CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
I. Entendiendo la Cultura Empresarial
I. Entendiendo la Cultura Empresarial
Cultura
Cultura
Empresarial
Empresarial
C Crreeeenncciiaas s qquuee tenemos sobre como tenemos sobre como debemosdebemos co
compmportortararnonos s enen una organización una organización
NIVELES DE LA
NIVELES DE LA
CULTURA
CULTURA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
ARTEFACTOS
ARTEFACTOS
VALORES
VALORES
COMPARTIDOS
COMPARTIDOS
SUPUESTOS
SUPUESTOS
Ideales de conducta que aspiramos a Ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que influyen tener como personas y que influyen en nuestros actos.
en nuestros actos.
Todo aquello que sentimos , vemos Todo aquello que sentimos , vemos u
u oímoímos os en en el el ententornorno o culculturtural.al. Algun
Algunosos de ellos son:de ellos son: -Arquitectura y diseño -Arquitectura y diseño -Estilo -Estilo -Lenguaje -Lenguaje -Símbolos -Símbolos -Rituales -Rituales -Historias,
-Historias, mitos mitos y leyendasy leyendas -F
-Forormamas s de de rerelalaciciononararse se cocon n lala autoridad
autoridad
-Forma de tomar decisiones -Forma de tomar decisiones -Como se resuelven los conflictos -Como se resuelven los conflictos -Como te enteras de las cosas -Como te enteras de las cosas
Creen
Creencias que cias que las las persopersonas asumennas asumen co
como mo cocorrecrrectastas. . AlgAlgunaunas s reflreflejejanan como son las cosas en la empresa. como son las cosas en la empresa.
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
SUFICIENTE
I. Entendiendo la Cultura Empresarial
I. Entendiendo la Cultura Empresarial
PROFUNDIZANDO
PROFUNDIZANDO
EN LA CULTURA
EN LA CULTURA
SUPESTOS QUE AYUDAN
SUPESTOS QUE AYUDAN
O PERJUDICAN LA
O PERJUDICAN LA
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
LOS SUPUESTOS
LOS SUPUESTOS
DISFUNCIONALES
DISFUNCIONALES
DIFERENCIA ENTRE
DIFERENCIA ENTRE
CLIMA LABORAL Y
CLIMA LABORAL Y
CULTURA
CULTURA
LAS SUBCULTURAS
LAS SUBCULTURAS
DIAGNOSTICANDO LA
DIAGNOSTICANDO LA
CULTURA
CULTURA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
L aL a c uc ullt ut urra a iidde ae al l eess aq
aqueuelllla a qque ue apapooya ya lala estrategia de la empresa. estrategia de la empresa. Desde el punto de vista Desde el punto de vista contra
contrario rio hay hay supusupuestoestoss di
disfsfununcicioonanaleles s qquuee pu
puededen en peperjrjududicicar ar lala estrategia
estrategia de lde la empresa.a empresa.
Habla
Hablar r dede
cli
clima
ma lab
labor
oral
al
es saber en que medida es saber en que medida lla a eemmpprreessa a hhaa implementadoimplementado
supuestos funcionales en supuestos funcionales en la
la orgorganianizaczación ión que que lala ayudan a competir en el ayudan a competir en el mercado.
mercado. Ha
Hablblar ar dede
cultura
cultura
eses ananalalizizar ar a a arartetefafactctosos,, valor
valores es y y supusupuestos conestos con un
una a dedescscriripcpcióión n mámáss objetiva
objetiva de la de la realidad.realidad.
A
Allgugunnoos s dduueñeñoos s dede empre
empresas sas sabisabiendo endo queque ttiieenneen n ssuuppuueessttooss dis
disfunfunciocionalnales es que que nono ayu
ayudan dan a a la la esestratrategitegia,a, n
no o lle e ttoommaan n llaa im
impoportrtanancia cia dedebibidada,, pu
pues es sisienentetes s quque e nono tiene
tienenn compecompetencia.tencia. La
Las s ememprpresesas as dedebebenn ant
anticipiciparsarse e y y crecrear ar ununaa c u
c ullttuurra a qquue e ppuueeddaa nec
necesiesitar tar en en el el futfutururo.o. S
Siinno o eessttaammooss preparados para cuando preparados para cuando cambi
cambie e el el entoentorno, serárno, será m
muuy y ttaarrdde e ppaarraa reaccionar.
reaccionar.
Si
Si la la ememprpresesa a trtrababajajaa activ
activamente amente la la cultucultura,ra, iinnssttaalla a ssuuppuueessttooss co
compmparartitiddoos s en en llasas d
diiffeerreennttees s áárreeaass,, alcan
alcanzandzando o una una unidunidadad de creencias que ayudan de creencias que ayudan a competir. Cada área en a competir. Cada área en un
una a ememprpresesa a vavalolorara di
difefererentntes es asaspepectctosos,, ffoorrmmaannddo o a a ssu u v ev ezz subculturas.
subculturas.
