La gestión estratégica aplicada al sector construcción : una propuesta basada en gestión de capital intelectual = Strategic management applied to the construction industry based on intellectual capital management
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(2) Resumen. Dado el presente contexto de alta competitividad de mercado al que se enfrentan las organizaciones industriales, resulta de vital importancia contar con modelos eficientes y efectivos de estrategias de éxito empresarial, cuya aplicación no debe quedarse tan solo en un mero análisis de la situación, sino que debe lograr formular e implementar dichas estrategias, para que lleven a las empresas a mejorar su posición competitiva en estos mercados. Este proceso debe incluir, por lo tanto: el análisis, la formulación y la implementación de estrategias de éxito, que necesariamente. deben estar inspiradas en el conocimiento que crea valor. Es decir, la gestión del capital intelectual de la organización, bajo cuyo foco administrativo se encuentran: los recursos esenciales y las capacidades o competencias esenciales. El presente paper, considerando un modelo de gestión estratégica centrado en la gestión del capital intelectual, describe la metodología de aplicación del modelo, en el ejercicio básico de las empresas del sector construcción: la gestión de proyectos constructivos.. Palabras clave: gestión estratégica, capital intelectual, gestión de proyectos.. Abstract. Within the present context of the highly competitive market which confronts industrial organizations, it is vitally important to have efficient and effective strategic models for business success. The application of these models should not only analyse the current situation, but also should be capable of formulating and implementing strategies to improve the company’s competitive position in the market. This process must include, therefore, the analysis, formulation and implementation of successful strategies. and must be inspired by value creating knowledge. In other words, using the intellectual capital management of the organization, the essential resources and capacities are determined. The present study, focussing on a strategic management model centred on intellectual capital management, describes the methodology of the model application to the management of construction projects by construction companies.. Key words: strategic management, intellectual capital, project management.. 60 ]. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. ]. Alvarado, L. - Varas, M. - Sánchez, L.. [. páginas: 59 - 68.
(3) 1. Introducción En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la globalización, internacionalización y alta competencia –proceso facilitado por la tecnología de la información y las telecomunicaciones– subyace un profundo cambio en los modelos de negocio: la economía mundial avanza hacia un nuevo modelo, basado en el conocimiento por encima de los demás factores económicos tangibles. Kogut y Zander (1996) han propuesto que “una empresa debe ser entendida como una comunidad especializada en la creación y transferencia de conocimiento en forma rápida y eficiente”. Esta perspectiva argumenta que las organizaciones tienen algunas capacidades particulares para crear y compartir el conocimiento que les puede otorgar ventajas competitivas sobre otros. Con esta nueva perspectiva se pasa de un paradigma de “apropiación del valor” a uno de “creación del valor” (Moran y Ghoshal, 1996). Por otro lado, Grant (1998), Andriessen (2001) y Barney (2002), complementando el desarrollo de la teoría de los recursos y capacidades, hacen hincapié que en tiempos turbulentos y de grandes cambios –tanto en la tecnología como en las necesidades de los clientes y de la industria–, las ventajas competitivas sostenibles se deben fundamentalmente a los recursos y a las capacidades, sobre todo a las capacidades o competencias esenciales, que en terminología de Andriessen, representan a un conjunto coordinado de activos intangibles que constituyen las raíces de las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. Diversos autores han estudiado temas relacionados con el capital intelectual (Andriessen, 2001; Viedma, 2003; Ulrich et al., 1999), la gestión del conocimiento (Nonaka, 1995; Wiig, 1997; Bueno, 1998) y la competitividad (Porter, 1980; Hamel y Parlad, 1990; Barney, 2002), tanto desde un punto de vista estratégico como operativo. No obstante, no se observó ninguna aplicación concreta de estos temas en el sector de la construcción ni en el aporte de las agrupaciones empresariales en el desarrollo del capital intelectual en las empresas que la componen.. páginas: 