HERRAMIENTAS EFECTIVAS EN EL CONTROL DE INICIATIVAS COMERCIALES
ANA LORENA CUBILLOS RODRÍGUEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
HERRAMIENTAS EFECTIVAS EN EL CONTROL DE INICIATIVAS COMERCIALES
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se desarrolla alrededor de un proyecto líder, en la industria de consumo masivo, específicamente en Comercial Nutresa, la empresa de distribución y ventas de los productos secos del Grupo Nutresa.
El área de trabajo es trade marketing, una mezcla de dos áreas trascendentales en una compañía: mercadeo y ventas, con el fin de generar una relación de colaboración entre la compañía y sus distribuidores que redundan en beneficio para la compañía y el consumidor.
Se elaboró el trabajo en el marco del canal tradicional, el cual atiende tiendas de barrio, autoservicios tradicionales y mayoristas. Para éste canal la compañía maneja fuerza de ventas directa, quienes atienden los clientes más importantes del canal, y, fuerza de ventas indirecta, quienes si bien no atienden a los clientes Pareto, aseguran la presencia de las marcas (mayormente golosinas) y muestran representatividad en sus ingresos.
Algunas de las responsabilidades más importantes para el para el área son: Control de iniciativas comerciales y visibilidad, garantizar en el punto de venta la Ejecución Impecable y sus siete motores, temas de bonificaciones, compras y análisis de información en cuanto a inventario y rotación de producto.
Al realizar el análisis DOFA y evidenciar el cumplimiento de las iniciativas como una debilidad y, teniendo en cuenta que es una de las mayores responsabilidades del cargo, se decide enriquecerlo con el fin de brindar un insumo de información para la toma de decisiones y que esto repercuta en ventas.
El control de iniciativas comerciales, es decir, los productos a los cuales la compañía dirige la mayor parte de sus esfuerzos para mejorar su posición en el mercado, es manejado mediante una herramienta muy útil e importante para decisiones estratégicas en el área comercial, sin embargo, presenta oportunidades de mejora puesto que la información allí contenida resulta fundamental para la fuerza de ventas.
necesidades de la jefatura de ventas, área hacia la cual van dirigidos todos los esfuerzos de trade.
La pregunta que se responde a lo largo del trabajo es: ¿Tendrá un impacto positivo en el área comercial una mejora en el control de iniciativas comerciales?. Para responder a esta pregunta, se mejoró el control de iniciativas desde varios ángulos:
Agilizar el proceso de asignación de producto teniendo en cuenta criterios como la regional, fuerza, jefe de ventas, marca y vendedor. El propósito de lo anterior es: Optimizar tiempo y hacer asignaciones más cercanas al presupuesto real de los vendedores por marca cada mes.
Consolidación de todas las iniciativas comerciales del mes de acuerdo a la fuerza manejada: Aire/Fuego o Agua/Tierra, incluyendo, fechas de activación, estado del producto y regionales que tienen habilitada dicha iniciativa.
Inclusión del inventario de la regional Bogotá actualizado a diario, con el propósito de mostrar la disponibilidad de producto de las diferentes ofertas, conocer agotados y, tener más contacto con el área logística.
Independizar venta y asignación con el fin de evitar ruido en la información con las iniciativas sin asignación.
Inclusión de la venta a nivel de cliente con el fin de hacerle seguimiento a la distribución numérica y no solo al volumen de la venta.
Tomar en consideración el mes actual para evitar incluir venta de períodos pasados.
Creación de un interfaz para el control con el fin de facilitar su uso y hacerlo más interactivo.
Desde ya se evidencia un cambio positivo en ambas áreas, sin embargo hay que tener en cuenta que es una herramienta utilizada desde hace poco tiempo, y que es un cambio progresivo que, se espera, continúe mejorando los resultados de la compañía y de los negocios a los que pertenecen las iniciativas comerciales
.
rankings de iniciativas, jefes de venta y vendedores, finalmente la creación de alertas para productos con baja rotación de inventario.
CONTENIDO
1. HERRAMIENTAS EFECTIVAS EN EL CONTROL DE INICIATIVAS COMERCIALES.
2. COMERCIAL NUTRESAS.A.S
Comercial Nutresa S.A.S es una de las compañías que conforman la red comercial del Grupo Nutresa, su objetivo es desarrollar una gestión comercial de manera especializada y focalizada en el sector de alimentos en Colombia en beneficio de sus clientes; se especializa en la distribución y venta de sus productos secos que incluye más de 950 referencias divididas en cinco unidades estratégicas de negocio: larga vida, galletas, café chocolates y pastas.
