INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TECNOLÓGICO DE MONTERREY
"Modelo de Descomposición de un Producto Términos de Competencias."
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
FRANCISCO JAVIER VELÁZQUEZ GUTIÉRREZ
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2006
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TECNOLÓGICO DE MONTERREY
"Modelo de Descomposición de un Producto en Términos de Competencias."
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
FRANCISCO JAVIER VELÁZQUEZ GUTIÉRREZ
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2006
Bien. Ahora empieza el segmento difícil, así que deseo que sepan que soy muy afortunado por su amor, su amistad y su dedicación. Me siento orgulloso de haberlos conocido. Es un honor contar con ustedes desde siempre y compartir mis sueños con personas que no tienen precio.
GRACIAS:
A Mis Padres:
Maria Concepción Gutiérrez Herrera y Francisco Javier Velázquez Ibarrarán por ser quienes dieron inicio a un sueño lleno de esperanza por haberme dado una visión sobre las cosas mas importantes de la vida, por todo su amor, su paciencia, su apoyo sin condiciones y sobre todo su ejemplo de superación.
A Mis Hermanos:
Manuel, Carolina y Conchita por el cariño que me brindan, la certeza de saber que siempre estarán a mi lado y por el animo que me dan. Tienen mucho camino por recorrer pero sé perfectamente que no se doblegarán. Les doy gracias por tantos y tantos sueños compartidos y por permitirme conocerme en sus espejos.
A Mi Novia:
Ma. Cristina Lara Cardona. Porque eres el pilar que sostiene mis sueños, porque siempre crees en mi, por esas palabras de aliento y motivación para continuar mis anhelos y poder caminar por esta vida. Ahora le doy alas al más preciado tesoro del ser humano: la libertad de ser mi más preciado tesoro. No basta que sepas lo que me inspiras, quiero, deseo, que lo sientas. Eres la mitad de mis ganas de salir adelante, la otra mitad, mi amor por ti. No te vayas de mi vida nunca.
Un agradecimiento muy especial Al Ing. Alberto E. Novau, a mis maestros y asesores Ing.
Elias Olivares y Ing. David Gúemes que intervinieron en mi formación como profesional y persona y que además de compartir su conocimiento me brindaron su confianza y amistad porque de todos, de todos ellos siempre aprendí algo.
LOS QUIERO A TODOS.
caricias sosegadas, me das sosiego como una niña que reza arrodillada como una flor que acaricia mis sentidos un sueño en el que tu eres mi despertar
y mi despertar pertenece a tu mirada y tu sonrisa es mi libro del amor.
el aroma es el de tu piel la pasión se desborda todo es amor, todo es querer
porque quererte es bello
quererte es vivir.
"Dondequiera que se hallen las huellas del Maestro, allí los oídos del que está pronto para recibir sus enseñanzas se abrirán de par en par. Cuando el oído es capaz de escuchar, entonces vendrán los labios que habrán de llenarlos con sabiduría"
"La posesión del Conocimiento, si no va acompañada por una manifestación y expresión en la práctica y en la obra, es lo mismo que el enterrar metales preciosos: una cosa vana e inútil. (...)"
EL KYBALIÓN
INDICE
CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN ... 6
ANTECEDENTES...7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...8
OBJETIVO GENERAL...9
OBJETIVOS PARTICULARES O ESPECÍFICOS: ...9
ALCANCE Y LIMITACIONES...9
HIPÓTESIS...10
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN...10
JUSTIFICACIÓN...11
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN...13
1. Búsqueda exhaustiva sobre el tema de investigación...13
2. Análisis de la información. ...13
3. Documentación de los resultados y conclusiones ...14
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO ... 16
INTRODUCCIÓN...16
MODELO DE ENSAMBLE (PING YI CHAO,TSUNG TE CHEN)...17
MODELO DE ENSAMBLE (BALOGUN,HAWISA Y TANNOCK)...20
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) ...22
INGENIERÍA REVERSA...25
CARACTERÍSTICAS DE UN PRODUCTO...25
Ensambles ...26
Sub-ensambles...26
Componentes ...27
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS...27
COMPETENCIAS O “CORE COMPENTECES” DE LA EMPRESA Y VENTAJAS COMPETITIVAS ...30
FACTORES PARA COMPETIR EN EL MERCADO ACTUAL...33
Agilidad...33
Capacidad ...34
Sistema de Manufactura ...34
Respuesta Efectiva...35
Calidad ...35
Sistemas de Distribución ...35
Disponibilidad...36
Flexibilidad ...37
Precio...38
Recursos Humanos ...38
Servicio al Cliente ...39
VENTAJA COMPETITIVA...39
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA...40
Cadena de Valor...44
Alcance competitivo...44
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR MEDIO DE LA CADENA DE VALOR...45
Cadenas Productivas...46
Redes Industriales ...48
Clusters ...49
Alianzas Estratégicas ...50
CONCLUSIONES DEL MARCO TEÓRICO...54
Tipos de competencias...55
CAPÍTULO III.- DESARROLLO DEL ESTUDIO ... 58
FASES DEL MODELO DE DESCOMPOSICIÓN DE UN PRODUCTO EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS...59
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO...59
FASE 1:DESCOMPOSICIÓN DEL PRODUCTO...60
FASE 2:DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS NECESARIAS PARA FABRICACIÓN DEL PRODUCTO...69
Tipos de Competencias:...70
FASE 3:ANÁLISIS DE UN COMPONENTE EN EL CUAL SE LE ASIGNAN COMPETENCIAS....74
FASE 4:DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS DE LAS EMPRESAS...77
FASE 5:DEFINICIÓN DE EMPRESAS CUYAS COMPETENCIAS SATISFACEN LOS REQUERIMIENTOS...80
FLUJO DE INFORMACIÓN...82
PROPUESTADELMODELODEDESCOMPOSICIONDELPRODUCTOEN TERMINOSDECOMPETENCIAS. ...83
CONSIDERACIONES...83
ROLES QUE INVOLUCRAN EL MODELO...83
Perfil del usuario para el uso del modelo...84
Empresa que desensambla el producto ...84
Conjunto de empresas posibles proveedores del producto ...85
MODELO DE DESCOMPOSICIÓN DE UN PRODUCTO EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS....85