59 - 68. ]. En este contexto surge la siguiente pregunta: ¿cómo tiene que ser el proceso de formulación estratégica en las empresas del sector de la construcción para mejorar su competitividad? Por lo anterior, este estudio tiene por objetivo describir un modelo de análisis estratégico, dirigido hacia las empresas constructoras, de modo que estas puedan detectar y desarrollar las competencias y las capacidades esenciales, enmarcadas en el proceso de creación de valor en cada uno de los proyectos que ejecuten, de modo que la capitalización de este proceso lleve a la empresa constructora hacia las ventajas competitivas sostenibles. La idea fundamental de esta nueva forma de gestionar las estrategias de éxito es centrar este proceso en la gestión del capital intelectual, el cual involucra la gestión de los productos o servicios, las actividades y finalmente de las competencias y capacidades esenciales en el proceso de creación de riqueza que desarrolla la empresa. De esta forma se busca eliminar los criterios subjetivos e intuitivos, racionalizando el proceso de gestión estratégica.. 2. Marco teórico Durante las últimas cuatro décadas, las teorías relacionadas a la estrategia empresarial han experimentado un profundo y rápido desarrollo, su estudio se ha caracterizado por una diversidad de enfoques, pero sobre todo habría que destacar la influencia de la praxis de la dirección de la empresa Actualmente, subyace una visión que considera que la gestión estratégica a la hora de justificar la obtención de ventajas competitivas sostenibles y lograr una excelencia empresarial tiene su mayor ímpetu en los aspectos internos de la empresa más que en los externos, bajo este contexto se presentan la teoría de los recursos y las capacidades y la gestión del capital intelectual como principales motores de una estrategia empresarial exitosa. Así, el éxito en las empresas es descrito por diversos paradigmas de estrategia empresarial, donde destacan: el “Resource Based View”, desarrollada por Hamel y Prahalad (1990), Grant (1991), Barney (1991, 1997) y otros; y el “Knowledge Based View”, planteada por Grant (1998), Teece (1997) y otros.. Alvarado, L. - Varas, M. - Sánchez, L.. [. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. [ 61.
(4) Estos paradigmas consideran que los recursos y las capacidades de las empresas son la base para conseguir una mejor posición competitiva, donde la gestión de los recursos intangibles que crean valor (gestión del capital intelectual), es el proceso que debe ser considerado como clave para la obtención de las ventajas competitivas sostenibles. No obstante, los recursos intangibles por sí solos no pueden crear valor (Viedma, 2005), por lo que resulta evidente que la gestión del capital intelectual debe involucrar el desarrollo y detección de las actividades de negocio esenciales para el éxito de las firmas. Este proceso se apoya en el “Activity Based View”, en el que se consideran: el “análisis de la cadena de valor en el proceso de negocio”, el “análisis de las cinco fuerzas competitivas” y el “análisis FODA”, todos ellos propuestos por Michael Porter (1980, 1985). Entonces, el análisis estratégico acorde a lo mencionado anteriormente debe considerar dos tipos de análisis respaldados en diferentes teorías: la teoría estructural y la teoría de los recursos y capacidades de la empresa. Ambas se deben complementar para. obtener un análisis FODA basado en criterios objetivos producto de los procesos desarrollados y así evitar su conformación mediante información de carácter meramente intuitivo. La Teoría Estructural se basa en el modelo Estructura-Conducta-Resultados, en el cual se destaca la relación que existe entre el ejercicio de poder de mercado de las organizaciones y su rentabilidad, donde los aspectos claves para obtener beneficios extraordinarios son: las barreras de entrada, el número y tamaño de las empresas presentes en la industria, el nivel de diferenciación de los productos y el tipo de elasticidad de la demanda. Por otro lado, la Teoría de los recursos y capacidades fundamenta su atención en la empresa misma, centrándose en el análisis de los recursos valiosos a partir de los cuales se obtienen beneficios extraordinarios. Este último enfoque es el más exitoso a la hora de alcanzar Ventajas Competitivas Sostenibles (VCS); sin embargo, se debe complementar con la anterior para obtener una visión completa tanto a nivel externo como a nivel interno (Figura 1).. Figura 1 Bases de la ventaja competitiva (Fuente: Alvarado, 2005). 62 ]. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. ]. Alvarado, L. - Varas, M. - Sánchez, L.. [. páginas: 59 - 68.
