¿ Q u é h a c e
EFICÁZ
¿ Q u é h a c e E F I C Á Z a u n E J E C U T I V O ?
Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orien-tados a los números. Pero todo ejecutivo eficaz si-gue ocho reglas sencillas.
Lo primero es preguntarse ¿qué es lo que nos hace eficaces?; A esta pregunta y es posible contestar con ocho (8) preguntas:
1. ¿Qué hay que hacer?. Lo que normal-mente nos preguntamos en una circuns-tancia como la nuestra es ¿qué hay que hacer? y, nótese que la pregunta no es ¿Qué quiero hacer?. Preguntarse que hay que hacer y tomar el asunto en serio es fundamental para el éxito de cualquie
empresarial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil. La respuesta a la pregunta ¿qué hay que hacer?, casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los directivos no se fragmentan sino que se centran en una sola tarea.
r iniciativa de carácter
2. ¿Qué le conviene a la organización?. La segunda práctica de un buen directivo es preguntarse, ¿es esto lo correcto para la Organización?. No se pregunta si es lo correcto para los dueños o para los directivos, aunque todos ellos son importantes y deben apoyar las decisiones o por lo menos aceparlas, si se opta por ser eficaces. Pero también saben que una decisión no correcta para la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas. Es claro que hacerse esta pregunta tampoco garantiza que se tome la decisión correcta, pero es justo recordarse que hasta los ejecutivos brillantes están propensos a cometer errores. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantizan una decisión equivocada.
3. Escribir un plan. Los directivos, dirigen y ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el directivo o ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, aquello que mueve sus motivaciones, sus posibles restricciones, las futuras visiones, los puntos a considerar y las consecuencias en la forma en que utilizará su tiempo. Primero, el directivo define los resultados deseados al preguntar ¿qué contribuciones deben esperar de mí, mis jefes en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puedo
comprometer? ¿con qué plazos? ¿es ética esta línea de acción? ¿Es compa-tible con la misión, la visión y los valores de la organización? ¿es legal?. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente con-ducirá a una acción tan equivocada como ineficaz. Además del plan de acción se necesita crear un sistema para controlar, no perder el objetivo y medir el tiempo.
4. Actúe. Al traducir los planes en acciones, es necesario prestar atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones: Asumir responsabilidad por las decisiones; Una decisión no se toma mientras las personas no sepan: el nombre de la persona encargada de realizarla; el plazo; el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por tanto deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceparla o al menos no oponerse. Un enorme número de decisiones se convierten en problemas porque no consideramos estos principios. Revisar periódicamente las decisiones en un momento preestablecido, es tan importante, como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes que produzca un daño real. Si se encuentra que una decisión no ha sido productiva o dado los resultados esperados, no se concluye necesariamente que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello se concluye, que nosotros mismos cometimos un error. Los directivos somos los responsables de que en la organización no haya personas improductivas en puestos importantes, comenzando por nosotros mismos (aún que sean los hijos del dueño de la empresa). Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas, muestra a los directivos cuáles son las fortalezas, dónde debemos mejorar y en qué
nos falta conocimiento o información. Nos muestra sus sesgos. Muchas veces nos muestra qué decisiones no dieron resultado, porque no escogimos a las personas adecuadas para el trabajo. Muchas de nuestras reuniones en torno a la toma de decisiones, supone que sólo los altos directivos toman decisiones o que sólo importan las decisiones de los altos directivos. Esto es un error peligroso. En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos (si son idóneos) que contribuyen a la empresa. Estas decisiones en apariencia de bajo nivel, son muy importantes en una organización basada en el conocimiento y supone que estos empleados saben más acerca de su especialidad; por ejemplo contabilidad tributaria; entonces es probable que sus decisiones afecten a toda la organización (si no hay conflicto de intereses).
5. Asumir la responsabilidad de co-municar: Esto significa compartir los planes con todos los supe-riores, subordinados y que se les pida comentarios al respecto. Las organizaciones se mantienen uni-das por la información más que por la propiedad o el mando. Aún así algunos actuamos como si la
información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la información, por ejemplo el contador. En general se reciben una cantidad de datos que no se necesitan o no pueden usar, pero poco de la información que se necesita. Lo mejor para enfrentar este problema, es que cada directivo determine la información que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla, precisa y confiable.
6. Centrarse en las oportunidades y en vez de los problemas: Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados. Ante todos los directivos eficaces tomamos el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Si observamos los cambios fuera y dentro de nuestra propia organización, entonces nos preguntamos: ¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra organización?. Se debe tener cuidado de que los problemas no ahoguen las oportunidades. Casi siempre en nuestros informes, en las primeras páginas ponemos la lista de los problemas clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de las oportunidades en la
primera página y los problemas para la segunda. A menos que haya una verdadera catástrofe. Lo correcto es no abordar los problemas hasta que no se hayan analizado debidamente las oportunidades. La asignación del personal es otro aspecto importante de los directivos que se enfocan en las oportunidades. Los directivos eficaces, asignan a sus mejores personas en las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal según las oportunidades es pedir a los miembros del consejo directivo que cada semestre preparen dos listas: Una de oportunidades para toda la organización y otra con las personas de mayor desempeño en la organización. Luego se funcionan de manera que se hagan coincidir a las mejores
per-sonas con las mejores oportunidades. Esta práctica es una de las fortalezas cla-ve de las empresas japonesas.
7. Haga que las reuniones sean produc-tivas: Si se quiere ser eficaz, se debe hacer reuniones productivas. ¿para qué y con qué resultado? Debe asegurarse que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo. La clave para conducir una reunión eficaz es definir con anterioridad qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión,
re-quieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados. Las reuniones para anunciar cambios organizacionales, por ejemplo, debe limitarse al anuncio y a un análisis en torno a éste. Una reunión en la que los participantes presentan un informe, no se debe tratar nada más que, excepto el informe mismo, con preguntas o aclaraciones. En este caso los informes deben repartirse a los participantes con anterioridad y, es bueno que tengan un tiempo limitado. Toda reunión es eficaz en la medida que no interfiera con jornada de trabajo de los mismos directivos. Los directivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.
8. Piense y diga “NOSOTROS”: La última práctica es ésta: “NO” pensemos ni digamos “YO”; pensemos y digamos “NOSOTROS”. Un directivo eficaz sabe que tiene la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad por que cuentan con la confianza de la organización. Esto significan que pensamos en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en nuestras propias necesidades y oportunidades (en la vida religiosa le
llamamos sentido de pertenencia). Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Voy a agregar una última, una práctica adicional. Es tan importante que la elevaré a la categoría de regla: escuche primero, hable de último. Entre todos los ejecutivos eficaces existen grandes diferencias de personalidad, fortalezas, debilidades, valores y convicciones. Lo que tenemos en común es que debemos hacer lo correcto. La eficacia es una disciplina y como toda disciplina puede aprenderse y debe ganarse.
(El presente artículo es tomado de la revista Summa, Meter F. Drucker, edición 132, mayo de 2005)
Espero que esta reflexión nos ayude a mejorar la buena marcha de nuestra desea organización apostólica.