DESCRIPCIÓN DEL MODELO...86
CAPÍTULO IV.- CASO DE ESTUDIO ... 90
MODELO DE DESCOMPOSICIÓN DE UN PRODUCTO EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS. .92 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO...92
FASE 1 DEL CASO DE ESTUDIO: DESCOMPOSICIÓN DE “SISTEMA DE POLEAS INTELIGENTES”...94
Ensambles ...94
Sub ensambles ...95
Componentes ...96
Estructura total del producto...96
FASE 2:DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS NECESARIAS DE FABRICACIÓN DEL “SISTEMA DE POLEAS INTELIGENTES” ...100
FASE 3ANÁLISIS DE CADA COMPONENTE EN EL CUAL SE LE ASIGNARAN COMPETENCIAS. ...103
FASE 4:DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS DE LAS EMPRESAS...107
FASE 5: DEFINICIÓN DE EMPRESAS CUYAS COMPETENCIAS SATISFACEN LOS REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO...112
CONCLUSIONES Y RESULTADOS DEL CASO DE ESTUDIO...114
CAPÍTULO V.- CONCLUSIONES ... 116
CONCLUSIÓN...116
Contribución de la tesis ...118
RECOMENDACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES. ...120
1-. Descomponer un producto por procesos de manufactura...120
2.- Factibilidad de adaptar el modelo al área de servicios...120
3.- Diseño y Desarrollo de un software en base al modelo ...120
4.- Analizar otras competencias e Identificar métricas más especificas para cada una de las mismas...120
5.- Búsqueda de evaluación de competencias estandarizadas ...121
BIBLIOGRAFÍA... 122
ANEXO NO.1 ...125
PROPUESTA DEL MODELO EN UN SOFTWARE...125
Antecedentes de las fases ...125
Necesidad de un software ...125
Funcionalidad del software ...126
A) Modulo de descomposición de un producto ...126
B) Modulo de Perfil de empresas ...126
Resultados del Software...128
ANEXO NO.2 ...131
PROPUESTA DE UN SOFTWARE PARA EL CASO DE ESTUDIO...131
Proceso de utilización del software para el caso de estudio “Sistemas de poleas inteligentes” ...132
Fase 1 Descomposición del producto utilizando el software ...134
Fase 2 Definición de competencias necesarias para la fabricación del “Sistema de poleas Inteligentes” utilizando el software...141
Fase 3 Análisis de la “Polea Inferior” a la cual se le asignarán competencias utilizando el software...144
Fase 4 Definición de competencias de las empresas utilizando el software ...146
Fase 5 Definición de empresas cuyas competencias satisfacen los requerimientos de la “Polea Inferior” utilizando el software...150
INDICE DE FIGURAS
FIGURA NO. 1: MODELO DE PROCEDIMIENTOS ...19
FIGURA NO. 2: ESTRUCTURA Y RELACIONES DE LOS MODELOS DEL PRODUCTO Y PROCESOS ...21
FIGURA NO. 3: ESTRUCTURA DEL PRODUCTO ...24
FIGURA NO. 4 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ...42
FIGURA NO. 5 FASES DEL MODELO...59
FIGURA NO. 6 DESCOMPOSICIÓN DE UN PRODUCTO ...61
FIGURA NO. 7 COMPOSICIÓN DE UN PRODUCTO COMPLEJO ...62
FIGURA NO. 8 PROCESO FASE 1 ...62
FIGURA NO. 9 TIPOS DE ENSAMBLES...63
FIGURA NO. 10 ANÁLISIS DE UN PRODUCTO ...65
FIGURA NO. 11 ANÁLISIS DE UN ENSAMBLE ...66
FIGURA NO. 12 ANÁLISIS DE UN SUB-ENSAMBLE ...67
FIGURA NO. 13 COMPETENCIAS DE UN PRODUCTO ...72
FIGURA NO. 14 PROCESO FASE 2 ...73
FIGURA NO. 15 ANÁLISIS DE COMPONENTES EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS...75
FIGURA NO. 16 PROCESO DE LA FASE 3 ...76
FIGURA NO. 17 ANÁLISIS DE EMPRESAS EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS...78
FIGURA NO. 18 PROCESO DE LA FASE 4 ...79
FIGURA NO. 19 RELACIÓN DE COMPETENCIAS ...80
FIGURA NO. 20 PROCESO DE LA FASE 5 ...81
FIGURA NO. 21 FLUJO DE INFORMACIÓN ...82
FIGURA NO. 22 MODELO DE DESCOMPOSICIÓN DE UN PRODUCTO EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS ...88
FIGURA NO. 23 SISTEMAS DE POLEAS INTELIGENTES ...93
FIGURA NO. 24 ENSAMBLES ...94
FIGURA NO. 25 SUB-ENSAMBLES ...95
FIGURA NO. 26 COMPONENTES ...96
FIGURA NO. 27 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO ...97
FIGURA NO. 28 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO POR NIVELES...99
FIGURA NO. 21 RELACIÓN DE COMPETENCIAS EN AL BASE DE DATOS ... 129
INDICE DE TABLAS
TABLA NO. 1 VARIABLES DEL MODELO...10
TABLA NO. 2 “ESTRATEGIA COMPETITIVA” PORTER (1982)...28
TABLA NO. 3 COMPETENCIAS OBTENIDAS DEL MARCO TEÓRICO ...57
TABLA NO. 4 COMPETENCIAS DE UN PRODUCTO ...72
TABLA NO. 5 LISTA DE MATERIALES DEL SISTEMA DE POLEAS INTELIGENTES. ...98
TABLA NO. 6 COMPETENCIAS IDENTIFICADAS PARA EL SISTEMA DE POLEAS INTELIGENTES ... 102
TABLA NO. 7 COMPETENCIAS DE LA POLEA INFERIOR... 104
TABLA NO. 8 COMPETENCIAS DEL TRIANGULO INFERIOR. ... 105
TABLA NO. 9 COMPETENCIAS DE LA TUERCA. ... 105
TABLA NO. 10 COMPETENCIAS DE LA EMPRESA VEGUTI... 108
TABLA NO. 11 COMPETENCIAS DE LA EMPRESA LACAR. ... 109
TABLA NO. 12 COMPETENCIAS DE LA EMPRESA VELLAR. ... 110
TABLA NO. 13 COMPETENCIAS DE LA EMPRESA GUTCAR. ... 111
TABLA NO. 14 TABLA DE RELACIÓN DE EMPRESAS CON COMPETENCIAS... 112
Capítulo I.- Introducción
La economía global se encuentra creciendo a un paso acelerado y las empresas nacionales están buscando formas para mejorar su posición competitiva. La idea de redes Industriales puede ser una opción viable hacia el desarrollo de negocios de estas compañías.
La creciente en la información de los procesos económicos está produciendo un cambio importante a tal grado que lo prioritario en la economía del país no va a ser las infraestructuras, sino las infoestructuras.
Con un nuevo mercado globalizado las empresas no sólo adquieren importancia en el ámbito nacional sino también en el internacional. La respuesta al por qué, es inminente: las grandes empresas (ahora conglomerados multinacionales) acaparan y dominan la economía mundial.
Las empresas grandes están desapareciendo para dar paso a los conglomerados más pequeños que se dedican a prestar servicios a las empresas grandes, a atender pequeños nichos de mercado, integrar cadenas productivas u organizaciones virtuales.