(5) 3. Metodología La estrategia empresarial o la gestión estratégica involucran las etapas de: Análisis Estratégico, Formulación de Estrategias y la Implantación de Estrategias, como se muestra en la Figura 2.. Figura 3 Proceso de análisis estratégico (Fuente: Elaboración propia). 3.1 Análisis estratégico Se inicia por la declaración de la visión, misión y valores, lo que indicará el camino de mediano y largo plazo que la empresa quiere seguir y cómo lograr lo planeado. Luego, para estudiar el análisis interno y externo se deben integrar la Teoría Estructural (Análisis FODA, Fuerzas competitivas, estrategias genéricas, etc.) con la Teoría de los Recursos y Capacidades en el proceso de análisis y formulación estratégica. El modelo de Porter permite el análisis de los sectores industriales, de ahí que se identifiquen adecuadamente las oportunidades y amenazas (análisis externo) a las que se expone una empresa. Si a este modelo se le suma el análisis de: estrategias genéricas, los factores claves de éxito del sector, los modelos de excelencia empresarial, el capital social y el aporte de diversas agrupaciones empresariales, puede sintetizarse un pertinente proceso de Inteligencia competitiva, que incluye los aspectos más relevantes del análisis externo. Por lo tanto, se puede señalar que un análisis estratégico adecuado tiene que incluir todos los aspectos relacionados al análisis externo, sintetizados en el proceso de inteligencia competitiva, y aquellos aspectos contemplados en el análisis interno de la empresa, desarrollado en función de la teoría de los Figura 2 El proceso de dirección estratégica (Fuente: Navas y Guerras, 1998). recursos y capacidades. En concordancia con todo lo anterior se deben encontrar las “Bases Empresariales” que constituirán los principios, valores, visión y misión de la organización. Es así como la teoría estructural, la teoría de recursos y capacidades y las bases empresariales permitirán desarrollar de una manera racional y objetiva el análisis FODA a partir del cual se puede desprender el análisis competitivo que llevará a formular las estrategias de éxito de la firma, como se muestra en la Figura 3.. 3.2 Formulación de estrategias Para formular estrategias, Aaker (1989) identifica la ruta para obtener ventajas competitivas sostenibles, como un proceso de dirección de activos (intangibles y tangibles) y capacidades, el cual involucra tres etapas: 1) La identificación de activos relevantes y capacidades mediante la observación de éxitos y fracasos; 2) La selección de aquellos activos y capacidades que serán relevantes para las necesidades futuras del mercado; 3) La implantación de programas que desarrollan, mejoran y/o protegen esos recursos y capacidades. Para el caso del estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa (análisis interno), que es el de nuestro interés, se encuentra el modelo VRIO desarrollado por Barney (2002). Este modelo se apoya en los fundamentos teóricos desarrollados por la teoría de recursos y capacidades. Bajo esta misma idea, Barney (1991). páginas: 59 - 68. ]. Alvarado, L. - Varas, M. - Sánchez, L.. [. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. [ 63.
