Gestión del conocimiento en subcontratación en empresas dedicadas a la ejecución de proyectos de construcción

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(1)Universidad de Los A ndes Departamento de Ingen iería Civ il y Amb iental Magíster en Ingeniería Civ il Á rea de Ingen iería y Geren cia de la Construcción. Gest ión del Conocimiento en Subcont ratación en Empresas dedicadas a la Ejecución de Proyectos de Construcción. Autor: Ing. A rmando A rmando Mo relli Diazg ranados Asesor: Ing. Diego Echev erry Campos Ph D.. Bogota D.C. Enero de 2008.

(2) MIC 2008-I- 47 TABLA DE CONTENIDO TABLA DE ILUST RACIONES .......................................................................................3 INTRODUCCI ÓN.............................................................................................................4 OBJETI VOS ......................................................................................................................5 OBJETIVO GENERAL.................................................................................................5 OBJETIVOS ESPECÍ FI COS ........................................................................................5 MOTIVACI ON..................................................................................................................6 ALCANCE ........................................................................................................................7 METODOLOGÍ A..............................................................................................................8 ANTECEDENTES ..........................................................................................................10 MARCO CONCEPTUAL ...............................................................................................12 LA CADENA DE SUMINI STROS: PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS Y SERVI CIOS. ................................................................................................................12 CONT RATACIÓN......................................................................................................13 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.......................................................................14 TIPO DE CONTRATO Y CONTENI DO. ..................................................................16 PREPARACI ON DEL DOCUMENTO DEL CONTRATO.......................................22 EQUIDAD EN LA DI ST RI BUCI ÓN DEL RIESGO .................................................22 ESTUDIO DE CASOS ....................................................................................................23 FI RMA A.....................................................................................................................23 FI RMA B. ....................................................................................................................27 FI RMA C .....................................................................................................................32 CONCLUSI ONES Y RECOMENDACI ONES ..............................................................33 BI BLI OGRAFI A .............................................................................................................35. 2.

(3) MIC 2008-I- 47. TABLA DE ILUSTRACIONES. FI GURA 1: Metodo logía Resum ida ..................................................................................9 FI GURA 2: Teoría de co stos de transacción: para com modities ....................................14 FI GURA 3: Las Cinco Fuerzas de Porter........................................................................15 FI GURA 4: Bonificaciones a Contratistas y Em pleado s.................................................31. 3.

(4) MIC 2008-I- 47. INTRODUCCIÓN Los caso s presentado s en este trabajo f ueron el resultado de una investigación que busca m ostrar falencias en el proceso pro ductivo 1 de un a de las actividades económicas más im portantes para un país como el n uestro; por todo s es bien sabido el papel que juega la construcción en la econom ía y generador de em pleo de lo s países en gener al. Estos casos fueron escogidos por representantes de firm as que conocen lo s proceso s que se adelantan durante las etapas de ejecución de un proyecto teniendo en cuenta aspectos de contratación importantes para este trabajo académico.. El m arco conceptual en el que se relaciona con la gestión del cono cim iento y la contratación. La intención del trabajo es m ostrar desde una po sición práctica los aspectos relevantes de la contratación m ás que un a recopilación de literatura al respecto.. Haciendo una descripción de cada caso, y realizan do un an álisis de. los aspectos. relevantes de cada caso observado, est udiam os el estado actual de la gestión del conocimiento al interior de cada firma y se hacen las recomendacion es y conclusiones al respecto.. 1. Falencias Relacion adas con el tema de la contratación y los riesgos asociados con este aspecto. i mportante en el proceso productivo.. 4.

(5) MIC 2008-I- 47. OBJETIVOS. O BJETIVO GENERAL. Practicar análisis del estado actual de la gestión del conocimiento intelect ual organ izacional en algunas empresas dedicadas principalm ente al sector de la construcción de proyectos de infraestr uctur a vial, y en do s casos al sector de construcción inm obiliar ia.. O BJETIVOS ESPECÍFICOS. Identificar pr ácticas usuales en subcontratación por p arte de las em presas dedicadas a construcción de infraestr ucturas.. Identificar aspectos comun es entre las empresas y el manejo que éstas le dan al conocimiento adquirido por sus fun cionarios a medida que ejecutan proyectos de construcción. Proponer accion es p ara optimizar la cadena de abastecim iento de las firmas enfocadas desde el p unto de vista de la subcontratación de m ateriales y servicio s.. Proponer prácticas que motiven un a evo lución en el proceso de m ejor a de la gestión del conocimiento y su divulgación.. 5.

(6) MIC 2008-I- 47. MOTIVACION Logr ar un n ivel de conocimiento mayor en el que se destaque la im portancia de la Gestión del Cono cim iento. como herramienta fun dam ental para alcanzar la. competitividad necesaria en un mercado cada v ez más exigente.. Estim ular en las empresas p articipantes un interés por inv ertir más tiempo y parte de sus recursos en estos proceso s académicos para su propio ben eficio y el de to do el sector de la con strucción.. 6.

(7) MIC 2008-I- 47. ALCANCE La inv estigación se desarrolla con la colabor ación de tres empresas reconocidas en el sector de la construcción que r ealizan trabajo tanto en Colom bia com o en el exterior. Se busca hacer una radiografía del manejo que este grupo de em presas le dan a la gestión del cono cimiento y ver que recur so s emplean en este pro ceso. Una publicación de las prácticas a seguir y aquellas a reemplazar por n uevas alternativas con stituye un paso hacia un mejor diagnóstico del sector constructor y de la In gen iería Civil en Colom bia. La inform ación que nos brin dan las em presas p uede estar influenciada por sus intereses; puede supon erse que h ay un tipo de sesgo normal por la posición de cada una en este tema tan sensible de la contratación, por eso en la lect ura que de esta se haga debe considerar se esta situación.. 7.

(8) MIC 2008-I- 47. METODOLOGÍA. En primer lugar, se adelantó una revisión minucio sa tanto de la bibliogr afía dispon ible en la Biblioteca de la Univ ersidad con el fin de establecer un estado del arte en esta m ateria y los avances que en el tema de Gestión del Conocimiento encontramos al día de hoy. Paralelam ente se adelantaron exploraciones en Internet so br e lo s temas de Gestión del Conocim iento y ( Sub) Contratación dada la orientación de esta investigación al respecto.. Esta investigación está enfocada hacia la in dustria de la constr ucción Colombiana, basada en la inform ación suministrada por funcionar ios de tres em presas dedicadas a esta actividad a gran escala tanto en la construcción de infraestr uctur a com o la inmobiliaria. Proyectos gran des dem an dan una gestión del riesgo de mayor env ergadura de la firm as hacia sus proveedores dado que lo s tiem pos de entregas par a los contratos son m uy estrictos.. La forma como se realizó el f lujo de información desde las f uentes hacia el equipo de trabajo conformado por el profesor asesor y quién realiza esta inv estigación f ue a través de entrevistas tipo charlas con el apoyo de un cuestionar io de preguntas semiestructuradas relacionadas con el tema. En adelante se mencionar án las firmas que particip aron de esta investigación como FI RMA A, FIRMA B y FIRMA C 2 . Igualmente los contratos a lo s que se har á referencia en el desarrollo de este trabajo ser án llam ado s PROYECTO 1, 2, 3,..6. Los PROYECTOS 1,2 y 3 f ueron desarrollados por la FI RMA A; lo s P ROYECTOS 3 y 4 desarrollado s por la FIRMA B; y fin alm ente la FI RMA C desarro lló el PROYECTO 6.. 2. La razón p ara referirse a las firmas d e esta manera se d ebe a la cláusula de confid encialidad con cebida al. mo mento d e iniciado el proceso d e investigación conjuntamente.. 8.