La unión de empresas por medio de redes industriales se considera como una ventaja competitiva para las empresas, esta unión va a permitir un incremento en sus recursos de trabajo de una forma cooperativa dando como resultados un desarrollo individual para cada una de ellas para así impulsar y mejorar sus competitividad.
La propuesta de esta investigación es crear un “Modelo de descomposición de un producto en términos de competencias” que permitirá a una empresa desfragmentar un producto en sus principales componentes para poder evaluar las competencias necesarias para su fabricación y así la empresa poder asignar cada componente a la empresa o grupo de empresas que cuente con las mejores competencias.
Actualmente las empresas buscan a sus posibles proveedores a través de una cartera de proveedores ya establecida. Dicha cartera no se
esta alimentando constantemente con información actualizada y orientada al cliente.
En este capítulo uno, se presentará la descripción del problema, justificación de la investigación, objetivos, hipótesis de trabajo, alcance y utilidad esperada, preguntas de investigación, así como la metodología que se utilizará para la realización de esta tesis.
En el capítulo dos, se expondrá el marco teórico que sustente la investigación realizada para el desarrollo del Modelo de descomposición de un producto en términos de competencias.
En el capítulo tres, se mostrará cómo se llevó acabo el desarrollo del estudio, en este capítulo se explicará la lógica que se llevó para la creación del modelo además se expondrá la propuesta que será el modelo de descomposición de un producto en términos de competencias; dicho modelo será la contribución de la investigación de esta tesis.
En el capítulo cuatro se presentará un caso de estudio el cual demostrará como se debe utilizar el modelo de descomposición de un producto en términos de competencias así como los resultados obtenidos del modelo.
El capítulo cinco se presentará las conclusiones encontradas y propuestas para estudios futuros.
Antecedentes
Actualmente las empresas de nivel mundial están enfrentando competencias agresivas en todos los aspectos los que ha llevado a la necesidad de definir nuevos modelos de negocios para alcanzar un nivel más competitivo que permita la permanencia en el mercado; para ello las organizaciones están orientando sus esfuerzos en la integración con otras organizaciones con el objetivo de reducir costos de operación y así tener más ventajas competitivas sobre sus competidores.
Planteamiento del problema
Actualmente las empresas están reestructurando sus alianzas estratégicas de negocios para poder incrementar ventas y utilidades, la supervivencia de una compañía reside en la habilidad de promover sus productos.
Por otro lado el mundo esta viviendo cambios rápidos en los procesos de manufactura, y es donde la creación de alianzas estratégicas están tomando un papel muy importantes para su desarrollo. Es en estos momentos cuando las compañías se agrupan, intensificando sus alianzas con otras compañías para así crear mejores productos y servicios con calidad para ser más competitivos evitando de esta forma desaparecer.
Estas agrupaciones de empresas requieren de un modelo de descomposición de productos en términos de competencias para poder crear un producto de la manera más eficiente y a un precio menor.
El problema es que no se ha encontrado un modelo que descomponga un producto en términos de las competencias necesarias que permita conocer que empresa o empresas puede ser las más adecuadas para una área de oportunidad, principalmente en el ramo de la manufactura, actualmente no existe una manera en la cual las redes industriales puedan evaluar a un producto en términos de competencias necesarias para su fabricación y venta.
¿De que manera se puede descomponer un producto en términos de competencias dentro de un ambiente globalizado?
Objetivo general
El proyecto de esta tesis se centrara especialmente en este objetivo:
Crear un modelo que permita asignar la fabricación de los componentes de un producto a un proveedor en términos de competencias con el fin de encontrar a la o las empresas que tengan las mejores competencias para desarrollar un producto.
Objetivos particulares o específicos:
Proponer un modelo que descomponga un producto en sus principales componentes.
Identificar las competencias requeridas para desarrollar la producción y venta de un producto de acuerdo a necesidades del cliente
Identificar las principales competencias para desarrollar los componentes de un producto.
Identificar las competencias de una empresa.
Relacionar las competencias necesarias para la producción y venta de un componente con las competencias de una empresa.
Crear una métrica para evaluar las competencias.
Alcance y limitaciones
El enfoque de este proyecto de tesis es la creación de un modelo de descomposición de un producto en términos de sus competencias.
El alcance del modelo que se propone es que se pueda adaptar en cualquier tipo de empresa ensambladora de productos.
La limitación del modelo de descomposición de un producto en términos de competencias es que esta basado en competencias y no en procesos de fabricación de los componentes
Hipótesis
Debido a que no se ha encontrado investigaciones anteriores de modelos de descomposición de un producto en términos de sus competencias, éste seria un modelo muy útil para poder determinar con base a las competencias de un producto las empresas que sean las más aptas para desarrollar una oportunidad de negocio, con todo esto se puede decir la siguiente hipótesis.
Ho: Es posible desarrollar un modelo de descomposición de un producto en términos de competencias, el cual permita descomponer a un producto en sus principales componentes para después asignar a la empresa que cuente con las mejores competencias para su desarrollo
La variable independiente seria la creación de un modelo de descomposición de un producto en términos de sus competencias, y la variable dependiente evaluar el desempeño del modelo con base a un producto para manufacturarse como un área de oportunidad.
Variable Independiente Variable Dependientes
“Modelo de descomposición de un producto en términos de competencias”
Evaluar el desempeño del modelo con base a un producto para manufacturarse una área de oportunidad
Metodologías Herramientas Indicadores Información Modelos
Ejemplos Reportes Evaluación Casos uso Productos
Tabla No. 1 variables del modelo Preguntas de investigación
¿Cuáles factores intervienen en un modelo de descomposición?
¿Cuáles competencias en cuanto a calidad, capacidad, habilidad, distribución precio, innovación, materia prima, información y productividad se pueden utilizar en el modelo de descomposición?
De los factores encontrados ¿Cuáles se adaptan mejor a los requerimientos de un modelo de descomposición de competencias ?
¿Qué análisis del Producto obtendremos con la descomposición? ¿Con base al análisis que tipo de producto será? ¿Manufactura o de servicios?
¿Qué componentes son los más representativos que me permitan conocer las características y desempeño en un Producto?
¿Cuáles son las principales estrategias de las empresas para lograr ser más competitivas?
¿Cuáles competencias son las que más se alinean a las competencias de una empresa?
Justificación
Actualmente existen muchas compañías en el mundo que buscan alianzas estratégicas para poder sobrevivir a las crisis de un sistema globalizado. Se sabe que se están dando oportunidades en muchos países a la Nueva apertura económica. (Ruallany, 2002)
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha obligado a buscar recursos y técnicas novedosas para poder competir. Una de estas estrategias ha sido las agrupaciones de las micros, pequeñas y medianas empresas para poder satisfacer mejor las áreas de oportunidad (Capechy,2002)
Siendo éste un panorama algo complicado, en especial para las empresas que operan en México, donde el bajo nivel tecnológico aunado a una pobre cultura de crecimiento dificultan conseguir dicha misión.