(6) ▪. Figura 4 Relación entre: el análisis tradicional FODA, el modelo basado en recursos y modelos del estudio de la industria (Fuente: Barney, 2002). ▪. De las consideraciones expuestas en el apartado anterior se desprende que la empresa excelente, o sea la que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas, fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. Asimismo la formulación y ejecución de estrategias de éxito se apoya principalmente en los recursos intangibles, o dicho de una forma más precisa, en las competencias esenciales, capacidades esenciales o capital intelectual. A su vez, y en la mayoría de los casos, el capital intelectual se considera como la combinación de los recursos humanos, organizacionales y relacionales de una empresa.. desarrolla las relaciones mostradas en la Figura 4, en la que se destacan los principales modelos o teorías utilizados para el análisis interno y externo. Para Barney (1995), el análisis externo e interno de la empresa no son substitutos sino complementarios. El modelo VRIO está estructurado en base a cuatro preguntas cuyas respuestas determinan si un recurso o capacidad es una fortaleza o debilidad (Barney, 2002). Por medio de la Tabla 1 se muestran estas relaciones, acordes a las siguientes preguntas. ▪ ▪. La pregunta de la imitabilidad: ¿Las empresas sin el recurso se enfrentan a desventajas en costes para obtenerlo o desarrollarlo? La pregunta de la organización: ¿Las políticas y procedimientos de la empresa están organizados para apoyar la explotación de sus recursos valuables, raros y costosos de imitar?. De acuerdo con Wiig (1997), “La gestión del capital intelectual se centra en la construcción y gestión de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratégica y gerencial, con algunas derivaciones tácticas. Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa”. En cambio, “La gestión del conocimiento. La pregunta del valor: ¿Los recursos y capacidades de la empresa le permiten a responder a las oportunidades y amenazas del ambiente? La pregunta de la rareza: ¿Es un recurso controlado actualmente por solo un número pequeño de empresas competidoras?. Tabla 1 El modelo VRIO (Fuente: Adaptado por Alvarado 2005 desde Barney, 2002) Evaluación de los recursos y capacidades. Análisis competitivo. ¿Son valiosos?. ¿Son raros?. ¿Son costosos de imitar?. ¿Son explotados por la empresa?. Implicaciones competitivas. Resultado económico. Posición competitiva. No. -. -. Muy poco. Desventaja competitiva. Debajo de lo normal. Debilidad. Sí. No. -. Poco. Igualdad competitiva. Normal. Fortaleza. Sí. Sí. No. Medianamente. Ventaja competitiva temporal. Arriba de lo normal. Fortaleza y competencia distintiva. Sí. Muy explotados. Ventaja competitiva sostenible. Arriba de lo normal. Fortaleza y competencia distintiva sostenible. Sí. 64 ]. Sí. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. ]. Alvarado, L. - Varas, M. - Sánchez, L.. [. páginas: 59 - 68.
(7) tiene, por otro lado, una perspectiva táctica y operacional; es más detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y programas que se requieren para la gestión efectiva del capital intelectual”. A partir de estos elementos se puede configurar un proceso de benchmarking estratégico y competitivo que incluya el análisis VRIO y la receta de negocio exitosa, los que se desarrollarán tanto en función de la propia organización como en función del mejor competidor. De esta forma se podrán configurar una serie de objetivos tanto tácticos como estratégicos destinados a mejorar la competitividad de la empresa, tomando como base el anterior proceso de análisis estratégico. En la Figura 5 se desarrolla el proceso de formulación estratégica considerando las aportaciones anteriores, provenientes tanto de un análisis teórico como de la validación empírica en el sector construcción. petitivas, fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. Una vez que la estrategia de la empresa ha sido adecuadamente formulada entra el “Balanced Scorecard” (Kaplan y Norton, 1992), para ayudar en el proceso de implantación de la misma. El “Balanced Scorecard” se basa fundamentalmente en un concepto muy simple que consiste en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran vitales, a saber: la perspectiva financiera, la perspectiva de proceso interno, la perspectiva de cliente y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. A continuación, en la Figura 6, se presenta la estructura donde se destacan los procesos asociados a la implementación estratégica.. 4. Validación empírica Como una forma de generar una metodología consistente y con resultados más pertinentes, se fundamenta una validación empírica para este efecto.. 3.3 El proceso de implementación estratégica Acorde a lo expresado en las secciones anteriores, la empresa excelente, o sea la que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas com-. Figura 5 Proceso de formulación estratégica (Fuente: Elaboración propia). páginas: 59 - 68. ]. 4.1 Metodología De acuerdo a las definiciones dadas por Yin (2002), la investigación correspondió a un estudio de casos Figura 6 Proceso de implementación estratégica (Fuente: Elaboración propia). Alvarado, L. - Varas, M. - Sánchez, L.. [. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. [ 65.