(9) MIC 2008-I- 47 .. Durante este periodo el proceso estuvo enfocado a determinar difer encias, sim ilitudes, prejuicios, establecer comparaciones, etc. entre las diferentes firm as con el fin de buscar patrones que se presentan en estos proceso s de contratación a lo lar go de la cadena de suministros. Analizan do la información se sacaron conclusiones y proponen recom endaciones que sirvan como herramientas potenciales para las f irm as constr uctoras interesadas en h acer una m ejor gestión de la pro ducción mejorando su cadena de sum inistros y proveedores tanto de materiales como de servicios.. FI GURA 1: Metodo logía Resum ida.. 9.

(10) MIC 2008-I- 47. ANTECEDENTES Como m uchos de lo s av ances en la Ingeniería Civil el tem a de Gestión del Conocim iento se remonta a mediados del Siglo XX cuan do las pr imeras gener aciones de egr esado s de las instituciones univer sitarias de la post guerra, estimulada por la enorm e inversión en la Ley para veteranos de la guerra y los descubrimientos científicos que durante el desarrollo del conflicto bélico se hicieron. Este momento de la historia se considera la gén esis de la economía del conocimiento ( Koulopo ulus & Fr appaolo, 2000)3.. En el Dep artamento de Ingenier ía Civil de la Universidad de los An des se han r ealizado diversas investigaciones so br e el tema de la Gestión del Conocim iento dentro de las que destaco. do s:. Por. un. lado. el trabajo. de. Rosem berg. Gran ados. Acevedo. ACERCAMIENTO AL SECTOR DE LA CONST RUCCI ÓN Y LA INGENIERIA EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GRANADOS, 2006) en la que el autor presenta un m arco conceptual so bre el tema, un estado del arte en Co lom bia e identifica patrones en la em presas y r esalta la necesidad de emplear esta herramienta mostran do el benef icio que esta le ha br indado a f irmas m ultinacionales que la h an implementado junto con las herramientas tecnoló gicas que estas teorías implican.. En su trabajo “MEJORAMIENTO EN DESARROLLO DE PROPUEST AS Y PROYECTOS POR MEDIO DE GESTI ÓN DE CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DE CONST RUCCI ÓN” (RODRI GUEZ, 2007) el in geniero Hernan do Ro dr íguez m uestra com o la inform ación procedente de lo s contratos, lecciones apr endidas pueden ser clasif icadas y or ganizadas en un motor de búsqueda que sea de fácil m anejo y acceso par a lo s f uncion ario s de la firma.. Los trabajos que se han realizado se han enfocado hacia la parte de m etodolo gías de im plementación. 3. de la Gestión del Cono cimiento y el aprovech amiento de las. GRANAD OS, Rosemberg 2006 .. 10.

(11) MIC 2008-I- 47 herramientas tecnoló gicas para buscar el m ejoram iento continuo de las em presas. Posteriormente se h a querido ver como se están aplicando estas teorías al interior de las firmas que actúan dentro del sector. El ingeniero Maur icio Cárdenas en su trabajo “METODOLOGÍ A PARA LA IMPLEMENTACI ÓN DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DE I NGENI ERÍA CI VIL” (CARDENAS, 2001) m uestra com o el pro ceso de implementación no es un asunto puntual en la línea de tiempo sino que además de ser un proceso continuo que tom a tiempo debido a las dif erentes características or ganizacionales de las difer entes firmas.. Analizan do toda esta biblio grafía se propone ahor a una revisión al interior de lo que sucede en los contratos dentro de la cadena de suministros, dejan do de lado un poco la teoría y enfocán dom e m ás en asuntos esp ecíf icos y practicas que realizan las firmas no siempre con los mejores resultados buscan do m ejorar las y así su com petitividad misma, cada vez más necesaria en la act ualidad co lom biana.. 11.

(12) MIC 2008-I- 47. MARCO CONCEPTUAL Dentro del escenario que involucra el concepto de Lean Constr uction y todo lo relacionado con la Gestión del Cono cim iento y del Riesgo debe ser con siderado el m anejo que se le debe dar a la cadena de abastecim iento que perm ite una contin uidad en la pro ducción de la empresa y de la que depen den los proyectos ya sean en térm inos de costos, tiempos y calidades.. LA CADENA DE SUMINISTROS: PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS Y SERVICIOS.. La teoría de la cadena de suministros está cimentada en el ár ea de la logística. Introducida por Houlihan en 1984, su desarrollo se dio in icialmente en las líneas físicas de distribución y transporte, usando las técnicas de in dustrias dinám icas derivadas del trabajo de Forrester 4.. En la actualidad el concepto de una cadena de abastecim iento de suministros debe evolucion ar hacia el concepto de red, o m alla. No solo están involucr adas do s partes como el concepto tradicional lo propone: debe trabajarse de m anera coordinada en la ejecución de proyecto s que involucr en más de do s partes: en un m ism o proyecto confluyen distintos contratistas que deben trabajar en el mejor am biente compartiendo espacio, tiem pos y recursos 5. . 4. pag 185 . SQUA RING L EAN SUPLLY WITH SUPPLY CHAIN MANAGE MENT. Richard. LAMMING. Centre for Research in Strategic Purch asing and Supply, School o f Manag ement, University of Bath, UK . 5. pag 185 . SQUA RING L EAN SUPLLY WITH SUPPLY CHAIN MANAGE MENT. Richard. LAMMING. Centre for Research in Strategic Purch asing and Supply, School o f Manag ement, University of Bath, UK. 12.