Actualmente las empresas requiere aplicar modernos conceptos para su
manufactura así como también estrategias de mercado para iniciar una nueva cultura de clase mundial.
Dado este fenómeno en los nuevos mercados, las alianzas de empresas bien organizadas y dirigidas pueden desarrollarse y compenetrase en estos mercados y así poder alcanzar sus metas establecidas en pro de su crecimiento, y su éxito.
Para todo esto desde luego se debe contar con una buena gerencia, un equipo humano cohesivo, tecnologías para adentrase en las nuevas oportunidades que se dan, de ahí la importancia en la creación de un modelo que descomponga productos en términos de competencias, que permita ayudar a las empresas a identificar mejor su área de oportunidad.
Adicionalmente, existen redes industriales productivas a las que les podría ser de gran ayuda ya que poseen características únicas y comunes:
(Zaategui,2002)
Producen para un mercado externo: en algunos casos para otras ciudades dentro del mismo país, y en otros, para el mercado internacional.
Consideran importante el criterio de profundización del mercado, lo cual estaba representado por una variedad de productos en pequeñas series o lotes. Los métodos de producción utilizados por estas redes se alejan de los modelos de producción en mása de las grandes empresas, no obstante obtienen excelentes resultados desde el punto de vista productivo.
También existe en estas agrupaciones una competencia con un alto sentido de colaboración, en otras palabras, existían pactos o convenios en donde el objetivo es conseguir mercados.
De acuerdo a estas características el proyecto de esta tesis está enfocado a la creación de un modelo que permita descomponer un producto
que lleve a encontrar a la empresa que cuente con las competencias necesarias para su fabricación.
La investigación que se realizará se hará para apoyar a todo un tema nuevo relacionado con las redes industriales así como una manera de poder identificar a una empresa que requiera hacer alianzas con otra para lograr objetivos y letras comunes.
Esta investigación aportará un conocimiento en la manera identificar a una empresa capaz de manufacturar o ensamblar un producto y asi poder impulsar al desarrollo de las mismas dentro de un mercado globalizado.
Método de investigación
El tipo de estudio a realizar es de tipo cuantitativo-descriptivo que consiste en una recolección de datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento (Hernández, Sampieri, Fernández, 2003), ya que, lo que se busca es tener componentes correctos para poder descomponer un producto en términos de sus competencias, el método describirá la parte para tomar acciones.
Los pasos para elaborar la investigación son los siguientes (Pardinas, 1999):
1. Búsqueda exhaustiva sobre el tema de investigación a. Investigar conceptos básicos.
1. Definir Productos, elementos que la forman y como se descomponen.
2. Análisis de productos y competencias: Sus orígenes, estudio estrategias de negocio, planeación estratégica.
2. Análisis de la información.
A.- Analizar todos los factores encontrados y ver cuáles se adaptan a los objetivos de la investigación.
B.- Después se seleccionarán de los componentes se procederá a adaptarlo para que puedan ser utilizados con la modelo a realizar.
C.- Se validarán y se procederá a realizar, caso práctico en producto(s) Manufactureros.
3. Documentación de los resultados y conclusiones
Se presentarán los resultados obtenidos del proceso de investigación y su posterior validación. Dichos resultados pueden significar también, que dado lo limitado del tiempo, o lo extenso del tema, no se llegue a una conclusión óptima, por lo que se puede dejar la puerta abierta para investigaciones futuras, ya sea a partir del trabajo en cuestión (continuación), o bien desde otra perspectiva.
Muestra: Todos los modelos de descomposición de productos manufactureros que se encuentren reconocidos y validados así como la recolección de las principales competencias necesarias para la manufactura de un producto
Recolección de datos: Se requerirá información necesaria de productos estandarizados a los cuales se les pueda aplicar el modelo de investigación, para comparar los resultados obtenidos con los esperados.
Análisis de Datos: Se utilizará la siguiente información como son:
Competencias, ensambles, sub-ensambles, componentes, competencias de las empresas, estrategias de mercado, Benchmarking, sistemas de evaluación de proveedores, índices de productividad y estadísticas.
Este modelo también va a permitir crear una retroalimentación a la identificación de competencias dentro de las empresas ayudándolas a un mejor desarrollo y crecimiento. Este modelo se implantará en empresas ensambladoras de manufactureras para demostrar el modelo, ya que pensamos que esto se lleva de una forma empírica.
En estos días de importante desarrollo tecnológico y de alta competitividad entre las industrias esta en mente en todos los dueños de
ellas contar con un sistema de información que ayude a mejorar sus estrategias de negocios. Como vimos anteriormente, este proceso se complica al no existir un modelo eficaz que ayude a los empresarios a la evaluación de las competencias de su empresa y así poder aprovechar al máximo sus beneficios.
Capítulo II.- Marco Teórico
A continuación se hace una revisión de los antecedentes de la investigación de los principales autores reconocidos a nivel mundial así como se comentaran las aportaciones de otros autores que contribuyen a que evolucione el concepto.
Introducción
Con la finalidad de por lo menos mantener sus ventajas competitivas todo tipo de empresa, grande o pequeña de cualquier sector, requiere continuamente incrementar su nivel de respuesta ante los cambios que presenta la demanda en el nuevo contexto de la economía global y la competitividad.
Como parte de sus acciones y desde un punto vista económico, en la actualidad es imprescindible que las compañías conozcan cuáles son las tendencias y prioridades sobre las que tendrán que trabajar para garantizar su éxito en el medio en que se desempeñan.
En la actualidad, las empresas no sólo buscan automatizar sus actividades más elementales, sino que tratan principalmente de integrar sus procesos “clave”, bajo un enfoque de colaboración en términos de modelos de ganar-ganar.
Bajo este enfoque han surgido encadenamientos de empresas a las que se les denomina “cadenas de suministro”, identificadas también como
“redes de empresas”. Por su parte, la operación de dichos encadenamientos o redes de empresas, se han denominado con el nombre de “gestión de la cadena de suministro”. (Jiménez, 2004)
Lario y Pérez (2001) consideran que la gestión de la cadena de suministro es “…una filosofía de gestión que busca unificar los recursos y competencias productivas de la empresa y sus aliadas, localizadas a lo largo
de la cadena de suministro dentro de un sistema altamente competitivo dirigido a desarrollar soluciones innovadoras y sincronizar el flujo de productos, servicios e información hacia el mercado para crear una fuente de valor para el cliente, única e individualizada”, cuya operación parece ser muy compleja, y en realidad lo es.
Una de las estrategias derivadas de la globalización ha sido la subcontratación de compañías manufactureras en países en vías de desarrollo.
Sin embargo, actualmente el aparente bajo costo de la mano de obra, la disponibilidad de recursos y la localización geográfica han dejado de ser ventajas competitivas.