(8) múltiples, y por lo tanto su diseño corresponde a un multicaso integrado, ya que se analizó, en cada caso, las siguientes unidades: agrupación empresarial, empresas constructoras asociadas a la agrupación y otras entidades (Figura 7). La investigación contempló la realización de “replicaciones literales”, es decir, se buscó predecir y ratificar los resultados empíricos similares durante el desarrollo de cada caso. No obstante, la investigación en los casos se fue enriqueciendo del estudio del caso anterior, partiendo de una apropiada base teórica. Como la investigación se apoyó en un diseño multicaso integrado, se realizaron encuestas a 20 empresas constructoras en los casos de Cataluña y Santiago de Chile, respectivamente. Además, se consideró la realización de diversas entrevistas a las agrupaciones empresariales y a otras entidades en los tres casos.. 4.2 Resultados De acuerdo al estudio empírico, se validó la importancia que tienen las agrupaciones empresariales en el análisis externo de cualquier empresa. El análisis externo tiene como principal finalidad que tanto las agrupaciones empresariales del sector como las empresas puedan aprovechar las oportunidades y anteponerse a las amenazas del medio. También se ha ratificado la importancia de los grupos estratégicos y de la cadena de valor del sector. Respecto al análisis estratégico (basado en las cinco fuerzas competitivas de Porter) es de vital importancia para el sector analizar el riesgo que recae en el poder de negociación de los principales clientes y en la rivalidad entre los competidores.. Figura 7 Diseño multicaso integrado (Fuente: Elaboración propia a partir de Yin, 2002). NOTA: CCOC se refiere a la Cámara de Contratistas de Obras de Cataluña; CCCV se refiere a la Cámara de Contratistas de la Comunidad Valenciana; y CChC se refiere a la Cámara Chilena de la Construcción.. 66 ]. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. ]. A partir del análisis de la evidencia en la que se indicó la alta importancia que tiene, tanto para las empresas como para las agrupaciones empresariales consultadas, el conocimiento del mercado y del sector, se decidió incluir una unidad denominada inteligencia competitiva, la cual es una labor que debería realizar cada una de las empresas, para conocer qué productos o servicios requiere el mercado y los principales requerimientos tanto de los clientes como de los proveedores. Las agrupaciones empresariales colaboran en el proceso de inteligencia competitiva que desarrollan las empresas facilitándoles las relaciones y la información que se generan tanto en el mercado como en el sector. La propuesta del modelo es que las empresas deben fundamentar su competitividad en sus recursos y capacidades. Esta propuesta fue ratificada por el hecho que la mayoría de las empresas calificaron a sus recursos intangibles como los máximos responsables en el éxito de su empresa. No obstante, las mismas empresas consideran el conocimiento del mercado y del sector como muy importante en la competitividad de sus empresas, por lo cual se debe considerar el desarrollo de un proceso de inteligencia competitiva, donde se determine lo que quiere el mercado y los clientes: en función de este proceso se debe realizar un análisis de los recursos y capacidades de la empresa. El desarrollo de los recursos y capacidades en el proceso de creación de valor, basado en las actividades de negocio esenciales, se puede apoyar en un proceso de gestión del conocimiento donde se pueda maximizar y compartir este conocimiento esencial que crea valor, a través de un proceso de aprendizaje organizativo que conduzca a la obtención y desarrollo de las competencias y capacidades esenciales de la empresa. De acuerdo al estudio de campo, las empresas valoran la capitalización de la experiencia de los proyectos ya realizados y el conocimiento de los empleados como fuente directa de conocimiento estratégico. La evidencia empírica indica algunos aspectos claves para que las empresas puedan mejorar su competitividad, como es el caso de la utilización de la I+D+i, tanto en los procesos como en los productos que desarrolle la empresa. Por último cabe destacar la alta importancia que tienen las TIC, puesto que las empresas las catalogan como un elemento necesario para poder mantener o mejorar la competitividad.. Alvarado, L. - Varas, M. - Sánchez, L.. [. páginas: 59 - 68.