Visión:
“En el 2015 seremos el mejor socio para nuestros clientes”
Misión:
“Somos un equipo apasionado por el cliente, entregándole con excelencia la mejor propuesta de valor y garantizando la visión de los negocios del Grupo Nutresa”
Principios:
“Actuamos con rectitud con todos nuestros públicos relacionados:
consumidores y clientes, accionistas, colaboradores, proveedores, Estado y comunidad”
“Nuestros valores son: respeto, vocación de servicio, orientación al logro, trabajo colaborativo y gestión de la innovación y el conocimiento”
La compañía comenzó en 2010 bajo el nombre Cordialsa Colombia S.A.S. en el que entraron a formar parte 1430 colaboradores de todos los negocios del grupo para dar inicio a la empresa de distribución y ventas más grande de todo el país.(ElTiempo, 2010)
En el 2011 el Grupo Nacional de Chocolates cambia su nombre a Grupo Nutresa S.A. bajo el argumento de que como grupo de alimentos son mucho más que chocolates, de esta manera empresas transversales al grupo cambiaron su nombre: Comercial Nutresa y Servicios Nutresa.(CECODES)
Anexo 1 organigrama por gerencias Comercial Nutresa.
3. ÁREA DE TRADE MARKETING - CANAL TRADICIONAL
El área de Trade Marketing del Canal Tradicional de Comercial Nutresa pertenece a dos gerencias de la compañía: Desarrollo de Clientes y Canal Tradicional.
Por un lado, la gerencia de desarrollo de clientes se divide en el área de trade para canal tradicional, autoservicios especializados y grandes cadenas; desarrollo de categorías; visibilidad; desempeño y desarrollo comercial. (Anexo 2 organigrama gerencia clientes)
De otra parte, el canal tradicional, el cual atiende tiendas de barrio, autoservicios tradicionales y mayoristas, se divide en seis grandes regionales: Costa, Santanderes, Antioquia, Suroccidente, Tolima-Huila y Bogotá. Cada regional cuenta con fuerza de ventas, sus respectivos jefes de venta y directores. (Anexo 3 organigrama canal tradicional)
A pesar de los grandes avances en el país en temas de retail, resulta de gran importancia resaltar la trascendencia que tiene el canal tradicional en Colombia y su impacto en la creación y fortalecimiento de marca debido a su dinamismo y mayor proximidad con el cliente; el principal desafío para este canal es la coordinación entre las áreas de trade marketing, mercadeo y ventas para que las actividades diseñadas desde mercadeo se vean reflejadas en cada punto de venta del país y que de esta manera, las proyecciones se conviertan en resultados en ventas. (Clavijo, 2012)
Haciendo énfasis en el área a tratar, ésta deberá guiar sus esfuerzos para la fuerza de ventas directa e indirecta de la regional desde dos grandes focos:
1. Control de iniciativas comerciales: es responsabilidad del área la asignación tanto de promociones e innovaciones en producto a nivel de jefe de ventas y vendedor por regional y, así como su control y el de actividades con causa social y comerciales.
2. Garantizar en el punto de venta: accesibilidad, disponibilidad y atractivo de las marcas de productos secos del grupo a través de lo que ha denominado Ejecución Impecable, la cual comprende siete grandes motores: disponibilidad; calidad; precios; estrategias de exhibición; visibilidad en el PdV; iniciativas comerciales, y mercaderismo, impulso y degustación.
4. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Si bien Comercial Nutresa, en cabeza de ventas, logística, trade y cartera se centran en el último eslabón de la cadena de valor, su labor es fundamental para el éxito de todos los negocios que forman parte del grupo.
Como es mencionado en el punto anterior, dentro de las actividades más importantes, y a su vez que requieren aspectos por mejorar, se encuentra el control de iniciativas comerciales.
Desde la perspectiva teórica de administración y organizaciones, el control, junto a la planeación, organización y dirección, hacen parte de las funciones administrativas más importantes; concretamente, el control hace alusión a la evaluación de lo planeado sobre lo ejecutado, con el fin de detectar oportunamente las desviaciones para, posteriormente, ser corregidas.(Robbins & Coulter, 2005)
En el proceso de control se debe tener en cuenta:
Establecimiento de estándares de desempeño.
