Diseño de perfiles de competencias de los puestos de trabajo del director y los metodólogos de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

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(1)Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial. Tesis presentada en opción al título de Ingeniero Industrial. Diseño de perfiles de competencias de los puestos de trabajo del director y los metodólogos de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Autor: Helpimino Smith Wassamba Tonet Tutores: Ms.C. Idalmis Acosta Pérez Dr. C. Ing. Fernando Marrero Delgado -2017-.

(2) “Quiero que rechaces siempre lo fácil, lo cómodo, todo lo que enaltece y honra, implica sacrificio” Ernesto Guevara de la Serna.

(3) Dedicatoria Dedico este trabajo de diploma a mis padres Donancie Wassamba Tonet y Antonia Smith por tanto amor y esfuerzo, por las noches de desvelo, por la entrega y dedicación, por los consejos sabios y por me educaren con mucho cariño, sin ellos nada hubiese sido posible, a mi familia en general y a todas las personas que confiaron en mí y que de una u otra han aportado un grano de arena para que este sueño se tornara realidad..

(4) Agradecimientos A Dios todo poderoso por estar conmigo en todos los momentos de mi vida por darme salud y vida, a mis padres, Donancie Wassamba Tonet, Antonia Smith y Arlete Ambriz Tonet por tanto amor y esfuerzo, por las noches de desvelo, por la entrega y dedicación y por buena educación que me han dado, sin ellos nada hubiese sido posible. A mi novia Meryl Daniella Pelissier que me inspira a confiar más en lo que soy, y por ser ella mi fortaleza. T.Q.M. A mis hermanos y amigos que siempre estuvieron a mi lado aun estando distante. A mi familia en general pues esta victoria es para todos. A la Revolución Cubana, a Fidel y Raúl por su solidaridad e internacionalismo con todos los pueblos del mundo. A todos los profesores, estudiantes y trabajadores en especial al actual Director del Recursos Humanos por su ayuda durante los 5 años de la carrera por su capacidad de escuchar para solucionar problemas, y a mis amigos y compañeros de clase Manuel Marrero y Yandy Lluis Dorticó por su ayuda, esfuerzos de varias horas de estudio para que lograra el título A mis tutores, Ms.C Idalmis Acosta Pérez y Dr.C Fernando Marrero Delgado por sus orientaciones valiosas y que me regañan cuando es necesario y me ayudan a ponerme en pie y derecho cuando caigo, han asumido un papel de padres para mi durante el transcurso de la carrera. A todos Muchas Gracias..

(5) Resumen El presente trabajo se desarrolló en la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. A partir de la realización de un diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) en la organización, se detectaron problemas destacándose, él no se contaba con los perfiles de competencias de los puestos de trabajo de los directivos. Se traza como objetivo fundamental diseñar los perfiles de cargo por competencias de los puestos de trabajo del Director y los metodólogos para la cual utilizan el procedimiento propuesto por Cuesta Santos (2010) . Durante el desarrollo de la investigación se utilizaron varias técnicas y métodos, entre ellos: el análisis documental, la aplicación de cuestionarios, la tormenta de ideas, diagrama Ishikawa y el método Delphi por Rondas, que apoyaron la realización del diagnóstico de la GRH y el diseño de los perfiles correspondientes. Como resultado de este trabajo se elaboraron los perfiles de competencia de los directivos de la Dirección de recursos humanos de la UCLV. Palabras Clave: perfiles de competencias, competencias laborales..

(6) Summary The present work was developed in the human resources department of de Central University ¨Marta Abreu¨ of Las Villas. From the realization of a diagnostic of de human resource management (HRM) in the organization, problems which were detected highlighted, that the competency profiles of de jobs at management level were not counted. This outlines the fundamental objective to design the competency profiles of director and the methodologies for which the procedure proposed by Cuesta Santos (2010) is utilized. During the development of which research, several techniques and methods were used, including documentary Application of questionnaires, brainstorming, Ishikawa diagram and Delphi method bay Ronda which supported the realization of diagnostic if HRM and design of the corresponding profiles. As a result of this work the competency profiles of the Directors of the UCLV human resource department was developed. Keywords: profiles of competency profiles.

(7) Índice Introducción .......................................................................................................................................1 Capítulo I. Marco teórico y referencial de la investigación .................................................................4 1.1. Introducción ............................................................................................................................4 1.2. Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH)...................................................4 1.2.1. Modelos de Gestión de recursos humanos (GRH) ............................................................5 1.3. El Perfil de competencia. Su importancia ................................................................................6 1.4. Perfiles de cargos por competencias .......................................................................................9 1.4.1. Competencias de los directivos ...................................................................................... 10 1.5. Procedimiento para el diseño de las competencias laborales................................................ 12 1.6. La Gestión de recursos humanos en Cuba ........................................................................... 17 1.7. Estado actual del proceso por competencias laborales en Cuba ........................................... 17 1.8. Sistema de Gestión del Capital Humano en la Dirección de recursos humanos de la UCLV . 19 1.9. Conclusiones parciales ............................................................................................................. 19 Capítulo II. Diagnóstico de la situación de la gestión de los recursos humanos en la DRH de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas ........................................................... 21 2.1. Análisis de los métodos y técnicas utilizados en la investigación .......................................... 21 2.2. Caracterización general de la Dirección de Recursos humanos ............................................ 22 2.3. Diagnóstico de los puestos de trabajo de la Dirección de recursos humanos de la UCLV ..... 24 2.3.1. Caracterización de la fuerza laboral ................................................................................ 24 2.3.2. Diagnóstico de la gestión de recursos humanos ............................................................. 25 2.4. Conclusiones parciales ............................................................................................................. 34 CAPÍTULO III. Diseño de los perfiles de cargo por competencias para los directivos y metodólogos de la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas ............................................................................................................................. 35 3.1. Introducción .......................................................................................................................... 35 3.2. Aplicación del procedimiento general para determinar las competencias laborales en la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas..... 35 3.3. Conclusiones parciales ............................................................................................................. 50 Conclusiones generales .................................................................................................................. 51.

(8) Recomendaciones ........................................................................................................................... 52 Bibliografía ...................................................................................................................................... 53 Anexos.