Ahora es necesario plantear el dominio de las técnicas relacionadas con los procesos de ensamble y transformación como nuevo mecanismo de competencia. (Millán Sánchez, 2006)
Modelo de ensamble (Ping Yi Chao, Tsung Te Chen)
Un modelo de ensamble puede ser creado puede construirse a través del siguiente modelo de procedimientos los cuales pueden ser agrupados en dos partes (Ver figura 1): (Ping Yi Chao, Tsung Te Chen, 2000)
A) Descomposición de un producto
1.- Descomposición de un ensamble: Encontrar los componentes que conforman un ensamble.
2.- Establecer relación que existe entre los componentes.
3.- Seleccionar la base de los componentes: Seleccionar los componentes que tiene más conectores así como sus conexiones.
4.- Deshacer las relaciones irrelevantes.- retener la relación funcional de cada conexión y olvidarse de las otras relaciones.
5.- Encontrar características geométricas: Características de los componentes a través especificaciones de cada conexión y sus bases (estas características pueden ser clasificadas de acuerdo a sus funciones enlistadas en las especificaciones).
6.- Clasificar la relación de los componentes con base a características similares.
7.- Simplificar la relación: Crear una entidad similar común o una familia de componentes con las mismas características.
8.- Ordenar la relación denotando la cantidad de componentes y sus relaciones.
B) Análisis de Relaciones de ensamble
9.- Encontrar los atributos de ambas bases y relación de los componentes, características geométricas usando las relaciones de los componentes (atributos de todos los componentes pueden ser encontrados).
10.- Encontrar la relación de los atributos usando las especificaciones de los conectores.
11.- Organizar esta relación con las restricciones de ensambles y componentes.
12.- Integrar las restricciones con un modelo de ensamble, cada notación representa las relaciones completas enlistadas en tablas de restricciones, y en diagramas de ensambles.
La figura no. 1 muestra los procesos que se deben llevar acabo para la descomposición de un producto, la primera parte es referente a la descomposición de un ensamble y la segunda parte es con relación a un componente.
Figura No. 1: Modelo de procedimientos
Modelo de ensamble (Balogun, Hawisa y Tannock)
De acuerdo a Balogun, Hawisa y Tannock (2004) en “Knowledge Management for Manufacturing: The product and process database”, La estructura del modelo del producto, se liga al modelo del proceso como se muestra en la figura 2, lo que permite al usuario especificar la cadena de procesos para la manufactura de productos seleccionados, identificando todas las operaciones que pueden hacer los accesorios del producto dentro de los límites de especificación, en donde el Modelo del producto modela la construcción del producto de la siguiente manera:
1. Cada producto es hecho de uno o más ensambles.
2. Cada ensamble es hecho de uno o más sub-ensambles.
3. Cada sub-ensamble es hecho de uno o más componentes.
4. Cada componente es construido de uno o más accesorios.
5. Cada componente tiene una o más acabados. Cabe notar que una característica puede ser de hecho un acabado del componente.
6. Cada accesorio es hecho de uno o más acabados.
7. Cada accesorio puede ser definido de una o más características (por ejemplo diámetro) con asociadas especificaciones nominales y límites de tolerancia.
8. Cada accesorio puede tener una o más tolerancias geométricas adjuntadas a este, con asociados límites de tolerancia y datos.
9. Cada componente, accesorio o acabado pueden tener una o más características (por ejemplo peso, diámetro, acabado final etc.) con asociadas especificaciones nominales y límites de tolerancia.
Cabe notar que los componentes pueden también tener características a nivel componente (por ejemplo peso y diámetro máximo) lo cual determina la máquina o cadena de procesos para manufacturar.
También los productos pueden tener directamente asociados sub-ensambles y componentes, y los ensambles pueden tener directamente asociados componentes.
El Modelo del proceso representa la secuencia de operaciones usadas para la manufactura de específicos componentes discretos y sub- ensambles:
1. Componentes y sub-ensambles son manufacturados por una o más cadenas de procesos, teniendo una o más operaciones (etapas de producción)
2. Cada componente tiene uno o más acabados los cuales pueden ser finalizados por operaciones específicas.
3. Cada componente tiene uno o más accesorios, las características de los cuales son finalizadas por operaciones específicas.
4. Cada accesorio tiene uno o más acabados, las características de los cuales son finalizadas por operaciones específicas.
5. Una capacidad de operación esta relacionada a cada operación.
6. Una o más máquinas son asociadas con cada operación.
Figura No. 2: Estructura y Relaciones de los modelos del producto y procesos
La figura 2 muestra las partes que componen un producto y su relación que existen entre cada una de ellas por otro lado muestra como se van relacionando las partes de un producto con sus procesos y operaciones.
Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
Durante las últimas dos décadas, muchas compañías industriales han cambiado sus sistemas de inventario, y en lugar de manejarlos como sistemas de punto de re-orden (enfoque de demanda independiente), ahora lo manejan como sistemas de MRP (enfoque de demanda dependiente). La tecnología de las computadoras lo ha hecho posible. Este enfoque se desarrollo a principios de los 70’s.
Un MRP es una manera adecuada de considerar productos complejos.
Por lo general se toma en cuenta el ensamble de varios componentes y sub- ensambles que forman un producto completo. El tiempo se ve como intervalos discretos o baldes de tiempo. El principal objetivo del MRP es determinar los requerimientos (la demanda discreta de cada componente en cada balde de tiempo). Estos requerimientos se usan para generar la información necesaria para la compra correcta de materiales o para la planta de producción, generando un conjunto resultante de componentes o de requerimientos de materiales espaciados en el tiempo (Sipper, Bulfin Jr.,2004).
El principal objetivo de los sistemas MRP es generar los requerimientos de componentes y materia prima por etapas. Estos constituyen la salida del sistema
Los tres insumos más importantes de un sistema MRP según Sipper,Bulfin,(2004) son:
a. El programa maestro de producción b. Los registros del estado del inventario c. La lista de materiales
a. El programa maestro de producción, es el insumo primordial de un sistema MRP, ya que el objetivo principal de este sistema es tomar los requerimientos para cada etapa del producto terminado y traducirlos en requerimientos de componentes individuales.
b. Los registros del estado del inventario, contienen el estado de todos los artículos en el inventario. El registro se mantiene actualizado con todas las transacciones del inventario –recepción, retiros o asignaciones de un artículo de o para el inventario -. Si se registra en forma adecuada cada transacción se logra la integridad del archivo del inventario. Los registro del inventario incluyen también factores de planeación, que por lo general son: tiempo de entrega del artículo, inventario de seguridad, tamaños de lote. Se necesitan para señalar el tamaño y los tiempos de las órdenes de compra planeadas.
c. La lista de materiales, en ocasiones se llama estructura del producto, sin embargo existe una diferencia sutil. La estructura del producto es un diagrama que muestra la secuencia en la que se fabrican y ensamblan la materia prima, las partes que se compran y los sub- ensambles para formar un artículo final. El archivo de computadora de la estructura del producto, se llama lista de materiales. En la figura 3 se muestra la estructura de un producto genérico. Este ejemplo específico se refiere a un producto con cuatro niveles; se dice que tiene 4 niveles de profundidad. Entre más niveles tiene la estructura de un producto más complejo será – el número de niveles puede ser más de diez-. Cada elemento de la estructura del producto tiene un número y es costumbre mostrar las cantidades necesarias de cada uno para el artículo final. En algunos casos se incluye el tiempo de producción para cada nivel de la estructura. De esta manera, para cada cantidad de productos terminados, es posible obtener los requerimientos por etapas para cada nivel.
