que la programación de la malla de recibo (los horarios en que se recibe a cada proveedor cada día) son determinados por la
“capacidad” del Recibidor. Se hace una aproximación del tiempo estimado en el muelle, en cuánto tiempo se puede evacuar y se define si se le asigna cita o no a determinado proveedor. Después de “planear” cada hora, los proveedores son atendidos y la evidencia es que todo es procesado por el Auxiliar, pero el Recibidor debe trabajar horas extras para lograr el 100% de su demanda. Con esta programación queda definido que no se atiende más de lo que el Recibidor puede procesar. Y en ese caso (como es el caso de los eventos especiales), las horas extras aumentan para el Recibidor.
3.4 ELEVAR LA RESTRICCIÓN
No se ha elevó la restricción pues aún se está explotando. Se debe evitar la tentación de aumentar la capacidad (contratar más Recibidores), hasta tanto no se le haya llevado al máximo de su capacidad.
3.5 SI SE ROMPIO UN CUELLO DE BOTELLA REGRESAR AL PASO 3.1 Este paso tampoco se ha aplicado por la misma razón del paso anterior.
37 4. EL COTEJADOR: NECESARIO MÁS NO SUFICIENTE
Eliyahu Goldratt se interesó por los negocios a principios de 1970, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de 1970, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors -ya desde esa época General Motors usa la TOC-.
La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas.
También demostró que el proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variará en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso mismo. Aquí está el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de “siempre se ha hecho así al ¿por qué?, ¿qué nos limita?, ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal restricción del sistema. Para resolver ésto tenemos la herramienta “Procesos de Pensamiento”.
“En los últimos años casi todas las organizaciones han invertido mucho dinero en los sistemas informáticos (muchos invirtieron decenas de millones
38 y algunas incluso cientos de millones). A pesar de estas grandes inversiones desconozco siquiera un sola organización que se presentara y declarara que su inversión en los sistemas informáticos ha mejorado dramáticamente su línea de fondo. En realidad, la mayoría de las organizaciones consideran la inversión en sistemas de computación como un mal necesario. Ese es el mayor daño.
Los sistemas informáticos pueden revitalizar las organizaciones, pueden levantar su desempeño a niveles nuevos. Siempre que... siempre que seamos capaces de responder las siguientes 6 preguntas: “(Goldratt, Necesario más no suficiente, 2001).
1. ¿Cuál es el verdadero poder de la tecnología (sistema informático)?
2. ¿Qué limitación disminuye esta tecnología?
3. ¿Qué reglas nos ayudaron a adaptarnos a la limitación?
4. ¿Cuáles son las reglas que se deben utilizar ahora?
5. ¿A la luz de los cambios en las reglas qué cambios son necesarios en la tecnología?
6. ¿Cómo provocar el cambio?
Estas seis preguntas fueron resueltas para la implementación de El Cotejador, como se muestra a continuación en los ítems 3.1 al 3.6: Comencemos con la primera: ¿Cuál es el verdadero poder del Cotejador?
4.1 EL VERDADERO PODER DE LA TECNOLOGÍA
“Creo que el poder de la tecnología de los sistemas informáticos se encuentra en su capacidad para manejar los datos. Tiene un poder increíble para almacenar datos, transferir datos entre silos y recuperar datos. En cada una de estas tres categorías los sistemas informáticos se desempeñan mejor,
39 por muchas órdenes de magnitud, que la tecnología que se empleaba antes, la tecnología del papel. Para demostrar este punto, vamos a hacer un experimento mental (experimento gedunken7). Imagínese utilizando la antigua tecnología para almacenar los datos de su compañía, lo que significa que por favor imprima todos los datos guardados en los computadores de su compañía. Ahora, frente a la montaña de papel resultante, la búsqueda de un elemento de información específico. ¿Cuánto tiempo le tomaría? Compárelo con la recuperación de datos a través del sistema computarizado. La mayoría de usuarios si tienen que esperar más que unos pocos segundos comenzarían a quejarse acerca de lo lento del sistema. Sin duda, el poder de los sistemas informáticos es impresionante. Pero no olvidemos que no todos los gerentes de una compañía son fanáticos de la tecnología y la mayoría están legítimamente interesados en una cosa, en beneficios, en el impacto que esta tecnología tendrá en el desempeño de la compañía. (Goldratt, Necesario más no suficiente, 2001)
¿Cómo puede la tecnología traer beneficios? Sólo de un modo: la tecnología puede traer beneficios si y sólo si disminuye una limitación.
Respuesta: El desarrollo e implantación de El Cotejador sí trae beneficios porque disminuye la limitación del proceso al poner a disposición del Recibidor información precisa, ágil que reduce la complejidad de su tarea haciéndola más rápida y de mejor calidad.
7 Gedunken significa “pensado o pensamiento” en Alemán. Son ejercicios mentales, utilizados como herramientas poderosas en la física. Estos experimentos jamás se hacen en la realidad, simplemente se piensa sobre ellos. Sin embargo, su experiencia es lo suficientemente amplia como para indicar los resultados exactamente, así que no hay necesidad de llevar el experimento a cabo realmente. (Goldratt, El Síndrome del Pajar: Cómo Extraer Información del Océano de Datos, 2002)
40 Así que lo que realmente tiene que hacer es dejar de admirar el poder de esta tecnología y hacer la siguiente inquietante pregunta: ¿Qué limitación disminuye El Cotejador?