Medición del desempeño actual contra dichos estándares. Toma de acciones para corregir las posibles desviaciones. De ser necesario se deben ajustar los estándares.
(Hellriegel, Jackson, & Slocum)
fórmula efectiva para tomar planes de acción oportunos antes de que causen complicaciones reales.
El control de mercadeo se clasifica principalmente en:
Formales: Actividades, mecanismos o procesos que la empresa diseña para garantizar la implementación exitosa de una estrategia de mercadeo, se analiza antes, durante y después de la implementación.
Informales: Abiertos en influir el comportamiento de los empleados y el desempeño del mercadeo.
(Ferrell & Hartline)
Control de iniciativas comerciales en Comercial Nutresa
Cada mes el área se prepara para lo que serán las nuevas propuestas de los negocios con el fin de generar ya sea distribución numérica o volumen; dentro de estas iniciativas se encuentran amarres, ediciones limitadas, innovaciones, especiales de temporada, nuevas presentaciones, actividades netamente comerciales y de causa social; cada una de éstas pertenece a un portafolio de acuerdo a la marca, clasificado de la siguiente manera:
los productos de acuerdo a su segmento. (Los distritos están compuestos por aprox. 7 pares de homólogos)
Además de estar divididas por portafolio, las iniciativas están divididas por tipo de importancia: A, B y C (en su orden), y de igual modo tendrán que ser los esfuerzos del área para lograr los resultados esperados. Asimismo, la duración de las iniciativas es otro aspecto importante a considerar, debido a que podrían ser desde agotar existencias hasta convertirse en producto de línea.
Actualmente el área cuenta con un archivo guía para construir todas los meses las nuevas iniciativas en Microsoft Excel, en el cual se toman en cuenta las asignaciones por vendedor de los distritos Bogotá, Duitama, Zipaquirá, Tunja, Yopal, Villavicencio y coordinadores de ventas indirectas; y se cruza con reportes de ventas actualizados de la plataforma WebIntelligence de B.O., el resultado es una tabla dinámica con información relevante acerca de la ejecución.
Si bien la herramienta actual es muy buena y ha sido fundamental para decisiones estratégicas, podría tener oportunidades de mejora puesto que la información allí condensada representa un insumo fundamental para la fuerza de ventas, ya que de no tener dicha información podría quitarle la posibilidad de vender una iniciativa ganadora a otro vendedor del mismo portafolio, ya que las PDAs no restringen de acuerdo a las asignaciones. Teniendo en cuenta lo anterior se decide mejorar dicha herramienta, la cual responderá la siguiente pregunta:
¿Tendrá un impacto positivo en el área comercial una mejora en el control de iniciativas comerciales?
5. OBJETIVOS
Objetivo general
Enriquecer la herramienta de control de iniciativas comerciales en el segundo semestre de 2013 con el fin de cumplir planes de apoyo y, posteriormente impactar positivamente las ventas.
Objetivos específicos
Complementar el control de iniciativas con un mejor insumo de información visual y veraz tanto para jefes de distrito como para sus vendedores.
Mejorar los resultados en cuanto a ejecución de iniciativas comerciales.
6. MARCO CONCEPTUAL
Bases teóricas
Trade Marketing
El trade marketing es un término acuñado por el fabricante de Colgate-Palmolive para referirse a la mezcla de dos áreas trascendentales en una compañía: mercadeo y ventas, con el fin de generar una relación de colaboración entre la compañía y sus distribuidores en beneficio mutuo y que redundan en el beneficio del consumidor. (Castillo, 1999)
Esta área es el resultado directo del peso creciente de los canales de distribución comercial está adquiriendo en el proceso de comercialización en diferentes industrias. Para llevar a cabo una exitosa estrategia de trade marketing es indispensable analizar en profundidad los canales de distribución y las familias de productos, y emplear medidas objetivas en dicho procedimiento. Además, se debe tener una visión dual marketing-ventas para congeniar dichas funciones y sus retos.(López, 1999)
Material P.O.P
Su objetivo es informar y presentar productos o servicios con el fin de cerrar negociaciones, son trascendentales dentro del trade marketing puesto que el 65% de las compras son impulsivas y se toman en el punto de venta.