(13) MIC 2008-I- 47. No es tarea f ácil localizar de m anera apropiada técn ica y finan cier amente los costos y beneficios de un proyecto de geren cia en la cadena de suministros. La medición de la eficacia de aquella debe estar basada en o bjetivos y metas (alcanzados o no). Así pues la Gerencia de la Cadena de Sum inistros gener a valor si lo gra sus objetivos prop uestos 6.. CONTRATACIÓN. En la act ualidad, la in dustria de la constr ucción ha experim entado un in crem ento en reclam os, conflicto de respon sabilidades y disp utas además de un increm ento en la dif icultad para solucionar estas difer encias. Ahora n uestros esf uerzos deben concentrarse en cóm o hacer para dism inuir lo s altos costos de la conciliación hech a a través del litigio 7. Éste es un nuevo reto del Gerente de Proyectos contemporáneo, encar gado de coor dinar las labores de los diferentes participantes de un proy ecto buscando mitigar lo s riesgo s asociados a lo lar go de la vida útil del proy ecto.. Subcontratación, es la transf erencia de parte o todo el contrato. Eventualm ente involucra materiales. La em presa continúa act uan do en el m ercado pero integrando los que realmente hacen la tarea. La FI RM A mantiene la responsabilidad formal del contrato.. 6. “ DOES SUPPLY CHA IN MANAGEMENT REALL Y PAY? SIX PE RSPECTIVE S TO MEASURE. THE PERFORMANCE OF MANAGING A SUPPLY CHA IN”. A ND REAS O TTO. HERBERT KOTZAB 7. “ La Contratación pública d e obras de in fraestructura en Colombia es con fli ctiva, poco efi caz y eficiente.. Casi sin excepción las grandes obras de in fraestructura terminan en los tribunales . Varios factores conspiran p ara que s ea así. Estos factores tien en un denominado r co mún: ci erta des atención a la t eoría econó mica (. po r. part e. de. los. autores. de. la. ley. 80. de. 1993”. Yuri. G ORBAN EFF. [email protected] ) v er anexos .. 13.

(14) MIC 2008-I- 47. FRECUENCIA +. DIFERENC IADO +. MERCADO. JERARQUI A. (CONT RATAR). (HACER). FIGURA 2: Teoría de costos de transacción: par a comm odities.. En la gráf ica se muestra que las bon dades de la subcontratación aumentan cuando se realizan tareas más frecuentemente menos dif erenciadas. En el caso contrario es preferible realizarlas. Los proveedores son m ejores cuan do están especializado s en la escala y el dominio tecnoló gico de sus labor es.. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Las empresas pueden influenciar su con dición estratégica para conseguir resultados m ejores o peores. Par a ello la empresa dep ende de factores externos. En la búsqueda de esta autoinfluen cia de lo s resultados la empresa debe reflexionar sobre:. LO Q UE SO Y. :. ES TRUC TURA. LO Q UE HAGO. :. CO NDUCTA. COMO LO HAGO. :. PERFO RMANC E. 14.

(15) MIC 2008-I- 47 “en toda industria h ay f uerzas que son estructurales de la industria y no pueden ser m odificadas; éstas varían de un a in dustria a otra. Hay que enten der las fuerzas relacionadas con nuestra in dustria por que tenemos que conviv ir con ellas: ” 8 1. INGRESO DE COMPETIDORES: am enaza de n uevas firm as que realicen la m ism a actividad que la n uestra; Barr eras que estas firm as encuentran. 2. AMENAZA DE SUSTITUTOS: la innovación motiva a un reemplazo de productos constantemente. Qué tan fáco s am il es que se pueda sustituir un producto o un servicio 3. RI VALIDAD. ENTRE. LOS. EXI STENTES:. inten sidad. de. rivalidad.. Competencia interna entre los jugadores existentes. Alguno dom inante o to dos son de igual f uer za y tam año. 4. CLIENTES: poder de negociación de lo s compradores. 5. PROVEEDORES: poder de negociación de los proveedores. Cuan f uerte es la posición de los proveedores. ¿Existen mucho s prov eedores potenciales o solam ente hay poco s proveedores potenciales, o es un monopolio?. FI GURA 3: Las Cinco Fuerzas de Porter. Fuente: Fuente en la WEB: http://www.12m anage.com /methods_porter_five_forces_ es.html. 8. Fuente en la WEB: http://www.12manage.com/m ethods_porter_fiv e_forces_es.htm l. Consultado en Diciembr e 5 de 2007.. 15.

(16) MIC 2008-I- 47. TIPO DE CONTRATO Y CONTENIDO 9. El cont rato d e const rucción de ob ras, e s el do cum ento que firm an el Cont rati sta y el Con st ruct or. Mediante el cual el Con stru cto r se obliga a ejecutar la s ob ra s y al Contrati st a a paga rlas. El cont rato debe de scribir qué trabajo s hay que re alizar y cómo ha de ef ectua rse el pa go de lo s mismos. Exi sten m uchas manera s de cont ratar el pago de una s obra s de con stru cción. Esta s difieren bá si camente en la fo rma de abon ar la con stru cción que se realiza. Cada una d e ellas dete rmina en el Const ructo r una est rategia di stinta a la hora de programar el pro ce so const ructivo y sobre todo a la hora de e stablece r p rioridades e n la ejecución de la s distinta s unidade s de obra. Lo s tipos más corriente s de contrat o s de con stru cción so n:. Cont rato de P roye cto y Const rucción. Es una modalidad, que en lo s últimos tiempos se e stá haciendo habitual en los g rande s proye ctos De con stru cción. En e ste tipo de cont rato el Con st ructo r o Cont rati sta tom a a su ca rgo tanto el proye cto como la con st rucción de la s obra s y e n su oferta valora la ejecu ción de los t rabajo s de scrito s en un pro yecto, que el mismo equipo o alguien por cuenta del Con stru cto r ha red actado. Alguno s contrati sta s se inclinan claramente por este tipo de cont rato, sobre todo cuando en él se incluye la financiación de toda la operación. E s de cir el con stru ctor no sólo aport a el pro yecto completo y su construcción, sino que lo financia y el Co ntrati st a se com promete a abona r a lo largo de u na serie de año s, norm alm ente m uchos má s de lo que dura la con st rucción, el importe total de su promoción.. Com o ventaja s de est e si stem a se pu eden señalar: 9. La In formación en este capitulo presentada co rrespond e a parte de la monografía de Nat alia Ech enique. Ríos, publicada en Internet en la págin a ww w.monografías.co m. Consultada en Diciembre de 2007.. 16.

(17) MIC 2008-I- 47 •. Coordinación de e specialista s en di seño y en con st rucción de un determ inado tipo de obra s, lo que repe rcut e favorablemente en la calidad final de la const ru cción.. •. Proyecto con cebido en tod o momento para se r const ruido de un a m anera racional y económica. En m uchas oca sione s el di se ño ha. sido. condicionado por la propia ejecu ción de los t rabajo s. •. Po sibilidad de conseguir o fert a s e conómicam ente ventajosa s al am oldar el const ructor el P roye cto a su s di sponibilidades. Por el contrario este si stema tiene como inconveniente s:. •. Cada con st ructo r ofrece solucione s difere nte s, adecuadas a su propia convenien cia, que pueden no coincidir con la con veniencia del proye cto o idea del contratista.. •. Enca recimiento de la fase de di señ o, al concurrir po r ejem plo diez proyectos y of erta s di stinta s y sólo apro vech arse una sola.. •. Falta de control po r parte del cont ratista, al no di spone r de pe rsona independiente que pueda velar por sus interese s en lo s posible s cambios de dise ño al construi r.. •. Difícil garan tía de que, en caso de dificultade s, el co st e ofertado no va ríe sustan cialm ente y siempre hacia arriba.. Cont rato a pre cio cerra do. En este tipo de Cont rato denominado con fre cuencia llave en mano el Con structo r se comprom ete a ent rega r una const rucción completam ente term inada y en estado de funcionam iento contra la entrega de una cantidad fija, repartida en plazo s pacta do s previamente, de acu erdo con el avan ce de la obra. La of erta del Con st ructo r se ba sa en un e studio del proyecto sum inistrado por el Contra tista, pero los rie sgo s de e rro re s en dicho Pro yecto se entienden a sum ido s po r el Co nst ruct or que debe por tanto realizar un estudio completo y exhaustivo del proyecto que le entre ga el Cont rati sta y añadir en él todo aquello que con sidera que falte ya que la cifra de su ofe rta se con sidera " cerrada" una vez firm ado el Contrato. El con stru ctor se compromete a re cibir exclu sivamente la cantidad ofe rtada, incluyendo en ella todas aqu ellas co sas que en su opinión son ne ce saria s. 17.

