EVALUACIÓN DE PROYECTOS: UN ENFOQUE
MULTIDISCIPLINAR Y ESTRATÉGICO BASADO EN EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Alvarado, L
Huidobro, J
Universidad Católica del Norte
Varas, M.(p)
Sanchez, L.
Universidad de Antofagasta
Abstract
The project is guided toward a summary, synthesis and application of the thematic related to the project evaluation and to the managerial strategy, under a focus multidisciplinary and integrative, standing out the competences and capabilities necessary for the analysis and strategic and tactical development of the projects. To complete the previous objective the legal, technicians, strategic, economic, financial, environmental and any other aspect that influences in the evaluation and in the feasibility, Its should be interrelated.
Therefore, the paper has as objectives to highlight the necessary competences for the development and analysis of each one of the stages development in the project evaluation. It is also looked for to relate the concepts of management strategy, knowledge management, and intellectual capital with the project evaluation and with the obtaining of a better competitiveness in the companies that development an appropriate evaluation so much in its tied projects to the normal operations (where it is prioritized by the productivity) like in those tied ones to the development of innovative products or services (where the R+D+i is applied).
Keywords: Project evaluation, intellectual capital, competences, project management.
Resumen
Por lo tanto, el paper tiene como objetivos destacar las competencias necesarias para el desarrollo y análisis de cada una de las etapas de la evaluación de proyectos. Además se busca relacionar los conceptos de estrategia empresarial, gestión del conocimiento y del capital intelectual con la evaluación de proyectos y con la obtención de una mejor competitividad en las empresas que desarrollen una adecuada evaluación tanto en sus proyectos vinculados a las operaciones normales (donde se prioriza por la productividad) como en aquellas vinculadas al desarrollo de productos o servicios innovadores (donde se aplica la I+D+i).
Palabras clave: Evaluación de proyectos, capital intelectual, competencias, gestión de proyectos.
1. Introducción
En un escenario económico como el actual en el que las empresas se mueven hacia la globalización, internacionalización y alta competencia, todo esto facilitado por la tecnología de la información y las telecomunicaciones, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economía mundial avanza hacia un nuevo modelo, basado en el conocimiento por encima de los demás factores económicos tangibles.
Kogut y Zander (1996), han propuesto que “Una empresa debe ser entendida como una comunidad especializada en la creación y transferencia de conocimiento en forma rápida y eficiente”. Esta nueva perspectiva argumenta que las organizaciones tienen algunas particulares capacidades para crear y compartir el conocimiento que les puede otorgar ventajas competitivas sobre otros. Con ésta nueva perspectiva se pasa de un paradigma de “apropiación del valor” a uno de “creación del valor”. (Moran y Ghoshal, 1996)
La base teórica de la importancia de las competencias esenciales se encuentra en la teoría de los recursos y capacidades (Barney 2006, Grant 1998 y Teece 1997). Esta teoría hace hincapié que en tiempos turbulentos y de grandes cambios, tanto en la tecnología como en las necesidades de los clientes y de la industria, las ventajas competitivas sostenibles se deben fundamentalmente a los recursos y a las capacidades; sobre todo a las capacidades o competencias esenciales, que en terminología de Andriessen (2001), representan a un conjunto coordinado de activos intangibles que constituyen las raíces de las ventajas competitivas sostenibles de la empresa.
En este sentido Peter Drucker manifestaba que “Las decisiones importantes, las que realmente importan son las estratégicas. Suponen, bien averiguar cuál es la situación y cambiarla, o bien averiguar cuáles son los recursos o cuáles deberían ser. Cualquier director debe tomar decisiones estratégicas y cuanto más alta sea su posición en la jerarquía directiva más decisiones estratégicas debe tomar. Entre ellas están las decisiones sobre objetivos de negocio y lo que significa conseguirlos”. Es decir, la perspectiva estratégica es la que contribuye en mayor manera a conseguir la excelencia empresarial (Viedma, 2003).
aporte a los objetivos estratégicos de la empresa. Así surge el principal objetivo de esta publicación que es relacionar el proceso de formulación e implementación estratégica con la evaluación de proyectos de inversión.