Incluye: afiches, habladores, cenefas, móviles, colgantes, indicadores de precio (chispas), calcomanías, islas, cabeceras de góndola, y degustaciones. Son llamados vendedores silenciosos porque juegan un papel determinante en el punto de venta.(Herrera, 2006)
Parte del mercadeo que engloba las técnicas comerciales que permiten presentar frente al shopper o buyer el producto en las mejores condiciones. El merchandisingtiende a sustituir la presentación pasiva de un producto por una presentación activa apelando a todo lo que puede hacerlo más atractivo: colocación, exhibición e instalación. (Muñoz)
Distribución numérica
Hace referencia al porcentaje de establecimientos que trabajan una marca determinada respecto al total de establecimientos que trabaja la categoría de productos en los que compite dicha marca.(A1Empresarial, 2013)
Para cumplir con este objetivo, la compañía creó el Plan 100, mediante el cual le brinda a cada vendedor del portafolio correspondiente 100 unidades de una iniciativa comercial seleccionada para que codifique dándole a conocer al cliente el nuevo producto y generando así impactos esperados en la distribución numérica.
Principio de Pareto- Clientes
Según Pareto el 20% del esfuerzo general el 80% de los resultados; el 20% de nuestros clientes genera el 80% de las utilidades. Este análisis ayuda a priorizar y enfocar recursos donde más se necesitan y/o donde causen mayor impacto.
Una de las áreas de marketing donde más se aplica el principio de Pareto es la administración de clientes. Rompe con el mito de: “todos los clientes son iguales”, todos son importantes pero no en la misma medida. (Sastre, Granados Pérez, & Romero Burguillos, 2012)
SAP – Business Object
Es la representación de información relacionada de una entidad comercial (puede ser vendedor cliente o pedido de venta), lo cual le permite al usuario invocar un objeto encapsulado de software para acceder a bases de datos de negocios específicos. B.O. está construido bajo un modelo de cuatro capas.
- La segunda capa es theintegritylayer, cubre las reglas del negocio y Condiciones generales, representa la lógica del objeto.
-La capa de interface define las interfaces del objeto al mundo exterior.
-La capa de acceso define las tecnologías usadas para acceder a los objetos. (Becker, Uhr, & Vering, 2001)
PDA – Personal Digital Assistant
Dispositivo desde donde el vendedor podrá gestionar el proceso de preventa; allí consulta ruteros, inventarios, precios, históricos de ventas, estadística, registrar en línea pedidos, devoluciones, recaudos de cartera y novedades.
Toda la información de la fuerza de ventas se centraliza en un sitio web con detallados indicadores de gestión en tiempo real.
8. DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO
Como fue explícito previamente, el primer objetivo del presente proyecto es analizar la situación actual del canal tradicional regional Bogotá Norte y Sur, en cuanto al cumplimiento de cuotas de las iniciativas comerciales. Para ello, se tuvo en cuenta uno de los informe de seguimiento reciente de ejecución (ventas/ asignación) para iniciativas comerciales de los meses septiembre, octubre y noviembre.
Como es evidente, el común denominador es una sobre o sub ejecución de los diferentes productos en cuanto a la asignación total de los subcanales directa, autoservicios tradicionales, indirecta y mayoristas. Lo anterior dificulta alcanzar los resultados esperados puesto que, si por un lado la iniciativa tiene bajo porcentaje de ejecución, repercute negativamente en las ventas; asimismo, si se excede, le quita la posibilidad a otro representante de ventas de la misma fuerza, vender su producto asignado.
En cuanto a la recolección de la información requerida para, no sólo mostrar un informe más completo al área comercial, sino también agilizar procesos previos, resulta necesario crear insumos de información importantes para el área.
La base del control de iniciativas comerciales está dado por la asignación total desde trade central teniendo en cuenta dos criterios: el subcanal y la regional; Con base a esta cantidad, la correcta asignación depende del presupuesto por marca que tengan los vendedores de la fuerza del producto.
Para agilizar este proceso, se creó una base de datos para la fuerza de ventas directa que incluye: los jefes de venta por regional con sus respectivos vendedores divididos por la fuerza que manejan, Aire-Fuego o Agua-Tierra, cada una de las marcas del grupo que maneja el portafolio (Aprox. 50) con sus respectivos presupuestos y el porcentaje de participación que tienen sobre el total marca-regional. Adicional a esto, y con el fin de mantener este considerable volumen de información actualizada, el archivo quedará formulado con el presupuesto total por marca manejado por la compañía.
Allí se tuvieron en cuenta ambas regionales: Norte y Sur, todas las marcas por fuerza, los jefes de venta y sus respectivos vendedores con el presupuesto.