4.2 LIMITACIÓN QUE DISMINUYE ESTA TECNOLOGÍA
“¿Cómo es que no escuchamos de muchas empresas que afirmen que mediante la instalación de los sistemas informáticos han mejorado sus resultados finales más de diez veces? ¿Por qué nosotros escuchamos sobre tantas empresas que están mucho menos que emocionadas con su sistema informático? Puesto que es evidente que los sistemas informáticos no suelen aportar importantes mejoras en la línea de fondo, debe haber algo que falta en nuestro análisis. ¿Qué es? Bueno, tal vez tenemos que empezar antes. Hemos manejado organizaciones antes que la tecnología informática estuviera disponible. ¿Cómo lo hicimos? Debe ser porque mucho antes de que la tecnología estuviera disponible desarrollamos modos de comportamiento, medidas, políticas, reglas que nos ayudaron a adaptarnos a la limitación (de ahora en adelante me referiré a todos ellos simplemente como
"reglas" a pesar de que en muchos casos las reglas no están escritas en ninguna parte). ¿Qué beneficios obtendremos al instalar la tecnología que elimina la limitación, pero nos "olvidamos" de cambiar las reglas? La respuesta es obvia.
Mientras las reglas que nos ayudaron a adaptarnos a la limitación son obedecidas el resultado final es el mismo que si la limitación todavía existiese. En otras palabras, no podemos esperar ver ningún beneficio significativo.” (Goldratt, Necesario más no suficiente, 2001)
Respuesta: El Cotejador ayuda al “gerente” del proceso a tomar decisiones, pues esta herramienta lo enfoca en las diferencias que es necesario chequear en sus tres elementos de entrada: Lo que se pidió (cantidades y
41 precios), lo que dice el proveedor que envió (la factura en cantidades y precios), y lo que físicamente llegó (cantidades).
Las reglas anteriores se cambiaron ostensiblemente, se cambió la distribución del área de trabajo, se cambió el flujo de la información, se cambiaron las vías de acceso a las tablas del ERP, se cambiaron campos utilizados por el “gerente” del proceso en el momento oportuno, etc. En resumen, para que el Cotejador fuera viable, la mayoría de las demás reglas tuvieron que cambiar. Por lo cual el beneficio fue significativo.
Por lo tanto, es vital que seamos capaces de responder a la tercera pregunta:
¿Qué reglas nos ayudaron a adaptarnos a la limitación?
4.3 REGLAS QUE NOS AYUDARON A ADAPTARNOS A LA LIMITACIÓN
“No es de extrañar que las reglas que se han desarrollado para eludir la limitación, que son las reglas que ayudaron a tomar decisiones basadas en los datos existentes, sean "las reglas de los óptimos locales". Dado que la limitación existe para cada gerente, no es de extrañar que nos encontremos con estas "reglas de óptimos locales" en todos los rincones de la organización (los lectores de mis libros están al tanto de un montón de ejemplos de tal reglas de óptimos locales en la producción, finanzas, marketing y gestión de proyectos y en este libro se señala a muchas más).” (Goldratt, Necesario más no suficiente, 2001)
Respuesta: En este caso, no se eludió la limitación, se identificó y se hizo lo posible (dentro de las restricciones de políticas) para mejorar su rendimiento. Los otros recursos aunque tienen tiempo sobrado, no se están
42 mirando continuamente con angustia de sacarle su 100% (equipos, licencias, espacio, tiempo de los Auxiliares de Bodega, etc.)
Aquí es el lugar para destacar que la identificación de las viejas reglas todavía no es suficiente para determinar la nueva regla. Por lo tanto, debemos continuar y preguntar la cuarta pregunta: ¿Cuáles son las reglas que se deben utilizar ahora?
4.4 REGLAS QUE SE DEBEN UTILIZAR AHORA
“En el caso de la tecnología de los sistemas informáticos ésto fue, probablemente, una de las preguntas más difíciles de responder. Por ejemplo, todos sabemos que toda la contabilidad de costos se basa en un óptimo local, pero ¿qué debemos utilizar en su lugar? Algunos dirán Costeo Basado en Actividades. Yo diré Contabilidad del Throughput8. Pero, ¿cuántos de los sistemas informáticos todavía siguen proporcionando el viejo dato del "costo del producto"? Todos ellos, si no me equivoco. ¿Cómo puede ser? Porque muchas veces la gente que diseñó el sistema informático no era consciente de que algunas de las reglas que observan son en realidad, un resultado de la limitación que su tecnología está a punto de disminuir. Debido a eso, ellos diseñan la tecnología de acuerdo con las viejas reglas, y por eso, funden las viejas reglas en hierro, condenando la posibilidad de que su tecnología brinde beneficios reales. Esto, en mi opinión, es exactamente de lo que somos testigos en relación con la tecnología del sistema informático. Esta es la razón por la cual los proveedores de software hablan de "mayor visibilidad"
8 Throughput: “Hemos dejado la palabra ‘THROUGHPUT’ en inglés porque no tiene un equivalente exacto en español. La definición del Autor… es bien clara en cuanto a que se trata de un término técnico muy preciso.
