Efectos de la Selección de Directores de Colegios Municipales por la Alta Dirección Pública

“Efectos de la Selección de Directores de Colegios

Municipales por la Alta Dirección Pública

Carlos Williamson, Investigador Clapes UC

Profesor Instituto de Economía PUC 30 de Marzo 2017

• Ley N° 20.501 “Calidad y Equidad” en Educación (2011)

estableció un nuevo mecanismo de selección de directores de colegios (ADP y selección por mérito) y consagró nuevas

condiciones laborales en el ejercicio del cargo: mejor

remuneración, derecho a escoger equipo directivo y capacidad para remover docentes mal evaluados

• Premisa: los cambios permitirían contar con “mejores”

directores lo que debiera traducirse en escuelas más “efectivas”

• Documento de Trabajo Clapes UC N° 28 Diciembre 2016

• Autores: Manuela Errázuriz, Macarena Kutscher y Carlos Williamson

• Propósito del Estudio: evaluar el impacto de la nueva normativa a la luz de estos cambios, buscando medir los efectos de ella a

Hipótesis:

- Las “mejores” condiciones laborales debiera estimular la captación de “mejores” postulantes

-La selección con filtro de mérito-liderazgo, trabajo en equipo,

capacidad de gestión y conocimientos pedagógicos- debiera conducir a Directores con mayor “potencial de dirección”.

•

¿Qué dice la literatura internacional sobre directores

de colegios “más calificados” y “más autónomos”?

-toma de decisiones más coherente con necesidades de la escuela (Malen, Ogawa y Kranz 1990

-contribuye a mejorar eficiencia en el uso de los recursos (Hanueshek, 2003)

-mejoras en el proceso de enseñanza y aprendizaje (Caldwell, 2005)

-mejora el clima organizacional-las confianzas- e influye en la definición de contenidos y metas de los docentes (Grisson, 2014)

-mejora en los resultados (desviaciones estándar) en matemáticas y lenguaje (Grisson, 2014)

-mejoras en el rendimiento estudiantil (Branch, Hanushek y Rivkin, 2013) -mejor gestión, mejora rendimiento en escuelas (Paredes) (2009) y Sevilla (2011)

Estrategia Empírica:

-Estimación Diferencias en Diferencias que consiste en una

metodología cuasi-experimental que compara el grupo en tratamiento-directores nuevos-con un grupo control bajo el supuesto contra-fáctico de que ambos grupos seguirían una tendencia similar

-Grupo tratamiento: aquellos establecimientos educacionales cuyo director fue nombrado por ADP y llevaba al menos 2 años en el cargo -Grupo de control se consideró a establecimientos particulares. No se consideró a los colegios sin directores ADP, porque no habría sido

-Perfiles de Directores en establecimientos concursados Variable 2011 2015 Diferencia Edad Género (hombre) 62,4 58,4 % 55,3 56,8% -7,1 -1,6% Años de servicio en el sistema escolar 32 28 -4,0

Años de servicio en el EE 13,69 8 -5,7

Horas Aula 8,34 0,63 -7,7

Horas Directivas 35,66 43 7,3

Duración carrera 8,23 8,48 0,3

Fuente: Elaboración propia

Estrategia Empírica:

-Se miden los resultados en pruebas Simce, (Octavo Básico), en la PSU, en el ingreso a la universidad y en las expectativas de los padres sobre ingreso a la educación superior.

-Se miden variables cualitativas sobre percepción de los padres y estudiantes sobre su colegio, en cuestionarios SIMCE.

-Por último, se controla por nivel de vulnerabilidad de los

establecimientos. Se incluye como variables de control la educación del padre y de la madre, así como el nivel de ingresos medio por

Ecuación a estimar

Y

= α + γT

+ θP

+ δD

+ε

-Y_ist corresponde a diferentes indicadores a evaluar, como habilidades cognitivas de los alumnos;

-T_st, por su parte, corresponde a una variable dummy que toma valor 1 si el director fue electo por ADP y 0 en caso contrario;

P_t es una dummy tiempo que refleja si el dato es post-tratamiento y

D_𝑠𝑡 es la interacción entre ambas variables.

El coeficiente de interés es δ pues representa el efecto del tratamiento sobre el “grupo tratado”.