(18) MIC 2008-I- 47 para la co rrecta te rminación y funcionam iento de la instalación aunque no estuvie ran incluida s en el Proyecto recibido para el estudio de la oferta. La s ve ntaja s de e ste tipo de contrato so n: •. Toda s las ofe rta s tienen la misma base, e s deci r, se ofe rta lo m ism o por cada uno d e lo s licitadore s, p or ta nto so n comparables.. •. El contratista se asegu ra un co sto má s o meno s cierto o al m eno s con muy pequeño po rcentaje de va riación, ya que lo s riesgos de po sible s variacione s son a sumidos por el con structor e incluidos en el precio ofertado.. •. El const ruct or a sum e la re spo nsabilidad de la medición; por lo tanto puede valorar algo que el m ismo ha medido, lo que le exime de po sible s errores ajenos a la hora de evalua r su s p ropios costes.. •. Evita una gran pa rte del trabajo de medición y valoración del trabajo realizado, pue s la cifra final de cada unidad e s conocida y po r lo tanto se puede CERTIFICA R, o sea pagar cada relación mensual de ob ra realizada, a ba se de calcular el porce ntaje realizado de cada u nidad.. •. El Cont rati sta obtiene una se rie de ofert a s, que le comprueban la fiabilidad económica del Proyect o que enca rgó y al com pararla s le dan una idea m uy clara de cual pued e ser el precio real de la con strucción de su proyecto. Com o inconvenientes se pod rían se ñalar:. •. El est ablecim iento de un precio ce rrado obliga al Cont ratista a no pode r variar p rácticamente nada u na vez realizada la adjudicación, ya que si lo hace el const ructor puede ap rovecha r la coyuntu ra para m ejorar su po sición contractual y ya no tiene competencia p o sible, que p ermita com proba r lo procedente d e su p ostu ra.. •. Requiere un proyecto bien definido y e xa cto con pocas po sibilidades de error, pue s cualquier variación. supone dificultades segura s ent re. Cont rati sta y Con stru ctor. Este tipo d e contrato s sólo son recom endable s en alguno d e los caso s siguientes: •. Obra s de poca cuantía e conóm ica.. •. Obra s que pu eden ser definida s con preci sión. Debe evitarse su uso, po r ejemplo, en obras subterránea s, o con alto grado de incertidum bre.. •. Obra s de poca dura ción o poco rie sgo de variación de pre cio s.. 18.

(19) MIC 2008-I- 47 Cont rato po r unidade s de ob ra y cuadro de p recios. Se contrata el pre cio de una serie de unidades de o bra, de tal manera que no se a segura el volumen de cada u nidad, ni siquiera la ejecu ción de tod a s las unidade s del cont rato. El constructor debe realizar sus cálculo s de coste de cada unidad independientemente y evaluar aproxim adamente el valor global de las obras, para repartir g a sto s no propo rcionales al volumen de obra. El Cont rati sta no queda comprometido de ninguna fo rma a asegurar un volum en determinado de o bra. Es un tipo de cont rato típico de obra s con un gran m argen de in seguridad en su ejecución, e incluso se suele utilizar para con trato s de t rabajos de inve stigación o pro spe cción en los cuales exi ste una cantidad determ inada y fija a gastar, que se con sum e con arreglo a un cuadro de p recio s cont ratados, en los que se su ele añadir los porcentaje s nece sario s p ara cub rir los gastos de impuestos, beneficio indust rial del co nst ruct or etc. Es un cont rato a firmar con un co nst ruct or de confianza, cuando no es po sible pre ver ni siquiera ap ro ximadamente los volúmenes de obra a realizar, y por lo tanto tam poco se puede garantizar el importe total de las ob ras que se ejecuten.. Cont rato de pre supue sto s pa rciales y pre supue sto gene ral. Es el contrato habitual y má s fre cuente; utilizando los cua dro s de precio s del proye cto y la m edición de los plano s del mismo se obtiene una valoración reflejada en uno s presupue sto s pa rciales y un pre supuesto general, como sum a de lo s diferent e s p resu pue st o s pa rciale s incluidos en el proye cto recibido y que f orm ará parte del Cont rato. E ste pre supuesto general, afecta do de un coeficiente m ayor que la unidad, para cub rir impuestos, ga sto s gene rale s, be neficio industrial y cualquier ot ro costo proporcional al volum en de obra realizado, e s el presupue sto final del proyecto sobre el cual el Con stru cto r se com promete a hacer una baja o un alza En e ste tipo de contrato se pacta que sólo se abona rán aquella s unidade s de obra realm ente ejecutadas po r el Constructo r. Un a vez con struida la obra las m ediciones reales multiplicadas por lo s precio s. 19.

(20) MIC 2008-I- 47 unitario s afectado s po r la baja o alza pa ctada, dan el im porte total definitivo a cobrar por el Con stru cto r. La s ventaja s de e ste tipo de cont rato, sob re to do si el Proye cto e stá bien realizado, son e vidente s pues participa de las ventaja s de los otro s sistemas ya de scrito s y por ello es el tipo de cont rato má s com ún en la s obra s de ingeniería. A segura en cierta medida el co ste total y al m ism o tiem po deja abierta la posibilidad de introducir variaciones sin perjuicio para ninguna de las do s pa rte s contratantes: Contrati sta y Con stru ctor. Por ot ra parte fija una base co ncreta y determ inada sobre la que realizar la licitación de las obra s, perm itiendo una competitividad justa ent re lo s concursantes a una obra.. Cont rato po r administ ración. Aunque su ele ser el sueño d e alguno s co n st ruct ores, no es en ab soluto recomendable pa ra lo s intere ses del Contrati sta. Si profundizamos un po co en la filosofía de todo bu en Constructo r, tampoco lo es pa ra é ste. Este contrato po r Administración se ba sa en la fijación de unos p re cios de mano de obra y materiales por pa rte del Con stru cto r y con arreglo a ellos se facturan al Contrati sta lo s trabajo s realizado s en ca rgados por la p ropiedad. El com promiso del Const ructor se limita a fijar la cantidad a facturar po r cada hora de operario o peón, y por cada unidad de material empleado, pero sin a segu rar en ningún ca so el número de ho ra s ni las cantidades a em plear en cada unidad de obra. Sobre el total de factura ción de mano de obra y materiales con sum ido s el con structo r carga un po rcentaje fijo para cubrir sus gastos fijo s y beneficio indu strial. Por tanto la cantidad total a cobrar po r e stos con ceptos se increm enta a m edida que aumenta el volumen total de mano de ob ra y m ateriales, independientem ente d el volumen total de obra realizado. Este tipo de contrato exige, pa ra ser razona blem ente aceptable pa ra el Cont rati sta, una est recha vigilancia del Con st ru ctor. por p arte d el. Cont rati sta y supone habitualmente un cost e supe rior en la obra ejecutada que el que se con seguirí a con ot ro tipo de contrato. En e ste Cont rato se elim ina todo interé s por el rendimiento y la productividad no sólo en el con stru ctor, sino en el propio pe rsonal u organización de é ste . Po r ot ra. 20.