En el pasado se ha intentado traducir ‘Throughput’ como ‘FACTURACIÓN’, pero este vocablo en realidad corresponde a ‘Ventas Brutas’ y provoca confusiones, ya que no separa el elemento ‘Materia Prima’. La fórmula de THROUGHPUT, que Eli Goldratt ha usado en sus obras y seminarios es ‘PRECIO DE VENTA MENOS MATERIA PRIMA’, Así THROUGHPUT es un término técnico que significa: ‘VELOCIDAD A LA CUAL EL SISTEMA GENERA DINERO A TRAVÉS DE LAS VENTAS’. Quizá lo más cercano a este concepto sería ‘GENERACIÓN DE DINERO’. Pronúnciese ‘Trúput’”. (Goldratt, La Meta: Un Proceso de Mejora Continua, 1996).
43 en lugar de hablar sobre sorprendentes beneficios en el balance final.” (Goldratt, Necesario más no suficiente, 2001)
Respuesta: Las reglas nuevas están identificadas en el punto 3.2, explotación de la restricción y mostradas en las ilustraciones 13, 14, 15 y 16.
Y aunque se conservó la “regla” del ERP existente, por cuanto su cambio sólo por esta razón no era suficiente para vender la idea, casi todo lo demás se sometió a cambios.
Para hacer que los sistemas informáticos traigan lo que son sin duda capaces de ofrecer un gran salto en el desempeño organizacional, debemos continuar y responder la siguiente pregunta: ¿A la luz de los cambios en las reglas, qué cambios son necesario en la tecnología?
4.5 CAMBIOS NECESARIOS EN LA TECNOLOGÍA A RAIZ DE LAS NUEVAS REGLAS
“En el caso de los sistemas informáticos disponibles en el mercado mi estimación es que tenemos que reemplazar alrededor del 1-2% del código. Y debemos borrar cerca de un 30% adicional. Espero que en los próximos años veamos más sistemas disponibles en el mercado que se basen en las nuevas reglas. En cuanto al tiempo que se tardará hasta que el código redundante sea borrado, yo soy mucho menos optimista”. (Goldratt, Necesario más no suficiente, 2001).
Respuesta: En la tecnología se implementaron los cambios siguientes: La orden de compra se modifica antes de que se empiece a recibir. El trabajo se dividió en dos, los operarios que cuentan es inspeccionan físicamente la mercancía (Auxiliares de Bodega) y otra persona que recibe y transforma la
44 información (Recibidor). Se hace una comparación de los dos puntos anteriores llevando a una confiabilidad del 100%.
Y luego, por supuesto, todavía tenemos que responder a la pregunta más importante de todas: ¿Cómo provocar el cambio?
4.6 CÓMO SE PROVOCÓ EL CAMBIO
“Todos sabemos que el cambio de una tecnología antigua a una nueva no es sencillo. Ahora nos damos cuenta de que el cambio de la tecnología es la parte más pequeña del desafío. Para obtener los beneficios debemos, al mismo tiempo, cambiar las reglas -reglas fundidas en los modos de comportamiento, en la cultura-. Ésta es probablemente la razón de la renuencia de la mayoría de las empresas de software para impulsar los sistemas que se basan en las nuevas reglas. Ellos correctamente consideran que sus compañías no están calificadas para cambiar la forma como se manejan las organizaciones. Hablando con muchos de los ejecutivos de las compañías de software, es obvio que van a apresurarse para satisfacer cualesquiera que sean las demandas del mercado.
Por lo tanto, la clave está en las manos de las organizaciones individuales.”
(Goldratt, Necesario más no suficiente, 2001)
Respuesta: El cambio se provocó enfocándose en el óptimo global del proceso -a través de la restricción física- versus, óptimo local de tratar de obtener el máximo rendimiento de los otros recursos. El cambio se hizo en varias fases, en unas sedes primero con pruebas piloto, los datos modificados en las tablas se hicieron con pocas facturas al principio,
45 siempre en plena comunicación con los operadores haciéndolos parte de la prueba.
Aquí es necesario resaltar que el trabajo fue logrado por el apoyo de la gerencia que creyó en el proyecto, un ingeniero de sistemas contratado para este fin (experto en bases de datos) y la disponibilidad del personal de las bodegas, la supervisión y la dirección de cada sede. Para mover políticas, sólo es posible hacerlo con la gente.
Lo que se necesita es que suficientes empresas se den cuenta de que si quieren tener éxito tienen que hacer frente a su principal limitación. Y en este momento, la mayor restricción que enfrenta la mayoría de las empresas es el hecho de que muchas de sus reglas están basadas en devastadores óptimos locales.
En cuanto a la técnica, prodrá encontrar en el Anexo 1 el manual técnico de esta aplicación, donde, de manera aproximada, se muestra cómo se construyó, cómo son sus conexiones con el ERP y cómo se opera.