Este artículo ha sido estructurado en cuatro secciones, luego de la introducción se aborda un breve marco teórico sobre los fundamentos del capital intelectual y de la estrategia empresarial. Luego se presentan las etapas de una evaluación de proyectos y se alinean con los objetivos estratégicos de las empresas Finalmente se expone una conclusión general del estudio.
2. Fundamentos del capital intelectual y de la estrategia empresarial
La teoría de los recursos y las capacidades procede del ámbito académico y viene a ser la precursora de la gestión del conocimiento, concepto mucho más ligado al ámbito empresarial. Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1980), que es una herramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los factores que desde el exterior influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis estratégico ha intentado investigar por qué dentro de este mismo sector se producen diferencias en el desempeño de las empresas.
Por lo anterior, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma basado en los recursos y capacidades que se poseen (bajo un enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder competir en el mercado. Por esto, el benchmarking juega un rol primordial para referenciar los productos, procesos e innovaciones respecto a la mejor competencia. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la creación de las ventajas competitivas.
Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere a cualquier tipo de conocimiento, sino sólo al que permita desarrollar las competencias esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar estos factores, que son los que efectivamente podrán generar las ventajas competitivas sostenibles. Por esto, para que los recursos de una empresa sean útiles, deben ser adecuadamente combinados y gestionados, para así generar una capacidad o una competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de las operaciones (procesos tradicionales) como en la cadena de valor de innovación. (Viedma, 2002) (Ver figura 1).
De la teoría de recursos y capacidades se desprende que las capacidades organizativas provienen del aprendizaje organizativo, siendo este un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. También se habla de recursos intangibles, estos se definen como todo aquello que en una organización se utiliza para crear valor, pero que no se contabiliza, y que pueden ser capacidades, procesos o rutinas organizativas. La innovación y el aprendizaje organizacional se convierten en procesos que incrementan el capital intelectual, pero también tenemos que destacar el valor de la gestión de la información y de las personas de la organización. (Grant, 1995)
A pesar que se ha fundamentado que la competitividad de las empresas radica en sus recursos y capacidades, el elemento externo es clave en la obtención de las ventajas competitivas sostenibles. El conocimiento del mercado es tan importante como las actividades, competencias y capacidades internas a la hora de aplicar las estrategias, ya que para poder formularlas se necesita conocer el mercado, los clientes y la competencia. Así, se puede considerar a la inteligencia competitiva como un cuarto elemento del capital intelectual, es decir, se agrega al capital humano, al capital relacional y al capital estructural. (Ver figura 2)
Figura 2: Nueva estructuración del capital intelectual (Fuente: Alvarado, 2005)
A la hora de aplicar las estrategias es importante realizar un análisis del capital intelectual en función de sus componentes, es decir, se deben considerar al capital humano, al capital estructural, al capital relacional y a la inteligencia competitiva, para definir acciones concretas que contribuyan a mejorarlos. No obstante, a la hora de gestionar el capital intelectual se debe considerar a las actividades de negocio esenciales, las competencias y las capacidades esenciales, que es donde actúan en forma conjunta los elementos estructurales del capital intelectual. (Viedma 2003 y Alvarado 2005)
Por otro lado, respecto al proceso de formulación estratégica, las empresas deben centrarse en sus actividades esenciales, en sus capacidades esenciales y en su inteligencia competitiva, donde el proceso de benchmarking relacionado con el mejor competidor, es de gran utilidad. Se asocia a las capacidades esenciales el desarrollo de las innovaciones que vendrían a ser la base del valor futuro de la empresa. Las competencias esenciales son asociadas al desarrollo de la productividad en las operaciones normales, que son la base del valor actual (o generación de riqueza) de la empresa. Por lo tanto en dichas operaciones se debe buscar un aumento de los beneficios o una disminución de los costos, esto último es clave en aquellas actividades consideradas como no esenciales en la generación de riqueza de la empresa. (Alvarado 2005) (Ver figura 3)