(9) Introducción El mundo está experimentando cambios aceleradamente, y para poder competir en los mercados globales, las organizaciones se han visto en la obligación de elaborar estrategias que les permitan enfrentar los retos del mercado internacional. Entre estas se encuentran el cumplimiento de los estándares y exigencias que se les plantean, disminución de costos de producción, aseguramiento de la calidad del producto y generación de ventajas competitivas a través de nuevas estructuras organizacionales, innovaciones tecnológicas, así como una mayor exigencia en cuanto a sus recursos humanos. Actualmente las organizaciones desarrollan su actividad en contextos organizativos y tecnológicos en permanente cambio, configurando un modelo de organización difuso contrario a los actuales diseños organizativos que imponen estructuras cerradas e inmóviles. Es en este nuevo modelo donde las organizaciones deben valorar, identificar y posibilitar la movilización de las aportaciones individuales a los objetivos concretos. La forma en que las competencias profesionales sean movilizadas va a impactar en la propia competitividad de la organización. Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los últimos tiempos es el de la Gestión de recursos humanos por Competencias. La Gestión de recursos humanos por Competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio; es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas (Sotolongo Sánchez, 2005). Es así que en las organizaciones se han de desarrollar los procesos de definición de competencias y los perfiles, de reconocimiento de cada competencia en situaciones concretas de trabajo, y finalmente de acreditación de las competencias a los trabajadores que tengan la capacidad de desarrollarlas. En otras palabras, las personas y la forma en que estas son dirigidas, adquieren cada vez más importancia, debido a que otras muchas fuentes del éxito competitivo no siempre poseen la importancia diferenciadora que una vez tuvieron. La tecnología de productos y procesos, los mercados protegidos o regulados, el acceso a los recursos financieros y las economías de escala, pueden todavía proporcionar un “apalancamiento” competitivo, aunque ahora en menor grado que en el pasado, dejando a la cultura y a las capacidades organizativas derivadas de la forma en que las “personas son gestionadas” en las organizaciones, como comparativamente más vitales, como plantea Pfeffer (1994), citado por (Sotolongo Sánchez, 2005). La propia práctica empresarial cubana en materia de RH reconoce deficiencias, debido a que las acciones que se llevan a cabo se han centrado más en la verificación y el control externo de los RH desde el punto de vista legal y de funcionamiento, que en las medidas para el mejoramiento de su gestión. Como consecuencia de esto, las políticas y acciones de RH que se llevan a la práctica no siempre poseen la fuerza ni la consistencia que se requiere para ser consideradas estratégicas y proactivas (Sotolongo Sánchez, 2005).. 1.

(10) En su enfoque actual, la función de RH constituye una fuente de ventajas competitivas muy potente, sobre todo si su gestión alcanza estas dimensiones, en lo que se destaca la gestión por competencias laborales. Según Cuesta Santos (2005) esta concepción relevante implica mayor integración. entre. estrategia,. sistema. de. trabajo. y. cultura organizacional, junto a un. conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. La Dirección de Recursos humanos (DRH) de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (UCLV) no se encuentra ajena a esta situación, aunque han comenzado a dar los primeros pasos, en este sentido se han diseñado los profesiogramas de los cargos y puestos de trabajo de la dirección, pero las propuestas realizadas son insuficientes. A su vez al aplicar la Guía de Autocontrol del sistema de control interno se identifica como una deficiencia la no existencia de los perfiles de competencia de los cargos y puestos de trabajo de esta dirección, por lo que se afecta la selección, evaluación y determinación de las necesidades de formación de los trabajadores. Todo lo anterior caracteriza la situación problemática que originó la presente investigación, que se resume en la interrogante siguiente: ¿Es posible elaborar los perfiles de cargo por competencias para los directivos y metodólogos de la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas?, de forma tal que sean superiores en aquellos aspectos que se refieren al contenido de los cargos, adaptándose a las exigencias de un entorno cambiante y dinámico. Es por esto, que el objetivo general de la investigación es diseñar los perfiles de cargo por competencias de los puestos de trabajo del Director y los metodólogos de la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. De este, se derivan los objetivos específicos siguientes: 1. Construir el marco teórico referencial de la investigación con los elementos necesarios para llevar a cabo la misma, derivados de la consulta de la literatura internacional y nacional más actualizada. 2. Realizar un análisis del estado actual de la gestión de recursos humanos en la DRH de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. 3. Confeccionar los perfiles de cargo por competencias para director y metodólogos de la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas La investigación que se proyecta cuenta con valores teóricos, metodológicos, sociales y prácticos fundamentados en lo siguiente: Valor teórico: permite la actualización de los conocimientos alrededor de los conceptos obtenidos de un marco teórico referencial, derivado de la consulta de la literatura nacional e internacional más actualizada sobre gestión de los recursos humanos, en específico aquellas cuestiones referidas al análisis y diseño de puestos de trabajo, la elaboración de profesiogramas, además de que se puede utilizar como material de consulta en próximas investigaciones sobre el tema.. 2.

(11) Valor metodológico: se muestra a través de la elaboración de profesiogramas para los puestos de trabajo de Director y metodólogos de la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Valor social: radica, en su dimensión interna, en la contribución a la mejora de la calidad de vida en el trabajo, la seguridad en el empleo, el enriquecimiento y potenciación del factor humano que es objeto y sujeto en este proceso de gestión y en una dimensión externa, en un mejor servicio, mejor identificación y satisfacción de sus expectativas, unido a una mayor eficiencia, eficacia y productividad, en su conjunto, tributen a una mayor riqueza y bienestar social, en general. Valor práctico: está asociado a la puesta en práctica de nuevos perfiles de competencia para directivos y metodólogos que permitirán la mejora en el sistema de captación de personal así como también posibilitarán un mejor conocimiento de los trabajadores ya existentes de sus funciones y de las exigencias de cada puesto. Se utilizan en la realización de la investigación diferentes métodos y técnicas, entre los que se encuentran: Métodos teóricos: histórico lógico, análisis y síntesis, inductivo-deductivo y sistémico-estructural. Métodos empíricos: encuesta, entrevista, consulta a expertos y métodos estadísticos. Las técnicas a utilizar son herramientas de la Ingeniería Industrial y otras especialidades afines. El trabajo queda conformado de la manera siguiente: Capítulos I, II y III, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos. En el primer capítulo se discuten aspectos teórico metodológicos vinculados al análisis y descripción de puestos, así como los métodos empleados para realizar el mismo, además se analiza el perfil de competencia como resultado de este análisis y la gestión de los recursos humanos de la DRH de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, asumiéndose una posición al respecto. En el segundo capítulo se brinda una caracterización de la DRH de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, se realiza el diagnóstico de los recursos humanos, así como se explica el procedimiento general para la determinación de los perfiles de competencias. En el último capítulo se aplica el procedimiento para la elaboración de los perfiles de competencia de los directivos y metodólogos de la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas.. 3.

(12) Capítulo I. Marco teórico y referencial de la investigación 1.1. Introducción El objetivo del Capítulo I está dirigido a presentar y analizar el criterio de diferentes autores que han versado sobre los aspectos relacionados con los perfiles de competencias como uno de los elementos más importantes en los modelos de GRH por competencias, en correspondencia con los cambios en la legislación laboral introducidos por el nuevo Código del Trabajo la ISO 10018: 2016 Gestión de la Calidad - Directrices para la participación activa y la competencia de las personas y la ISO 9000:20015 (2015) SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD — REQUISITOS, ya que siempre los conceptos teóricos acompañan a la práctica en la solución de problemas. Es por esto que se desarrolló el marco teórico referencial de la investigación a partir del análisis de las tendencias actuales relacionadas con las competencias laborales, la precisión de las herramientas metodológicas existentes; así como la posibilidad de diseñar el perfil de competencia de los directivos y metodólogos de una organización, reflejada a través del hilo conductor que se muestra en la figura 1.. Figura 1. Hilo conductor del Marco Teórico Referencial. 1.2. Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH) Para lograr implementar un SGICH que descubra y desarrolle las competencias organizacionales, de los procesos claves y de las personas, se debe garantizar previamente el cumplimiento de determinadas premisas (Pérez y Oteo, 2006). Estas son: . la estrategia organizacional debe estar formulada y alineada a la gestión por competencias, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación para ser realidad los objetivos de la. 4.

(13) organización; la alta dirección debe liderar la formulación, implantación e integración de los procesos claves y de la gestión del capital humano; . la participación de los trabajadores contribuye a la solución de los problemas y la toma de decisiones, para el logro de la estrategia organizacional; y. . el clima laboral debe ser satisfactorio, de manera que favorezca el desempeño competente.. . los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente la gestión de capital humano, deben tener las competencias requeridas para ejercer sus funciones.. Para el autor la implantación del SGICH logra un impacto sin precedentes en la calidad, eficiencia y eficacia de todos los procesos de las organizaciones, obteniendo una respuesta positiva de quienes se benefician con sus producciones o servicios. Este se desarrolla a través del Manual Integrado de Gestión de Capital Humano que incluye la política así como los objetivos, estrategias, procedimientos, reglamentos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión del capital humano y externa con la estrategia de la empresa, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. Es importante destacar que para una exitosa implementación del sistema de gestión integrado del capital humano y para su posterior certificación por las entidades autorizadas, es necesario cumplir con una correcta organización del trabajo como principio es la integración de los trabajadores con la tecnología, los medios de trabajo y los materiales, mediante un conjunto de métodos y procedimientos que se aplican para trabajar armónica y racionalmente, con niveles adecuados de seguridad y salud, que garantizan la calidad del servicio prestado y el cumplimiento de los requisitos ergonómicos y ambientales establecidos. 1.2.1. Modelos de Gestión de recursos humanos (GRH) En las organizaciones, con el transcurso del tiempo, se dan cambios en sus recursos humanos, pues no siempre permanecen en el mismo puesto de trabajo y también las propias organizaciones deben ir acomodando estos en dependencia de los cambios que se produzcan internamente o en su entorno. Es por esto que la actividad de los recursos humanos debe verse como un proceso continuo que tiene como objetivo general el garantizar la entrada, mantenimiento y desarrollo del recurso más preciado que tienen las organizaciones, el hombre. Para alcanzar estos objetivos, el área de recursos humanos debe desarrollar políticas y procedimientos compuestos por un conjunto de funciones y actividades. Esto ha motivado la aparición de modelos conceptuales que plantean las funciones de la gestión de recursos humanos con mayor o menor profundidad y con enfoques más o menos estratégicos. A continuación en el anexo 1se muestra un breve análisis de los modelos de gestión de recursos humanos más utilizados, estos tienden a caracterizar, de una u otra forma el subsistema de gestión de recursos humanos y la integración de los mismos a los constantes cambios que ocurren en el. 5.

(14) transcurso del tiempo, con el que se pretende que la organización tenga siempre a las personas idóneas, en el puesto adecuado y en el momento oportuno, teniendo en cuenta los diferentes pasos de dicho proceso. El modelo de Diagnóstico de Proyección y Control (DPC) es considerado valido y más abarcador desde el punto de vista funcional, ya que considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH, en el peso que le confiere a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Por otra parte muestra los cuatro resultados tangibles (las 4 C´s) que son obtenidas de la correcta aplicación de las políticas de recursos humanos y aún más sus consecuencias a largo plazo(Darós, 2005; Díaz y Márquez, 2005). 1.3. El Perfil de competencia. Su importancia Existe concordancia entre diferentes autores al definir el perfil de competencias como el conjunto de competencias requeridas para el desempeño de un puesto, así como por determinadas actividades y comportamientos que hacen que aquellas personas que las posean obtengan un desempeño superior en su puesto de trabajo. Un perfil de competencias es un listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior (Arráiz, 2000). Los perfiles de competencias comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias” (Cuesta Santos, 2005). Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada entidad en particular. Por tanto, cada entidad adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo. Los perfiles de competencia están constituidos por determinadas competencias, correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades, siendo más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de los comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas. Rodrigo (2000), hace énfasis en determinados requisitos que debe cumplir un perfil de competencias. Ser un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito del puesto, debe guardar estrecha vinculación con la estructura, estrategia, cultura de la entidad y describir comportamientos observables. 6.

(15) De estos requisitos se deduce la importancia del compromiso y la participación activa de la dirección, puesto que el proceso requerirá abordar aspectos relacionados con la cultura, los valores y los objetivos estratégicos de la organización. En entidades diferentes, dos puestos iguales pueden tener perfiles de competencias diferentes. La razón es que la cultura, estrategia y estilos de dirección pueden hacer encajar en una entidad a un tipo de personas que puede fracasar en un mismo puesto en otra organización. Otro requisito en el proceso de elaboración de perfiles de competencias implica la definición y consenso, por parte de los responsables, de aquellos comportamientos determinantes del éxito. La elaboración de un perfil de competencias exige un esfuerzo de conceptualización sobre el entorno que rodea al puesto de trabajo en la rutina diaria, así como una búsqueda de aquellos factores diferenciadores del desempeño y la concreción de las herramientas de medición de estos factores. Esta labor suele desempeñarse por un panel de expertos o mediante un análisis de resultados obtenidos en el puesto de trabajo. Otros autores resaltan tres criterios como claves para el éxito de un perfil o modelo de competencia (Arráiz, 2000; Rodrigo, 2000): . precisión;. . aceptación; y. . facilidad en su Interpretación.. Rodrigo (2000), define diferentes fuentes de información utilizadas para la elaboración de perfiles de competencias como son: ¿Cuál es la estrategia de la empresa sobre los criterios de desempeño del puesto?, ¿Qué hacen los mejores (de la empresa) en el desempeño del puesto? y ¿Qué hacen los mejores en otras empresas? Disponer de perfiles bien definidos para todos aquellos puestos clave de una entidad, constituye la base para los procesos de selección, la gestión del desempeño, en la identificación del potencial, la promoción tanto vertical como horizontal, en la elaboración de los planes de carreras y al mismo tiempo lograr la formación y desarrollo. Por lo que algunos autores plantean que las competencias no resultan extrapolables de una organización a otra, aunque pertenezcan al mismo sector, además de que los objetivos estratégicos de cada entidad demandarán un énfasis diferente en determinadas conductas. Por todo esto, se debe tener presente que cualquier modelo de competencias debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo en la entidad. Es crítico identificar, desarrollar y evaluar el conocimiento, las habilidades, el comportamiento y el ambiente de trabajo requerido para la participación activa y eficaz de las personas con las competencias necesarias (Cano Calderón y González Gutiérrez, 2017). La Norma Internacional ISO 10018: 2016 Gestión de la Calidad - Directrices para la participación activa y la competencia de las personas, proporciona. directrices. para. los. factores. humanos. que. influyen. en. la. participación activa y la competencia de las personas, y crea valor que ayuda a lograr los objetivos de la organización. La ISO 10018 se enfoca en cuatro ámbitos fundamentales:. 7.

(16) . los ocho principios de la gestión de la calidad;. . los factores humanos que pueden afectar a la calidad;. . la adquisición de la competencia y la participación del personal; y. . la orientación específica contra las cláusulas de ISO 900.. ISO 10018 proporcionará una breve descripción de cómo los factores humanos que afectan la calidad se pueden utilizar eficazmente dentro de un sistema de gestión. Los factores humanos se analizan en el documento en tres grupos: Liderazgo, participación del personal y la competencia. Factores de la competencia según refiere ISO 10018: 2016: . reclutamiento - el proceso para atraer a la gente a la organización;. . educación y aprendizaje - procesos para desarrollar conocimientos y habilidades;. . Toma de conciencia - cómo hacer al personal consciente de todos los aspectos claves de los procesos que ellos están trabajando;. . creatividad e innovación - en estas épocas de cambio la capacidad de aplicar soluciones creativas a los desafíos y de innovar rápidamente se han convertido en competencias esenciales; y. . la competencia misma - la suma de todas las partes arriba señaladas.. Si cualquier organización realiza sus actividades con todos estos aspectos del personal en mente entonces el beneficio clave será el desempeño mejorado a través de empleados comprometidos con una comprensión clara de adónde va la organización y de cómo cada persona puede ayudarla para llegar allí. Según la ISO 9001: 2015 la organización para la definición de competencia debe: a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad; b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas; c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas; y d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia. Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la formación, la tutoría o la reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o subcontratación de personas competentes. Plantea entonces la ISO 900: 2015 con respecto al tema de las competencias que un SGC es efectivo cuando todos los empleados entienden y aplican las habilidades, formación, educación y experiencia necesarias para desempeñar sus roles y responsabilidades. Es responsabilidad de la alta dirección proporcionar las oportunidades a las personas para desarrollar estas competencias necesarias (Vizcaino Jaramillo, 2014).. 8.

(17) 1.4. Perfiles de cargos por competencias El resultado del análisis y estudio de una ocupación, en el sentido de atender a la triple vertiente psíquica, física y ambiental, se plasma en lo que se denomina perfiles de competencias; o sea, este viene a ser la síntesis del análisis del puesto de trabajo (Alda-Varas et al., 2012). A partir del análisis y descripción de puestos de trabajo se elaboran los perfiles de competencias de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto(Fernández-Ríos, 1995). Según Cuesta Santos (2005) “los perfiles de cargo por competencias, son el resultado de las actividades claves de análisis y descripción de puestos de trabajo, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativa. De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados en la literatura (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Casas Bartol, 1992; Werther et al., 1992; Barranco, 1993; French, 1993; Sánchez García, 1993; Cuesta Santos, 1997), en la descripción de puestos de trabajo, expresado en los perfiles de competencias, se deben desarrollar las componentes siguientes: Contenidos: . Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto. . ¿Qué hace él o los ocupantes del mismo? Ahí van las tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto a ser comprendidas por la ¨competencia laboral¨. Ocurre en ocasiones que no es posible expresar la redacción de las competencias en términos que abarque tales tareas o funciones, y entonces lo recomendado es listar las funciones y después las competencias;. . recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones ¿Cómo lo hace?; y. . objetivo (misión) ¿qué pretende conseguir? ¿Para qué lo hace?. Requisitos y responsabilidades: . requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida; conocimientos y aptitudes);. . requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes); y. . responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.. Condiciones de trabajo: . condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, así como relaciones interpersonales; y. . período en el que se desempeñará el trabajo ¿cuándo? Y los regímenes de trabajo y descanso prevalecientes.. 9.

(18) Es necesario considerar también que los componentes esenciales de los perfiles de competencias interactúan o se interrelacionan; no se puede concebir como partes aisladas. Para la confección de los perfiles de competencias de cargos es necesario durante el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la máxima colaboración de todos, fomentar el diálogo y la comunicación, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados. Poner un tiempo a prueba el perfil de competencia es muy útil, habiendo desarrollado acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo. En cuanto a la redacción de los perfiles de competencias de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente, deben brindar información detallada y abarcadora de todos los puestos de trabajo teniendo en cuenta la repercusión e importancia que esta información tiene en el desenvolvimiento del ocupante del puesto. Esto permite que cuando se necesite consultar los perfiles de competencias para un proceso de selección, un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño, se concentra la atención en aquellos datos que realmente interesan. De ahí la importancia que actualmente se le concede a los perfiles de competencia. 1.4.1. Competencias de los directivos En un audaz ejercicio de síntesis, cabe pensar, en lo que se refiere al personal directivo, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo suficientemente consideradas. Que, por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de liderazgo es algo que ya no se cuestiona; sin embargo no todos presentan estas habilidades en su perfil profesional, se encuentra siempre la forma de desarrollarlas (Claver Cortés et al., 1995). Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual; y es que realmente la capacidad de pensar parece estar subutilizada en el ejercicio profesional. Es necesario añadir otras modalidades de pensamiento que también constituyen competencias precisas en muchos directivos; por ejemplo, a la capacidad de síntesis o al pensamiento sistémico(Martínez et al., 1998; López et al., 2009; Licht, 2013). Insistiendo en este último atributo, Bateson y Wolfson (1982) exponían que los mayores problemas del mundo tenían su origen en la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y cómo piensa el hombre. Hace algunas décadas, Forrester (1997) plantea la “dinámica de sistemas” pero, ha sido más recientemente Senge (2000) quien ha insistido en la necesidad del pensamiento sistémico en las organizaciones: su libro “La quinta disciplina” es, sin duda, una de las mejores aportaciones a la literatura del management en las últimas décadas. En definitiva, se ha de ser más conscientes de cómo las partes contribuyen al todo y también de las consecuencias, a corto y largo plazo, de las. 10.

(19) decisiones a tomar. Cuando se encara un problema, y tras identificarlo con rigor, han de emerger las circunstancias y causas subyacentes, y se han de adoptar soluciones eficaces que no generen nuevos problemas. He aquí, en el pensamiento sistémico, una habilidad cognitiva de incuestionable necesidad, quizá especialmente en directivos de alto nivel. Abordar las competencias emocionales, es preciso señalar a la denominada inteligencia emocional, tanto en su vertiente intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol, perseverancia, etc.) como en la interpersonal (establecimiento de relaciones, empatía, etc.) (Cortese y Goleman, 2003). Se trata de hacer el mejor uso de las emociones y sentimientos propios y de nuestros los colaboradores. El estudioso Goleman (2012) planteó la idea de la inteligencia emocional ya fuera antes formulada por psicólogos de prestigio como Bar-On (2006), Mayer y Salovey (2007) y Mayer y Salovey (2007). Todo lo anterior tiene bastante que ver con la evolución del papel de los directivos, especialmente de los intermedios. Es verdad que se está asistiendo a un aplanamiento de las organizaciones, es decir, a una reducción del porcentaje relativo de directivos y mandos intermedios, pero su papel adquiere nuevas e importantes dimensiones. Entre las funciones de creciente peso específico de los directivos intermedios se puede apuntar a la alineación de la gestión cotidiana con la estrategia de la compañía o a la identificación de áreas de innovación y mejora; pero, en definitiva y en resumen, los directivos han de asegurar la mejor contribución de sus colaboradores a los resultados presentes y futuros de la empresa. Esta última idea presenta a los directivos intermedios como administradores del capital intelectual y emocional de los trabajadores. Esta función exige, sin duda, competencias personales muy específicas que no precisaban los jefes de un pasado no tan lejano. Los cambios que viven las organizaciones afectan a los perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y, de manera singular, de los directivos intermedios. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivoslíderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional (Castañeda y Ríos, 2007; Tejada Fernández, 2009). A partir de lo anterior, para sentirse plenamente contribuyentes a los buenos resultados de la empresa teniendo en cuenta la capacidad y eficacia, resulta reconfortante y satisfactorio un entorno de colaboración, confianza y reconocimiento. La dirección de las organizaciones asume el reto de propiciar este clima de rendimiento y satisfacción, pero son todos los trabajadores quienes deben de hacerlo posible: vale la pena y así se hace en muchos casos. En la empresa los sentimientos son contagiosos y se ha de tratar de que lo que se contagie sea el compromiso y la satisfacción. La gestión por competencias nace de la psicología organizacional, inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la gestión de los recursos humanos. Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo. 11.

(20) diseñado en una adecuada relación de complementación. La tendencia actual hacia puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades, requieren garantizar que el profesiograma, perfil de cargo o perfil de competencia, se mantenga en consecuencia con esa tendencia de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un rango flexible o marco referencial con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. Según la NC ISO 10018: 2016 los líderes o directivos deberían demostrar su compromiso con la participación activa y la competencia de las personas: a) definiendo las estrategias, políticas y objetivos; b) definiendo las responsabilidades y autoridades de la dirección; c) determinando los requisitos del personal, tales como el conocimiento, las habilidades y el comportamiento; d) evaluando los requisitos relativos a los recursos, tales como la infraestructura, el ambiente de trabajo y las condiciones de trabajo; e) proporcionando los recursos requeridos; f) fomentando la comunicación. 1.5. Procedimiento para el diseño de las competencias laborales El surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa, en parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y resultado efectivo. Mientras que la calificación se refiere a la capacidad potencial para realizar determinadas tareas o funciones, la competencia es la capacidad real de realizarlas, aunque el grado de efectividad de su resultado tendrá que ser garantizado por otros mecanismos de gestión en la organización (por ejemplo, indicadores de cumplimiento). De forma general, en la gestión de los recursos intangibles, se identifican tres fases fundamentales: 1. El diagnóstico actual y la visión futura de la organización, enfocados hacia la gestión de los recursos intangibles que permitan catalogarla de competente. 2. El desarrollo del sistema de competencias y su gestión lo que permitirá lograr los propósitos propuestos. 3. La elaboración de herramientas que faciliten la toma de decisiones de los directivos. El sistema de gestión por competencias, está compuesto por cinco subsistemas concatenados que permiten fundamentar los criterios de prioridad en el momento de la toma de decisiones, y son los siguientes: identificación y construcción de las competencias laborales (establecimiento de las competencias que determinan el desempeño satisfactorio de los individuos en una actividad), formación de las competencias (formalización de las competencias mediante estándares), formación por competencias (desarrollo de acciones formativas), evaluación (evidencias de desempeño y conocimientos) y certificación (el reconocimiento formal y temporal de las competencias poseídas).. 12.

(21) a) Identificación y construcción de las competencias laborales Este proceso tiene como objetivo final la construcción de los perfiles de competencia. Existen diferentes opciones de perfil de competencias, que de acuerdo con los objetivos de la organización y el desarrollo alcanzado en las competencias laborales, se pueden trabajar desde cualquiera de los niveles, ya sea a nivel de puesto de trabajo, a nivel de proceso o a nivel de toda la organización, e incluso de manera paralela. Los niveles de complejidad van en forma ascendente desde: . perfil por puestos o por familia de puestos;. . perfil por áreas funcionales (en caso que la empresa no ha asumido una estructura por procesos);. . perfil por procesos claves; y. . perfil de competencias (distintivas, estratégicas) de la empresa.. Este proceso se lleva a cabo elaborando procedimientos que permitan: . establecer las competencias esenciales de la organización;. . identificar las competencias necesarias con enfoque estratégico;. . determinar las competencias existentes a partir de las necesarias;. . obtener las brechas de competencias, y dentro de ellas, establecer las prioridades de desarrollo en dependencia del grado de criticidad de las mismas; y. . alertar sobre los posibles problemas estructurales que limitan el desempeño de la organización.. b) Normalización de las competencias laborales En este trabajo se aborda la concepción de la competencia como parte del modelo general de gestión por competencia laboral. La normalización de la competencia laboral tiene por objetivo dar dirección al desarrollo de las competencias en la empresa, constituyendo una referencia común para los integrantes de la organización de cómo guiar y evaluar sus aprendizajes; representa así también un referente para el reconocimiento de la competencia alcanzada por los individuos, tanto en el interior de la empresa como en el mercado de trabajo (Mertens, 2000; González y del Valle López, 2008). La norma de competencia se genera a través de un proceso de consensos entre los trabajadores expertos que intervienen activamente en la confección del rol laboral o del proceso, con el objetivo de acordar: . la metodología de definición de buenas prácticas o la interpretación de las buenas prácticas que integran una determinado proceder o rol laboral;. . los indicadores que van a ser considerados para definir los desempeños. . competentes de un rol laboral;. 13.

(22) . el nivel de autonomía y responsabilidad que se le otorgará al individuo o grupo, a nivel de puesto de trabajo, del proceso o de la organización, para la toma de decisiones sobre incidentes o sobre resolución de problemas; y. . la norma de competencia laboral se encuentra constituida por el mapa funcional de la organización y su desagregación en: - unidades de competencia: conjunto de acciones que se realizan para llegar al propósito principal clave; y - elementos de competencia: criterio de desempeño, evidencia de desempeño, evidencias de producto, evidencia de conocimiento, campo de aplicación y guía de evaluación.. La norma de competencia contiene una serie de descriptores a partir de los cuales se pretende reflejar las buenas prácticas profesionales que se esperan, pero que pueden tener más de una vía o método para llevarlo a cabo. Una norma de competencia contiene: unidad de competencia, elementos de competencia, criterios de desempeño, evidencias de desempeño, evidencias por producto, evidencias de conocimiento, campo de aplicación y guía de evaluación. El mapa conceptual de la norma de competencias se puede observar en el anexo 3. c) Formación por competencias Deben preverse las estrategias de desarrollo de las capacidades plenas indicadas por la norma para establecer las trayectorias formativas y de experiencia laboral que contribuyan a adquirir y consolidar las competencias requeridas. El proceso de formación consta de tres pasos esenciales: . la detección o diagnóstico de los problemas o necesidades de formación y desarrollo de las capacidades requeridas en relación a las competencias establecidas para un puesto, proceso u organización. Las capacidades requeridas que son necesarias alcanzar en un tiempo determinado, de acuerdo a su complejidad, ya sea a nivel básico o de requisitos mínimos para alcanzar y consolidar los desempeños adecuados, o a nivel de desarrollo superior para alcanzar desempeños superiores;. . la determinación de los problemas y necesidades a solucionar a partir de la evaluación de las competencias; y. . la elaboración y selección de alternativas de solución. Esto puede programarse a través de alternativas de solución, ya sea a través de cursos, de formación “in situ” o “en la tarea”, mediante la autoformación controlada, o presentaciones, o demostraciones didácticas, que comprendan la parte teórica y la práctica de la competencia.. d) Programas de formación basados en competencias Acorde a lo que plantea Mertens (1996) la formación basada en competencias laborales, se presenta como un referente a tener en cuenta porque: . centra su enfoque en la demanda;. 14.

(23) . desarrolla los conceptos de formación y capacitación como procesos continuos; y. . posibilita una mejor coordinación institucional entre centros de trabajo y oferta de capacitación y formación;. . provee al mercado laboral de información veraz y oportuna;. . favorece la aplicación de programas de formación y capacitación con la calidad, flexibilidad y pertinencia requeridas; y. . permite alcanzar más rápido la adaptación y actualización del sistema de formación y capacitación a las necesidades del cambio tecnológico y productivo.. Es necesario que se posean calificaciones profesionales que no envejezcan tan rápidamente o que sean más flexibles y adaptables a los cambios en los sistemas de producción y al progreso tecnológico (Mertens, 1996). Estas calificaciones se refieren a los conocimientos, habilidades y formas de actuar que trascienden los límites de una actividad laboral específica, entre las cuales pueden considerarse la autonomía de pensamiento y de acción, la flexibilidad metodológica y la capacidad de reacción, de comunicación y de previsión de situaciones. Asimismo, las transformaciones económicas y sociales hacen necesario ampliar este concepto de “calificaciones clave” para incluir formas de comportamiento relativas a la capacidad de colaboración, de cooperación y de participación en la organización del trabajo. Quien así se comporta tiene competencia técnica, por cuanto domina las tareas y contenidos de su ámbito de trabajo, y posee los conocimientos y habilidades para desempeñarlo con eficiencia; competencia metodológica, al saber aplicar el procedimiento adecuado a las tareas que le corresponde desempeñar y a las irregularidades que se presenten, que encuentra de manera independiente vías de solución a los problemas y está en capacidad de transferir sus experiencias a otras situaciones laborales; competencia social, porque colabora con otras personas de manera constructiva, y muestra un comportamiento orientado al grupo y al entendimiento interpersonal; y competencia participativa al estar dispuesto a intervenir en la organización de su puesto de trabajo y de su entorno, siendo capaz, además, de organizar, decidir, y aceptar responsabilidades (Mertens, 1996). Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. Las competencias esenciales se sustentan en los atributos de valor identificados, los que son estructurados en forma de concepto macro para llevar a cabo la gestión por competencias. Estas competencias constituyen un conjunto de conocimientos generales y específicos considerados indispensables para todos los ciudadanos de la sociedad actual. Estas pueden dividirse en 2 grandes grupos:. 15.

(24) a) Competencias esenciales innatas (imaginación creadora, voluntad autoritaria, sentido común, autoridad, sentido de propiedad, empuje, habilidad política, sentido del valor, capacidad para asumir riesgos razonables, etc.); y b) Competencias esenciales de conocimiento, que pueden ser adquiridas, formadas y desarrolladas por experiencias estudio o formación. A partir de los objetivos de la organización se determinan las competencias necesarias consideradas organizacionales, y de esa forma se logra el carácter estratégico de las mismas. Las competencias necesarias son aquellas que permiten dar cumplimiento a los objetivos funcionales de cada puesto. Las actividades de formación, caracterizadas en esta década por la creciente variedad de iniciativas, actores y fuentes de financiamiento, están agregando un nuevo rasgo distintivo, un nuevo lenguaje que, desde diversas interpretaciones y aproximaciones, está convergiendo crecientemente hacia la conformación de todo un nuevo bagaje conceptual y técnico. e) Evaluación de las competencias La evaluación por competencias es la base para la certificación de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeño y conocimientos de un individuo en relación con una norma de competencia laboral. La evaluación basada en competencia laboral puede considerarse dentro del concepto de evaluación formativa. Se trata justamente de que el trabajador conozca de antemano lo que se espera de él en el desempeño cotidiano y tenga elementos para contrastar el desempeño esperado (expresado en la norma) frente al desempeño exhibido (expresado en las evidencias de desempeño, producto y conocimientos). f) Certificación de las competencias La ejecución de los procesos formativos basados en las normas y currículos diseñados por competencias será mucho más relevante para una buena certificación ocupacional del personal dedicado a la investigación. Los certificados expedidos muestran las realizaciones laborales en las que el poseedor es capaz de realizar un desempeño óptimo. El certificado, en un contexto laboral como el de hoy, es un crédito al conocimiento poseído por el trabajador, el cual lo aplica eficientemente en sus actividades laborales. En consecuencia de un proceso tendiente a lograr que los trabajadores alcancen el nivel de competencia exigido por la actividad productiva para un determinado campo ocupacional, y su resultado final, derivado de este proceso, es un “certificado” mediante el cual se reconoce formalmente que los trabajadores aplican integralmente en una situación de trabajo, las calificaciones tecnológicas, operativas y comportamentales, independientemente de la forma como dichas calificaciones fueron adquiridas. La aplicación integral de estas calificaciones, manifestadas en el desempeño de una función productiva, es lo que configura la competencia laboral.. 16.

(25) 1.6. La Gestión de recursos humanos en Cuba En Cuba desde los primeros años de la década del 90 se han estado introduciendo “Sistemas de GRH” a nivel de los organismos, instituciones y organizaciones, que responden de manera circunstancial a influencias, modelos no propios y que no se ajustan exactamente a sus realidades. Para el caso cubano, el desarrollo de la GRH tiene que complementarse conceptual y metodológicamente a las estrategias nacionales y territoriales de empleo. La aprobación de las Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial, ha permitido comenzar el proceso de mejora continua de manera planificada y organizada en todas las organizaciones del país, lo que se convierte en un factor excepcional para introducir y desarrollar la Gestión de recursos humanos. La empresa cubana no puede tampoco lograr su eficiencia dejando a un lado la responsabilidad social, pues los resultados económicos que alcanza son a favor de toda la sociedad, y éste es precisamente el elemento que la distingue de otras experiencias internacionales. La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la (GRH), implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo (González, 2009). En Cuba como en ningún otro país del mundo existen las condiciones para afirmar, que las competencias son un factor de integración, porque se cuenta con el capital humano capaz de realizar el aporte esencial requerido y poder continuar desarrollándose, en términos de cultivar a los máximos niveles su talento y valores, desarrollar la innovación tecnológica, elevar la productividad incluyendo la de los trabajadores del conocimiento, todo ello en la dirección de satisfacer las necesidades del pueblo, y de los clientes externos. La aplicación de un sistema de gestión de recursos humanos resulta de vital importancia para las organizaciones en el contexto del actual escenario económico internacional globalizado, en el cual el país se ha visto inmerso (Harper y Lynch, 1992). 1.7. Estado actual del proceso por competencias laborales en Cuba El mundo donde se desenvuelven hoy las organizaciones, es más competitivo al dotarse de una mayor cantidad de participantes que buscan aumentar su intervención en mercados compartidos por la creciente globalización hacia una mayor exigencia en cuanto a la calidad de los productos o servicios, enfocándose más a las necesidades del cliente sin menospreciar el criterio del bajo precio y del costo (Mertens, 1996). Cuba, inmersa en un proceso de cambio por la paulatina eliminación del campo socialista mundial, la creciente globalización y la aplicación del sistema de perfeccionamiento empresarial para el logro de la excelencia en estas entidades, comenzó a organizar el trabajo por competencias laborales desde finales de la década de los ochenta del pasado siglo en el Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionaria (MINFAR). En dicho organismo, que fue el primero en este trabajo, iniciaron la instrumentación de este sistema en las organizaciones con resultados económicos eficientes.. 17.

(26) La determinación de las competencias de sus cargos lo nominalizaron, a partir del análisis funcional y ocupacional, donde identificaron las funciones o actividades fundamentales de cada cargo (estos lo definieron con el término de profesiograma). Con el surgimiento del Decreto Ley 187/98, referido a las bases generales para el perfeccionamiento empresarial y la Resolución 21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS), se instrumenta por estas del MINFAR, igual que otras entidades de los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE), un sistema para la evaluación del desempeño profesional y medir los resultados del trabajo de los recursos humanos, a partir del propósito principal de la organización y donde incluyen competencias laborales funcionales y conductuales, según la complejidad de cada cargo. Estos se miden, teniendo en cuenta los resultados del trabajo de los que sobre cumplen las normas u objetivos de la organización. En entrevistas efectuadas a los directivos y funcionarios de los OACE se pudo comprobar que cada uno de los indicadores por competencias, lo miden por rangos con una evaluación final que caracteriza el nivel de desempeño de estas (Ej. Empresa GEODESIA lo nominaliza como alto, aceptado, relativo, bajo y muy bajo). Este mismo sistema se aplica en las organizaciones del Consejo de Estado (Ej. CUBALSE) y el Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (Ej. COPEXTEL). A partir del año 1999 otras organizaciones de los OACE, donde se aprueba la aplicación de dicho sistema, comienzan a desarrollar el trabajo por competencia. Es bueno destacar que hasta el 2004, fecha de las indagaciones empíricas, todos estos organismos, así como otros fundamentales de los OACE no han instrumentado una metodología nacional para la aplicación de dicho sistema, por lo que cada una de sus organizaciones utilizan el método más adecuado, según las condiciones y propósito fundamental de la organización. Como metodología nacional sólo lo han instrumentado los organismos del Ministerio de la Agricultura (MINAGRI), Ministerio del Turismo (MINTUR), Ministerio de la Construcción (MICONS) y Ministerio de la Azúcar (MINAZ), éste último por el SIMAPRO, sistema encaminado a elevar la productividad y calidad del trabajo institucionalizado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), todos con un enfoque holístico, donde se vinculan entre sí, el análisis funcional y conductivo con parte del método DACUM para la elaboración de la matriz o perfil por competencia laboral. Para obtener los resultados deseados se ha trazado una política laboral (encaminada a establecer los perfiles de competencia laboral por ocupaciones y a garantizar la preparación de los recursos humanos, a partir de un diagnóstico de necesidades de capacitación.), utilizando diferentes indagaciones empíricas (encuestas, entrevistas, observación y prueba del desempeño) y política educacional (plan de acciones de capacitación) para lograr la formación de los técnicos medios y obreros de los oficios básicos de la construcción en los centros politécnicos del Ministerio de Educación (MINED) y MICONS por competencias laborales como parte de la superestructura social de Cuba.. 18.