(9) 5. Consideraciones relativas a las empresas constructoras y al sector construcción Para el mejoramiento del sector es imprescindible el mejoramiento de las PyME, ya que operan comúnmente como subcontratistas o proveedores de productos o servicios ante las grandes empresas, las cuales en general han derivado hacia la “gestión del proyecto” como actividad esencial del negocio. Por lo tanto, es fundamental que las PyME mejoren su productividad y competitividad, desafío en el que las agrupaciones empresariales tienen un importante rol, donde resulta clave el conocimiento del mercado, los requerimientos de los clientes y la información respecto a la mejor competencia. Como se había mencionado, lo pueden realizar a través de un proceso de benchmarking y de inteligencia competitiva en su grupo estratégico. Una vez que las empresas cuenten con esta valiosa información podrán determinar qué productos o servicios desarrollar. Luego pueden continuar con el proceso de formulación estratégica determinando sus actividades de negocio esenciales, y en función de esto determinar qué competencias y capacidades deben desarrollar para lograr un producto o servicio competitivo y con una alta productividad en sus procesos. Así podrán enfrentar al mercado exitosamente y procurar desarrollar un proceso de outsourcing entre las PyME y las grandes empresas, donde estas destaquen la calidad del servicio en las primeras. En las empresas constructoras donde fue aplicado el modelo, el recurso más importante en la competitividad resultó ser el capital humano, ya que lo consideran como la principal fuente de riqueza. Es imprescindible, entonces, una adecuada gestión de personas, contradiciendo el parecer que en el sector los recursos tangibles (equipos, máquinas, materiales y otros) son lo más importantes en la competitividad de las empresas. A pesar de la conciencia que existe en el sector respecto a la importancia de los intangibles, y fundamentalmente del capital humano, en las empresas se debe evitar “la moda” de simpatizar solo en el discurso y en el papel con su relevancia. Por lo que se deben concentrar los esfuerzos en mejorar las competencias y capacidades esenciales del personal considerado clave en las actividades de negocio esenciales, siendo esto fundamental para mejorar la competitividad de las empresas.. páginas: 59 - 68. ]. Los procesos asociados a la gestión del capital intelectual y del conocimiento son considerados como muy importantes para su competitividad por las empresas consultadas; de hecho, la mayoría que presenta una alta competitividad también presenta un alto desarrollo de su gestión del conocimiento y del capital intelectual. Finalmente, en el sector la adopción de modelos de aplicación estratégica se puede ver estimulada con la exigencia de estos por parte de los principales clientes. En el caso de las grandes empresas, las administraciones públicas y los principales clientes privados podrían exigir una certificación integrada en calidad, medio ambiente y seguridad, a las que también se podría agregar la responsabilidad empresarial. Por su parte los principales clientes de las PyME podrían exigir una “certificación propia” otorgada por las agrupaciones empresariales o alguna entidad de su capital social. En ambos casos se podría conformar un filtro que evidentemente iría en beneficio de las empresas que buscan la excelencia empresarial y en la mejora del prestigio del sector por la entrega de proyectos de calidad.. 6. Conclusiones En la actual economía del conocimiento, la excelencia empresarial depende de estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. El modelo desarrollado es una propuesta de formulación o diseño de estrategias para las empresas constructoras y el cual puede ser recomendado por las diferentes agrupaciones empresariales del sector, de la misma forma que hoy en día recomiendan diversos modelos de implementación de estrategias, tales como el Balanced Scorecard y el modelo de Empresa Competitiva. Por lo tanto, a la hora de fundamentar las ventajas competitivas sostenibles, las empresas deberían considerar primero su efectividad, la cual se traduce en la formulación de estrategias que dependen de las actividades de negocio esenciales a realizar y de sus recursos y capacidades esenciales. Además, en este análisis se debe considerar previamente las necesidades del mercado y del sector, facilitado a través de un proceso de inteligencia competitiva. La exitosa gestión del capital intelectual garantizará una mejora en la competitividad de las empresas constructoras, debido principalmente a la capitalización de la experiencia desde los proyectos desarrollados. Dicha implicancia es totalmente traspasable a todo tipo de organización; ahí radica la importancia de la gestión del capital intelectual para la mejora continua en las organizaciones regionales y nacionales.. Alvarado, L. - Varas, M. - Sánchez, L.. [. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. [ 67.
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