Una empresa que instala Una empresa que instala una
una cultucultura ra homohomogéneagénea vva a a a iinntteeggrraar r a a llaa organización.
organización.
S
Se e rre ce coommiie ne ndda a llooss siguiente:
siguiente: 1.
1.ReRealalicice e tatallllereres es dede sseennssiibbiilliizzaac ic ióón n yy diagnóstico de cultura a diagnóstico de cultura a d
diisst it innttoos s nniivveelleess j e
j erráárrqquuiic oc os s een n llaa empresa.
empresa. 2.Ide
2.Identifintifique que los los valorvaloreses p
prraaccttiiccaaddoos s y y llooss valores
valores enunciados.enunciados. 3
3..HHaagga a qquue e ccaaddaa participante resuelva el participante resuelva el ccuueessttiioonnaarriio o ddee supuestos supuestos disfuncionales/ disfuncionales/ funcionales. funcionales. 4.Seleccione supuestos y 4.Seleccione supuestos y ccrreeeenncciiaas s mmááss relevantes. relevantes.
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
II. Cambiando la Cultura Empresarial
II. Cambiando la Cultura Empresarial
Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
S e S e d ed eb eb en n gge ne neer ar arr n u n ueev ov os s cca ma mi ni no s o s oo ccr er ee ne ncci ai as s a a f if in n d ed e consolidar una ventaja consolidar una ventaja paralaparala organiorganizaciózaciónn
MODELO
MODELO
ESTRA
ESTRATEGICO
TEGICO DE
DE
CULTURA
CULTURA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
La diferencia entre ser el
La diferencia entre ser el
mejor y ser único
mejor y ser único
ENTORNO
ENTORNO
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
GENERANDO LA
GENERANDO LA
NUEVA CULTURA
NUEVA CULTURA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
C Cuuaannddo o uunno o aannaalliizza a eell entorno, lo típico es centrarse entorno, lo típico es centrarse enen la la cocompmpetetenencicia, a, pepero ro aa veces más importantes son los veces más importantes son los compradores.
compradores. H
Haacceer r uunna a lliisstta a dde e llaass tendencias mas importantes a tendencias mas importantes a la
las s quque e nonos s enenfrfrenentatamomos,s, luego seleccionamos las 5 más luego seleccionamos las 5 más releva
relevantes y ntes y recién podemorecién podemoss definir una estrategia que nos definir una estrategia que nos p
peerrmmiittiirrá á sseer r eexxiittoossoo.. Tenemos que ver a la empresa Tenemos que ver a la empresa como un todo y así generar las como un todo y así generar las estrategias
estrategias correctas.correctas.
CULTURA
CULTURA
Es
Estr
trat
ateg
egia
ia sisign
gnifificicaa es
esco
coge
ger.r.
Es
Es imimpoportrtanante te dedefifininir r ququéé som
somos, os, comcomo o defdefiniinir r ququé é nono so
somomos s o o ququé é dedejajareremomos s dede hacer. Cuando uno quiere ser hacer. Cuando uno quiere ser tod
todo o empempiezieza a a a paparecrecerserse e aa los competi
los competidoredores s y y pierdpierde e susu ventaja diferencial.
ventaja diferencial.
Las ventajas competitivas mas Las ventajas competitivas mas soste
sosteniblnibles es son son aqueaquellas llas queque rreeqquuiieereren n ununa a sseerriie e ddee activ
actividadidades es interinterrelacrelacionaionadasdas en la empresa.
en la empresa.
Una
Una orgorganianizaczación ión que que tietienene una
una
cul
cultura
tura no
no ali
alinea
neada
da
con lacon la esestrtraatetegigia a y y el el enentotornrnoo,, termina
termina
ddeessttrruuiiddaa ppoorr llaa
competencia
competencia
.. Las creenLas creenciacias s son la son la basbase e dede una cultur
una cultura a pero se pero se agrupagrupanan pi
pilalareres s papara ra sisimpmplilificficar ar susu manejo.
manejo. Si
Si ya ya ddefefininimimoos s nnuuesestrtroo e
ennttoorrnno o y y llaas s vveennttaajjaass competitivas, ahora definamos competitivas, ahora definamos nu
nuestestros ros pilpilareares s cucultulturalrales,es, qu
que e vavan n a a ayayududar a ar a quque e lalass ve
ventntajajas as cocompmpetetititivivas as sese plasmen en realidad.
plasmen en realidad.
Pa
Para ra qquue e la la nnuueveva a ccuultltuurara ingrese en la organización todas ingrese en la organización todas la
las s áárereas as titienenen en qquue e esestatarr aline
alineadas con lo adas con lo que se que se quierquieree lograr.
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
II. Cambiando la Cultura Empresarial
II. Cambiando la Cultura Empresarial
PRACTICAS DE
PRACTICAS DE
LIDERAZGO QUE
LIDERAZGO QUE
IMPACTANLA CULTURA
IMPACTANLA CULTURA
¿A QUE LE PRESTA
¿A QUE LE PRESTA
ATENCION EL LIDER?