Normalmente se hace referencia a la jerarquía de la estructura del producto como relación padre-hijo. Cada elemento tiene un padre (el
elemento de arriba de él) y un hijo (el elemento de debajo de él). Un articulo final solo tiene hijos y la materia prima (MP); las partes compradas (PC) sólo tienen padres.
La figura no. 3 muestra la estructura un producto y la manera en que se van jerarquizando los niveles de los mismos. Esta figura también muestra los tipos de componentes que existen ya sea Materia Prima, Partes Fabricadas o Partes compradas.
Figura No. 3: Estructura del Producto
Ingeniería Reversa
La ingeniería en reversa usualmente toma un producto finalizado (generalmente compilado o en un formato propietario) y a través de varias técnicas. Es capaz de entender los procesos inherentes al producto y comprenderlo en una variedad de formas.
En términos generales, la Ingeniería de Reversa inicia el proceso de rediseño cuando un producto es producido, observado, desensamblado, analizado, probado, experimentado, y documentado en términos de su funcionalidad, forma, principios físicos, manufacturabilidad y asemblabilidad. Basado en el entendimiento y en la representación anterior, el producto podría evolucionar en diferentes niveles posible, ya sea como subsistemas, configuración o componente del mismo (Ingle K. 1994).
Según Otto y Word (1996) para poder aplicar la metodología de Ingeniería de Reversa, surge una necesidad de rediseño de productos, impulsada por una cierta necesidad de mercado; esta necesidad es un requerimiento de evolución del producto. El punto de partida de la metodología es hacer un análisis con el fin de evaluar un producto y su competencia dentro del mercado.
Características de un producto
En “marketing” un producto es cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho más que un objeto físico. Es un completo conjunto de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben que obtienen cuando lo compran es la suma de los atributos físicos, sicológicos, simbólicos y de servicio. Se diferencia de un servicio que es un producto no material. (Wikipedia, 2006)
En los productos o servicios se pueden destacar tres aspectos, generalmente:
1.- Beneficios esenciales
Beneficios de uso
Beneficios psicológicos (ej. mejora de la imagen, esperanza, estatus, etc.)
Beneficios de reducción de problemas (pej. Seguridad, conveniencia, etc.)
Beneficio o producto tangible
2.-Características y atributos del producto
Calidad
Diseño y estilo
Protección de envase y embalaje así como información de etiqueta
Marca
3.- Servicio o producto extendido
Garantía
Instalación
Entrega
Condiciones de pago favorables
Servicio post-venta y mantenimiento
Ensambles
Un ensamble esta formado por un conjunto de ensambles sub- ensambles y componentes que se encuentran unidos de tal manera que cumplen con una necesidad.
Sub-ensambles
Es un conjunto de componentes que se encuentran unidos (ensamblados) de una manera ordenada que van a llevar a un uso determinado y especifico.
El conjunto de componentes que conforman un Sub-ensamble tienen como característica que mejoran la funcionalidad de ellos mismos.
Componentes
Un componente se puede definir como la mínima parte en la que se puede descomponer un producto.
Un componente puede ser simple o complejo este dependerá del grado de complejidad del producto al que corresponde así como también del nivel de detalle al que requiere llegar.
Estrategias competitivas Genéricas
Porter (1982) en su libro Estrategia Competitiva define la “estrategia competitiva como el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa:
1. Poder de negociación de los proveedores 2. Poder de negociación de los clientes
3. Amenazas de productos o servicios sustitutos 4. Amenaza de nuevos ingresos
5. Rivalidad entre competidores existentes
Porter (1982) define tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial:
1.- Liderazgo general en costos 2.- Diferenciación
3.- Enfoque o alta segmentación
El éxito de su implantación requiere diferentes recursos y habilidades.
Las estrategias genéricas también implican diferentes arreglos organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos.
Algunas implicaciones comunes de las estrategias genéricas en esta área son:
Estrategia Genérica Habilidades y Recurso Necesarios
Requisitos Organizacionales Comunes
Liderazgo Total en costos
-Inversión constante en capital y acceso al capital.
-Habilidad de ingeniería del proceso.
-Productos diseñados para facilitar su fabricación.
-Sistemas de distribución de bajo costo.
-Rígido control de costos.
-Reportes de control frecuentes y detallados.
-Organización y responsabilidades estructuradas.
-Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente
cuantitativos.
Diferenciación -Fuerte habilidad en comercialización.
-Ingeniería del producto.
-Instinto creativo.
-Fuerte capacidad en la investigación básica.
Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad.
Larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios.
Fuerte cooperación de los canales de distribución.
-Fuerte coordinación entre las funciones de IyD, desarrollo del producto y comercialización.
-Mediciones e incentivos subjetivos en vez de mediada cuantitativas.
-Fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.
Enfoque Combinación de las
capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.
Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular
Tabla No. 2 “Estrategia competitiva” Porter (1982)
Carlos Ross en “Formulación e implementación de estrategias de innovación Tecnológica” (2005), describe otra seria serie de estrategias además de la genéricas, así como sus correspondientes habilidades, recursos necesarios, requisitos organizacionales comunes, que ayudan a una empresa a interactuar en la arena global actual:
Estrategia de formación de alianzas requiere:
De la integración de productos, procesos, servicios, industrias, para poder competir eficazmente.
Es necesario incorporar participantes foráneos dentro de la cadena de actividades de un producto.
El producto está muy relacionado con avances tecnológicos y cambios bruscos de tecnologías.
Posicionar el producto en mercados culturalmente, económica o socialmente muy diferentes.
Lograr una economía de alcance y/o de volumen.
Estrategia de globalización de productos requiere:
Alcanzar un posicionamiento regional con productos exitosos.
Apalancar productos exitosos hacia nuevas regiones.
Posicionar productos personalizados en forma global y para diferentes necesidades.
Desarrollar productos universales, o estándares universales, o commodities universales.
Unificar proveedores ubicados geográficamente distantes.
Estrategia basada en tiempos requiere:
Ser los primeros en el mercado.
Desea ser los primeros con mejoras en productos con nuevas tecnologías.
Hay que responder rápidamente a los cambios del mercado.
Introducir innovación continúa en los productos.
Desea ser los primeros en crear nuevos mercados.