Otros Estudios en Chile sobre el Nuevo Sistema:

a) Cambios no impactan en indicadores de liderazgo directivo y

pedagógico ni en rendimiento académico (Simce 4to básico) (Agencia de

Calidad, 2016)

b) Análisis cualitativo de los procesos y percepción de participantes: - Los concursos son transparentes y basados en el mérito, pero hay dudas sobre las competencias de los responsables: sostenedores-que elaboran los perfiles de cargo y lideran los procesos- y sobre sus

representantes en las comisiones de calificación. De la capacidad de las consultoras. Se recomienda crear un modelo de certificación de

competencias y crear un registro de directores (Grupo Educativo, 2015) b) Se revela que directores desarrollan prácticas para instalar concepto de “dirección” y “desarrollo de las personas”, pero menos para

“gestionar la instrucción” y el “rediseño de la organización”. Recomienda revisar perfiles y también convenios de desempeño, para hacerlos más coherentes y adaptables a cada establecimiento (Centro P Públicas UC)

Conclusiones:

1. La puesta en marcha de ley N°20.501 evaluada por su impacto sobre “algunas” variables de “efectividad escolar” es diferente según la

fuente de medición.

-en resultados de aprendizaje en evaluaciones de rendimiento Simce y PSU no hay evidencia de mejor desempeño

-en resultados sobre acceso a universidades y expectativas de los padres sobre acceso a la educación superior, hay efectos positivos.

-en la percepción de los propios estudiantes y sus padres sobre el colegio, hay efectos positivos.

Conclusiones:

2. ¿Puede un director nuevo cambiar la “cultura” de cómo se hacen las cosas en el colegios a su cargo y lograr resultados?

-La literatura dice ¡que se puede! ,si tiene liderazgo y herramientas. 3. La disparidad de resultados en Chile deja interrogantes

- ¿Es tiempo suficiente dos años para observar cambios?

-El compromiso de más autonomía y flexibilidad para la gestión, ¿se ha hecho efectivo?

-¿Están bien diseñados los perfiles y los convenios de desempeño? - ¿Contamos con pléyade abundante de “grandes líderes directivos” o son un factor muy escaso y hay que invertir recursos de capacitación y atracción de nuevos talentos, algunos de los cuales están en los

Conclusiones:

4. ¿Y la Alta Dirección Pública? ¿Su rol y aporte?

- Recurrir a la ADP para que “su” representante en la Comisión de Calificación eligiera a la consultora para la búsqueda de candidatos, tuvo como propósito darle mayor independencia y transparencia y relevar el mérito en base a un sistema conocido de selección.

-Pero no es irrelevante el que la ley radicara en el municipio la responsabilidad del proceso. ¿Se ganaría en transparencia,

confiabilidad y efectividad si el órgano rector fuera el Consejo ADP.? -Pero tampoco hay que descartar otra hipótesis: para la ADP este fue un encargo complejo, la partida no fue del todo sencilla, hay dificultades y hay espacios de aprendizaje y mejora.

Conclusiones:

5. Las extensiones posibles son varias:

-repetir el estudio para ratificar de si el paso del tiempo, 4 años en lugar de 2, por ejemplo, permite verificar mejoras en las pruebas de rendimiento.

-mirar otros cruces no considerados en este trabajo:

-¿cómo afecta el N° de postulantes por concurso para captar mejores candidatos?,

¿cómo afecta la presencia de Jefes Daem elegidos por la ADP, que juega un rol relevante en los procesos, en colegios cuyo director fue también elegido por el nuevo sistema?

Conclusiones:

6. Tal vez la principal lección-recomendación de nuestro estudio es revisar el modelo integralmente con todas sus características y ver espacios de mejora tanto sobre los procesos de selección y las

responsabilidades de la ADP y el Municipio, el efectivo cumplimiento de las promesas de autonomía para la gestión directiva, los estímulos económicos y la gestión del desempeño y el rol de los convenios

respectivos Para todo ello:

A. Ley 20.501

A.1 Articulo 32 bis

La selección será un proceso técnico de evaluación de los candidatos que incluirá, entre otros aspectos, la verificación de los requisitos

solicitados en el perfil definido en el artículo anterior, entrevistas a los candidatos y la evaluación de los factores de mérito, de liderazgo y de las competencias específicas, cuya ponderación será determinada por cada sostenedor.