La información allí condensada resultará de gran utilidad para el área en dos sentidos:
-Optimizará tiempo al tener consolidada todas las marcas en un mismo archivo en vez de identificar la marca de la nueva iniciativa, los vendedores y el presupuesto. Lo anterior teniendo en cuenta que, si bien en un mes no hay iniciativas de todas las marcas, si se tiene en cuenta varias de las mismas.
-Al actualizar el archivo mensualmente de manera sencilla, la asignación de productos de acuerdo a la marca y el vendedor será mucho más exacta y podrá ayudarle al vendedor a cumplir sus metas no solo en cuanto a presupuesto de marca, sino también el total.
Así las cosas, solo dos aspectos tendríamos que tener en cuenta: actualización manual de los vendedores (rezonificación) y a principio del mes copiar una tabla dinámica para actualizar el presupuesto de todos los vendedores por mes.
Así las cosas, es trascendental hacer hincapié en el documento donde llegará toda ésta información y la manera en que ha sido enriquecido con herramientas que facilitan su elaboración e interpretación.
Desde esta interfaz resulta muy sencillo visualizar las nuevas iniciativas comerciales, teniendo como foco principal la vigencia (fechas de activación), fuerza y el inventario regional actualizado a diario.
El inventario representa una herramienta muy importante para el área comercial especialmente en las iniciativas, ya que si bien, en teoría la fuerza de ventas vende todo el portafolio, se pueden presentar problemas logísticos como los agotados que resultan ser un tema clave a tener en cuenta a la hora de negociar con el cliente y así evitar inconvenientes.
El inventario está dividido en dos:
- Todos los productos que representan amarres entre los mismos productos de la compañía. (puede ser la misma referencia, misma categoría, o hasta pertenecer a negocios distintos). – Inventario Combos
- El resto de productos, puede incluir amarres pero con productos u objetos ajenos a la compañía. Ejemplo: jugo de cajita o molinillo. – Inventario General
Si bien el inventario es clave para el área comercial, el control sobre las ventas, resulta ser el corazón del control de iniciativas.
A partir de la plataforma SAP, desde la cual la compañía no solo maneja procesos comerciales, sino logísticos, de cartera, entre otros; y, específicamente desde Business Object, se descargan las ventas de acuerdo a las necesidades del área.
Se decidió incluir aspectos tales como el jefe de ventas, sus vendedores, la descripción y el código de las referencias vendidas, sus resultados en unidades y dinero, y finlmente, muy importante para la compañía, saber qué clientes fueron impactados para lograr esos resultados.
Se pensaría que simplemente con saber qué cantidad fue vendida por cada representante de ventas, el jefe de ventas tendría suficientes herramientas para tomar acciones a seguir de acuerdo a los resultados; sin embargo, asegurar una correcta distribución numérica implica saber el número de clientes impactados y, en caso de necesitarse, conocer los detalles de la venta.
Además de esto, la visualización previa será mostrada por aparte para Norte, Sur y Mayoristas, (en este caso Norte), debido a que al pertenecer a regiones diferentes, sus líderes podrán tomar decisiones acertadas y personalizadas a la situación de cada equipo.
Finalmente, para facilitar tanto la elaboración del archivo como su interpretación, se decidió incluir las asignaciones a nivel de jefe de ventas y vendedor aparte, tanto de la tienda de barrio, autoservicios tradicionales o mayoristas. Lo anterior debido a que la mayoría de las iniciativas comerciales no tiene asignación, al incluirlas allí podría ocasionar ruido y distorsión de la información.
desempeño de manera sencilla, y que esto, pueda impactar positivamente los resultados del área.
Para finalizar, y, a modo de ver el nuevo control de iniciativas más interactivo, se decidió crear una interfaz desde la cual, cada jefe de ventas y vendedor podrá ver la información que resulta de su interés.
9. BALANCE FINAL DEL PLAN DE TRABAJO
En el marco de la práctica empresarial se llevaron a cabo todas las actividades propuestas para el desarrollo del proyecto líder en Comercial Nutresa, los aspectos que lo permitieron fueron:
Tener el seguimiento de iniciativas como la responsabilidad más grande del Practicante Trade Tradicional.
Contar con el histórico del seguimiento de iniciativas, lo cual ayudó a detectar oportunidades de mejora.
La proximidad con el área comercial, lo cual permitió mejorar el informe de acuerdo a las necesidades de la jefatura de ventas, área hacia la cual van dirigidos todos los esfuerzos de trade.