Esperar hasta que un mercado sea clarificado, antes de entrar en él.
Hacer ingeniería de reversa sobre productos exitosos.
Estrategia de innovación requiere:
Escuchar las necesidades de los clientes clave.
Por medio de la generalización de soluciones a un problema (situación) específico.
Oportunidades debidas al decremento de los costos de la tecnología
La salida de nuevas aplicaciones generadas por tecnologías emergentes.
Oportunidades provenientes de la intersección de múltiples tecnologías emergentes.
Estrategia de precios se requiere:
Adaptar los precios para mantener precios competitivos, con sacrificio de utilidades.
Usar los precios para segmentar el mercado (i.e. hoteles).
Se usan precios mínimos para maximizar ganancias.
Se manejan precios basados en el valor.
Se re-direcciona las ventas dentro de una línea de productos mediante un precio carnada, forzando un cambio de preferencia del cliente.
Estrategia de Integración (Clusterización) requiere:
Integración de actividades tecnológicas en un concepto de gran valor agregado/diferencial en el que el total es mucho mayor que la suma de sus partes.
Competencias o “core compenteces” de la empresa y Ventajas Competitivas
El término core competencias (cc) fue acuñado al principio de la década de los noventa del siglo XX por Prahalad y Hamel.En esta propuesta se señala que las organizaciones sobrevivientes de la primera ola de competencia global estaban convergiendo en estándares similares de calidad y costo de los productos y que cada vez estos factores se hacían menos importantes como una ventaja competitiva.
Core competencias (cc) es un modelo en que el proceso estratégico se inicia pensando en las fortalezas internas de la organización contrario al
modelo de las 5 fuerzas de Porter en el que el mercado, la competencia y el cliente son el punto de inicio del proceso estratégico
Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen más a los mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias.
Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los productos finales”.
Jay Barney (1991) señala que los recursos estratégicos están distribuidos en forma heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de desempeño, que las diferencias son establecidas en el tiempo que existen tres características o indicadores del potencial de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso, raro e insustituible.
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas.
Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cuáles de éstos cumplen con las características señaladas. Los recursos son todos aquellos activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, conocimientos, etc., controlados por la empresa y que le permiten concebir e implantar una estrategia que mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse en tres grande grupos:
físicos, de capital humano, y organizacionales.
Los recursos físicos comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y acceso a materiales, los recursos de capital humano, la capacitación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados dentro de la empresa;
los recursos organizacionales, la estructura de los sistemas de información, la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las relaciones informales entre grupos dentro de las empresas y con otras organizaciones. No todos estos recurso son fuente de ventaja competitiva, únicamente los que cumplen con las características mencionadas: valioso, raro, e insustituible.
Dorothy y Leonard Barton (1992), buscan la relación entre el desarrollo de proyectos que crean nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales. Define las cc como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee cuatro dimensiones:
1) Conocimientos y habilidades de los empleados.
2) Sistema técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tácito.
3) Sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento como son los sabáticos, programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos.
4) Normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento.
Es difícil determinar si una habilidad específica de la empresa proporciona realmente una ventaja competitiva en el mercado porque en esté los productos tienen que pasar varias pruebas y es muy difícil que una característica garantice la competitividad. De hecho, en el mercado es necesario ser mejor que la competencia en varios factores como son:
calidad, precio, distribución, atención la cliente, etc. (Alvarez, 2003).
Según Roberto Serra, 2005 una core competence es una habilidad esencial de la empresa, donde encontramos que:
Se trata de una actividad, o la integración de un conjunto de actividades (no un producto) que le permite el ingreso a diferentes mercados. Esto puede ser tanto el dominio de un proceso de producción, como una muy buena interacción con los clientes que me permita definir el producto en función de sus necesidades, un formato único de canales de distribución, etc.
Esta habilidad es apreciada, o requerida por los consumidores, y, en consecuencia, están dispuestos a pagar más por ella.
Es una habilidad difícil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra "know how" que no está disponible, o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación.
Factores para competir en el mercado actual
En el mercado actual es importante tomar en cuenta todos los factores que el cliente requiere para poder satisfacer sus necesidades y deseos. Estos factores ayudan a la empresa a ser competitivos cuando son usados correctamente para llegar a ser superiores que sus rivales. (Reyes, 2005) Algunos los factores que en la actualidad son importantes para los clientes se encuentran:
Agilidad
La agilidad se basa en técnicas e iniciativas que hacen posible el éxito bajo condiciones de cambio no predecibles. Estas no sólo permiten a una empresa responder rápidamente a las necesidades de los clientes, si no incluyen la habilidad para reconfigurar prontamente las operaciones y llevar acabo alianzas estratégicas para hacer frente a cambios imprevistos en los mercados.
También incorpora la habilidad para reaccionar velozmente a los cambios técnicos o eventos en el medio ambiente. Es una habilidad de prosperar en un tiempo de incertidumbre, de cambios continuos e impredecibles. Puede describirse desde dos enfoques:
1. Se describen varias técnicas que se han venido implementado en la industria, donde dichas técnicas incluyen estrategias para manejar manufactura, ingeniería concurrente, empresa virtual, manufactura JIT, manufactura flexible, compresión de tiempo, diversificación de productos en mása, etc.
2. El segundo enfoque describe los problemás y necesidades que la industria experimentará en el futuro con los factores inciertos e impredecibles que surgen en el ambiente y como la empresa los afrontara.
De acuerdo a la capacidad que tiene un sistema de manufactura para dar respuesta efectiva a los cambios no anticipados, se tienen ciertos términos clave que serán ayuda para su mejor comprensión:
Capacidad
Implica el estado de madurez descifrado como el potencial de un sistema de manufactura para responder a los cambios. Esta habilidad puede ser intencionalmente desarrollada o diseñada por el sistema de manufactura. El desarrollo de esta capacidad agrega un valor importante a la compañía.
Sistema de Manufactura
Es en donde se incluyen los siguientes términos además de la transformación:
• El aprovisionamiento de recursos o redes de entrada de recursos
• Las instalaciones de producción o manufactura
• Los almacenes de distribución o redes de salida de productos
Respuesta Efectiva
Significa responder efectivamente en términos de tiempo y dinero.
Para poder responder a los cambios no anticipados es importante contar con una inversión la cual en la mayoría de los casos no esta disponible de manera inmediata, y tomando en cuenta que los cambios a un costo enorme no son efectivos.
Así mismo es importante tomar en cuenta que para cualquier sistema el tiempo es un factor que se alarga cuando se tiene que responder a un cambio, el cual no Será efectivo en un ambiente de continuo cambio. En realidad los factores tiempo y costos son una necesidad para la empresas para una respuesta efectiva, además de que se asume que la respuesta al cambio será confiable y completa.
Calidad
La calidad esta definida como la totalidad de las características y herramientas de un producto o servicio que tienen importancia en la relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas por los clientes.