El proceso de evaluación deberá considerar el apoyo de asesorías externas registradas en la Dirección Nacional del Servicio Civil, con la finalidad de preseleccionar los candidatos que serán entrevistados por la comisión calificadora. Estas asesorías deberán ser elegidas por el miembro de la comisión calificadora del Consejo de Alta Dirección Pública

A. Ley 20.501: A.2

"a) En el ámbito administrativo: Organizar, supervisar y evaluar el

trabajo de los docentes y del personal regido por la ley Nº 19.464. En el ejercicio de estas facultades podrá proponer anualmente al

sostenedor el término de la relación laboral de hasta un 5% de los docentes del respectivo establecimiento, siempre que hubieren

resultado mal evaluados según lo establecido en el artículo 70 de esta ley; proponer al sostenedor el personal a contrata y de reemplazo,

tanto docente como regido por la ley Nº 19.464; designar y remover a quienes ejerzan los cargos de Subdirector, Inspector General y Jefe Técnico del establecimiento de acuerdo a lo establecido en el artículo 34 C de esta ley; ser consultado en la selección de los profesores

cuando vayan a ser destinados a ese establecimiento; proponer al sostenedor los incrementos de las asignaciones contempladas en el inciso primero del artículo 47 y las asignaciones especiales de acuerdo

2011 2015 Variables por colegio

ADP E. Particulares ADP E. Particulares

Educación padre 10.10 16.55 10.11 16.55

(1.76) (1.78) (1.72) (1.78)

Educación madre 10.38 15.98 10.40 16.00

(1.59) (1.89) (1.53) (1.87)

Ingreso por hogar 2.63 11.02 2.63 11.03

(.88) (2.28) (.88) (2.28)

Puntaje SIMCE lectura 243.01 288.10 229.74 266.20 ( 21.37) (30.54) (23.24) (28.51) Puntaje SIMCE matemáticas 244.37 302.45 242.35 301.51

(19.56) (33.54) (22.58) (29.67)

Puntaje PSU lenguaje 428.54 589.79 434.61 575.53

(54.71) (69.37) (60.48) (66.03)

Puntaje PSU matemáticas 425.99 597.79 436.38 589.25

(57.79) (73.95) (54.57) (79.02) Nºalumnos matriculados en universidad 9.52 40.98 9.73 35.04 (16.87) (25.99) (13.23) (22.63) Nº PSU rendidas 59.14 54.97 46.02 50.53 (62.08) (30.15) (44.90) (29.11) Expectativas educación superior 3.13 4.43 3.45 4.54 (.38) (.34) (.35) (.34) Perspectivas establecimiento 1.81 1.89 3.06 3.03 (.32) (.40) (.31) (.41) Nota al establecimiento 5.26 5.62 5.44 5.61 (.54) (.58) (.48) (.56) Matricula 459.43 626.58 422.40 665.08 (325.02) (486.95) (289.28) (494.67)

B. Estadísticas descriptivas

A continuación, se enumera los objetivos planteados a través del convenio de desempeño tipo y sus indicadores:

1. Mejorar resultados de aprendizaje en evaluaciones de rendimiento: a. Puntaje SIMCE (lenguaje y matemáticas)

b. Puntaje promedio PSU (lenguaje y matemáticas)

c. Puntaje promedio pruebas de nivel propias de l establecimiento d. Tasa ingreso a la educación laboral

2. Mejorar resultados de aprendizaje de acuerdo a institucionalidad vigente a. Ingreso al SNED

b. Clasificación SEP

c. Realización y logro del proyecto educativo institucional (PEI) 3. Mejorar porcentaje de asistencia y matrícula del establecimiento

a. Matrícula

b. Deserción Escolar c. Asistencia promedio

4. Mejorar gestión de recursos del establecimiento a. Ejecución recursos SEP

b. Costo administrativo por alumno

5. Mejorar gestión pedagógica del establecimiento

a. Razón alumnos profesor o asistente educación b. Porcentaje docentes evaluados

c. Desempeño docente

d. Capacitación y perfeccionamiento docentes e. Docentes destacados con asignación

f. Asistencia docentes

g. Docentes con planificación mensual

6. Incentivar la participación de la comunidad escolar en e l establecimiento a. Actividades extra programáticas y de formación

b. Reuniones de apoderados

c. Asistencia a reuniones de apoderados

7. Mantener un clima de respeto y buena convivencia escolar en el establecimiento