(21) MIC 2008-I- 47 parte el con structo r se encue ntra totalm ente coa ccionado en su tra bajo, no pudiendo tomar decisión alguna, sin el previo perm iso del Directo r Técnico o de la persona que repre sente al Cont rati sta, lo cual dificulta gravem ente su propia prog ram ación de t rabajo. Adem ás la t ram itación adm inistrativa de los pago s. suele. resultar. complicada. debido. com probacione s y papeleo que requie re. a. la multitud. su autorización.. de. No e s. aconsejable po r lo tant o e st e tipo de contrato, más que en caso s de em ergencia y siem pre de manera provi sional y parcial ha sta con seguir la firm a de otro con trato má s conveniente. Como es lógico, exi sten ademá s multitud de tipos de contrato s que contem plan diferente s va riantes a la s mencionadas má s a rriba. E ntre ellos lo s cont rato s al co ste má s un beneficio fijo, los cont rato s con beneficio en función del coste alcan zado, etc. El Cont rato es bá sicamente un acue rdo ent re las do s part e s contratante s en el cual se e stablecen lo s com prom iso s y obligacione s de cada pa rte, a sí como el repa rto asu nción de los rie sgos que se p uedan pre sentar. Todo ello en un plano de igualdad que supone ademá s im plícita la buena fe de am bas pa rtes en el m omento de la firma del contrato. Se p revé y a titulo excepcional la po sibilidad de ret ribución a p recio alzado, sin e xi stencia de p recios unitario s •. Se reg ula con detalle la aplicación de la revisión de p recio s. •. Se regula con p reci sión la adjudicación de un contrato en supue sto de baja temeraria. •. Se regula la constitución y posibilidades de la s fianzas o garantí a s exigidas para lo s cont rato s. 21.

(22) MIC 2008-I- 47. PREPARACION DEL DOCUMENTO DEL CONTRATO (referenciar ley 80 y 1150 del 16 julio de 2007). La m ayoría de los contratos que conocemos son preparado s por el propietario y en algunos caso s por el diseñador. Bajo estas condiciones el contratista pocas oportunidades tiene de influen ciar la equidad en lo s térm inos del contrato y de la distribución de lo s riesgos entre las partes. Es una práctica común que tanto propietario como diseñador es junto con sus asesor es jurídicos perciban responsabilidades y el riesgo que p ueden alcanzar y a través de las cláusulas del contrato transferir estas car gas al contratista.. EQUIDAD EN LA DISTRIBUCIÓ N DEL RIES GO. En lo s contratos de constr ucción tradicionales, las partes deberían h aber definido bien sus deber es y r esponsabilidades de acuerdo a sus cap acidades par a enfrentarlas y solucionar lo s problemas asociado s a ellas. El propietario, el diseñador y el contratista todos tien en sus respon sabilidades y com promiso s en un proyecto determ inado. Los problemas surgen cuan do lo s riesgos son tran sferido s a las partes del contrato que no tienen la capacidad par a manejar y controlar las ev entualidades o mitigar los riesgos. En subcontratación esto suele darse debido a las debilidades in stitucion ales de los contratistas, esp ecialmente aquello s que en medio de la informalidad buscan so brevivir en medio de un m ercado tan competitivo pero que presenta problemas de pr eparación en los niv eles m ás básicos del sistema. Evitar situacion es contractuales de este tipo constituye una necesidad actual dados los altos costos de los proceso s jurídicos y los tiem pos par a alcan zar un a conciliación; m uchas veces no se con siguen los o bjetivos sin que pasen años desde que se origina la disputa.. 22.

(23) MIC 2008-I- 47. EST UDIO DE CASOS En primer lugar se trabajó con la FI RMA A. De lo s subcontactos con esta firm a se logró reco ger inform ación sobr e ella y tres contratos celebrado s con contratistas en el área de la con strucción de infraestr uctur a.. La siguiente es la inform ación com pilada:. FIRM A A. CONTRATO 1. Inicialmente se p actó un subcontrato (Original) a precio global f ijo sin reajustes. Dentro de las responsabilidades del contratista descritas en el contrato estaba la de “la construcción de todas las obras necesarias hasta el recibo a satisfacción por parte del propietario de la obra”10.. Se cita como obligaciones del contratista: Contratar por su cuenta el personal que se requiera en núm ero y con diciones que gar anticen la ejecución de la obra. Pagar por su cuenta los salar ios y prestaciones sociales liberando al CONTRATANTE de toda responsabilidad relacionada por derechos adquir idos por sus trabajadores. Administrar y pagar por su cuenta todo s lo s materiales que se necesitaran para la obra. Dotación de elem entos de segur idad in dustrial a todo su personal. Presentación de inform es sem anales acerca de actividades cum plidas y el cumplimiento del crono gram a de trabajos corr espondientes.. 10. La fuent e de est a información es el docu mento del contrato original de este p royecto.. 23.

(24) MIC 2008-I- 47 Asegurar todos los equipo s con lo s que se cuente para la realización de lo s trabajos. Cumplir total y cabalmente con todas las obligaciones ambientales, tributarias, aduaneras, Nacionales y m unicipales. Colo car y mantener todo s lo s letrero s exigidos en el p liego. Mantener los frentes de trabajo s suficientes par a garantizar el cumplimiento del cronograma de o bra apro bado por el PROPIETARIO. Otras consideraciones de más exigen cias o r espon sabilidades del contratista relacionadas con el cum plim iento del contrato. Posteriormente el subcontrato se mo dificó (ADENDO 1), se conservó la parte del m ovimiento de tierras pero las dem ás tareas se manejaron por administración delegada. Adicionalmente al CONTRATI STA se le asesoró para tratar de optimizar la prestación de sus servicios pues la FI RMA consideró un camino razonable solidarizar se con él como parte integral de la línea de pro ducción. La m odalidad de pago se pactó como Precios Unitarios Fijo s sin lugar a reajustes. Adicion alm ente se acordó un n uevo cronograma para reemplazar el vigente ya que la situación impidió la continuación del m ism o11. Los factores que motivaron esta salida fueron las relaciones con el CONTRATISTA y los atrasos en avance de obr a. Esto llevo a la firma a optar por administrar las obras pero conservar el subcontrato de m ovimiento de tierras con el CONT RATI STA. quien. m ostró interés en trabajar hasta el p unto que perm itió asesoría para la prestación de sus servicios desde el p unto de v ista or gan izacional.. 11. ADEND A AL CON TRA TO. AN TECEDENTE S: A mb as p artes estuvieron acord aron estos puntos. aprovechando las relaciones existentes entre FIRMA y CON TRA TISTA.. 24.