Capital Intelectual
Capital Humano
Capital Relacional
Capital Estructural
Inteligencia Competitiva
Figura 3: Bases de la ventaja competitiva y de la formulación estratégica 1(Fuente: Alvarado, 2005)
3. Etapas en la Evaluación de Proyectos de Inversión
El proceso de evaluar consiste en emitir un juicio sobre la bondad o conveniencia de una proposición; para ello es necesario definir previamente el o los objetivos perseguidos. La evaluación resulta más interesante cuando hay objetivos en conflictos – como por ejemplo minimizar el costo y el tiempo de construcción de un edificio de altura, o bien minimizar el costo y maximizar la seguridad de la misma- y es absolutamente necesaria cuando se presentan opciones para la solución de un mismo problema, o para alcanzar los objetivos estratégicos formulados e implementados para mejorar la competitividad de la empresa. Entre los hitos extremos de un proyecto: la idea inicial y el término de su materialización, es conveniente agrupar las sucesivas actividades en etapas bien definidas. Cada etapa es, entonces, una parte de un proceso continuo cuyo propósito es alcanzar ordenadamente el término del proyecto. (Sapag, 1993)
Figura 4: Desarrollo Esquemático de un Proyecto (Sapag, 1993)
En un proyecto se pueden identificar cuatro fases o etapas:
Fase de Gestación, en la que aparece la idea del proyecto y se hace un estudio muy básico para darse cuenta de si tiene alguna racionalidad.
Fase de definición o ingeniería de desarrollo, en la que se evalúa el proyecto con forma específica.
Fase de materialización o ingeniería de ejecución, en la que se realiza el diseño y la construcción y ejecución del proyecto.
Fase de operación o de explotación de la obra.
Las dos primeras conforman el período de preinversión, por cuanto aún no se está seguro de si convenga realizar el proyecto, de modo que los recursos físicos y monetarios que se comprometen no son muy altos. La inversión puede asignarse a gastos generales de la empresa o al presupuesto de desarrollo.
La etapa que comprende al diseño y la construcción, pertenece al período de inversión del proyecto, debido a que ya se ha resuelto hacerlo realidad y es necesario colocar los recursos asignados para ello. El proyecto utiliza el presupuesto inicial que se le asigna.
3.1 Fase de gestación
De acuerdo a Sapag (1993), la idea del proyecto nace de una necesidad insatisfecha, de políticas generales de un plan de desarrollo, de otros proyectos o estudios o porque la realización del proyecto puede parecer atractiva. Sin embargo, este paso no se limita a describir en términos generales la idea del proyecto. Esta idea hay que afinarla y presentarla de manera adecuada a fin de tomar la decisión de continuar los estudios. En la etapa de la idea debe realizarse un esfuerzo para determinar las posibles soluciones al problema por resolver y descartar aquellas claramente no viables.
3.2 Fase de definición o ingeniería de desarrollo
Corresponde al período en el que se efectúan los estudios necesarios para tomar la decisión de rechazar o de llevar a delante el proyecto. Si las conclusiones son positivas, la fase termina con la aprobación formal del proyecto, la indicación de la fecha de su inicio y la asignación de los recursos. En esta fase se distinguen tres subetapas, correspondientes a sucesivos estudios, cada vez de mayor profundidad, en la medida que sus resultados son favorables.
Figura 5. Subetapas de la Ingeniería de Desarrollo (Sapag, 1993)
3.2.1. Estudio a nivel de perfil
El proyecto nace con la idea, motivando un estudio muy preliminar o perfil. La preparación de este estudio no demandará mucho tiempo o dinero, sino más bien conocimientos técnicos de expertos que permitan, a grandes rasgos, determinar la factibilidad técnica de llevar adelante la idea; contará con estimaciones burdas de los costos y beneficios, incluyendo rangos de variación de los mismos.
La evaluación económica y financiera de este perfil debería, asimismo, demandar poco tiempo; es recomendable que ésta sea hecha por una persona distinta de aquella que elaboró el perfil, promoviéndose el diálogo entre ambas y estimulándose la reformulación del perfil sobre la base de las observaciones del evaluador. La experiencia muestra que lo más importante en esta etapa de identificación del proyecto es su definición -la determinación de sus objetivos- y la identificación de alternativas y de posibles subproyectos dentro de lo que se consideraba era sólo uno.
