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"El Proceso de Transición de una Organización Tradicional a
una Organización Aprendiente"-Edición Única
Title
"El Proceso de Transición de una Organización Tradicional
a una Organización Aprendiente"-Edición Única
Authors
Carmen Camelia Alamilla López
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date
1999-12-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
18-Jan-2017 20:18:32
"EL P R O C E S O DE TRANSICIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL A
UNA ORGANIZACIÓN A P R E N D I E N T E "
Tesis presentada
por
C A R M E N CAMELIA A LAMILLA LÓPEZ
Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para optar
al título de
M A E S T R A E N ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
"EL P R O C E S O DE TRANSICIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL
A UNA ORGANIZACIÓN A P R E N D I E N T E "
Tesis presentada
Por
C A R M E N CAMELIA ALAMILLA LÓPEZ
Aprobada en contenido y estilo por
A ti Christian,
por ser motivo y fortaleza para no desistir en este pequeńo
Reconozco y agradezco.
La participación del Dr. Eleazar Puente Rivera quien formó parte esencial en el
desarrollo de este trabajo, no cabe duda su excelencia académica.
Al Dr. Rafael Guizar Montufar por su espíritu desinteresado y de colaboración en la
retroalimentación de esta tesis.
Finalmente a mi amiga y compańera Lic. Elsa Nettel Hernanz por su entusiasmo y
participación en este trabajo.
La suma de ellos tres me lleva a recordar los principios y la Misión del Tec.
R E S U M E N
" E L P R O C E S O D E T R A N S I C I Ó N D E U N A O R G A N I Z A C I Ó N T R A D I C I O N A L A U N A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E "
D I C I E M B R E D E 1999
C A R M E N C A M E L I A A L A M I L L A L Ó P E Z
L I C E N C I A D A E N C O M P U T A C I Ó N
U N I V E R S I D A D A U T Ó N O M A D E L E S T A D O D E H I D A L G O
Dirigida por el Dr. Eleazar Puente Rivera
L a productividad y eficiencia organizacional s e esta viendo limitada por la
forma tradicional en que los e m p l e a d o s operan, donde, s u s habilidades y
conocimientos resultan obsoletos c a d a vez con mayor rapidez.
E n la actualidad el principal activo de las organizaciones e s precisamente el
conocimiento y su correcta aplicación. L o s niveles de transformación de las
e m p r e s a s y las tecnologías que la soportan, así c o m o los resultados que se
e s p e r a n en c a d a nivel aplicado al trabajo con conocimiento incrementa la
productividad y eficiencia organizacional, es por ello que este trabajo pretende
establecer una serie de lineamientos a seguir en c a d a una de las cinco disciplinas
de aprendizaje de Peter S e n g e para el proceso de transición efectivo de una
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN AL TRABAJO DE TESIS1. Importancia de las Organizaciones Aprendientes 1
2. Objetivos 5
3. Hipótesis 6
4. Planteamiento del problema 6
5. Justificación 7
6. Contribución esperada 7
7. Semblanza de capítulos posteriores 8
CAPÍTULO II:
PANORAMA GENERAL1. Reingeníería 10
2. El cambio hacia el Aprendizaje Organizacional 11
2.1. Percepción, conocimiento e información 14
2.2. Organización 16 2.3. Mejora continua 19 2.4. Desarrollo Organizacional 21
2.4.1. Antecedentes y el proceso de Desarrollo Organizacional 24
2.4.2. La naturaleza del problema.. 27
2.4.3. Comprensión 28
3. Modelo de Aprendizaje Organizacional 29
4. Conceptos de Organizaciones Aprendientes 32
5. La quinta disciplina de Peter Senge 36
5.1. Conceptualización de las cinco disciplinas 37
CAPÍTULO III:
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN1. Metodología y métodos 51
2. Variables a utilizar 52
2.1. Diseńo de la entrevista 53
2.2. Diseńo del cuestionario 54
3. Características de la muestra 56
3.1. Empresas involucradas en la investigación de campo 57
CAPÍTULO IV:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN1. Situación actual de las empresas seleccionadas 60
1.1. Información general de cada empresa 60 1.2. Análisis de los datos obtenidos 63
1.2.1. Estructura organizacional 64
1.2.2. Operación 66 1.2.3. Medición del avance en su proceso de cambio 69
1.3. Comprobación de la Hipótesis 71
2. Establecimiento de lineamientos 71
2.1. Sugerencias previas 72 2.2. Lineamientos propuestos para la transición efectiva de una organización
tradicional a una organización aprendiente 74
CAPÍTULO V:
CONCLUSIONES DEL TRABAJO DE TESIS1. Tendencias de las organizaciones 79
2. Recomendaciones generales 81
3. Trabajos con los que se puede continuar esta tesis 82
1. Importancia de las Organizaciones Aprendientes
L a actual economía de la información s e distingue porque sus
organizaciones s o n c a d a v e z más intensivas en conocimientos, razón por la
cual el modelo organizacional se dirige hacia la Organización Aprendiente.
Este e s un modelo en el cual, c a d a persona integrante s e convierte en un
agente de c a m b i o pensante que emprende iniciativas, p r o c e s a conocimientos,
responde oportunamente a los eventos que s e le presentan y toma decisiones,
a diferencia del papel que juega en el curso humano operativo en las
organizaciones jerárquicas, cuyo desempeńo s e finca en actividades y tareas
repetitivas con un mínimo ingrediente pensante.
L a Organización Aprendiente también se caracteriza por ser un modelo
de estructura plana, por tener menores niveles jerárquicos, flexible y
adaptativo, centrado en el cliente con el propósito directo de ofrecerle valor.
C o m o c o n s e c u e n c i a lógica, los procesos que integran dicho modelo s e
convierten en unidades inteligentes intensivas en el uso del intelecto.
Ciertamente, las tareas repetitivas e intensivas en músculos son transferidas a
máquinas automatizadas, a computadoras y a sofisticados equipos
robotizados, según s e a la e m p r e s a , el producto o el proceso [9].
E n cambio las actividades o tareas intensivas en conocimientos
marco a d e c u a d o c o m o el que proporcionan las Organizaciones Aprendientes.
E s la razón por la cual Peter S e n g e dice sobre ellas, lo siguiente:
" S o n organizaciones donde la gente expande continuamente su actitud para crear los resultados que se d e s e a n , donde se cultivan nuevos y e x p a n s i v o s patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva q u e d a en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto".
E n e s e marco de modelo organizacional, es necesario que los p r o c e s o s
s e reinventen c o m o unidades inteligentes y no c o m o e s q u e m a s mecánicos.
Esto sugiere, entonces, que en un proceso s u s miembros unan sus
c a p a c i d a d e s mentales para solucionar problemas, tomar decisiones, agregar
valor, identificar oportunidades y producir innovaciones, entre otras tareas que
requieren de intelecto. E n la reinvención de procesos, c o m o unidad inteligente,
también d e b e considerarse que la gente estará dirigida hacia resultados en
equipo, no a los b u s c a d o s por una jerarquía; estará orientada por una visión
compartida y no por reglas inflexibles, y s e desempeńará mediante autocontrol
que le dé libertad de acción y no bajo controles b a s a d o s en coerción o
negación. D e s d e luego, este alcance propio de una organización inteligente,
s e sustenta en una forma de pensar diferente a los e s q u e m a s tradicionales,
porque d e m a n d a m u c h a capacidad creativa y compartir los conocimientos [7].
L a s o r g a n i z a c i o n e s , de hoy en día y hacia el futuro d e b e n estar
centradas en el cliente, así como ser flexibles, adaptativas e innovadoras a
tiempo real. Los procesos deben responder a e s o s atributos funcionales
M u c h a s organizaciones han puesto en práctica sistemas de información
intentando mejorar el aprendizaje organizacional. P o r ejemplo, los productos
de G r o u p w a r e , c o m o Notes de Lotus, o T e a m F o c u s de IBM facilitan el
compartir ideas y conocimientos dentro de una organización. A la larga,
rendimientos superiores dependen de conocimientos superiores. El mensaje
clave e s que la organización que aprende requiere de nuevos conocimientos y
c a p a c i d a d e s de liderazgo. Lo fundamental de la organización que aprende e s
que no solamente los directivos se ocupan de pensar; más bien pensar debe
ocurrir en todos los niveles.
L a s personas son el medio mediante el cual viven los p r o c e s o s . Llevan
a c a b o las tareas en un proceso y apoyan y mantienen a las máquinas que lo
hacen. Un elemento clave para pensar cómo utilizar mejor el recurso del
personal de una organización es reconocer que s u s tareas ahora tienen dos
dimensiones: hacer y mejorar. L a mejoría proviene del aprendizaje que debe
facilitarse en el ámbito de toda la organización, c o m o parte integral de s u s
operaciones.
P a r a que el proceso s e a efectivo, eficiente y adaptable, el personal
también debe demostrar e s a s características. El entorno cultural, la
organización, los incentivos, la delegación de autoridad, el reclutamiento y el
desarrollo personal deben encaminarse a cubrir las n e c e s i d a d e s estratégicas
D e s d e hace algunos ańos, el tema de la calidad total en México y en
todo el mundo, y a no s e basa sólo en cuestiones estadísticas o de control de
los p r o c e s o s , productos y/o servicios; el asunto de fondo e s conocer la base
sobre la cual s e va a trabajar en calidad y con calidad.
A finales de la década de los ochenta el estadounidense Peter S e n g e ,
c o m e n z ó a recopilar una serie de pensamientos de varios autores y conformó
el A p r e n d i z a j e Organizacional; un conjunto de visiones y metodologías que en
su dinámica permiten a las organizaciones generar la c a p a c i d a d de aprender.
El Aprendizaje Organizacional se define c o m o la disposición que tiene
una organización en aprender, para adaptarse a un entorno que va c a m b i a n d o
rápidamente; donde aprender es la capacidad de adquirir conocimientos para
transformar su modo de interactuar con el medio; este aprendizaje debe
permitirle corregir deficiencias y aprovechar sus oportunidades. El Aprendizaje
e n t o n c e s resulta ser un aumento de habilidades, no la s u m a de conocimientos.
El objetivo del Aprendizaje Organizacional e s preparar a cualquier
organización para evolucionar de manera natural en un mundo en el que la
El Aprendizaje Organizacional se origina en el individuo, y a través de
ciertas metodologías o enfoques se permite que el aprendizaje individual se
comparta en grupo y s e distribuya a toda la organización.
E n los últimos ańos los estudios organizacionales s e han enfocado a los
p r o c e s o s , estrategias y tecnología, y a través del tiempo también s e ha
d e m o s t r a d o que mientras el personal no se involucre en estos cambios, no s e
tendrá un resultado trascendental o permanente, es por ello que el personal
d e b e convertirse en el elemento principal de la organización, éste e s quien le
d a las características y e s a través del cual puede evolucionar.
2. Objetivo
Identificar lineamientos en c a d a una de las 5 disciplinas de aprendizaje
de Peter S e n g e los cuales favorezcan el proceso de cambio efectivo de una
3. Hipótesis:
D e acuerdo al objetivo descrito, se desprende la siguiente hipótesis:
" L a s e m p r e s a s que están llevando a cabo un proceso ordenado y
sistemático de cambio tienen características c o m u n e s con respecto a su
estructura y su operación "
4. Planteamiento del problema
La productividad y eficiencia organizacional se esta viendo limitada por la forma
tradicional en que los e m p l e a d o s operan, donde, s u s habilidades y
conocimientos resultan obsoletos c a d a v e z con mayor rapidez, por lo que es
necesario la existencia de lineamientos para el aprendizaje organizacional que
influyan de m a n e r a positiva en la creación de herramientas necesarias para
operar la práctica del cambio organizacional, el aprendizaje a partir de la
5. Justificación
El principal activo de las organizaciones en esta s o c i e d a d de la
información será precisamente el conocimiento y su correcta aplicación. Los
niveles de transformación de las e m p r e s a s y las tecnologías que las soportan,
así c o m o los resultados que s e e s p e r a n en c a d a nivel aplicado al trabajo con
conocimiento incrementa la productividad y eficiencia organizacional, e s por
ello que este trabajo pretende establecer una serie de lineamientos a seguir en
c a d a una de las 5 disciplinas de aprendizaje de Peter S e n g e para el p r o c e s o de
transición efectivo de una organización tradicional a una organización
aprendiente.
6. Contribución esperada
L a contribución que se e s p e r a obtener al finalizar el desarrollo de la tesis
e s proporcionar a las e m p r e s a s que están interesadas en ser O r g a n i z a c i o n e s
A p r e n d i e n t e s a mediano plazo lineamientos a seguir en c a d a una de las 5
disciplinas de aprendizaje de Peter S e n g e los cuales les permitan el p r o c e s o de
7. Semblanza de capítulos posteriores
E n el capítulo II s e observarán importantes variaciones respecto al tipo
de distinciones que son incorporadas y a la forma en que e s c a m b i a d a la lógica
dominante de la organización. No todas las organizaciones recurren a las
m i s m a s fuentes de aprendizaje ni desarrollan las m i s m a s estrategias de
c a m b i o . El concepto de Aprendizaje Organizacional a través de la utilización de
las 5 disciplinas de aprendizaje de Peter S e n g e e s una pauta de orientación y
mejor comprensión de las distintas estrategias que puede adoptar una
organización a la hora de aprender.
E n el capítulo III s e realizó un estudio exploratorio con el fin de identificar
si las organizaciones que siguen un proceso de cambio planeado tienen
características c o m u n e s en aspectos tales como: estructura organizacional,
misión, visión, objetivos, filosofía de operación, capacitación, entre otros. El
estudio e s de tipo cualitativo y consiste en el análisis de documentación,
realización de entrevistas y aplicación de e n c u e s t as a una muestra de 52
directivos y m a n d o s medios provenientes de 7 e m p r e s a s .
Adicionalmente al estudio se hace una medición del a v a n c e de c a d a
e m p r e s a muestra en su proceso de cambio a través de la aplicación de
alguna(s) de las 5 disciplinas de aprendizaje de Peter S e n g e .
E n el capítulo IV los resultados del análisis de datos confirmaron que las
organizaciones que siguen un proceso de cambio planeado tienen
la información obtenida al realizar el análisis de datos y la teoría de los
capítulos anteriores sirvieron de base para establecer en este capítulo una
serie de lineamientos que permitan a las e m p r e s a s que están interesadas en
ser O r g a n i z a c i o n e s Aprendientes a mediano plazo el proceso de transición
efectivo.