(25) MIC 2008-I- 47. CONTRATO 2.. Subcontrato a precio glo bal f ijo sin lugar a reajustes. En el subcontrato el CONT RATISTA se comprom ete a realizar por su cuenta y riesgo las adecuaciones, la con strucción, la renovación, la rehabilitación, la recuperación, el traslado y la subterranización de redes; la reh abilitación, reconstrucción y construcción de las v ías y el espacio p úblico12; Otras o bras civiles relacionadas con el contrato explicitas en el pliego. Los otros aspectos tenidos en cuenta en este subcontrato son similares al caso anterior. Este caso constituy e una experiencia no ex itosa en traslado de riesgo. Muestra la complejidad de un contrato a precio glo bal y algunos riesgos no visibles a la hora de la firma del mismo (La integr ación de lo s proyectos técnico s involucrados en las distintas etapas de constr ucción del proyecto dificulta el cumplimiento de los plazos ya que deman da un a muy cuidadosa coordinación de los trabajos).. El subcontrato se firmó en Marzo de 2006, el ofer ente se retiró a lo seis m eses de firmado el subcontrato. Las razones ar gum entadas, las pérdidas causadas por los equipos que se disponían par a trabajar en la obra no po dían operar por dep ender de otros contratistas inadecuadamente vin culado s al proy ecto o por falta de coor dinación entre los contratistas que participan en el proyecto.. Al contratante le correspon dió liquidar subcontrato y así asumir la o bra por administración directa. Incurrien do en costos adicionales no previstos dada la necesidad de cumplir con el contrato pactado con el prop ietario de la obra. La controversia debió llev arse a una instancia jurídica debido a las diferencias suscitadas con la interventoria.. 12. Cláusula de Con fiden cialidad: La ubicación de estas obras esta des crita en el contrato pero esta. información no es relevant e para lo que nos ocup a en este trabajo que esta relacionado con el tema de contratación básicamente.. 25.

(26) MIC 2008-I- 47. PRO YECTO 3.. Como resultado de la experiencia anterior se implem entó en un segundo proyecto muy similar a un a administración directa. Esencialm ente: subcontrato a precios fijos sin reajustes de la m ano de o bra por metro cuadrado.. Ha f uncionado y resultó ser un a experiencia exitosa. A pesar de ello, el subcontrato firmado o bliga al CONT RATI STA a realizar todo s los est udios y asumir por su propia cuenta lo s estudios y cálculos y asum ir las con secuencias de dich as tareas. En consecuencia, el CONTRATI STA se hace responsable de las implicacion es legales, tributarias, fiscales y financieras que r epresentan las con diciones del mencionado acuer do.. La FI RM A identificó prontamente un riesgo potencial en la comunidad representada por los comerciantes del sector en el que se ejecuta el proyecto, y se llevó a cabo una sensibilización so cial m ediante reuniones con los com erciantes del sector en las que se les solicitó la colaboración y se les informó de las o bras a realizar en el sector. Esto perm itió mitigar el riesgo asociado a la controversia con la ciudadanía. .. La coor dinación de los proyectos técnico s es uno de los nuevos retos r econocidos del Gerente de Proyectos en la actualidad. Este tipo de contratos que invo lucran distintos entes (em presas municipales) deben ser manejados con m ucha delicadeza y en este caso en particular la adm inistración resultó ser una herram ienta m uy útil, viable cuando se conoce lo suficiente al detalle so br a cantidades y ren dim ientos para determinados proyectos de con strucción.. 26.

(27) MIC 2008-I- 47. FIRM A B.. Entorno, visión del funcion ario entrevistado de la realidad de la contratación en la actualidad colom biana:. El manejo de la contratación es muy jurídico, casi ajeno a la ingeniería. Em pezando los procesos se llegan a acuer dos de precios, en don de las partes parecen estar conforme. Luego, ap arecen los reclamos, las quejas, imprevistos y el consultor queda sin salida. El contratista decide dar un paso al costado, a la firma le toca ceder, autorizar adelantos por tareas no fin alizadas generando una descompensación en un momento de la obra en la que el contratista reduce el per sonal. A todos estos pago s cuan do se completan el 100% de ello s se les ha hecho una retención que resulta ser ínf ima com parada con los posibles daños y perjuicios causado s por el incumplim iento del contratista.. CONTRATO 4.. En el primer caso, la em presa venía subcontratando con un (pequeño) proveedor que le suministraba lo s servicios de equipo s y formaleta. Bajo este sistem a la firm a se comprom etía a sum inistrar el concr eto y el acero para la obr a. El contratista empleaba una técnica denom inada Outinor d (form aleta m etálica); emplean do esta técnica se construy en m uro s y losa, y así sucesivamente. El contratista estaba especializado en el uso de esta form aleta y esta técnica. Po steriorm ente se procedió a em plear una formaleta m anoportable ( una per sona la p uede cargar) con la que se preten día con struir al mismo tiempo los m uros y losas pero que resultó ser una exper iencia negativa. El ren dimiento disminuyó y las razones er an evidentes. Los em pleados del contratista co br aban por tiempo, el contratista a su vez cobr aba por avance lo cual generó un desequilibrio en el flujo de caja del sub-proyecto y esto generó varios pro blem as entre los que podemos destacar que el p ersonal para adelantar la tarea de r em ates debía ser muy. 27.

(28) MIC 2008-I- 47 experimentado, p ero el peso de esta tarea en el presup uesto no era tan alto, m ientras que el per sonal r equerido debería ser m uy diestro y co stoso. El contratista trajo el personal pero no era el adecuado; los rem ates estaban quedando inadecuados, muros torcidos por ejem plo. Dadas las con diciones sociales del per sonal del contratista, el atraso en lo s pagos gen eraba una reacción inmediata que debía ser atendida inm ediatam ente para ev itar nuevos pro cesos de subcontratación. Finalmente se decidió dar por terminado el contrato y aprovechar el liderazgo de un capataz que asumió el rol de representante para un n uevo contrato quién a su vez aprovechó la oportunidad para crecer en el nego cio y se convirtió en un contratista de m ano de o bra. Reflexion es al respecto de este caso :. Los r etrasos debido s a lo s problem as de contratación en m ano de obra resultan ser muy signif icativo s, com prometiendo los plazos para las entregas de las unidades inmobiliarias, afectando los in gresos por ventas, aum entando lo s intereses a p agar por parte del constr uctor y con el agravante que representan las con diciones im puestas por entidades que subsidian estos proyectos de VI S. (Metrovivienda en el caso de Bo gotá condicion a a un pago de dos veces el valor del lote, lo cual im pide la v iabilidad financiera de un proy ecto de este tipo). En este ejem plo se m uestra cómo una decisión de cambiar la tecnología em pleada aún conservan do el contratista que tenía una buena exp erien cia gen eró un efecto dom inó hasta desencadenar en la “no mitigación del riesgo” que era un objetivo claro del subcontrato y en su lugar la firma debió asum ir la realización de las tareas, aprovechando las h abilidades de liderazgo de un capataz estim ulan do además un proceso de evolución en el ejercicio de este: aquí a partir de una situación negativa se genera una m uy po sitiva; la solución al problema generó un a evolución o crecimiento de este capataz profesion alm ente.. 28.

(29) MIC 2008-I- 47. CONTRATO 5.. Nuevamente el problem a se presentó en la contratación de la mano de o bra. En un proyecto adelantado por etapas el contratista realizó un m uy buen trabajo en su primera fase razón por la cual, seguram ente, para la segunda etapa dem an dó unos m ejores precios. La firma decidió cam biar de CONTRATI STA sin experiencia en la etapa inicial. Estos dos contratistas se aliaron y lo graron un alza en lo precios que ofrecía la firma: alianza interna de contratista que afectó la parte f inanciera del proy ecto y por ende a la FI RMA CONTRATANTE. La “ganan cia” de cada CONTRATI STA estuvo en asegurar el 50% del contrato de m ano de obr a para sí.. Posteriormente sur gieron problemas entre ello s, se diluyó la alianza y quedó el más antiguo ( quien participó en la etapa 1) realizan do los rem ates de estr uctur a. En un m om ento redujo el person al por falta de recurso s y no adelantaba los rem ates correspon dientes. El pago se realizaba por metro cuadrado y la estructura se dejó adelantar sin haber hecho estos remates. Dada la necesidad de estos, cuan do pasó el tiempo no aceptaba los precios acor dados y la o br a aún necesitaba ser rem atada. Finalmente, por adm inistración de per sonal el contratante asumió el trabajo p ensando en descontar el costo del v alor del contrato. Los malos ren dimientos in dujeron reducción de recurso s para realizar los pagos, se redujo el person al com prometiendo la calidad de los trabajos. El costo de esta labor debió car gar se a pér didas (presup uesto que no se cumple).. Reflexion es sobre el caso de la alianza entre contratistas: La m ano de o bra es un pro blem a en el tem a de contratación par a esta firma. Un a de las principales razon es es que esta no es tecnificada y que lo s “patrones” m anejan este nego cio a su antojo. Sus irr esponsabilidades se trasladan a sus contratantes por que ellos son lo s m ás interesados en entregar los trabajo s y empezar a fact urar por los mismos.. 29.

(30) MIC 2008-I- 47 No existe un músculo financiero para soportar flujos negativo s de caja tal vez por falta de pr eparación del contratista. Su actividad carece de estr ucturación y se limita a proporcionar p erson al que realicen el trabajo algun as v eces sin la prepar ación adecuada 13.. Por otra parte el sistem a convencional no considera en los contratos algunos aspectos que se tornan in disp ensables como el tiem po: si los contratos m ás explícitos al exigir una cantidad de o bra ejecutada (específicamente detallada) para un tiempo determinado, allí m ism o establecido posiblem ente se mitigaría el riesgo relacionado con un problema social, vinculado a la m ano de o bra, se mitigaría al ser intervenido prontam ente. El problema no necesariam ente proviene de los o br eros pero si desen caden a una serie de problemas que lo s afectan finalmente. Las empresas po dr ían pen sar que si entregan do la unidad inmobiliaria, la empresa se beneficia, debería pen sar en premiar al contratista que finalice sus tareas con anterioridad a la fecha del contrato; com prometiendo al contratista para trasladar una parte de ese prem io al trabajador crean do una consciencia en este so bre las bon dades de una trabajo m ás eficiente: m ejor trabajo en menos tiem po.. 13. Los tiempos de p rep aración de un maestro de obra y un Ingeniero Civil hoy dí a repres entan un a gran. paradoja: la prep aración de un ing eniero civil dura 5 años en una universidad (general mente en un salón de clas es, solo en algunos casos cuentan con buenos l aboratorios en las di ferentes áreas). Por su parte el maestro d e obra ap rend e en l a ob ra, con el tiempo y desde su ingreso al g remio desde el escalón más bajo va ascendi endo hasta convertirse en maestro en un tiempo pro medio d e 6 a 7 años d e experiencia. La información sobre estos tiempos fu e su ministrad a por el Profesor Eduardo Issato, del g rupo de Investigación NORIE en Puerto Aleg re Brasil.. 30.

(31) MIC 2008-I- 47. $. $. P CE MEJORES. $. CONDICONES PARA LOS TRABAJADORES!!!. CONVENCIONAL. MODELO A IMPLEMENTAR. FI GURA 4: Mo delo para Bonif icaciones a Contratistas y Em pleados por pronta entrega de trabajos.. Con este modelo el autor propone distribuir lo s ben eficios que obtien e el propietario del proyecto al entregar a lo s clientes. las unidades inm obiliarias. por reducción de. intereses a pagar por las subro gaciones de lo s créditos, de los fon dos que recibe para con posibilidad de r einversión en otros proyectos y de su reputación y renom bre para cumplir plazos de entregas que se ref lejan en n uevos clientes. El propietario p uede bonif icar al contratista por su pronto cum plimiento y este beneficio puede ser transmitido a los trabajadores proporcionalm ente que se r epresente en mejoras en la calidad de v ida de estos. La firma del contrato debe garantizar que los beneficios que perciba el contratista se distribuyan entre este y sus em pleados: benef icio s par a todo s.. 31.

(32) MIC 2008-I- 47. FIRM A C CONTRATO 6.. El objeto del contrato con sistía en el mantenimiento y reparación de un tramo de vía interm unicip al. La em presa subcontrató las obras con El Contratista, el cual ejecutaría las actividades contratadas por un valor correspondiente un porcentaje del valor contratado, de tal forma que el valor r estante sería utilizado por la em presa par a legalizar el contrato (pago de im puesto de timbre y p ublicación del contrato principal y de sus adicion ales), pago de la adm inistración de la empresa y utilidad. A la fecha de terminación del subcontrato, las obras no se habían ejecutado completamente Las obras de explanación, movim ientos de tierra, o bras de arte y o bras ambientales f ueron ejecutadas en su totalidad, se ejecutó parte de la constr ucción de la subbase gran ular, base gr an ular y p avim ento.. Entre otras las razones por las cuales no se cumplió con el objeto contratado fueron las siguientes: Orden público. La zon a en l a que se desarrolló el proyecto presentaba un alto riesgo en este aspecto que no fue tenido en cuent a en la contratación. Las condicion es d e seguridad i mpedían hacerl e un control presenci al a la obra.. Falta de conoci miento de la empresa, del subcontratista elegido para l a construcción de las obras , ya que se tenían po cas referenci as del mis mo y del cu mpli miento en contratos anteriores. La empres a, aunque cuenta con la maquinaria disponible y su fi ciente para ejecut ar l a obra, no podí a transportarl a al sitio por amenazas de los grupos armados, ya que ellos obligan a to mar en arriendo la maquinaria de su propiedad a precios por enci ma de los del mercado para monopolizar esta actividad .. 32.