El informe de la evaluación del perfil será presentado a la autoridad pertinente (¿comité de proyectos?) para que decida por uno de los siguientes caminos de acción:
Archivar el proyecto para una reconsideración en el futuro, Desecharlo por completo, o bien,
Ordenar un estudio de prefactibilidad.
ESTUDIOS PERFIL PRE-FACTIBILIDAD FACTIBILIDAD
De Mercado Técnico
Legal Organizacional
Financiero Impacto Ambiental
Necesidades Opciones Regulaciones
Muy básico Muy básico Muy básico
Tamaño Un. Productora
Regulaciones Estructura Flujos netos Líneas de base
Tamaño Un. Productora
3.2.2. Estudio a nivel de prefactibilidad
El estudio de prefactibilidad persigue disminuir los riesgos de la decisión; dicho de otra manera, busca mejorar la calidad de la información que tendrá a su disposición la autoridad que deberá decidir sobre la ejecución del proyecto.
La preparación de este estudio demanda tiempo y dinero para que distintos profesionales efectúen trabajos más profundos de terreno y de investigación, aunque puede todavía basarse en información de fuentes secundarias y entregar rangos de variación bastante amplios para los costos y beneficios. En esta subetapa ya debe existir una claridad absoluta respecto a la pertinencia del proyecto con los objetivos estratégicos de la empresa.
El equipo que prepare el proyecto a este nivel de prefactibilidad debe, sin duda, incluir un economista; su mayor contribución estará, en la definición del proyecto y de los subproyectos que lo componen, y en aportar juicios y herramientas que permitan la mejor selección de tecnologías de proceso, localización, tamaño, financiamiento y oportunidad de efectuar el proyecto de inversión. En otras palabras, el ejercicio de formular el estudio de prefactibilidad exige una interacción entre la preparación técnica del proyecto y su evaluación.
El estudio de prefactibilidad deberá ser, finalmente, evaluado o revisado críticamente por un equipo evaluador no-comprometido con el grupo que formuló el estudio. Dicha evaluación será técnica, económica, ambiental, financiera, legal y administrativa, emitiéndose juicios sobre su factibilidad en los mismos aspectos de ingeniería (civil, industrial, eléctrica, química, y otras), de cumplimiento de fechas, de la existencia de mercados para productos e insumos, del mercado de capitales nacional e internacional, de la capacidad interna o externa para administrar la ejecución de las obras y la posterior operación del proyecto; todo lo cual, entre otros factores, influye sobre la evaluación económica final del proyecto.
Los resultados de la evaluación del estudio de prefactibilidad deben llevarse a un Comité de Inversiones para su conocimiento y acción; éste ordenará, ya sea:
Su reestudio,
Su rechazo definitivo,
Su reconsideración en un momento más propicio (por ejemplo, cuando hayan bajado las tasas de interés), o
La elaboración de un estudio de factibilidad.
3.2.3. Estudio a nivel de factibilidad
lanzamiento, etc. El estudio podrá incluir también la llamada "ingeniería de detalle" y las bases para convocar a la licitación de dichos estudios y a la ejecución misma de las obras. Como norma, el estudio de factibilidad lleva a la aprobación final del proyecto a lo más, lleva a su postergación o a modificaciones menores en su formulación. En el sector público, por lo menos, rara vez es rechazado un proyecto que cuenta con un detallado estudio de factibilidad, puesto que "a esa altura del partido" se han creado muchas expectativas e intereses, y porque en general los proyectos son escasos y las autoridades quieren hacer cosas para mostrar. Es así como la evaluación de los proyectos a nivel (en las etapas) de perfil y de prefactibilidad es decisiva para la eliminación de proyectos "malos". Es por esto también que se recomienda la autorización previa de un comité que destine fondos a los estudios de factibilidad e ingeniería de detalle de los proyectos.