E n el capítulo V s e concluye que existe una e s c a s a cultura de
aprendizaje organizacional en las e m p r e s a s , y cuando ésta s e d a no se
involucran d o s diferentes fenómenos que tienden a ocurrir: el cambio de
p a r a d i g m a s y el cambio empírico. Dicho de otra forma: el cambio intencionado
y el cambio circunstancial donde, e s difícil poner en práctica una nueva
estrategia si la forma de efectuar las decisiones s e hace de la m i s m a manera.
P o r otro lado s e plantean algunas recomendaciones y los trabajos que pueden
1. Reingeniería
El impacto que ha tenido la fiebre de la reingeniería en las e m p r e s a s ,
ahora que y a han p a s a d o unos cuantos ańos d e s d e el inicio de su aplicación,
es simple: s e analiza una e m p r e s a d e s d e el principio, s e "repiensan" los
p r o c e s o s , intentando no someterse al yugo de los vicios adquiridos, y s e
transforma la forma de administrar y operar la organización. P a r a algunos, la
reingeniería de p r o c e s o s era la p a n a c e a para las e m p r e s a s en los 9 0 ' s ; para
otros, la reingeniería e s un simple eufemismo de "despidos masivos".
A l g u n o s estudios recientes pueden ayudar a entender el verdadero
impacto de la reingeniería. Por un lado, una e n c u e s t a de la A m e r i c a n
M a n a g e m e n t Association concluye que menos de la mitad de las e m p r e s a s que
se redujeron (a c a u s a de la reingeniería) d e s d e 1990 obtuvieron mejores
beneficios de los que tenían antes de la operación.
E n definitiva, mucho del éxito de una e m p r e s a s e puede b a s a r en los
conocimientos formales o informales, a l m a c e n a d o s durante ańos en las mentes
de los e m p l e a d o s , despedirlos en nombre de la reestructuración de p r o c e s o s ,
2. El cambio hacia el Aprendizaje Organizacional
L a s organizaciones requieren de adoptar enfoques que van más allá de
la calidad en el producto, mercado, servicio, proceso; además de preocuparse
de su evolución y adaptabilidad en el entorno; hoy las organizaciones que ya
tienen inmersos los p r o c e s o s de Calidad Total deben de dar un p a s o adelante
incorporando el elemento aprendizaje para a v a n z a r hacia sus metas. El mundo
organizacional está p a s a n d o por una transformación por que el mundo en sí
esta p a s a n d o por una evolución.
En el modelo de cambio de Kurt Lewin se habla de una modificación en el
comportamiento de un sistema estable, Lewin sugiere tres f a s e s para llevarlo a
cabo:
1) Descongelamiento: S e trata de reducir las fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel de comportamiento.
2) C a m b i o o movimiento: Consiste en d e s p l a z a r s e hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones
de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hábitos, conductas y actitudes.
3) R e c o n g e l a m i e n t o : S e estabiliza a la organización en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
m e c a n i s m o s c o m o la cultura, las normas, las políticas y la estructura
Hay e m p r e s a s que utilizan el A O el cual surgió en la década de los 8 0 ' s
para elaborar teorías y modelos acerca de la manera c o m o las e m p r e s a s
aprenden. E s importante enfatizar los tipos de aprendizaje en las e m p r e s a s ,
las barreras que estas establecen para aprender de manera colectiva, y sus
teorías de acción (Argyris, 1978).
L a fuente inicial del A O e s el empleado individual, que de alguna manera
aprende algo y después lo comparte, documenta y promueve para lograr algún
cambio en la operación de la e m p r e s a .
Hoy en día el éxito del mercado está en proporción directa con el
conocimiento que pueda aplicar una organización, con la rapidez con la cual
p u e d a aplicar e s e conocimiento y con la rapidez con la que a c u m u l e el
conocimiento. (Peters, 1997).
El aprendizaje y la rapidez se alimentan el uno de la otra y s e convierten
en un "reactor reproductor" del desarrollo; donde un reactor reproductor e s un
reactor nuclear que produce más combustible del que utiliza. (Meyer, 1996).
El conocimiento e s el paradigma teórico, el qué s e debe hacer y por qué.
La c a p a c i d a d e s cómo hacerlo. Y el d e s e o es la motivación, el querer hacerlo,
con el fin de lograr que algo se convierta en un hábito en nuestras vidas,
L o s adelantos tecnológicos, la competencia, la reestructuración, el
complejo del yo, y los negocios en el ámbito mundial apuntan hacia la
necesidad de un aprendizaje durante toda la vida. (Cohén, 1990).
Habilidades a desarrollar en una organización de rápido aprendizaje son [20]:
El Ejecutivo El Líder El Miembro de
equipo
El Individuo
Tener una visión Facilitar el proceso
de grupo Aplicar la competencia técnica Cuestionar, escuchar, reflexionar
Facilitar el diálogo
estratégico
Ofrecer
capacitación
Contribuir c o m o
miembro del
equipo
Lectura, redacción,
computación,
inglés
Crear un modelo
para la acción
Controlar el
cambio
Guiar a los
equipos
A p r o v e c h a r los
conocimientos
Trabajar con
modelos mentales
T e n e r
pensamiento
estratégico
Administrar una
microempresa
A p r e n d e r la forma
de aprender
Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial para
1) L a s de terreno virgen. Aquellas que e m p i e z an de la nada, sin ninguna
cultura organizacional.
2) L a s industrias de ritmo rápido. Aquellas en las que el aprendizaje
rápido es decisivo para su supervivencia.
3) L a s que son líderes en su ramo. Aquellas que s e enorgullecen de su
reputación de estar a la vanguardia.
4) L a s que van en d e c a d e n c i a . Aquellas que han sufrido una pérdida
traumática de su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para
encontrar nuevas formas de hacer negocios.
2.1. Percepción, conocimiento e información
La percepción es aquella que no produce la realidad en sí m i s m a , sino el
modo en que e s a realidad aparece frente a c a d a individuo; es decir, las c o s a s
son "comprendidas" por nosotros en el sentido que p o d e m o s conocerlas sólo a
través de ciertas categorías a priori. C a b e destacar además que "este ejercicio
de comprensión no es un proceso meramente reproductivo sino que también
siempre será un proceso creativo" (Gadamer, 1985), en este sentido, conviene
destacar la paradoja que nos permite hablar "objetivamente" de nuestros
U n a primera aproximación a la noción conocimiento enuncia una
aprehensión inmediata de "unidades estructuradas singulares que p e r m a n e c e n
a través de s u s presentaciones parciales" (Viiloro, 1986). El conocer, además,
p r e s u p o n e una experiencia inmediata, sin embargo, el rasgo distintivo del
conocimiento e s su intención de ir más allá de la apariencia. C o n o c e r
realmente un objeto supone formarnos un cuadro general a c e r c a de cómo e s
e s e objeto, y no sólo c o m o s e nos presenta. E n tanto que el trabajo no e s para
desarrollar procedimientos de comprensión de la realidad, sino para clarificar
las c o n d i c i o n e s en las cuales la comprensión s e traduce en un mensaje
portador de sentido: la información.
El conocimiento con la información s e convierte en un insumo
fundamental para la e m p r e s a valorconocimiento, entendida ella c o m o un
sistema cognoscitivo que deriva s u s ventajas competitivas de sus c a p a c i d a d e s
de generar e incorporar al proceso de trabajo nuevos conocimientos y/o
apropiarse rápida y eficazmente de los adquiridos por la competencia.
L a s c o n c l u s i o n e s que extraemos de una determinada información en
gran medida están determinadas por nuestros cuestionamientos, intereses,
conocimiento y patrones de interpretación. L a legítima pluralidad de las
interpretaciones, principio aceptado unánimemente por la comunidad científica
no e s "normal", o presenta dificultades insuperables para el p r o c e s o de toma
de d e c i s i o n e s c u a n d o aquellas se refieren a datos relacionados con los
negocios de la e m p r e s a . L a interpretación tiene una dimensión social inherente,
lo q u e significa compartir un contexto común de interpretación a fin de
E n este último sentido, cabe seńalar que la información debe procurar la
consecución del c o n s e n s o b a s a d o en el reconocimiento mutuo de variados
tipos de pretensión de validez que están implícitos en los intentos de
comunicación. C u a n d o las pretensiones de validez llegan a ser problemáticas,
esto e s , s o b r e p a s a n los acuerdos implícitos derivados de un contexto común
de interpretación, s e requiere una justificación discursiva. Aquí se parte del
supuesto de que tales discursos se desarrollan en condiciones de igualdad
para los actores y que el resultado de la discusión, necesariamente será la
elección del mejor argumento (Habermas, 1993).
2.2. Organización
L a s o c i e d a d de nuestros días s e caracteriza por ser una s o c i e d a d de
organizaciones. El fenómeno organizacional s e ha extendido a todas las formas
de actividad h u m a n a ; convirtiendo a la organización en la institución social
dominante. L a evolución de la sociedad ha situado a la organización c o m o una
parte integrante y fundamental, hasta el grado de llegar a depender de ella para
su propia existencia. L a s organizaciones s e han transformado en el m e c a n i s m o
a través del cual la s o c i e d a d crece, s e mantiene y se reproduce. Esta tendencia
que a p a r e c e después de la revolución industrial s e e n c u m b r a c o m o la fuerza
medular de las s o c i e d a d e s de fin de siglo y parece enmarcar los designios del
C o n s i d e r a d a s c o m o la manifestación de una s o c i e d a d que c a d a día se
vuelve más interdependiente y e s p e c i a l i z a d a , las organizaciones s e han
convertido en la forma más eficiente y racional de agrupamiento social. P o r otra
parte, la racionalidad, la eficiencia y la competencia s e han transformado en
valores fundamentales de las s o c i e d a d e s industrializadas. U n a s o c i e d a d sólo
podrá reunir estas características en la medida en que las organizaciones que
la conforman traduzcan estos principios en a c c i o n e s diarias e n c a m i n a d a s al
logro de s u s objetivos.
L a s organizaciones formales, consideradas c o m o una unidad social
compleja deliberadamente construida y reconstruida para la realización de
objetivos específicos, crean un conjunto de relaciones sociales en donde los
individuos orientan su actividad al logro de metas colectivas (Stinchcombe,
1985). C a r a c t e r i z a d a s por el establecimiento de una estructura jerárquica de
normas y reglamentos que regulan las relaciones entre s u s miembros, s e
convierten en una institución única digna de un estudio e s p e c i a l (Mouzelis,
1988).
La importancia de las organizaciones (Etzionˇ,1987):
" L a organización crea un poderoso instrumento social, a través de la coordinación de un gran número de a c c i o n e s h u m a n a s . C o m b i n a personal y recursos al unir líderes, especialistas, obreros, máquinas y materias primas. A l mismo tiempo, evalúa continuamente s u s realizaciones y b u s c a a d e c u a r s e , con el fin de alcanzar s u s objetivos".
P o r tanto, ante las condiciones mundiales y los crecientes retos que s e
avecinan, la importancia social de las organizaciones no puede ser ignorada.
No importa de qué tipo s e a n ; deberán ser más eficientes pero también más
L a s organizaciones c o m o fenómenos complejos pueden ser entendidas
de distintas formas. El fenómeno organizacional ha sido abordado a partir de
diferentes perspectivas y analogías que han derivado en que la organización
p u e d a ser c o n s i d e r a d a c o m o una máquina, un organismo, un cerebro, un
sistema político, una cárcel psíquica, un instrumento de cambio y
transformación, un sistema de dominación, e inclusive, c o m o una cultura
(Morgan, 1996).
C a d a enfoque, c a d a perspectiva, enfatiza distintos elementos de la vida
organizacional al partir de diferentes supuestos para entender el fenómeno
organizacional. El estudio de las organizaciones no sólo debe enfocarse a la
investigación de la racionalidad, sino también deberá adentrarse en los
aspectos simbólicos, cognitivos y culturales que permiten el diseńo y la
creación de nuevos modelos de organización más acordes con las exigencias
del próximo milenio.
E s un hecho que en las s o c i e d a d e s actuales s e han generado p r o c e s o s
dinámicos que c a m b i a n el entorno en el que s e mueven las organizaciones.
Nuevas formas de comunicación, surgimiento de herramientas
computacionales con diversidad de aplicaciones, un nuevo entorno
macroeconómico que exige a las e m p r e s a s introducir p r o c e s o s de
flexibilización en la producción y la distribución de bienes y servicios,
crecimiento de los m e r c a d o s financieros nacionales e internacionales que
E n las s o c i e d a d e s contemporáneas el buen desempeńo de las
e m p r e s a s e instituciones d e p e n d e en gran medida de su c a p a c i d a d para
adaptarse a los c a m b i o s del medio que las rodea: dinámica y transformación,
esto e s lo que determina la vida de las organizaciones en la actualidad. L a s
o r g a n i z a c i o n e s de hoy en día deben ser dinámicas por naturaleza. No son
o r g a n i s m o s receptivos del entorno externo únicamente; ˇnteractúan con dicho
entorno y lo reproducen. A l mismo tiempo, al interior de las organizaciones
existe tal diversidad de recursos materiales y h u m a n o s que s e necesitan
p r o c e s o s de administración c a d a vez más sofisticados. El manejo de dichos
recursos requiere de un proceso planeado, perfilando las potencialidades del
organismo hacia el logro de metas específicas a través del tiempo.
2.3. Mejora continua
ż C ó m o conciliar lo rutinario con la búsqueda de la e x c e l e n c i a del
mejoramiento continuo? L a respuesta lleva a enfrentarse a los problemas
relacionados con la creatividad del producto y del proceso. S e vuelve un
elemento fundamental de las organizaciones futuras el individualizar las
estrategias a través de las cuales s e concertará la aprobación de las normas y
la reflexión crítica sobre la manera en que puedan ser mejoradas
constantemente.
U n a solución para superar algunas ataduras burocráticas, e s tomar en
h u m a n a y de m o m e n t o s de adhesión a las normas se p a s e a momentos
creativos ( N o n a k a , 1997).
El problema central de los nuevos modelos de organización del trabajo
está en la regulación de las dimensiones sociales, de las políticas organizativas
y productivas. E n efecto, son tres las áreas afectadas por la innovación en la
e m p r e s a , éstas corresponden a las políticas tecnológicas, a las organizativas y
a las de regulación social. Estos tres componentes son interdependientes de tal
manera que un cambio en una de ellas repercute en las otras. E s necesario,
pues, crear condiciones que induzcan al trabajador a sumir un papel autónomo,
es decir, que e s necesario intervenir en la dimensión social [12].
L a s nuevas formas de organización del trabajo marcan m o d e l o s de
desigualdad y discontinuidad que tocan la esfera individual, la profesional, la
organización productiva y el sistema territorial. S e ha hablado mucho de las
modalidades de participación: la organización e s transparente en lo
concerniente a la información sobre las condiciones de la producción, pero
opaca con lo relacionado a las condiciones de trabajo. De tal modo, la
formación está prevista para aumentar las competencias, éstas sin embargo,
parecen involucrar más a los obreros e s p e c i a l i z a d o s y a los técnicos y en
menor grado a los obreros c o m u n e s . S e vuelve a presentar el problema de la
distribución injusta de la innovación tecnológica, porque persiste una gran
diferencia entre quienes tienen las c a p a c i d a d e s y la posición para controlar el
proceso, c o m o e s el c a s o de los que sostienen la fábrica, y los trabajadores
aportar contribuciones personales de ideas, para los trabajadores de los niveles
más bajos, muestra sobre todo, el rostro de una responsabilidad más reflexiva.
La nueva organización, hecha realidad, gracias a las tecnologías
informáticas, determina una ruptura entre quienes están en posibilidad de
controlar la tecnología, ya s e a por posición y competencia profesional o por un
título de estudio, y quienes simplemente la usan. S e propician discriminaciones
muy fuertes entre quienes tienen niveles más bajos de conocimiento y los que
tienen un nivel más alto.
U n a discriminación muy importante e s la que s e manifiesta entre
trabajadores viejos y jóvenes. P a r a los trabajadores viejos el entrenamiento y el
reentrenamiento, son más difíciles. P o r el contrario, los trabajadores jóvenes
con un buen nivel de preparación y ninguna socialización en el trabajo de
fábrica, s o n mucho más flexibles y s e les puede integrar en estas
organizaciones más fácilmente. Estas exigencias de las e m p r e s a s parecen
contrastar con las actuales tendencias demográficas. E n los próximos d e c e n i o s
se verán grandes c a m b i o s en la estructura de la fuerza de trabajo dentro de las
sociedades, c a m b i o s que propondrán a las e m p r e s a s d e m a n d a s
fundamentalmente nuevas.
2.4. Desarrollo Organizacional
L a teoría de la administración ha desarrollado en las últimas décadas
modelos que intentan explicar la necesidad del cambio en las organizaciones y
la forma de hacerlo, uno de los métodos difundidos para conducir el cambio e s
C o m o en toda teoría, existe un problemática con relación a los m o d o s y
medios a través de los cuales s e pretende medir la efectividad del método
aplicado. B u e n a parte de las dificultades para evaluar la efectividad de la
aplicación de las herramientas del D O radica en la a u s e n c i a de teorías con alto
grado de aceptación por parte de los expertos y practicantes de esta disciplina.
El ámbito propio de la disciplina del D O e s el de la consultoría. El
expertoconsultor entra en relación con la organización c o m o un elemento de
enlace entre los m a n d o s de dirección y los ejecutores del hacer de una
e m p r e s a . S u misión es orientar los procesos de cambio dirigido y sistemático
que pretende hacer su cliente, dentro de su propia cultura empresarial.
• L a s n e c e s i d a d e s de los clientesorganizaciones son distintas, la
particularidad de s u s problemáticas d e m a n d a soluciones específicas por
lo que las intervenciones de D O deben adaptarse a las n e c e s i d a d e s del
cliente.
• M u c h a s organizaciones quieren respuestas inmediatas, soluciones de
corto plazo que en o c a s i o n e s llevan a interrumpir los programas de D O .
• P o r la propia naturaleza de las d e m a n d a s de la organizaciones, el
desarrollo de herramientas cuantitativas que midan los efectos de una
E s un hecho que en las s o c i e d a d e s contemporáneas el cambio y la
diversidad son factores que afectan a las personas, los grupos y las
organizaciones de forma importante. L a permanencia continua de las e m p r e s a s
en la c o m p e t e n c i a implica el establecimiento de actitudes y políticas dirigidas
hacia el cambio y transformación organizacional, con el propósito de alcanzar
metas de corto y largo plazo. C a d a v e z es más frecuente que las e m p r e s a s
inicien p r o c e s o s de cambio dirigido.
Algunas de las definiciones del D O s o n :
" E l D O e s , al mismo tiempo, un c a m p o profesional de acción social y un área de estudio académico. La práctica del D O está dirigida hacia el mejoramiento de la calidad de vida para los miembros de sistemas h u m a n o s y el incremento de la efectividad institucional de e s o s sistemas (Alderfer, 1987)".
" E l D O es un proceso planeado y sistemático para el cambio organizacional b a s a d o en la investigación y la teoría de las ciencias de la conducta. El objetivo del D O es crear organizaciones adaptables c a p a c e s de transformarse repetidamente y reinventarse a sí m i s m a s (Hellriegel, S l o c u m y W o o d m a n , 1998)".
" E l D O e s una aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo y al refuerzo planificado de las estrategias, estructuras y procesos de la organización, con el propósito de mejorar la efectividad organizacional (Cummings y Worley, 1993)".
" E l D O e s la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y procesos, administrado d e s d e la alta gerencia y b a s a d o en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planificado, según las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona (Ferrer, 1995)".
C o m o puede observarse, pareciera que hay una definición de D O por
c o m o un sistema complejo y completo, en el cual coexisten individuos y grupos
c o n s u s respectivos intereses, el D O se plantea la posibilidad de hacer
planeación, seguimiento y rediseńo de un proceso de cambio de una
organización o, al m e n o s , de segmentos de ellas, por otro lado el D O s e b a s a
en una serie de teorías (modelos), herramientas y técnicas aplicables a la
organización para llevar un cambio d e s e a d o , finalmente, la filosofía propia del
D O e s c o n c e b i d a para operar en un contexto ético y de integración de los
intereses de los individuos particulares a los intereses de la organización.
2.4.1. Antecedentes y el proceso de Desarrollo Organizacional
El D O tiene una historia relativamente reciente. E n la década de los 4 0 ' s
se iniciaron los esfuerzos por conceptualizarlo. S u s antecedentes más
reconocidos son los siguientes:
• E n primer lugar, el entrenamiento en laboratorios de sensibilización,
que origina la formación de los G r u p o s T. Dichos grupos fueron
ideados en el entendido de sensibilizar al trabajador de su posición e
importancia frente a la organización. D e s t a c a la participación de Kurt
Lewin, Chris Argyris y Douglas Me Gregor en este esfuerzo.
• E n s e g u n d o lugar, el desarrollo de una metodología de e n c u e s t a s y
retroalimentación. L o s trabajos desarrollados por Renis Likert y Floyd
M a n n en el Centro de Investigación de E n c u e s t a s de la University of
• El desarrollo de las b a s e s de la investigaciónacción en los ańos
cincuenta y s e s e n t a surgió como una metodología alternativa al
proceso científico formal, para validar las prácticas que más adelante
conformarían lo que hoy c o n o c e m o s c o m o D O . L a investigación
acción s e conforma por un conjunto de técnicas que tienden a
propiciar el cambio dentro de una organización. Básicamente, la
investigaciónacción consiste en la interaccióncolaboración entre el
cliente (la organización) y el consultor de D O para llevar a cabo el
c a m b i o en la organización. S u s p a s o s son los siguientes:
diagnóstico, recopilación de datos, retroalimentación de la
información; posteriormente s e analiza y s e recomiendan políticas
dirigidas hacia el cambio y finalmente se ejecutan las a c c i o n e s .
• P o r último, los progresos sobre la teoría del cambio organizacional
estratégico que se han llevado a cabo en las últimas tres décadas. L a
teoría sobre el cambio de las organizaciones trata de vincular la
estructura de las instituciones al medio ambiente de cambio. L o s
esfuerzos para explicar el cambio organizacional han llevado a la
construcción de diversos modelos teóricos.
L a revisión de los modelos sobre el cambio organizacional c o n d u c e a
las siguientes reflexiones:
• T o d o s parten de una necesidad de cambio, s e a espontánea
• D e s t a c a el factor humano c o m o piedra angular del proceso.
• S e resalta la importancia de los equipos c o m o uno de los
elementos artífices del cambio.
• T o d o s los modelos proponen un procedimiento más o m e n o s
parecido: un diagnóstico, una acción y una administración del
proceso.
• L a teoría más reciente sobre el cambio organizacional enfatiza
la importancia de la medición de dicho cambio.
L a s nuevas propuestas de los investigadores sobre este tipo de
m o d e l o s enfatizan la búsqueda del cambio organizacional que s e a
justificable teóricamente a la v e z de tener validación empírica.
Esto e s conveniente d e s d e el momento en que nos percatamos
que, en las organizaciones de los noventa, características tales
c o m o la estrategia, el liderazgo de los altos administrativos, la
estructura organizacional, etcétera, son determinantes en el
desempeńo de las e m p r e s a s e instituciones.
El D O coexiste con un entorno dinámico que implica nuevas
n e c e s i d a d e s de las organizaciones. Éstas exigen al D O tradicional superar
explosiva, del fenómeno de la globalización y del uso de redes de
comunicación y de organizaciones virtuales, implica la transformación
organizacional y el interés por la cultura organizacional, por el aprendizaje
organizacional, por los equipos de trabajo, por la visión.
S e puede decir que el cambio organizacional es el objetivo de
o r g a n i s m o s competitivos hoy en día, y el D O una de las formas de llevarlo a
cabo. L a intervención, entendida c o m o el conjunto de a c c i o n e s
específicamente diseńadas para lograr el cambio, d e s t a c a c o m o el centro del
p r o c e s o del D O .
2.4.2. La naturaleza del problema
P a r a c o m p r e n d e r cabalmente el problema de la evaluación de la efectividad
de las prácticas de D O , e s necesario entender la vinculación del proceso de
evaluación c o n :
• L a naturaleza práctica D O
• L a teoría sobre el D O .
E s evidente que la naturaleza del D O ha d e s t a c a d o las formas de
proceso de cambio y las técnicas de intervención c o m o la administración por
objetivos y la administración total de calidad. Tales formas y técnicas han
tenido aceptación popular y, de acuerdo con algunos autores, prometen
E n la práctica, las intervenciones de D O son distintas en las
o r g a n i z a c i o n e s y difícilmente pueden aplicarse a otras organizaciones. L a
propia naturaleza del D O permite confeccionar intervenciones que le son
inherentes a c a d a organización. P o r otro lado la teoría del D O , su naturaleza
empírica ha hecho que la teoría sobre el "cómo realizar una intervención de
D O " provenga tanto de los propios consultores practicantes c o m o del mundo
académico.
El D O e s una e s p e c i e de "traje a la medida" para las organizaciones. E n
e s e sentido, la exigencia de un cuerpo teórico con el suficiente grado de
generalidad e s difícil de encontrar. Esto e n m a r c a el problema d e la e s c a s a
generalidad de la teoría del D O . S e argumenta que no deben existir principios
generales de carácter teórico derivados de las prácticas de éste; esta idea s e
puede fundamentar en los principios que la filosofía de la ciencia asigna a las
ciencias sociales: su principal dificultad radica en la subjetividad del
investigador respecto del objeto de estudio. De esta forma, dos o más
investigadores pueden obtener conclusiones distintas sobre el mismo
fenómeno; en c a d a explicación alternativa interviene la subjetividad del sujeto
que investiga.
2.4.3. C o m p r e n s i ó n
P a r a comprender el desarrollo organizacional no sólo basta con definirlo
también e s una práctica activa en la organización que requiere de
conocimientos y habilidades específicas de quien lo practica.
L a naturaleza de un cambio planeado d e m a n d a el conocimiento de
teorías de cambio organizacional y de saber planificar el cambio bajo diferentes
situaciones y bajo toda crítica. L a e m p r e s a debe reconocer cuando s e enfrenta
a una problema por falta de desarrollo, determinar la necesidad de cambio y
contratar un especialista en D O , definiendo los términos del trabajo conjunto lo
más claramente posible.
E s necesario conocer los modelos de desempeńo de la administración y
de los sistemas r e c o m e n d a d o s para tal fin. En el proceso de desarrollo y
asistencia a miembros de la organización debe haber un plan de intervención y
desarrollo, programas, análisis corporativo y el reconocimiento de la diversidad
de la fuerza laboral.
3. Modelo de Aprendizaje Organizacional
E s t e modelo fue sugerido por Peter S e n g e un pragmático idealista
c o m o él s e autocalifica que s e especializa en construir el sistema de
aprendizaje de las organizaciones. S u s ideas están c o n d e n s a d a s en un libro
que apareció en 1990 y lleva por título T h e Fifth Discipline (La quinta
disciplina). L a idea fundamental que está detrás del aprendizaje organizacional
es que lo considera c o m o un producto resultante de la combinación de los
los negocios es el enfrentar a la era de la información, mediante cambios
constantes. También opina que la especie humana se encuentra
desbalanceada: " S i nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia
nosotros de una forma natural". P o r ello, se debe mejorar día con día para que
las g e n e r a c i o n e s futuras estén orgullosas del mundo que s e les hereda.
También cuenta con un centro de investigación d e s d e 1990 en el Instituto
Tecnológico de M a s s a c h u s e t t s . Dicho centro genera grandes ideas
condensadas en modelos exitosos de aprendizaje organizacional tales como:
• L a s c o l u m n a s izquierda y derecha
• L a e s c a l e r a de la inferencia
• El contenedor;
• L a c a d e n a causal.
A continuación menciono algunos de sus principios (Fortune, 1994):
• Las c o l u m n a s izquierda y derecha. Esta herramienta permite establecer una
serie de inferencias y relaciones entre los prejuicios personales y la
situación real de trabajo.
Izquierda Derecha
żQué pienso? żQué digo?
• L a e s c a l e r a de la inferencia. Mediante esta herramienta s e puede descubrir
por qué la gente cree en lo que hace, y de esta forma poder prevenir el
arribo a conclusiones peligrosas.
Yo tomo acciones basado en mis creencias
Yo adopto creencias sobre el mundo
Yo diseńo conclusiones
Yo elaboro supuestos basado en la Integración de significados
Yo integro significados (culturales y personales)
Yo selecciono datos de lo que observo
Yo observo datos y experiencias
• El contenedor. El símil del contenedor e s un producto imaginario, un lugar
donde las personas pueden colocar s u s sentimientos y pensamientos
hostiles c o m o su ira y miedo mientras se encuentran en una junta. Esto les
ayuda a despersonalizar el conflicto y entonces difuminar la posible tensión
existente.
• La c a d e n a causal. Este proceso e s una herramienta de m a p e o que a y u d a a
los e m p l e a d o s a comprender que tan complejas son las interacciones que
s u c e d e n en su sistema.
V E N T A S = OPINION V E R B A L POSITIVA= C L I E N T E S S A T I S F E C H O S = V E N T A S
Por último S e n g e concluye que nuestra cultura e s el producto de una
fragmentación y separación incremental. Y que esto no puede continuar porque
básicamente s e esta comprando un estándar de vida actual sacrificando y
gastando la sobrevivencia futura del mundo. C a d a v e z que s e c o n s u m e el
Existe una m a r c a d a relación entre las n e c e s i d a d e s futuras de la
e m p r e s a en cuanto a s u s habilidades de liderazgo y las características de las
organizaciones aprendientes. El desarrollo de las habilidades de liderazgo
empresarial requiere la formación de una visión, administración por equipos,
toma de decisiones compartida, "empowerment" y habilidades para
implementar el cambio. Las condiciones para desarrollar organizaciones
aprendientes apuntan hacia las mismas variables.
L o s sistemas pensantes, la comprensiva disciplina de la O A de Peter
S e n g e (1990) implica que el liderazgo es desarrollado en todo el contexto de la
organización. Aislar la capacitación a los líderes de la organización s e r e c h a z a .
Es e s e n c i a l integrar el desarrollo administrativo con el desarrollo
organizacional. S i la capacitación a los directores debe ser b a s a d a más en la
práctica y si la capacitación debe ser más centrada en el e m p l e a d o y no
centrada en el curriculum, entonces es necesario implementar la capacitación
de la administración en las e m p r e s a s donde los directores operan.
4. Conceptos de Organizaciones Aprendientes
U n a organización aprendiente (OA) es aquella donde todas las personas
continuamente incrementan su capacidad de crear los resultados que
realmente d e s e a n y donde todos están continuamente aprendiendo (Senge,
D e s d e que las e m p r e s a s s e enfrentan c a d a v e z más a cambios sociales
y organizacionales permanentes, existe una creciente necesidad para las
e m p r e s a s de volverse organizaciones aprendientes autorrenovadas. " U n a
organización aprendiente es un proceso en el cual los miembros detectan
errores o anomalías y s e corrigen a través de la reestructura de la teoría de la
acción organizacional, fijando los resultados de su investigación en m a p a s e
imágenes organizacionales", (Argyris / Schon,1978).
E n la O A s e enfatiza el trabajo colaborativo, el empowerment y la mejora
continua, no sólo es un ente adaptativo, sino generativo: se trata de crear el
futuro, no sólo de adaptarse a lo que venga (Icaza, 1998).
E n este proceso, la organización debe aprender a administrar s u s
modelos mentales, esto es "dando a conocer, probando y mejorando nuestras
imágenes internas de cómo trabaja el mundo", (Senge,1990).
L o s modelos mentales no pueden ser impuestos sobre la gente. L a s
decisiones que toma una persona conllevan a convicciones más profundas y a
una implementación más efectiva. Esto explica el porqué los proyectos
personales de los individuos y de las organizaciones son un elemento esencial
en los p r o c e s o s de aprendizaje.
L a O A es un proceso social donde hacer el conocimiento personal
son los c o m p r o m i s o s personales y un sentido de identidad con la organización
y su visión (Nonaka, 1991). L a teoría de la organización aprendiente tiene un
fundamento holista cercano al conocimiento. U n a visión compartida que
conecte las visiones personales de la gente con la organización e s la
equivalencia organizacional del autoconocimiento.
El concepto de Organización Aprendiente implica aprendizaje en equipo.
S e n g e (1990) sugirió que los equipos conversan en dos distintos caminos:
dialogo y discusión. En el dialogo, los participantes hacen a un lado lo que ellos
asumen y s e e s c u c h a n unos con otros, el resultado e s una exploración libre de
temas complejos. E n contraste, en la discusión, los diferentes argumentos son
defendidos, y existe una búsqueda del mejor argumento para apoyar las
decisiones. L o s equipos deben de ser c a p a c e s de distinguir entre el diálogo y la
discusión y de moverse conscientemente entre ellos.
E n los últimos ańos s e ha tenido bastante interés en el concepto de
organización aprendiente, como una manera de controlar el potencial de los
recursos colectivos del personal de una e m p r e s a . L a organización que
aprende e s c a p a z de mantener una innovación interna y consistente o
"aprender" con las metas inmediatas de mejorar el rendimiento.
Existen dos tipos de aprendizaje que pueden ocurrir en las e m p r e s a s :
aprendizaje adaptativo y aprendizaje generador [10]. C o m ú n m e n t e , las
organizaciones s e comprometen con el aprendizaje adaptativo, por lo tanto
apropiadas. Sin embargo, el aprendizaje generador requiere de nuevas formas
de mirar el mundo, poniendo en tela de juicio hipótesis, normas y metas, y
cuestionando la meta del presupuesto original (Argyris, 1997).
Tres características clave de una organización que aprende son (Mills /
Friesen, 1996):
1) T i e n e que comprometerse con el conocimiento. Esto incluye promover
m e c a n i s m o s para alentar la reunión y difusión del conocimiento y de las
ideas por toda la organización, esto puede incluir investigación, grupos
de discusión y de análisis, seminarios y practicas de contratación.
2) D e b e tener m e c a n i s m o s de renovación. U n a organización que
aprende debe promover un entorno donde los conocimientos s e
incorporen a las prácticas, los procesos y los procedimientos.
3) D e b e poseer una apertura hacia el mundo exterior. La organización
d e b e responder a lo que está ocurriendo fuera de ella; e s decir, tomar en
cuenta el medio ambiente que la rodea.
U n o de los descubrimientos más importantes de los últimos ańos ha
consistido en ver en que medida la tarea de las organizaciones aprendientes s e
articula con el movimiento de Calidad Total. L a s organizaciones interesadas en
gestiones de calidad total están preparadas para estudiar las disciplinas del
aprendizaje, "el principal punto de abordaje para cualquier proyecto de
organigramas, sino de nosotros mismos. Ni siquiera la obtención de resultados
d e s e a d o s es la seńal de aprendizaje. " S i alguien s e enriquece g a n a n d o la
lotería, ha logrado algo excepcional pero no a expandido su capacidad para
ganar futuras loterías", (Senge, 1998).
L a s organizaciones que aprenden son, poniéndolas en términos de
dinero, eficientes, rápidas, con mayor capacidad de respuesta; tienen un
número inferior de actividades sin valor agregado (corrección de errores,
detección de errores, duplicidad de funciones) que las organizaciones
tradicionales [17].
5. La quinta disciplina de Peter Senge
L a s cinco disciplinas de Peter S e n g e son el punto de inicio de su
enfoque para que las organizaciones se conviertan en organizaciones que
aprenden, " L a creación de organizaciones inteligentes s e b a s a en cinco
disciplinas de aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio
y práctica", ( S e n g e , 1995).
L a s disciplinas s o n : dominio personal, modelos mentales, visión
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sístémico.
Según Peter S e n g e el dominio personal establece que s e debe aprender
Reflexionar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo, viendo
como m o d e l a nuestros actos y decisiones, e s lo que corresponde a modelos
mentales. Visión compartida se refiere a tener un compromiso grupal a c e r c a
del futuro d e s e a d o de la e m p r e s a , el compromiso debe involucrar principios y
lineamientos con los cuales se e s p e r a lograrlo. El aprendizaje en equipo s e
refiere a la transformación de las actitudes colectivas para el pensamiento y la
comunicación, de modo que los grupos de personas pueden desarrollar una
inteligencia y una c a p a c i d a d mayores que la equivalente a la s u m a del
conocimiento individual de sus miembros. El pensamiento sistémico hace
referencia a las interrelaciones que moldean el comportamiento de los
sistemas, esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y
actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.
5.1. Conceptualización de las cinco disciplinas
• Dominio personal
El dominio personal e s el proceso continuo de crecimiento y el desarrollo
necesitado del trabajo creativo del individuo en la organización. L a
comunicación expuesta mediante la confianza, apoyo, y el fortalecimiento
fomenta a los individuos a continuar su proceso de aprendizaje
(Eisenberger; L a marcha & Faules, 1989). El dominio personal e s una
disciplina que provee vida a un individuo dentro de su trabajo, haciéndolo
M o d e l o s mentales
E s t a disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. A u n q u e al
principio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual con p o c a
relevancia para el mundo real, quizá s e a la más práctica de las cinco
disciplinas afinando la capacidad para enfrentar tiempos de cambio.
S e d e b e aprender a incorporar la indagación y la reflexión a los
pensamientos, las e m o c i o n e s y la conducta cotidiana.
Visión compartida
A la gente le gusta y siente profunda necesidad de saber a donde va y por
qué, quiere creer en algo de importancia, saber que su trabajo es una
contribución a algo mayor para llegar al destino que la visión le ha fijado.
U n a organización aprendiente está motivada por una p o d e r o s a visión:
obtener y conservar la ventaja competitiva mediante el rápido aprendizaje.
Aprendizaje en equipo
Así c o m o el puesto "individuo" corresponde a la estructura jerárquica
tradicional, el equipo lo e s a la organización aprendiente. E n cualquier
el factor clave para tener logros sustanciales. E n el c a s o particular de las
organizaciones aprendientes y para hacer que funcionen los procesos el
d e s e m p e ń o de la gente individualequipo es determinante para obtener
resultados.
Un equipo es un grupo de individuos que trabajan coordinadamente
creando, p e n s a n d o y actuando para cumplir con un propósito común. De
hecho, la mejor analogía para representar el modelo de c o m o debe
funcionar el personal en los procesos es el cuerpo humano. P o d e m o s
observar que c a d a órgano cumple su propio cometido c o m o parte de un
proceso o sistema, de manera que todos en conjunto actúan c o m o "un sólo
cuerpo", es decir, como un todo. De e s e funcionamiento sincronizado,
coordinado y perfecto que logra sinergia, s e derivan principios concretos
para hacer que la gente actúe como un sólo cuerpo en la operación de los
procesos. E s cuidar, que c a d a uno de los integrantes del equipo o proceso,
c o n o z c a la visión y la misión de la e m p r e s a , así c o m o los resultados
e s p e r a d o s sobre le proceso y equipo, tenga una competencia básica
congruente con las n e c e s i d a d e s y características funcionales del proceso,
c o n o z c a lo que los demás esperan de él; reciba información apropiada y
relacionada con lo que hace "individual y colectivamente", y con los
resultados logrados con el equipo; es importante que sienta que s e le tiene
confianza y que no será injustamente tratado por errores o fallas en que
incurra, c o m o resultado de emprender iniciativas; involucrarlo a un proceso
de aprendizaje continuo para desarrollar y aplicar conocimientos, cultivar
una particular forma de pensar "creativa" para dirigirlo a la producción de
La aplicación de lo anterior para los fines de la organización aprendiente,
tiene c o m o objetivo cultivar una forma de vida organizacional, y hacer que
c a d a equipo de trabajo opere como un "sólo cuerpo". Esto obliga a los
integrantes a asumir una amplia responsabilidad hacia el proceso y hacia la
organización, para cumplir con objetivos específicos de a m b o s (proceso
organización).
Las p e r s o n a s integrantes del proceso deben actuar conjuntamente y en
armonía integrándose mediante comunicaciones y flujos de información.
S o n los elementos básicos para que el personal s e enfoque más a
resultados y m e n o s a los medios, se dirijan más por una visión compartida y
m e n o s por reglas inflexibles; en otras palabras, es hacer que c a d a proceso
logre sinergia, sincronización, interrelación y coordinación entre todos los
miembros que integran un equipo.
Los equipos de una organización aprendiente s e dirigen a sí m i s m o s c o m o
micronegocios que producen una línea básica. Después que han a l c a n z a d o
internamente una calidad de clase mundial, sufren un giro c o m o
organizaciones s e p a r a d a s , en las cuales pueden satisfacer las n e c e s i d a d e s
de los clientes mundiales dentro de un nicho estrecho de mercado.
• P e n s a m i e n t o sistémico
formas de pensar". L a realidad en el ámbito de las organizaciones,
procesos y sistemas exige que las nuevas soluciones s e a n "soluciones
completas". Y a no e s proporcionar una computadora, sino una solución
completa a las n e c e s i d a d e s informativas de una e m p r e s a o de la gerencia
conforme un propósito completo.
D e b e m o s adoptar un paradigma mental más amplio y de mayor a l c a n c e en
tiempo y e s p a c i o , este paradigma debe explícitamente tratar la
interdependencia, d e b e permitir ver claramente las relaciones entre las
c o s a s y no solamente las c o s a s en sí mismas.
La aplicación del nuevo paradigma s e llama pensamiento sistémico
(creatividad e innovación) dando un giro diametralmente opuesto a la forma
tradicional de pensar en forma lineal que obstruye la o b s e r v a n c i a de las
relaciones entre los componentes de un sistema o proceso, dando más
importancia a los componentes que al todo del cual forman parte.
El pensamiento sistémico tiene que ver con la comprensión de los s i s t e m a s
y los p r o c e s o s básicos de la organización, con la forma en la que s e
realizan y s e ponen en práctica y con la forma en la que s e pueden mejorar.
La aplicación de estas disciplinas no es sencilla, existen barreras, una de
ellas, e s que las personas no están completamente conscientes de que las
cosas que s a b e n s o n resultado de suposiciones más que de o b s e r v a c i o n e s ; los
abiertos a e s c u c h a r , a aprender, por otro lado existen p e r s o n a s que no s o n
capaces de aprender en equipo vía herramienta del dialogo.
Existen limitantes naturales, por ejemplo la estructura organizacional rígida
de orden y control, en donde c a d a persona está e n c u a d r a d a en funciones muy
limitadas que le impiden ver y tener interacción con otras áreas de la
organización y del proceso.
A l g u n o s autores disertan en la necesidad de agregar a las cinco
disciplinas de Peter S e n g e el diálogo la cual ya esta implícita en todo proceso
de aprendizaje organizacional; donde el diálogo e s una herramienta que
requiere entrenamiento saber escuchar, dedicar tiempo suficiente a examinar
los e s q u e m a s mentales de quien esta hablando; el Aprendizaje Organizacional
esta incorporado a procesos de diálogo que profundizan enfoques que
permiten a los e m p l e a d o s poder encontrar y crear soluciones que en lo
individual sería imposible. Otros autores consideran que la planeación de
escenarios futuros también debería incluirse a las cinco disciplinas por ser una
metodología para poder incorporar escenarios futuros y prepararnos ante ellos
en el corto plazo; donde la planeación de escenarios futuros e s el primer p a s o
hacia el aprendizaje organizacional, ya que en el proceso de preguntarnos qué
futuros s e pueden legar, los individuos e m p i e z a n a establecer un diálogo
estratégico de naturaleza distinta a las juntas de trabajo típicas en las
organizaciones; en esta proceso, lo fundamental e s que los e s q u e m a s
mentales de las p e r s o n a s s e cuestionan de una manera natural sin sentirse