(33) MIC 2008-I- 47. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Adem ás de las observaciones que par a un mejor enten dim iento se realizaron en el capitulo de EST UDIO DE CASOS se presentan las siguientes conclusion es como resultado fun dam ental de este trabajo. Las propuestas de este trabajo no preten den dar una solución más sino ser una herram ienta para mejorar u optimizar los proceso s de contratación dentro de la cadena de abastecimiento de sum inistros y servicios como parte integral del aparato pro ductivo. Como princip al enseñanza de este trabajo tenemos que los Ger entes debemos em pezar a dejar se ser el BOMBERO 14 . Predecir posibles situacion es que generen disputas e involucrar las en los contratos, apropiadam ente, para tom ar acciones pro-activas y no reactivas cuan do ya se han presentado las dificultades.. Las firmas de constr ucción, y en gener al todas las em presas, deben buscar mantener su capital intelectual; enten dido este com o el cono cim iento adquirido por la em presa a través de sus funcion ario s cada vez que se ejecutan proyectos. Este capital p uede ser de un alto valor económico im portante en la m itigación de r iesgos f uturos y que en la actualidad no esta siendo gestionado de la mejor m aner a. Com o resultado de este trabajo se propone la Gestión del Conocim iento como una herram ienta para generar valor en un proyecto por medio de la r educción de la pro babilidad de ocurr encia de un conflicto: adem ás de la reducción de costos, garantía en la calidad y cumplimiento de los tiem pos que br in da la exper iencia.. Se hace indispensable vincular a los procesos de elaboración de los contratos al CONTRATI STA. Sus consider aciones además deben ser tenidas en cuenta par a lo grar concebir una contratación más justa en la que la situación gana- gana garantice una m ejor distribución de lo s riesgo s y que estos sean asum ido s por la parte del contrato que. 14. CA RLO S FORMOSO . G rupo de Inv estigación NORIE. Universidade do Rio Grande do Sul. Puerto. Alegre. BrAsil.. 33.

(34) MIC 2008-I- 47 m ejor esté preparada para adelantar la tarea relacionada con ese tipo de riesgo determinado. Evitar al máxim o “proteger” a la FI RMA transmitien do el riesgo al CONTRATI STA mediante la redacción de unas cláusulas que desconozcan la capacidad de dicho contratista para ejecutar la tarea asignada y m ucho meno s la capacidad para asimilar el im pacto por el incum plimiento del contrato.. Pocos son lo s contratos de construcción que se terminan sin algún cam bio. Estos cambios provien en de diferentes fuentes: el propietario, el diseñ ador, condiciones en el sitio de trabajo, etc. y el riesgo debe ser asumido por alguna de las partes. Algunas veces estos cambios son tenido s en cuenta y bajo un mutuo acuer do son introducido s al contrato. Este es el ideal de la solución de este tipo de problemas pero requiere de una tolerancia in stitucion al importante que beneficie el objeto común de las p artes que es el de desarrollar el proy ecto de la mejor m aner a.. Los contratos deben considerar adem ás un com promiso so bre qué trabajo debe ser realizado en qué tiempo. Así el control de obr a se facilita y lo s desem bolsos exigidos por el CONTRATI STA tien en fácil ver ificación y pronta acción en caso de necesitar un plan de contin gen cia. Un contrato de este tipo perm itiría darse cuenta tem pranam ente en que p arte el contratista va atrasado y se reducir ían las disp utas no ar gumentadas.. Sería interesante hacer un estudio del mercado par a conformar un a base de datos de proveedores que puedan en un momento servir de subcontratistas a la firma so bre todo en las regiones en las que se ten ga p ensado penetrar como parte de una política de expansión buscan do nuevas oportunidades de trabajo par a ella.. En Colom bia ya encontram os firmas con importantes esquem as informáticos en los que registran gran parte de la inform ación asociada a cada uno de sus contratos facilitan do el flujo de información entre los diferentes niveles de la firm a y reduciendo co stos de traslados, envío s y tiem pos para tran smitir esta información. A pesar de ello dichos esquemas presentan falencias en su uso debido al acceso restringido, la dispo sición de la información allí alm acenada y la apropiada docum entación para que asimilar dicha información por parte de lo s mismos integr antes de la firm a sea m ás fácil.. 34.

(35) MIC 2008-I- 47. BIBLIOGRAFIA Las f uentes con sultadas par a la realización y documentación de la información que en este documento aparecen son las citadas a continuación :. KOULOPOULUS & FRAPPAOLO 2000. ACERCAMIENTO AL SECTOR DE LA CONST RUCCI ON Y LA INGENIERIA EN GESTIOS DEL CONOCIMIENTO. Ro sem ber g Granado s Acev edo. Trabajo de Grado Magíster en Ingeniería Civil Un iver sidad de lo s An des. 2006.. MEJORAMIENTO EN DESARROLLO DE PROP UESTAS Y P ROYECTOS POR MEDIO. DE. GESTI ÓN. DE. CONOCIMIENTO. EN. EMPRESAS. DE. CONSTRUCCI ÓN. In geniero Hernan do Ro dríguez. Trabajo de Grado Magíster en Ingen iería Civil Univer sidad de los An des. 2007.. METODOLOGÍ A PARA LA IMPLEMENTACI ÓN DE LA GERENCI A DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DE INGENIERÍA CI VIL. Maur icio Cardenas. Universidad de lo s Andes. 2001. SQUA RIN G LEAN SUPLLY W ITH SUPPLY CHAIN MANA GE MEN T. Richard LAMMING. Centre fo r Res earch in Strategic Purchasing and Supply, School of Man agement , Univ ersity o f Bath, UK .. DOES SUPPLY CHAIN MANAGEMEN T REALLY PAY? SIX PERSPECTIVE S TO ME ASU RE THE PERFO RMAN CE OF MANAGING A SUPPLY CHAIN. Andreas Otto. Herb ert Kotzab .. Trabajo d e Grado Yuri Gorbaneef para optar al título de ingeni ero civil. Universidad Javeriana- Bogot á, Colombia. CO MPETITIVE STRA TEGY . Mich ael E. Porter. Fuente en la WE B: http://www.12 man age.com/ methods_porter_ five_ forces_es.ht ml Consultado en Dici emb re 5 d e 2007.. 35.

(36) MIC 2008-I- 47 Barrie, Don ald S., Paulson, Boyd C. Professional Construction Man agement: Including CM, D esign-Constru ct, and General Contracting, Third Edition McGraw-Hill , 1992 Capítulos 2 y 20. Monografía d e Natalia Echenique Ríos, publicad a en Intern et en la págin a www .monografías.com. Consultada en Diciembre de 2007 .. 36.

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