De otra parte, la dificultad presentada a lo largo de éste proceso fue:
10. CONCLUSIONES
La principal conclusión obtenida del presente trabajo es el cumplimiento del objetivo general del mismo: enriquecer la herramienta de control de iniciativas comerciales en el marco de mi práctica empresarial en Comercial Nutresa, la responsabilidad más importante del practicante trade canal tradicional.
Al analizar la situación previa al desarrollo del proyecto, en cuanto a cuotas en iniciativas comerciales, fue evidente la sub o sobre ejecución en los casos que tenían asignación; sin embargo no se discriminaban las ventas y asignaciones. La herramienta resultaba ser un apoyo para el área comercial, no obstante, la necesidad de mejorarla era evidente, puesto que no mostraba ser fácil de entender para cualquier público e incluía todas las iniciativas como si tuvieran asignación.
Herramienta que agiliza el proceso de asignación de producto de acuerdo a la regional, fuerza, jefe de ventas, marca y vendedor; esto además de optimizar el tiempo, ya que antes dicha información actualizada no se encontraba consolidada, hace la asignación mucho más exacta y ayuda al representante de ventas a cumplir sus presupuestos por marca.
Consolidación de todas las iniciativas comerciales discriminadas por portafolio, teniendo en cuenta aspectos importantes como: fechas de activación (incluyendo todas las del mes), el estado en que se encuentra el producto y las regionales para las que el canal tiene activa dicha iniciativa.
Inclusión del inventario regional actualizado a diario, con el fin de alertar oportunamente disponibilidad de producto y, de esta manera, evitar inconvenientes con el área logística.
Separación de venta y asignación, debido a que gran parte de las iniciativas no cuentan con asignación; al mezclarlo podría generar distorsión en la información compartida.
Considerar únicamente el mes actual debido a que incluir largos periodos de tiempo distorsiona el seguimiento a las iniciativas que han sido actividas en meses anteriores.
Mejora de la interfaz del seguimiento. Al ser ésta una importante herramienta para el área comercial, se pudo facilitar su uso de acuerdo a la información requerida y hacerlo más interactivo.
De esta manera, se buscó mejorar el insumo de información visual y veraz tanto para los jefes de distrito como para sus vendedores.
Finalmente, cabe resaltar el poco tiempo que lleva funcionando esta nueva herramienta para el área comercial, por esto, hay que tener en cuenta la progresividad del cambio. Los resultados han sido positivos en el área comercial, un mejor insumo de información mejora notablemente el seguimiento desde trade. Se espera que todas las herramientas utilizadas y las oportunidades encontradas mejoren los resultados no solo de la compañía, sino de los negocios del Grupo a los que pertenecen las iniciativas comerciales.
11. RECOMENDACIONES
A lo largo de la realización del proyecto se detectaron oportunidades que mejorarían el control sobre las iniciativas en el mediano-largo plazo.
Estudiar la posibilidad de incluir las asignaciones en BO, ya que, al no tener la posibilidad de cruzar ventas y asignación con archivos externos, se podrían incluir como si fuesen presupuestos para, posteriormente ver ejecución. Lo anterior en el caso de que los productos tengan asignación.
Mensualmente, se podría incluir un ranking de las iniciativas más ganadoras, así como los jefes de venta y vendedores que tienen la mayor ejecución y/o ventas.
8. BIBLIOGRAFÍA
A1Empresarial. (2013, 09 13). Diccionario de Marketing . Lima, Perú.
Becker, J., Uhr, W., & Vering, O. (2001). Retail Information System Based on SAP Products.
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Castillo, J. D. (1999). Trade Marketing. Madrid: ESIC Editorial.
CECODES. (u.d.). Grupo Nacional de Chocolates S.A. ahora se llamará Grupo Nutresa S.A. Bogotá, Colombia.
Clavijo, M. (2012, 08 20). Canales. Busque en la tienda de la esquina. Bogotá, Colombia. Documentos importantes para la Compañía
ElTiempo. (2010, 03 01). Grupo Nacional de Chocolates crea Compañía Cordialsa Colombia S.A.S. Bogotá, Colombia.
Ferrell, O., & Hartline, M. D. (u.d.). Estrategia de Marketing. Thomson.
Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (u.d.). Administración, un enfoque basado en competencias.
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Sastre, M. J., Granados Pérez, R., & Romero Burguillos, R. (2012). Disposición y Venta de Productos.
9. ANEXOS
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