La calidad esta apoyada en enfoques basados en el producto y en el usuario, y se impulsa por la necesidad de entregar valor al cliente, y por lo tanto, de influir en la satisfacción y la preferencia.
La calidad tiene que ser visualizada con relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización.
Sistemas de Distribución
Se hace presente la necesidad de los productores de mercados grandes como de los pequeños de poner los productos o servicios al alcance del consumidor, ya siendo productos destinados al público en general o productos dirigidos a un sector en concreto.
Esta necesidad a veces no se ve del todo satisfecha ya que no se ha encontrado el procedimiento correcto para poner los productos a disposición de los consumidores.
Es por eso que aunque los productores en primer lugar cubran las necesidades y deseos de sus clientes al elaborar un producto o servicio, al mismo tiempo debe asegurarse que la manera en que los distribuyen sea la más eficiente y correcta para siempre estén en las manos de sus clientes obteniéndolos en el punto de su elección.
Es por eso que es importante que las empresas busquen sistemas los cuales los ayuden a colocar sus productos, y esto tiene la solución si se usan los canales de distribución que resulten los más adecuados a las necesidades de hacer llegar sus productos a los consumidores.
Los canales de distribución son los medios los cuales ayudan a los productores a poder hacer llegar sus productos o servicios a los clientes con una mayor eficiencia; es una estructura establecida entre una empresa y uno o varios intermediarios; a través de dicha estructura un producto o servicio es llevado desde su lugar de elaboración hasta el consumidor.
Disponibilidad
Para la empresa es importante llegar a cumplir con este factor de disponibilidad ya que si coloca cada uno de sus productos en el mercado al que el cliente asiste es probable que los adquiera si se satisface las necesidades y gustos y más aun si están disponibles en cada una de las partes a las que el consumidor realiza la adquisición.
Es importante para el cliente que la entrega de sus productos o servicios sean en el tiempo en el que éste lo requiere, ya que esto hace que se cumplan sus necesidades y deseos en el momento en el que se presentan.
Para lograr una disponibilidad acertada para los clientes se tiene que tener una oferta por parte de la empresa bien establecida y que este equilibrada con la demanda que el cliente realiza, lo cual es por medio de que la empresa tenga la disponibilidad de ofrecer las cantidades y requerimientos que el cliente necesita en los productos de tal manera que se adquieran por parte de los consumidores y que solo lo que se pide.
La disponibilidad iniciara con el inventario de materia prima que se tiene en la empresa ya que será la base de la producción de lo que se esta demandando así mismo de contar con personal, herramientas, maquinarias, tecnología, etc. con el fin de elaborar los productos en la cantidad necesaria que demanda el cliente y así poder ofrecérselo en el mercado al que pertenece.
Un almacén puede tener también una función de amortiguamiento, por ejemplo, cuando la demanda excede el suministro de material, el almacén puede acelerar el movimiento del producto hacia el cliente y de esta manera se hace más eficiente en su operación cumpliendo con un servicio oportuno, por el contrario, cuando el suministro excede a la demanda, su función se basa en tener resguardado al producto hasta que este es solicitado por el cliente.
Flexibilidad
La flexibilidad es definida como la capacidad que tiene la empresa en base a la función de la fabricación para adaptarse a cualquier tipo de cambio que se presente (Meyer, 1994).
Un nuevo ambiente de competitividad para el desarrollo y fabricación de productos y/o servicios ha surgido, forzando a cambios en las estructuras de las empresas.
La ventaja competitiva en la actualidad pertenecerá a las empresas de manufactura que sean capaces de responder rápidamente a la demanda por productos elaborados de mayor calidad, complejidad, mejor diseño,
mayor numero de variables, un incremento en el valor agregado, cumplir con los deseos y satisfacciones del cliente, tener un precio inferior, mayor funcionalidad, etc.
En varios sectores, la vida del producto se ha reducido, mientras que en otros se ha perdido el concepto de producto estándar, y todos los productos son personalizados en orden de satisfacer el mercado, para poder ser competitivos al elaborar productos variados en un tiempo corto. Las empresas no pueden permitirse el construir una nueva línea de producción para cada producto nuevo. El tiempo obliga a las empresas a responder con flexibilidad operativa.
Precio
El precio en algunas ocasiones considerado como elemento regulador de la oferta y la demanda, como una propiedad cualitativa del producto.
Es una valoración efectuada sobre un producto y que, traducida a unidades monetarias, expresa la aceptación o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a su capacidad para satisfacer necesidades.
La empresa debe crecer hasta hacerse fuerte, pero no a cualquier precio. Para ello, deberá ofrecer un producto nuevo que la gente quiera, antes de que lo haga la competencia, y mejorar ese producto constantemente; promocionarlo intensamente, dedicarse a su buen éxito comercial sin comprometerse personalmente y fijar el precio ligeramente por encima del precio medio del mercado. De esta manera se llegará a ocupar la cabeza del mismo. No es posible alcanzar tal posición si se ofrece el producto a precios mínimos.
Recursos Humanos
En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una
mayor competitividad. Ahora cada uno por si mismo, no puede dar solución a todos los problemás que se presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. Sin embargo es importante contar con personas cuyas habilidades actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organización.
La opción está en formar un equipo multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas. La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales.
Cuando se cuenta con personas en una empresa es importante poder trabajar de alguna manera en la que todos participen y se pueda aprovechar la competencia de cada integrante para poder así alcanzar una mayor productividad en todos los aspectos de las actividades que realizan.
Servicio al Cliente
Las empresas trabajan para elaborar productos o servicios dirigidos a personas que los desean y los necesitan, por lo que hace que una empresa siempre debe de ir enfocada a la creación y conservación de los clientes.
Las acciones que la empresa realiza para dirigirse al cliente y promover sus productos y servicios, los cuales satisfacen sus deseos y necesidades con el fin de llegar hasta superar sus expectativas son las acciones que conocemos como servicio al cliente.
Ventaja Competitiva
Nace de la realización de varias actividades en las que se lleva acabo un diseño, una fabricación, una comercialización y una entrega, todas estas actividades contribuyen a que la posición de la empresa se vea beneficiada cuando se realizan de la manera correcta, la cual es apreciada por los consumidores.
Es importante examinar cada una de las actividades con el fin de que se pueda analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y así se logra tener una interacción entre cada una de ellas y así lograr obtener una herramienta la cual es una base de la cadena de valor.
Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no sòlo la cadena de valor de la compañía, sino como se relaciona con el sistema global de valores (Porter, 2002).
Planeación estratégica
Usualmente las empresas diseñan planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. (Evoli, 2001)
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que está representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. El uso de cualquier tipo de sistema de información, deberán de servir de apoyo para completar dichos planes y estrategias.
Stainer (1987) nos comenta que para comprender mejor el concepto de planeación estratégica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes:
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas
