Retos del Director Financero
Sobre el presentador
Pedro San Martin
BBRT North America Program Subject Matter Expert
Pedro San Martín es experto en temas de Innovación Financiera del programa de Beyond Budgeting de referencia en Español.
Pedro cuenta con mas de 18 años de experiencia en la transformación de modelos financieros de Rentabilidad, planificación, presupuesto y gestión de iniciativas
estratégicas.
Es co-autor del libro The Closed Loop, el cual es
considerado un estándar de industria para modelos de planificación basada en indicadores. Además es
colaborador en diversas publicaciones como Dirección Estratégica y Contaduría Pública.
Ha sido relacionado anteriormente con las firmas Arthur Andersen, Deloitte Consulting. Actualmente es
responsable de la práctica de Transformación Financiera
de Bintech BT para España, México y Colombia. psanmartin@bintech.us
Evolución de la Dirección Financiera Antes de los 90´s De ´90 a ´95 Reingeniería de procesos De ´95 a ´00 Automatización de procesos Después del ´00 Integración de la organización
La innovación también es un cambio de mentalidad Policía Malo Historiador “Guarro” Analista Socio de negocios
Evolución de las estructuras y los sistemas F un ci ón , p aí s, re gi ón
Producto, unidad de negocio Función 90´s Estructuras funcionales verticales 00´s Estructuras matriciales 10´s Redes de cooperación global Ambiente de procesamiento de transacciones Enfoque de gestión Sistema de gestión basado en Sistemas Legacy Contribución marginal Informes financieros básicos Sistemas ERP Integrados Value Based Management, ABC, BSC
EIS / Data Warehousing
Sistemas Híbridos
Value Network
Management (ABC II, VBM II, BSC tipo Pilot)
Dimensiones de análisis para transformación financiera
Efectividad Financiera
Finanzas desea … Puntos a considerar
Reducción dramática de costos de operación
Reducción de costos ocultos
Cambio de base de costo fija a variable
Operaciones virtuales y off-shore Reducir costos y eficientar el
uso de capital
Desarrollar capacidades
Adaptación rápida a los cambios
Proveer aseguramiento de
controles y reducción de riesgos
Apoyo anticipado a la toma de decisiones
Flexibilidad para introducir nuevos productos/servicios
Facilitar el seguimiento del desempeño
Visibilidad a través de las diversas áreas y geografías
Enfoque en actividades clave para agregar valor al negocio
Apoyo para la toma de decisiones y creación de valor
Consistencia e integridad de los datos
Reglas para procesamiento y reporteo
Integridad de las métricas de desempeño
Características Capacidad de respuesta Base de costo variable Focalización Confiable Velocidad en el flujo de información Mejorar la calidad
Incrementar la flexibilidad del personal
Actuar como verdadero socio de negocios
Contabilidad Administrativa
Contabilidad Administrativa = Corporate Performance Management (CPM) = Enterprise Performance Management (EPM) = Strategic Enterprise Management (SEM) = Enterprise Performance Optimization (EPO) = Strategic Management Process (SMP)
= Gestión del Desempeño Corporativo (GDC) ¡Mas los términos que se den en esta semana!
Valor agregado
Eficiencia
Valor de la información
Valor agregado Eficiencia Hojas de cálculo Paquetes típicos de administración del desempeño
Calculo en tiempo real
Capacidad para modelar el negocio
Costeo de servicios y transacciones integrado Análisis de costos y rentabilidad integrado Análisis de métricas y causales de desempeño
Fuente: ALG Bintech
Valor de la información
Planeación predictiva
Funcionalidad para agregar valor Elaboración rápida de pronósticos Presupuesto Administración de capacidad Costeo de transacciones y servicios Análisis de costos y rentabilidad Planeación operativa Seguimiento del desempeño
Orden, control, seguridad y cálculo de información oportuna
Conclusiones
Existen muchos retos en la Dirección Financiera para mejorar sus procesos a través del
desarrollo de las habilidades del personal y del soporte tecnológico
El Director Financiero para crear valor debe ofrecer contantemente mejores servicios internos para justificar su existencia en la organización
Los cambios en la Dirección Financiera deben enfocarse a toma de decisiones efectivas
La Contabilidad Administrativa ayuda a la mejor toma de decisiones operativas y estratégicas a través de mejores modelos de:
» Planeación, presupuesto y pronósticos
» Administración de costos y rentabilidad
» Consolidación financiera
» Administración de actividades y desempeño
• La integración y desarrollo del personal y técnológico son los aspectos mas importantes para tener éxito con CPM
• Lograr los objetivos y metas
• Establece un lenguaje común sobre métricas y costos para gestionar
el desempeño de recursos, procesos, productos, servicios y clientes
• El papel de la contabilidad administrativa es activo, no es un mero
observador, por ello es el origen del Gerente de Productividad o
Performance manager.
La contabilidad administrativa juega un rol vital en la organización para:
La misión del Performance Manager es tomar información, apalancarla con análisis, e impulsar a la organización a recobrar su agresividad para
enfrentar a los rivales eliminando la ineficiencia y el desperdicio.
• Su mira está puesta en la mejoría de las funciones de la empresa: auto mejoría de las áreas y de los procesos que atraviesan por sus manos.
• Gira entorno a todas las actividades que se hacen para alcanzar metas
estratégicas y tácticas.
• Lleva a cabo una metodología rigurosa, que abarca todo el negocio
para mejorar su desempeño operativo y financiero.
• Coordina múltiples procesos analíticos para asegurar un rumbo claro a
los tomadores de decisión a lo largo de la compañía.
Definir y ponderar objetivos
• Identificar objetivos con metas específicas y medir su importancia
relativa en la creación de valor para los accionistas. Mantener una base del desempeño
• Definir los resultados mínimos esperados de cada aspecto del negocio.
Optimizar las inversiones
• Asegurar que las inversiones estén dirigidas a lo que más rinde a
largo plazo.
Manejar la incertidumbre
• Monitorear el riesgo y las oportunidades para mantener la estabilidad
frente a imprevistos.
Unir la información contenida en sistemas de la empresa con tecnologías de punta para el análisis, anticipar resultados e influenciar en las conductas.
Optimizar ingresos
• Identificar las actividades que rinden mejores resultados,
promover su expansión y reducir las actividades de mayor desperdicio.
Optimizar costos
• Conocer el costo-beneficio de los procesos, con un responsable promoviendo su mejoría.
Business modeling
• Representar los modelos de negocios utilizados en la empresa para ubicar las actividades
que más apalancan resultados positivos.
Planeación predictiva
• Comparar realidad con resultados esperados en el modelo, aportar medidas correctivas.
Manejo de riesgos
• Evaluar y resguardar a la empresa ante la volatilidad de los costos, de los riesgos del
entrono y de la obtención de resultados. Actividad del CPM
• El CPM puede insertarse en la organización desde arriba, de una posición inferior o una intermedia, enfocándolo a proyectos
específicos.
Hay preferencias, pero a algunos esquemas les resulta en detrimento:
– Optimizar una parte, mientras que la organización en su conjunto
se sub optimiza
– Confiar demasiado en datos parciales o incompletos
• No es de tomarse a la ligera la coordinación del CPM, muchos proveedores ofrecen Tableros y Balanced
Scorecards, pero hay que cuidar que los indicadores estén realmente ligados en forma representativa al modelo de negocio y a las relaciones causa efecto de los procesos y sus actividades.
• Los modelos de procesos múltiples deben avanzar en su
sincronización, por lo que será prudente planear su crecimiento y profundización.