(27) El estudio del proceso de competencia en Cuba demuestra que definir el concepto de competencia laboral representa un valor significativo en el logro de la excelencia y el liderazgo de las organizaciones. 1.8. Sistema de Gestión del Capital Humano en la Dirección de recursos humanos de la UCLV El Sistema de Gestión del Capital Humano en la DRH de la UCLV, se debe aplicar de forma creadora por sus cuadros, dándoles una participación plena a todos los trabajadores y comenzando de forma escalonada hasta abarcar todos los cargos y puestos de trabajo (anexo 4). Es importante destacar que para una exitosa implementación del sistema de gestión del capital humano, es necesario cumplir con una correcta organización del trabajo como principio así como la integración de los trabajadores con la tecnología, los medios de trabajo y los materiales, mediante un conjunto de métodos y procedimientos que se aplican para trabajar armónica y racionalmente, con niveles adecuados de seguridad y salud, que garantizan la calidad del trabajo realizado y el cumplimiento de los requisitos ergonómicos y ambientales establecidos. La entidad para lograr mayores niveles de eficiencia en los recursos que dispone, así como todo lo referente con el trabajo del hombre (salario, estimulación moral y material, condiciones, seguridad y salud, capacitación, etc.) y con los demás elementos que influyen en la gestión de la entidad (tecnología, control y aseguramiento de la calidad, etc.) se ha trazado como estrategia, la realización de estudios de la organización del trabajo. El autor considera que el concepto de competencia engloba un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de una ocupación y no solo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, así como que los diseños de puestos para los directivos seleccionados de acuerdo con las investigaciones que se realizan y la bibliografía consultada, en la empresa no están definidos desde el punto de vista técnico las especificidades que deben tener los puestos, no conforman adecuados profesiogramas para que se deriven en perfiles de competencias de acuerdo con la concepción moderna de la gestión por competencias. 1.9. Conclusiones parciales 1. La bibliografía consultada demuestra la importancia de la gestión por competencia laboral en el marco empresarial actual, destacando la necesidad del conocimiento de los conceptos y actividades de las mismas para una correcta aplicación de estrategias de los recursos humanos en cualquier organización y en particular en la Dirección de recursos humanos de la UCLV. 2. El resultado del estudio realizado permitió apreciar la potencialidad del concepto de gestión por competencias como herramienta de trabajo, que contribuye a dar respuesta a las necesidades de las organizaciones ante los nuevos paradigmas del desarrollo y de esta forma resumir algunos elementos importantes para sustentar la investigación a realizar en la Dirección de recursos humanos de la UCLV.. 19.

(28) 3. El perfil de competencias es el conjunto de competencias requeridas para el desempeño de un puesto, las determinadas actividades y comportamientos que hacen que aquellas personas que las poseen obtengan un desempeño superior en su puesto de trabajo; de ahí la existencia de una necesidad de elaborar perfiles de competencias para los puestos de trabajo que se adapten a las características y exigencias de los mismo, para con el entorno actual de trabajo. 4. Diseñar perfiles de cargos por competencia para directivos es una necesidad en la Dirección de recursos humanos de la UCLV, los cuales son considerados de gran importancia para asumir roles de formadores respecto a sus subordinados, sobre todo en la modalidad formadora de equipo con el fin de elevar la calidad de los productos y constituye una de las bases en la que se sustenta el Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano (SGICH). 5.. El modelo propuesto por Cuesta Santos (2005) es aplicable al contexto y objetivos de esta investigación, y es articulable con el marco legal en correspondencia con los cambios en la legislación laboral introducidos por el nuevo Código del Trabajo, la ISO 10018: 2016 Gestión de la Calidad - Directrices para la participación activa y la competencia de las personas y la (ISO 9000:20015, 2015) SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD — REQUISITOS, lo cual es un imperativo en la gestión de recursos humanos en la actualidad por lo que será el seleccionado para aplicar en la DRH de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas.. 20.

(29) Capítulo II. Diagnóstico de la situación de la gestión de los recursos humanos en la DRH de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas A partir de la revisión realizada en el capítulo anterior en éste se muestra un diagnóstico de la DRH de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, enfatizando en la situación existente en la gestión de recursos humanos, empleando como herramienta fundamental el modelo de Gestión recursos humanos – Diagnóstico Proyección y Control (GRH-DPC) en su etapa de diagnóstico. Han sido utilizadas otras técnicas de investigación y recopilación de datos propuestos por el modelo utilizado para diagnosticar la situación de la organización con el fin de una fundamentación teórica y práctica que dé viabilidad a la presente investigación. 2.1. Análisis de los métodos y técnicas utilizados en la investigación Se utilizaron los métodos empíricos siguientes: Encuesta: contribuyó a recoger datos sobre el estado actual de la Gestión de recursos humanos existente en de la DRH de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Entrevista: posibilitó conocer los criterios de los trabajadores acerca del conocimiento de las tareas que desarrollan en su puesto de trabajo. Consulta a expertos: procesado por el Método Delphi, con el propósito de lograr información útil en la valoración de la propuesta. Métodos estadísticos: posibilitaron procesar los datos empíricos y determinar su significación a partir de los análisis porcentuales. Se utilizan también métodos teóricos donde se incluyen: Histórico lógico: favoreció el estudio del desarrollo histórico y lógico del análisis y diseño de puestos de trabajo, así como la determinación del procedimiento a utilizar para la elaboración de los perfiles de cargo por competencias. Análisis y síntesis: en el procesamiento de la información obtenida de la consulta de las diferentes bibliografías. Inductivo-Deductivo: para determinar la correspondencia entre el desempeño laboral de los trabajadores y las competencias que se requieren para el puesto que desempeñan, para el diagnóstico de la situación actual de la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas y el diseño de los perfiles de competencias que se proponen en el objeto de estudio práctico. Sistémico-Estructural: para determinar las variables que inciden en el sistema, la descomposición de los elementos que lo forman con sus relaciones y realizar análisis tanto teórico como práctico en el objeto de estudio. Las técnicas a utilizar son herramientas de la ingeniería industrial y otras especialidades afines.. 21.

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Figura 1. Hilo conductor del Marco Teórico Referencial.

Figura 1.

Hilo conductor del Marco Teórico Referencial. p.12
Figura  2.1.  Comportamiento  de  la  plantilla  en  la  dirección  de  recursos  humano  de  la  UCLV  por  categoría ocupacional

Figura 2.1.

Comportamiento de la plantilla en la dirección de recursos humano de la UCLV por categoría ocupacional p.33
Figura 2.4. Diagnóstico, proyección y control de gestión (DPC). Fuente. Cuesta Santos (2005)

Figura 2.4.

Diagnóstico, proyección y control de gestión (DPC). Fuente. Cuesta Santos (2005) p.34
Tabla 2.2. Datos de los expertos.

Tabla 2.2.

Datos de los expertos. p.36
Tabla 2.3. Matriz de juicio de los expertos.

Tabla 2.3.

Matriz de juicio de los expertos. p.40
Figura  2.5.  Diagrama  causa-efecto,  teniendo  en  cuenta  el  orden  de  importancia  de  los  factores  causales

Figura 2.5.

Diagrama causa-efecto, teniendo en cuenta el orden de importancia de los factores causales p.42
Tabla 3.1: Datos de los expertos.

Tabla 3.1:

Datos de los expertos. p.45
Tabla 3.1. Nivel de concordancia de los expertos

Tabla 3.1.

Nivel de concordancia de los expertos p.48

Referencias

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