ATENCION EL LIDER?
EL COACHING PARA
EL COACHING PARA
DESARR
DESARROLLAR
OLLAR LIDERES
LIDERES
Y CREAR CULTURA
Y CREAR CULTURA
Cuando el líder concentra su atención Cuando el líder concentra su atención en algún tema, enciende el fuego de en algún tema, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las la cultura generando creencias en las personas.
personas.
Se
Se puedpuede e defindefinir ir como facilitcomo facilitadorador de crecimiento.
de crecimiento. Of
Ofrerececerlo rlo a a lolos s gegererentntes es y y jejefefess com
como o una una forma optativforma optativa. a. ExplExplicaricar qu
que es e es un un proprocesceso de o de crecrecimcimienientoto personal y profesional, y que es un personal y profesional, y que es un beneficio que ofrece la empresa a su beneficio que ofrece la empresa a su personal para desarrollar su máximo personal para desarrollar su máximo potencial.
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
SUFICIENTE
II. Cambiando la Cultura Empresarial
II. Cambiando la Cultura Empresarial
PRACTICAS DE
PRACTICAS DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
6. ACTIVIDADES DE
6. ACTIVIDADES DE
CAMARADERIA Y
CAMARADERIA Y
CELEBRACIONES
CELEBRACIONES
1.PRACTICA DE
1.PRACTICA DE
LA
LA
COMUNICACION
COMUNICACION
7.CAPACITACION
7.CAPACITACION
5.EVALUACION DEL
5.EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
2.
2.
RECONOCIMIEN
RECONOCIMIEN
TO
TO
3.PRACTICA DE
3.PRACTICA DE
LA INDUCCION
LA INDUCCION
4.SELECCION Y
4.SELECCION Y
DESVINCULACION
DESVINCULACION
8.CHEQUEO DE
8.CHEQUEO DE
LA REALIDAD
LA REALIDAD
9.ORGANIZACI
9.ORGANIZACI
ON
ON
El reconocimiento El reconocimiento e es s uunno o dde e llooss principales principales motivadores de la motivadores de la gentegente, , ademáademás s dede un
uno o de los de los mamass fuertes
fuertes fo
formrmadadorores es dede cultura cultura Aprovechar Aprovechar reuniones reuniones per
periódiciódicas as con con elel p e
p er sr so no na l a l ppa ra raa reforzar los pilares reforzar los pilares culturales culturales
No desperdiciar la No desperdiciar la oportun
oportunidad idad queque nuevos nuevos colab colaboradoreoradores s sese introd introduzcan en uzcan en lala ccuullttuurra a dde e llaa empresa. empresa. Apr
Aproveovechachar r estestaa herr
herramienta amienta parapara formarcultura. formarcultura.
10.COMPENSACIONES
10.COMPENSACIONES
Y ASCENSOS
Y ASCENSOS
Cuando ingresa una nueva Cuando ingresa una nueva persona en la organización persona en la organización debemos asegurarnos que debemos asegurarnos que encaje con el motor de la encaje con el motor de la cultura.
cultura. Se
Se ututililiziza a paparara e
exxaammi ni naar r llaass conduc
conductas que tas que sese han definido en la han definido en la cultura cultura organizacional organizacional Lo
Los s títípipico co es es hahacecerr actividades ya se a de actividades ya se a de ffuuttbbool l o o vvóólleeyy,, debemos
debemos aprovecaprovecharhar es
estas tas celcelebrebracacioneioness para reforzar pilares y para reforzar pilares y formarcultura. formarcultura.
1
1..AAnnttees s ddee cap
capaciacitar tar tentenerer reuniones con los reuniones con los empleados empleados acord
acordando ando metasmetas posteriores. posteriores. 2
2..DDuurraanntte e llaa ca
capapacicitatacición ón ,, m
mo to tiivvaar r a a llo so s participantes. participantes. 3.
3.DéDéspspúeúes s dedell ttaalllleer r hhaacceerr seguimiento. seguimiento.
No sólo se refiere No sólo se refiere a
a exexpeperirienenciciasas n
ne ge ga ta ti vi vaas . s . S eS e deb
debe e evidevidencenciariar co
como mo avavananza za lala es
estrtratategegia ia y y lala cultura.
cultura.
La supervaloración La supervaloración de
de las las estrestructuraucturass jerárquicas frena la jerárquicas frena la comunic comunicación y ación y lala creatividad. creatividad. Debemos liderar a Debemos liderar a l a l a g eg en tn te e ppo r o r l al a adm
admirairación ción hachaciaia no
nososotrtros os cocomomo personas no por el personas no por el puesto.
puesto. Se
Se dedebe be prpromomovover er loloss a
asscceennssoos s yy co
compmpenensasacicionones es si si lala pe
persrsona ona enencacaja ja cocon n loslos pi
pilalares res cucultulturaraleles s de de lala empresa.