3.3. La ejecución de proyectos
De acuerdo a Briceño (1995), el estudio de factibilidad debe incluir un capítulo destinado al plan de ejecución del proyecto y la organización necesaria para él. Ello contempla un estudio del camino crítico, las holguras y, en lo posible, un análisis de probabilidades para los tiempos de ejecución (PERT). Para todo esto deben definirse detalladamente las tareas y métodos de construcción y operación, y efectuar un balance de recursos con una estimación de los flujos financieros implícitos. Es claro que todas estas estimaciones podrán sufrir cambios en la licitación y a medida que avanzan las obras.
La ejecución misma del proyecto puede ser efectuada por la entidad que es su dueña o puede ser entregada íntegramente o, en parte, por licitación a terceros. La evaluación de los costos y beneficios de traspasar parte o toda la ejecución del proyecto a terceros y la selección de las propuestas de los contratistas y fabricantes de equipos, es una labor muy crucial, tanto o más que la de explicitar claramente los términos de referencia incluidos en el llamado a licitación.
Figura 6. Esquema del desarrollo de un proyecto (Briceño, 1995)
3.4. La reevaluación de un proyecto
El concepto de "etapas" en los proyectos y en sus ciclos de gestación y ejecución tiene mucha importancia en un mundo de cambios. Por ejemplo, el dueño del proyecto deberá constantemente preguntarse durante su ejecución lo siguiente: "¿continúo con la obra? ¿la amplío? ¿Altero su concepción?". Estas interrogantes son particularmente importantes al iniciar nuevas actividades dentro del plan de operaciones.
Por ejemplo, un alza en el precio del petróleo puede alterar la conveniencia de instalar equipos propios de generación de energía o bien llevar a recomendar un trazado distinto de una sección del camino para así evitar gradientes "excesivas"; el alza puede llevar, incluso, al abandono total del proyecto si acaso los costos previstos se hacen ahora mayores que los correspondientes beneficios.
La noción de etapas es bastante común en los proyectos de investigación y desarrollo, donde la construcción de prototipos y plantas pilotos, entre otros hitos importantes del proceso de desarrollar tecnologías, juega un importante papel y puede determinar la continuación o muerte del proyecto. El dueño de éste deberá evaluar los costos y beneficios de las nuevas etapas por cumplir, para lo cual puede ser -o no- importante la evaluación ex post de los costos de la etapa recién cumplida.
La decisión sobre el paso a la etapa siguiente contemplará sólo los beneficios y costos esperados de esa etapa y las siguientes a ella; las etapas pasadas sólo nos darán lecciones, alegrías o sinsabores de saber que sus beneficios netos fueron diferentes, mayores o menores que los esperados. Generalmente, el beneficio de pasar a etapas más avanzadas
Actividades Ing. de Ingeniería de ejecución O.p
Técnicas Desarrollo Diseño Construcción
Estudio de Perfil *
Estudio de prefactibilidad *
Estudio de factibilidad *
Investigación detallada *
Anteproyecto
Diseño Básico
Diseño de ejecución
Licitación suministros *
Licitación obras civiles *
Ejecución
Puesta en servicio
Operación
consiste en reducir la incertidumbre sobre los beneficios netos esperados del proyecto (prospecciones, perforaciones, prototipos, plantas pilotos, modelos a escala, etc.).
3.5. Evaluación ex post
Las evaluaciones de los resultados de los proyectos cumplen dos propósitos fundamentales: (i) aprender de los errores de apreciación (estimación) que se pudieran haber cometido, para así adquirir experiencia y mejorar los futuros estudios de formulación y evaluación de proyectos, y (ii) otorgar premios y castigos que vengan a incentivar la buena calidad de los futuros estudios de proyectos sin duda que un equipo de proyectistas se esmerará más en aquellos proyectos que serán sometidos a una evaluación ex post... también tendrá el Comité de Proyectos más cuidado en darles el visto bueno para el próximo paso dentro del ciclo de proyectos, si saben que los resultados de éstos serán evaluado.
4. Conclusiones
Referencias
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Correspondencia:
Dr. Luis Alvarado Acuña
Facultad de Arquitectura, Construcción e Ingeniería Civil, Universidad católica del Norte Avenida Angamos 0610, Antofagasta- Chile
